Стратегия руководства затратами

Цели

- высокая готовность к поставкам- подвижность в отношении смены продукта- способность обработки заказов с низким объемом или нерегулярно колеблющейся частотой

- высокая скорость поставок- надежность поставок- высокая готовность к поставкам- подвижность вотношении потребностей клиентов

- минимальные затраты при достойном внимания уровне сервиса

Закупки

критерии выбора поставщиков - высокая готовность к поставкам- высокое качество- подвижность в изменении продуктов

критерии выбора поставщиков- высокая надежность поставок- большие возможности распоряжения общим ассортиментом- свойства, специфические для клиентов

- использование высоких скидок на закупаемые количества- централизация закупок- выбор поставщиков, ориентированный на цены

Складское хозяйство

Дилемма:- необходимость высокого гарантийного запаса для обеспечения возможности распоряжения- необходимость незначительных складских запасов, чтобы сохранить подвижность и чтобы предотвратить опасность устаревания запасов

- локальные склады- высокая представительность на рынке- высокая надежность поставок- короткое время поставок

- централизация- незначительные складские запасы - консолидация гарантийных запасов

Транспортировка

- быстрая транспортировка, при необходимости авиагрузом- использование экспедиторов вместо собственных транспортных средств- перевозка частичных грузов

- оптимальное сочетание перевозок частичных грузов для поставок клиентам и перевозок полностью укомплектованных грузов для доставки на склады- предложение срочных перевозок- собственный автопарк - сервис доставок

- консолидация благоприятных по затратам перевозок (железнодорожные и/или комбинированные перевозки)- перевозки полностью укомплектованных грузов- снижение частоты транспортировки- собственный автопарк лишь при высокой загрузке

Хранение

- прямое снабжение клиентов- аренда складов- склады, эксплуатируемые со стороны

многоступенчатая структура складов:- заводской склад- центральный склад- региональный склад- товарный склад

- централизация- рационализация- автоматизация

Информация

- актуальность- мобильность- возможность изменений

- децентрализация- постоянный доступ клиентов- различные процедуры заказов- системы статусной информации

- автоматизированная обработка заказов- централизация- интеграция- стандартизованные процедуры заказов

Таким образом, маркетинг и логистика имеют определенные представления о цели и масштабах оценки. Попыткой разработать соответствующую сегментированию рынка концепцию для сферы логистики является идея «логистической миссии». Эта концепция основывается на определении географических целевых рынков, обслуживаемых посредством единого сервисного стандарта. Таким образом, «логистическая миссия», как правило, охватывает несколько сегментов клиентов. Те самым достигается компромисс между направленным на сегменты клиентов использованием дифференцированного маркетинга и логистической целью фокусировки товарных потоков. Среди конкурентно-стратегических аспектов различаются стратегия фокусировки, дифференцирования и руководства затратами (стратегия конкуренции). В таблице 1 составлены логистические выражения и предпосылки для этих трех типов стратегии. Становится ясно, что маркетинговые и логистико-стратегические решения здесь связаны друг с другом теснейшим образом.

II. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Сельхозмашкомплекс-инвест» бы создано в 1993 году, путем преобразования ЗАО «Сельхозмашкомплекс».

ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» входит в комплекс сельскохозяйственных предприятий ОАО «Агропромышленная Инвестиционная Компания «Мир».

Адрес: 107996, г. Москва, Кузнецкий Мост ул., 21/5, оф. 5046.

Компания была создана с целью: быстрого обеспечения качественной и доступной по цене сельхозтехникой любого клиента, производства запчастей, их реализации, сдачи в аренду оборудования, его ремонта и обслуживания.

Основой успеха в деятельности предприятия являются долгосрочные взаимоотношения с деловыми партнерами, основанные на уважении и честности.

Являясь официальными дилерами заводов - производителей сельскохозяйственной техники, фирма обеспечивает своим клиентам поставку оборудования в кратчайшие сроки.

Низкие цены и высокое качество - один из приоритетов политики компании.

Широкий модельный ряд сельскохозяйственного оборудования и услуг, предлагаемых компанией, поможет покупателям без труда подобрать оптимальный для себя вариант.

Предприятие является официальными дилерами таких известных производителей качественной сельхозтехники как ОАО «Лидсельмаш», ОАО «Бобруйскагромаш», ОАО «Бобруйсксельмаш», ПООО «Техмаш» и т.д.

Предприятие осуществляет продажу, аренду и сборку (частичное производство) оборудования, его доставку, наладку и гарантийное обслуживание.

Предприятие реализует следующее оборудование:

· Почвообрабатывающая техника

· Культиваторы

· Посевная техника

· Кормоуборочная техника

· Грабли

· Косилки

· Пресс-подборщики

· Копатели лука

· Пресс-подборщик для льна

· Обмотчики рулонов

· Измельчители рулонов корма

· Жатки

· Техника для картофеля

· Техника для возделывания овощных культур

· Машины для внесения удобрений

· Полуприцепы тракторные

· Коммунальная техника

· Погрузочно-разгрузочное оборудование

За анализируемый период произошло значительное снижение общего объема полученной валовой продукции. Данное изменение - факт реагирования руководства предприятия на изменение внешней среды - падение спроса на агропромышленное оборудование.

В настоящее время ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» использует традиционную функциональную структуру управления. Она характерна для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции, и типична для аграрного сектора.

Таблица 2. Показатели размера хозяйства ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» за 2008-2010 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Стоимость продукции в сопоставимых ценах - всего, тыс. руб.	1324	1065	1415
Основные производственные фонды, тыс. руб.	45760	43078	43326
Оборотных активов - всего, тыс. руб.	4373	6345	8458
Среднегодовая численность работников, чел.	571	571	565

Преимущества функциональной структуры:

- Чёткое разделение труда, иерархическая соподчинённость сотрудников и органов управления, упорядоченная система правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

- Стимулирование деловой и профессиональной специализации.

- Сокращение в основном дублирования в функциональных областях.

К потенциальным недостаткам можно отнести:

- Жёсткую заданность поведения, трудности связи внутри организации, недостаточную гибкость.

- Слишком длинную цепь команд от руководителя до исполнителя.

На уровень себестоимости непосредственно влияют: техническое вооружение и производительность труда, