Создание новых товаров и особенности маркетинговой деятельности

2.3.2 Характеристика товара

Когда эксперты отрасли говорят об электрических чайниках или о кувшинах, то имеют в виду пластиковые электрические чайники. Они позволяют нам кипятить воду гораздо быстрее, чем в простом чайнике на плите, и независимы от раскаленной конфорки. После кастрюли для кипячения воды электрические чайники стали в странах Европы вторым по распространению инструментом приготовления кипятка.

Электрический чайник - это товар, про который трудно сказать, что он перегружен характерными деталями, он очень прост по природе. На первый взгляд трудно даже придумать, какие именно особенности должны быть у электрического чайника. Менеджеры довольно низко оценивают значимость характерных особенностей этого вида товара по сравнению со стилем товара, аспектами эргономики и эмоциональным отзывом, который электрический чайник рождает в душе потребителя.

Увеличение числа характерных деталей может быстро увеличиться благодаря замене механических функций электронными. Например, паровая камера, которая до сих пор оснащена биметаллическим приспособлением, автоматически отключающим чайник при кипении воды, может быть заменена паровым сенсором.

2.3.3 Фильтр в чайнике, или история успеха

До того момента, как компания Philips Electronics Inc. представила на рынке новую модель электрочайника с фильтром, она играла весьма жалкую роль. Однако добавление к традиционному электрическому чайнику фильтра помогло компании завоевать огромную долю рынка в Великобритании. Линия электрических чайников с фильтром была представлена на рынке осенью 1992 г. Доля рынка компании Philips Electronics Inc. немедленно возросла с 1,1% среди чайников с электропроводом и без оного до соответственно 9% (электрочайники с электропроводом) и 18,9% (электрочайники без провода). Общая доля рынка (включая электрочайники, не оснащенные фильтром) возросла с 6,6 до 16,4%, и это означает, что благодаря новой линии электрочайников с фильтром даже электрочайники без фильтра приобрели большую популярность и стали более прибыльными.

2.3.4 Изобретение новых характерных особенностей (элементов дизайна)

В таких товарах, как электрический чайник, большую проблему всегда представляла накипь, особенно в Великобритании, где качество питьевой воды вообще очень низкое. Накипь собирается на открытом нагревательном элементе. Когда элемент раскаляется, металл, из которого он сделан, расширяется, и кусочки накипи отпадают от него, попадая в кипящую воду, а затем в чашку потребителя. Менеджер по исследованиям и разработкам пояснил: «Чем больше в воде накипи, тем больше вероятность того, что нагревательный элемент взорвется. Конечно, в инструкции по уходу за электрочайником мы указываем на необходимость периодической очистки чайника от накипи, но на практике мало кто из потребителей регулярно делает это. Тогда прибор выходит из строя, и начинаются утомительные дискуссии о том, кто виноват и кто несет ответственность - потребитель, производитель, розничная торговля или поставщик нагревательного элемента».

Одним из решений, предотвращающих попадание накипи в напиток была фильтрация воды в чайнике. Данную идею обсуждали несколько туманно, но ответственные работники (менеджер по товару и специалист по исследованиям и разработкам) решили пока отложить ее, мотивируя это тем, что она не решит проблему потребителя. В 1989-1990 гг. специалисты компании вновь вернулись к обсуждению проблемы фильтрации воды в электрочайнике. Эти годы выдались в Великобритании на редкость засушливыми, поэтому качество питьевой воды в стране еще ухудшилось. Помимо обычной накипи, в воде плавали какие-то механические частицы грязи, что вызвало поломки многих электрочайников, многие из них были возвращены предприятию-производителю, причем их число возрастало. Вот как это комментировал специалист по исследованиям и разработкам: «В Великобритании потребители всевластны... Если вам не нравится, как работает ваше новое приобретение, вы просто возвращаете его продавцу и забираете свои деньги.

Для потребителей грязная питьевая вода стала серьезной проблемой. Воду становилось просто опасно пить в виде чая без фильтрации. Розничные торговцы забили тревогу и поделились своими сомнениями с Национальной торговой организацией (НТО). В это время более мелкие производители начали предлагать отдельные фильтры для воды, чтобы решить проблему потребителя. Один из крупнейших конкурентов компании Philips Electronics Inc. решил продвигать на рынке эти фильтры вместе с электрическими чайниками, поэтому, по словам менеджера по товару, компания Philips Electronics Inc. вынуждена была реагировать на эту наглость: «Хорошо, тогда мы сказали, что нам нужен фильтр прямо в электрочайнике, это позволит улучшить качество воды, чтобы никакая грязь и накипь не могли попасть в чашку потребителя».

Тем не менее, решение о разработке фильтра для электрочайника было очень противоречивым, и идея провисела в воздухе еще два года, прежде чем окончательно осела в головах руководителей компании и была одобрена. Она уже стала проблемой высшего» руководства компании, как объяснил менеджер по товару: «Из-за низкого качества менеджмента идея фильтра долгое время игнорировалась. Руководство подавляло эту идею, потому что не было готово сталкиваться с реальными проблемами лицом к лицу».

Сопротивление идее фильтра исходило в основном от технических специалистов команды разработки. Крайне затруднительно включить такой фильтр в дизайн чайника, и многие сомневались, что нововведение будет популярно где-нибудь еще, кроме Великобритании. Технический персонал (исследователи и разработчики) сомневались, каким образом можно будет привлечь потребителя новым преимуществом электрочайника, если накипь, хоть и не попадала в чашку, все равно оставалась в воде и продолжала разрушать нагревательный элемент: «Единственная проблема, которую мы решим, это то, что потребитель уже не будет получать столько накипи в чашке. Все частички накипи останутся в чайнике, и потребителю будет казаться, что вода еще грязнее, чем на самом деле».

Но ходили также слухи, что конкуренты идут в том же направлении, что и компания Philips Electronics Inc. Под давлением НТО Великобритании и отдела маркетинга товаров были созданы первые прототипы электрочайника с фильтром, и тестирование показало, что они нашли одобрение потребителей. Таким образом, характерный элемент электрочайника Philips - фильтр - был введен в концепцию электрочайника, который стал готов для запуска в серийное производство. Вспоминает тогдашний менеджер по маркетингу: «Идея фильтра пришла на последних стадиях разработки товара. Озабоченные техническими проблемами, мы решили выделить для работы над проектом фильтра одного человека, чтобы он разработал наилучшее из возможных решений. В то же время мы приняли решение отложить введение на рынок нового продукта, чтобы дать время на разработку фильтра».

Разработка этого нового характерного признака и внесение необходимых коррекций в дизайн продукта оправдали приложенные усилия. Менеджер по товару заявил: « Честно говоря, мы никак не могли предположить такого, несомненно, огромного успеха. Не могу припомнить ни одного примера аналогичного взрыва интереса к товару в какой-нибудь другой отрасли. В то время дела с электрическими чайниками у компании Philips шли неважно, как, впрочем, и у всех других производителей чайников. Со своим фильтром мы сумели увеличить нашу долю рынка на 25% по сравнению с предыдущей, и это на таком высоко конкурентном рынке, как потребительский рынок Великобритании».

Успех пришел к компании Philips Electronics Inc. как сюрприз. В течение б-12 месяцев с момента представления на рынке электрического чайника с фильтром практически все основные конкуренты компании Philips Electronics Inc. скопировали эту идею. Менеджер по товару продолжает вспоминать: «Было легко заметить, как они (конкуренты) спешили скопировать нашу идею. Вы могли даже видеть, как они снабжают фильтрами даже те модели, которые никогда и не были предназначены для фильтра».

Так что конкуренты, оценив плодотворность идеи, предпочитали выбрасывать на рынок скороспелые решения и недоработанные модели электрочайников, чем продолжать предложение своих чайников без фильтра.

2.4 Проблемы и ключевые направления

В приведенном ниже разделе исследуются факторы, которые превращают решение о новых характерных чертах продукта в трудно разрешимую проблему.

Разделение обязанностей

В прошлом именно высшее руководство компании оказывало давление на группу исследований и разработок, когда требовалось придать товару новые характерные черты. Теперь же официальным правилом в подразделении DAP является признание того, что команда ассортимента товаров несет полную ответственность за принятие тактических решений. Однако несанкционированное вмешательство в дела команды ассортимента товаров представителей высшего руководства до сих пор иногда создает проблемы. С одной стороны, внимание высшего руководства мотивирует команду, с другой же - может тормозить ее работу; если высшее руководство компании настаивает на введении какой-либо характерной особенности по причинам иным, чем стратегические, это дезориентирует подчиненных и делает работу команды ассортимента неэффективной.

Недостаток контроля

Контроль за надлежащим превращением диктуемых рынком потребностей в конкретные технические спецификации является основной проблемой процесса разработки товара. Чем большими специальными знаниями обладает человек, тем больше у него возможностей манипулировать маркетинговыми обзорами.

Оценка преимуществ товара

Четко выраженное преимущество продукта является наиболее часто подчеркиваемым фактором успеха нового продукта. Маркетинг призван сосредоточивать внимание на потребительских нуждах, в то время как примеры из прошлого показывают, что маркетинговые исследования не дают правильных полноценных результатов и зачастую замедляют процесс внедрения инноваций. Старший менеджер по товару утверждает: «Вы не можете попросить потребителей напрямую ответить, хотят ли они новые характеристики товара, их взгляд очень ограничен, засорен...»

Трудную задачу представляет оценка ожидаемой ценности нововведения в глазах потребителя до того момента, пока практика наглядно не продемонстрирует ее. При помощи маркетинговых инструментов невозможно спрогнозировать приемлемость новой характерной особенности товара для конечного потребителя и розничной торговли. Что касается инноваций, то менеджеры обычно весьма скептически относятся к деятельности по маркетинговым исследованиям. Например, исследования могут показать «усталость» потребителя от новых особенностей товара, в то время как практика показывает, что, будучи в ситуации готовности к приобретению товара, потребитель склонен выбрать тот, у которого больше характерных особенностей (тот, что более «наворочен»). Вот как это комментируют дизайнеры: «У нас до сих пор преобладает эталон мышления, который диктует нам, что больше означает лучше!»

Это мнение дизайнера противоречит мнению специалистов по исследованиям и разработкам и по маркетингу продукта: «Раньше мы думали, что нужно предлагать... все больше и больше... но сейчас мы знаем, что это неверно». По мнению маркетолога, именно розничная торговля стремится ко «все большему», а потребитель «стремится получить лучшее, потому что у розничного торговца перспектива гораздо более краткосрочная, чем у потребителя...»

С точки зрения специалиста по маркетингу потребители не заинтересованы в большем количестве характерных деталей товара. Очевидная иррациональность потребителя, который на словах стремится к более простым товарам, а на деле приобретает только более сложные, «навороченные», увеличило разочарование менеджера в целесообразности маркетинговых исследований.

Искусство выбора характерных особенностей товара

Идеи новых особенностей товара могут возникнуть в любом подразделении компании. Вот как это объясняет менеджер по товару: «Чрезвычайно опасно, если существуют непреодолимые барьеры между командой, работающей в исследовательских лабораториях и призванной изобретать инновации, и теми, кому компания платит за продажу этих инноваций... Во многих случаях так и бывает, хотя идея инновации может зародиться в голове любого сотрудника компании. Это большое искусство воспринимать эти идеи и проталкивать их. Это также важно, как ассигновать средства на научные разработки, если вы знаете, что следует искать».

Строгое разделение между исследовательским подразделением и остальной частью компании опасно, поскольку пoследние - люди, находящиеся в постоянном контакте с рынком и знающие потребности потребителя. Характерные особенности не разрабатываются исключительно профессиональными учеными. Новые идеи могут возникнуть из внешней среды (из сферы розничной торговли или от поставщиков) или в недрах самой компании (у исследователей, в группе ассортимента товаров и т.д.). Многие идеи инновационных особенностей многие годы присутствуют в компании, прежде чем их «откроют». Необходимость в новых идеях, связанных с товаром, и их распознавание описываются менеджером по товару как настоящее искусство. Это искусство организационных знаний имеет два измерения: требуется сначала распознать идею, а затем необходимо иметь достаточно власти и полномочий, чтобы протолкнуть ее. Менеджер считает искусство таким же важным, как и усилия компании в области исследований и разработок.

Правила рынка

Характерные особенности товара не исчезают никуда. Интерес к ним у потребителя сохраняется. Розничная торговля и потребители с интересом ожидают появления новых экстрамодных типов товара, поэтому производство основных товаров не останавливается. Если этот процесс будет продолжаться, то электрические чайники также зайдут в тупик в своей эволюции, как и многие другие товары бытовой электротехники и телекоммуникаций. Возьмем программируемый видеомагнитофон. Вначале его программируемость была той характерной чертой, которая представляла его преимущество, сейчас же эта функция только осложняет использование товара. Кроме того, при введении новых особенностей товара снижается цена, поскольку нововведение слишком быстро становится его стандартной принадлежностью. Товары с большим числом особенностей - это, как правило, признак насыщения рынка с высокой степенью конкуренции. На зрелом насыщенном рынке розничная торговля и поставки становятся доминирующими и ставят под угрозу прибыль производителя.

Скорость на рынке

Это важный фактор успеха нового продукта. Электрочайники разрабатываются в соответствии с определенными временными рамками, которые согласовываются с НТО и точками розничной торговли в разных странах. Новый сезон, торговые ярмарки, публикация товарных каталогов -вот основные причины установки временных рамок для нового продукта.

Тенденция к укорачиванию цикла разработки нового товара приводит к нежелательному последствию - к опасности появления товаров с недостатками вследствие не доведенных до конца исследований и разработок. Давление со стороны временного и финансового факторов приводит к недостатку и искажениям информации в начале процесса разработки нового товара, а затем сужает рамки обсуждения решений по нему.

2.5 Как компания решает эти проблемы

Как утверждает менеджер по исследования и разработкам, раньше такие проблемы, как фильтр для электрочайника, часто обсуждались, и это была принятая в компании практика, но сейчас она неприемлема, поскольку существуют четкие стратегические цели, а команда ассортимента товаров высокопрофессиональна.

Похоже, что компания превратилась из организации, реагирующей на изменения и основанной на технологии, в инновационную организацию, которая стремится обеспечить потребителя только бытовыми приборами, которые сделают его жизнь еще более комфортной. Новая «официальная» философия подразделения DAP компании Philips Electronics Inc. представлена следующей формулировкой стратегических намерений: «Подразделение DAP будет восприниматься как лучшая компания, поскольку мы представляем лучшие товары для удовлетворения нужд потребителя, поскольку наши товары работают эффективнее всех. DAP улучшает жизнь потребителей».

Реорганизация, предпринятая в подразделении DAP, привела к незначительным изменениям в ее деятельности. Основным улучшением стало сосредоточение внимания на одном конкретном, четко сформулированном стержневом требовании потребителя. Потребность клиента определена в формулировке стратегии компании и служит руководством при принятии решений. Менеджер по исследованиям и разработкам утверждает: «Сейчас мы намерены определить стержневые потребности клиентов и сосредоточить на них все наше внимание. Если мы, как было раньше, сосредоточим все внимание и усилия только на деятельности и развитии наших конкурентов, то мы через несколько лет потеряем наше собственное стратегическое направление». Далее, он продолжает: «Сейчас мы стали осуществлять разработку характерных особенностей товаров в соответствии с нашей стратегией. До тех пор, пока мы придерживаемся стратегии, высшее руководство не говорит нам: «Эй, парни! Стратегия изменилась, давайте пойдем другим путем!»... В прошлом же такое часто случалось. Особенно в период, когда мы все стремились за конкурентами. Но сейчас у нас в подразделении DAP создалась такая атмосфера, в которой это для всех стало неприемлемым! Пять или шесть лет назад мы действительно только «обозначали» новые характеристики наших товаров. Сейчас наши поиски инновативны, они вдохновляются нуждами потребителей».

Новые особенности товара возникают вследствие сосредоточенности на стержневых потребностях клиентов, тогда как раньше улучшения товара зачастую были результатом совпадений. В прошлом инновации не следовали в фарватере основной стратегии, а диктовались конкуренцией. Затем движущей силой улучшений было высшее руководство компании, которое давало основной импульс для новых разработок. Сейчас команда ассортимента товаров несет большую ответственность за свои действия. Четко сформулированная стратегия обеспечила правильную модель для принятия решений, и имитации улучшений заменились реальными инновациями.

Стратегия описывается перечислением основных наиболее важных шагов, которые приводят к оценке, отбору, разработке и маркетингу характерных особенностей товара.

товар рынок качество рhilips

2.5.1 Стратегия со стержневыми потребностями клиентов

Сначала стратегия дает определение стержневым потребностям. Выбор стержневых потребностей клиента - это задача высшего руководства, и основывается она на маркетинговой информации в сочетании с видением будущего развития. В задачу высшего руководства также входит перевод этих потребностей в ключевое слово (например, безопасность, полезность, чистота и т.д.), которое служит руководством для последующих решений о товаре.

Вот как это объясняет менеджер по исследованиям и разработкам: «Мы обсуждали потребительские нужды с менеджером элемента бизнеса. Эти потребности клиентов составляют основу нашей стратегии в области товара... Одним из примеров является безопасность товара. Каким образом мы реализуем на практике эту потребность клиентов, и какие характерные особенности мы выбираем, мало интересует его (менеджера). Он только проверяет, находятся ли они в соответствии со стратегией, которую мы выработали»,

Такая стержневая потребность клиента, как безопасность, выбирается не для одной какой-то категории товаров, а для целого ассортимента групп товаров.

2.5.2 Командный подход

Далее междисциплинарная команда ответственна за разработку нового товара или новой серии товаров. Эффективный командный подход и хорошо структурированный процесс разработки представляют сильные стороны деятельности в подразделении DAP. Команда состоит из высококвалифицированных технических специалистов и коммерческих экспертов, в нее также входит производственник, являющийся официальным руководителем проекта. Другие профессионалы, не входящие в стержневую команду, оказывают помощь, подключаясь к работе над проектом по мере надобности.

Решение о характерной особенности товара принимается в двух плоскостях - в реактивном и проактивном измерениях. Выбор в измерении реакции отвечает на вопрос «в чем состоит изменение», тогда как в проактивном измерении выбор направлен на определение того, «что могло бы быть»: «Мы выпускаем продукт, который будет помещен в определенную рыночную среду. Новый продукт должен соответствовать существующей общей картине характерных особенностей на рынке... В этом заключается первый выбор, выбор реакции... Во-вторых, большую важность представляет проактивный выбор...могу ли я создать такие характерные особенности, которые будут иметь значение на рынке?... которые можно легко довести до сознания потребителя?... что-то, чего нет у других продуктов?...или то, что приводит улучшению продукта, например, относительно удобства eго использования или простоты управлении им?»

2.5.3 Чёткое позиционирование

Правильное позиционирование на рынке продукта и характерных особенностей определяет успех на рынке.

Как это комментирует менеджер по исследованиям и разработкам: «Я убежден, что неверные характерные особенности связаны, во-первых, с неверным позиционированием, если вы толком не знаете свою целевую группу потребителей, и, во-вторых, с тем, что характерные особенности представляют собой мишуру на рождественской елке (иными словами, являются только видимостью)». По мнению менеджера по исследованиям и разработкам ключевое значение принадлежит определению целевой группы потребителей и высококачественных особенностей продукта.

Специалисты по маркетингу составляют краткое описание продукта. Менеджер по товарам позиционирует его в соответствии с целями компании и потребностями рынка и представляет результаты команде. Инструментами позиционирования продукта на рынке являются составление карт восприятия, сегментация рынка, анализ конкурентов, матрицы анализа рынка (инвестиции) и установление цены. Постоянный мониторинг рынка открывает потенциальные инновации и указывает направление развития характерных особенностей в новые стандарты. Анализ приводит к пониманию того, что является стандартным атрибутом продукта, а что рассматривается как характерные особенности. Затем изготавливается первый прототип продукта новой линии.

2.5.4 Решение о характерных особенностях продукта

Реактивное решение по поводу характерной особенности (4а) является очень простым: это новый порядок сборки уже существующих частей, «вариации на ту же тему», как называет это менеджер. Менеджер по товарам полагает, что в части реакции решение не должно вызывать никаких проблем: «В сущности, надоедает все время толковать о решениях... здесь не так уж много чего решать... вы просто принимаете решение пойти направо или налево. Большинство подобного типа решений не являются решениями как таковыми, это скорее логические заключения, которые вытекают из фактов».

Пространство для принятия менеджером реактивных решений крайне ограничено, и это может очень раздражающе действовать. Менеджер рассматривает выбор характерной особенности как логическое заключение из имеющегося у компании ассортимента продуктов. С другой стороны, руководство компании с тревогой взирает на характерные особенности, которые исследуются в рамках проактивных решений.

На своих совещаниях команда обсуждает разработки новых характерных особенностей электрочайника, в частности, той, что должна заменить фильтр. Наиболее перспективное из конкурирующих и называется проактивным решением о характерной особенности..

2.5.5 Интерации

После четвертого шага начинается процесс итераций, в котором менеджмент в области продукта несет ответственность за повестку дня. На официальных производственных заседаниях обсуждаются самые перспективные по приоритетности характерные особенности продукта. С каждой последующей итерацией продукт все больше и больше приобретает окончательную форму.

2.5.6 Правила принятия решений

Пока еще неясные характерные особенности оцениваются с использованием новых технологий, правил или руководства. Правила принятия наиболее важных решений приводятся ниже.

* QFD - развертывание качественных функций. Оно понимается как инструмент переведения потребностей и | ожиданий потребителя в плоскость технических спецификаций. Команда ассортимента товара компании Philips использует QFD специально для оценки характерных особенностей! продукта. Вот как объясняет это дизайнер: «Первым шагом J на пути разработки нового продукта всегда является генерация идеи и развертывание качественных функций. QFD представляет собой рациональный подход в основном для определения целесообразности введения конкретной характерной особенности».

По мнению менеджера по товарам, развертывание качественных функций представляет собой полезный инструмент, помогающий определить продукт: «Это не только хорошая вещь, которая работает в области оценки числа признаков, но и метод, облегчающий коммуникации между различными людьми. При помощи QPD вы можете точно определить, что представляет собой характерная особенность, потому что вам приходится давать ей точное название. Вы так не делаете, то это не укладывается в матрицу».

Данный метод помогает менеджерам в отборе тех характерных особенностей, которые обретают значение, когда способствуют коммуникациям между людьми. При этом использование QFN сопряжено с возникновением ряда проблем: 1) такие инновации, как оборудование электрочайника фильтром, трудно отразить при помощи данного метода; 2) потребителя подталкивают к тому, чтобы манипулировать результатами путем завышения ранга одной характерной особенности и занижения ранга всех прочих; 3) метод стимулирует возникновение коллективного мышления (проще говоря, стадного чувства), когда решения людей основываются не на простом здравом смысле, а диктуются мнением толпы; 4) люди несколько устают от постоянных инноваций и улучшений: «Опять мы должны оценивать что-то новое?!»

Эти сопутствующие QPD проблемы являются для менеджера по товарам причиной использования этого метода только как вспомогательного инструмента, результат которого все равно необходимо рассматривать: «Мы применяем метод развертывания качественных функций, но это не означает, что мы вслепую используем полученный результат... Если вы не будете внимательны, то легко проглядите многие проблемы. А это крайне опасно. Следует всегда проверять результаты применения метода QFD, сопоставляя их с вашей интуицией и здравым смыслом».

* Критерии оценки характерной особенности. Менеджер по исследованиям и разработкам сводит выбор характерной особенности к оценке по трем критериям: улучшение качества продукта, снижение производственных и прочих затрат, преимущества для потребителя: «Очень важно протестировать новые идеи на самой ранней стадии процесса разработки, руководствоваться при этом следует тремя критериями: 1) улучшает ли это качество продукта? 2) приводит ли это к сбережению затрат? 3) поможет ли это создать преимущества для нашего потребителя? Если новая разработка удовлетворяет хотя бы одному критерию, тогда можно продолжать ее, если же новая характерная особенность не удовлетворяет ни одному из названных критериев, скорее забудьте о ней».

Таким образом, новая характерная особенность, которую производитель намеревается придать своему продукту, должна удовлетворять хотя бы одному их трех критериев.

Четкое определение особенностей продукта. По утверждению дизайнера, следует четко разграничивать основные базовые функции продукта и отделять его характерные особенности от дополнительных, «пустых» особенностей (внешней мишуры). Дизайнер предлагает устанавливать разумный баланс между основными базовыми функциями и характерными особенностями продукта; «Хороший продукт характеризуется стабильным дизайном, качественными базовыми функциями и (что важно для удовлетворения нужд потребителя) понятным набором особенностей. При этом продукт удовлетворяет всем трем критериям оценки, его качество, экономность производства и обеспечение преимущества при использовании разумно сбалансированы, ни одна из характеристик не перевешивает и не затушевывает другие. В потребительских электробытовых товарах эти характеристики не равновесны: в некоторых случаях число дополнительных характеристик заслоняет дизайн продукта, в других - простота использования продукта по основному назначению заслоняется сложным дизайном. Эти ситуации требуют немедленного вмешательства».

Дизайнер полагает, что в сфере потребительской радиотехники и электроники базовая функция продукта может и не быть четко сформулированной. Например, при функционировании радиоприемника различие между хорошим и посредственным качеством приема радиосигналов и воспроизведения звука довольно относительно. Какое качество звука следует считать хорошим? С другой стороны, электрический чайник, базовая функция которого - кипятить воду, что;

очень просто и понятно каждому, также невозможно оценить по качеству исполнения им этой функции - ведь невозможно решить, хорошо он вскипятил воду или плохо? Вода либо вскипячена, либо нет.

Таким образом, следует соблюдать баланс между базовыми функциями, характерными особенностями продукта. И его дизайном, когда базовые функции и их возможности! четко определены. Кроме того, дизайнер предлагает производить продукт, который, с одной стороны, полностью автоматизирован, а с другой - может управляться и вручи;

Примером подобного продукта, по его мнению, служит фотоаппарат с автоматической системой настройки, которая решает проблему потребителя просто и эффективно: «Вы можете разумно использовать технологию, заложенную в продукте, например в фотоаппарате. Фотоаппараты обычно имеют множество различных функций, но если вы посмотрите на него, вас не испугает и не оттолкнет наличие множества кнопок. Основная функция фотоаппарата - делать фотоснимки, а все расчеты и настройку выполняет встроенный компьютер».

При этом потребителю не обязательно детально понимать суть процессов и методов, которые позволяют делать качественные фотоснимки. Эксперты также рассматривают фотоаппарат по качеству результата исполнения базовой функции» их не интересует, какими конкретно процессами это достигается. Подобным же примером может служить пульт дистанционного управления телевизором - он обеспечивает потребителя всеми удобствами использования всех функций телевизора, но при этом не требует дополнительных усилий или времени для обучения пользования им.

* Уровни иен. Каждая новая характерная особенность продукта должна укладываться в схему набора цен на продукт. Первые варианты рассматриваемой нами модели показывали набор опций тех характерных особенностей, которые могут быть включены в новый продукт. Например, пластиковые электрочайники (в форме кувшина) могут быть оборудованы или не оборудованы индикатором уровня воды, могут иметь или не иметь индикатор включения/выключения, могут быть с электропроводом или без провода на подставке, могут иметь автоматически блокирующуюся крышку или кнопку для ее разблокирования, а также быть или не быть оборудованными фильтром для очистки воды. Эти пять характерных особенностей электрочайника предполагают 25= 64 варианта электрочайников с различными сочетаниями этих характерных особенностей. На самом деле ни одна компания не предлагает 64 разновидности электрочайников.

Менеджер по товарам объясняет, каким образом число возможных вариантов одного продукта может быть сведено к шести или семи моделям: «Шесть или семь моделей, находящихся в текущем ассортименте, более или менее основываются на уже существовавших моделях. Новый ассортимент, как правило, продолжает старый. Выбор моделей осуществляется с учетом предложений конкурентов на данный момент и оценочного расчета затрат. Конечно, не исключены случаи, когда новая привлекательная характерная особенность продукта поднимает его цену до уровня 83 гульденов. Однако 83 гульдена за продукт - это не предел цены, а 89 гульденов - слишком высокая цена. Цена должна составлять 79 гульденов... Мы не ставим своей целью делать самые точные расчеты, но каждая новая характерная особенность продукта должна иметь новый предел цены».

Примеры предела цен на электрические чайники: 69, 79 или 89 гульденов. Если введение новой характерной особенности приводит к превышению предела цены, она отбраковывается, иди команде приходится изыскивать возможности экономии на чем-то другом. Фактически критерий предела цены и предложения конкурентов значительно ограничивают возможности принятия решений, сводя их к минимуму. Однако если характерная особенность очень хороша, то возможности принятия решения расширяются.

* Затраты в сравнении с характерными особенностями. Очень ограничивающим критерием являются затраты на производство продукта. Они постоянно конкурируют с другим критерием - потенциальной добавленной стоимостью:

«Мы уже поняли (например, благодаря введению фильтра в электрочайники), что дополнительные выгоды (или польза от продукта) приносят гораздо больше, чем-то, во что они обходятся производителю... Стоимость продукта, стоимость его составляющих, их сборки... все это очень болезненная тема. Совсем невесело обсуждать возможности экономии затрат... это всех только раздражает. Предположим, мы обсуждаем возможность снижения затрат на продукт на 2%. Для самого продукта это не значит ничего, экономия имеет значение только когда речь идет о производстве всех серий всех продуктов. Предположим также, что нам это удалось. Но любое колебание курса доллара или фунта стерлингов сведет это наше достижение на нет, мы потратим даром все усилия. Поэтому иногда нам кажется, что наши усилия ни к чему не приводят. Обсуждение затрат также может носить противоречивый характер. Предположим, что качество продукта должно быть выше (что требует дополнительных затрат), но в противном случае ремонт возвращенной потребителем бракованной бытовой электротехники обойдется еще дороже. Таким образом, фактические затраты на производство продукта все равно увеличатся, невзирая на достигнутую экономию...».

Однако компания постоянно стремится к сокращениям затрат, где только возможно. Эта тема систематизируется в процессе разработки продукта. Основной дилеммой процесса принятия решений о новых характерных особенностях! продукта является сокращение затрат на его производство и повышение его потребительской ценности. Эта дилемма постоянно находится в центре внимания менеджера по товарам. Опыт показывает, что «дополнительная польза от продукта» зачастую перевешивает ограничения на увеличение цены на продукт.

* Согласие с командой. Менеджеры компании Philips признают, что решения по поводу характерных особенностей продукта чаще являются результатом переговоров и компромиссов, нежели утвержденной формализованной процедуры. По их мнению решения... «редко принимаются путем голосования, почти всегда они являются следствием длительных дискуссий и достигнутого консенсуса».

Выбранный набор характерных особенностей продукта считается хорошим, если он является следствием согласия всех участников команды разработки. Если же по поводу набора шли ожесточенные дискуссии и в команде имеются противоречивые мнения, это свидетельствует о неблагополучии набора особенностей. Поэтому интуитивное сопротивление (не основанное на материальных фактах) имеет в этом процессе большое значение. Вот как это комментирует менеджер по исследованиям и разработкам: «После трех лет работы я уже могу более или менее точно почувствовать, в правильном ли направлении идет разработка... Одним из индикаторов является отношение членов команды разработки к новым характеристикам. Если все они позитивно относятся к новому продукту или его характерной особенности, можно утверждать, что продукт будет иметь успех. Если же хотя бы один участник команды скептически относится к разработке или не одобряет ее, могу с точностью утверждать, что с продуктом что-то неладно».

Менеджер по разработкам утверждает, что консенсус в команде приводит к созданию хорошего набора характерных особенностей, а нерешенные в процессе разработки конфликты между мнениями участников команды свидетельствуют о неблагополучии будущего продукта.

2.5.7 Практика поддержки принятого решения

Итак, команда разработки стремится достичь консенсуса по ценности новых характерных особенностей продукта. Самая важная из них и выбирается как основа для привлечения внимания потребителя. Далее приводится краткое руководство, которым менеджер по товарам может воспользоваться, если возникнут спорные вопросы касательно выбора основной характеристики.

* В случае необходимости - консультация эксперта. Менеджер по товарам приглашает для сбора информации специального консультанта (по маркетинговым исследованиям, по контролю качества, по фундаментальным исследованиям и т.д.), а затем знакомит всю команду с его мнением на официальном заседании.

* Создание экспериментального продукта. Новая характерная особенность сначала испытывается на тех продуктах компании, которые не являются жизненно важными с точки зрения обеспечения прибыли. Как говорят менеджеры: «Сначала мы наделяем этой особенностью продукт, не имеющий ключевого значения для обеспечения доходов компании. С такими продуктами не так рискованно экспериментировать, а с основными базовыми источниками доходов компании экспериментировать небезопасно. Дело в том, что экспериментальные модели практически не приносят прибыли».

* Жалобы потребителей. Показатели количества жалоб потребителей - это один из объективных индикаторов качества продукта. Их анализ наглядно демонстрирует, улучшает ли новая особенность качество продукта и его надежность или нет.

2.5.8 Отношение к поставкам

Это существенно важно для разработки нового электрочайника. Решения о производстве или закупках, касающееся характерных особенностей, относятся к разряду высокоприоритетных в процессе разработки. Последствия следует соразмерять с риском возрастания зависимости от одного единственного рыночного партнера. Таким образом, следует рассматривать два вопроса: решения о поставках и закупках и соблюдение баланса в отношениях с разными рыночными партнерами.

* Решения о производстве или закупках. По утверждению менеджера по исследованиям и разработкам, разработка компонентов может стать стержневой компетенцией компании, например технологическое ноу-хау или способность эффективной организации технологического процесса. Какие компоненты следует разрабатывать силами компании, а какие следует закупать - это решение стратегического уровня:

«Сутью стержневой компетенции может стать производство компонентов, технология, но также и организационный процесс. Когда мы действуем в пределах зрелого рынка с активной ценовой конкуренцией, самым целесообразным может стать приобретение (закупка) стержневой компетенции. Если же мы действуем в пределах рынка с многообещающими возможностями, следует проверить, можем ли мы разработать собственную стержневую компетенцию. Если мы это можем, то самый правильный путь - развивать и совершенствовать собственную стержневую компетенцию. Если же это не совпадает с нашими возможностями, нам следует проверить, вписывается ли в наш стратегический план необходимость в определенные сроки приобрести соответствующие навыки и умения. При положительном ответе нам следует приступить к развитию этих навыков, сначала можно в сотрудничестве, а затем, окрепнув, мы должны следовать своим независимым путем. При отрицательном ответе нам следует обратиться к поиску партнеров и сопроизводителей».

На зрелых рынках покупка компонентов обходится дешевле, чем их производство. На более обещающих растущих рынках, напротив, предпочтительным является собственные разработка и производство или разработка и производство в сотрудничестве с другой компанией.

Власть в отношениях с поставщиками: если компания приняла решение не производить определенный компонент, ей следует установить и развивать долгосрочные взаимоотношения с соответствующим поставщиком. Четкие соглашения по итогам сотрудничества помогут снизить риск потери прав на собственные идеи. Имеются два решения проблемы: эксклюзивные права на инновацию в течение одного-двух лет или закрепление прав до момента полной окупаемости вложенных инвестиций. Последнее решение проблемы способствует предотвращению эрозии цены. Однако если возможно и прибыльно производство реально выраженного преимущества продукта, то следует стремиться к организации самостоятельного производства.

2.5.9 Разработка и технические параметры

Проблемы в области дизайна продукта могут отбросить процесс развития к стадии 5. Характерные особенности, отобранные в качестве базовых, привлекающих внимание потребителей, должны быть предметом специального подхода в процессе фактической разработки дизайна продукта.

* Дизайн уникальной характерной особенности. Продукт разрабатывается таким образом, что она находится в центре процесса разработки. Команда ассортимента знает, насколько важно, чтобы эта особенность могла быть доведена до сознания потребителя без посредников в лице персонала по сбыту или сложных технических инструкций. В случае с фильтром для электрочайника решением явилось помещение на его корпусе надписи «с фильтром» (filterline), что сразу информировало потребителя о новой характерной особенности продукта. Сейчас дизайнеры проводят эксперименты с различными цветами окраски корпуса чайника. Фильтр для очистки воды сделан съемным, чтобы потребитель смог сам подержать его в руках и оценить его легкость и изящество. Если продукт имеет более одной привлекательной особенности, то для их продвижения можно использовать красочные цветные наклейки, которые проинформируют об этом потребителя в магазине и которые можно удалить с корпуса продукта, чтобы они в домашних условиях не нарушали эстетику его цвета и формы. Это решение считается наиболее конструктивным.

2.5.10 Внедрение продукта на рынок

Для представления на рынок нового продукта важное значение имеют две детали, относящиеся к его характерным особенностям: продвижение различных особенностей на рынках, находящихся в разных стадиях зрелости, и выбор каналов распределения.

* Различные характерные особенности для рынков в разной стадии жизненного цикла (развивающиеся и зрелые рынки). На таком зрелом развитом рынке, каковым является рынок электрочайников Великобритании, очень выигрышная и единственная экстра характерная особенность продукта (например, сразу востребованный рынком фильтр) может полностью изменить конкурентную ситуацию. Однако на развивающемся рынке характерные особенности выполняют иную роль. Вот как это объясняет менеджер по маркетингу: «На развивающемся рынке рассматриваются совершенно различные продукты с полным набором различных характерных особенностей. Например, электрочайники на развивающемся рынке будут сравниваться потребителем с простыми чайниками, которые следует ставить на конфорку. В этой ситуации «три барьера безопасности» и «подвижность» электрочайника, обеспечиваемая наличием подставки и отсутствием электропровода, что дает ему независимость от конфорок, становятся такими же важными особенностями, как и фильтр».

Идеальный набор характерных особенностей электрочайника, предназначенного для рынка Германии, имеет мало общего с набором особенностей, которые будут характеризовать этот продукт на рынке Великобритании. Для рынков тех стран, где вся концепция продукта является новой или где питьевая вода чистая и фильтр не требуется, базовые особенности продукта приобретают большую важность, чем единая инновационная характерная особенность. Однако на таких рынках, как в Великобритании, новые характерные особенности следует рекламировать, тогда как на развивающихся рынках, для которых концепция электрочайника нова и одно близкое соседство воды и электричества вызывает опасения пожара у потребителя, следует подчеркивать такие особенности продукта, как «три барьера безопасности».

* Как выбирать розничных торговцев. Розничные торговцы имеют исключительную важность для представления на рынок электрочайников, и компания Philips очень серьезно подходит к выбору продуктов, поставляемых разным розничным торговцам. В противном случае есть опасность возникновения ценовой войны, которая одинаково разрушительна для производителя и розничного торговца: «Мы продаем электрочайники Philips с индикатором уровня воды и без индикатора. Между этими продуктами разница в производственных затратах составляет примерно один голландский гульден, а в Великобритании разница в розничных ценах на эти две модели электрочайников составляет 1 ф.ст. Розничный торговец А берет на реализацию модель электрочайника с индикатором уровня воды, а затем продает его за 20 ф.ст., розничный торговец В продает модель без индикатора за 19 ф. ст. Таким образом, мы можем удерживать А и В на расстоянии, чтобы они не пересекали дорогу друг другу. В противном случае они начали бы продавать свои модели сначала по 18 ф. ст., а затем неизбежно развязали бы ценовую войну".

Компания Philips старается приобрести власть и контроль над розничными торговцами путем снабжения продукта новыми характерными особенностями, но также не пренебрегает благодарностями, мотивацией, поощрениями, продвижениями точек продаж и рекламой. Чем выигрышнее рыночные позиции продукта компании "Philips, тем менее она зависит от розничного торговца. Борьба за власть в этой области происходит по нескольким направлениям.

1. Создание эффективного рыночного рычага (маркетинговых инструментов) и существенного движения спроса (потребитель осведомлен о продукте и желает приобрести его). Руководство компании DAP выбирает новый продукт и объявляет его суперзвездой. Считается, что эти суперзвезды «потянут» за собой прочие модели и их рыночная сила будет комбинироваться. В разряде электрочайников беспроводные электрочайники с фильтром являются ярчайшим примером продукта-суперзвезды: «Статус суперпродукта (например, электрочайника с фильтром), безусловно, имеет крайнюю важность. Эти продукты вступают в конкуренцию со всеми прочими торговыми марками на полках розничного торговца. Если вы - номер один или номер два на рынке, тогда его производитель имеет совсем иной статус среди розничных торговцев, нежели просто один их многих. Мы продаем продукт 4 или 5 раз, прежде чем потребитель использует его у себя дома!»

2. По мнению менеджеров, розничные торговцы ожидают каждый год нового продукта. Однако они рады и малейшим изменениям в продукте. Это может быть не только новая характерная особенность, но и другой цвет продукта или появление на его корпусе новых привлекательных надписей. По мнению розничного торговца, даже этих незначительных изменений достаточно для того, чтобы объявить продукт «новым».

3. Компания Philips вступает в сотрудничество с оригинальными производителями оборудования только в том случае. если их имидж высококачественного производителя сопоставим с ее имиджем. С этими прямыми клиентами производитель устанавливает тесные контакты, и они могут заказывать продукты «соответствующего качества». Четкая политика в данном вопросе требует также, чтобы конкуренция между различными клиентами производителей оригинального оборудования не ставила под угрозу их собственные прибыли.

Заключение

Организации и предприятия всё больше осознают необходимость разработки новых товаров и услуг и связанные с этим выгоды. Срок жизни существующих товаров сокращается, и их приходится заменять новинками.

Риск, связанный с новаторством, велик, но столь же велики и связанные с ним материальные выгоды. Залогом успешной новаторской деятельности служит создание добротной организационной структуры для работы с идеями новых товаров, проведения серьёзных исследований и принятия обоснованных решений на каждой стадии создания новинки.

Реорганизация в компании Philips увеличивает возможность ее выживания а изменчивой среде бизнеса. Одним из аспектов проблемы является то, что весь процесс - это попытка минимизации ограничений, которые накладываются на деятельность компании внешними интересами. Выступая в качестве ориентированной на рынок инновационной компании, Philips стремится быть игроком на рынке, а не стороной, с которой играют другие участники рынка.

Процесс создания нового товара включает в себя восемь этапов: формирование идей, отбор идей, разработка замысла и его проверка, разработка стратегии маркетинга, анализ возможностей производства и сбыта, разработка товара, испытание в рыночных условиях и развёртывание коммерческого производства. Цель каждого этапа состоит в принятии решения о целесообразности продолжения работы над идеей. Фирма стремиться свести к минимуму шансы разработки слабых идей и отсева добротных.

Разработка нового характерного признака и внесение необходимых коррекций в дизайн продукта компании Philips, оправдали приложенные усилия и принесли фирме успех. Создание электрочайника с фильтром помогло компании завоевать огромную долю рынка в Великобритании (она увеличилась на 25% по сравнению с предыдущей).

Список использованных источников

1. Бородин Маркетинг технологических нововведений: Инновационная научно-техническая фирма. //ЭКО. 1997 №2. - с. 100-105.

2. Современный маркетинг на предприятии. //Директор. 1995 №6 - с. 24-31.

3. Швальбе. Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий.- М.,Изд-во “Республика”, 1999.

4. Ф. Котлер "Основы маркетинга", М., "Прогресс", 1999.

5. Е. Дихтль, Х. Хершген "Практический маркетинг", М., "Высшая школа", 2001.

6. Дж. М. Эванс, Б. Берман "Маркетинг", М., "Экономика", 1998.

7. Эткинсон Дж., Уилсон Й. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: Уч. Пособие / Пер. с англ. Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина.- М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.- 471 с.

8. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. - СПб.: Наука, 1996.- 589 с.

Размещено на Allbest.ru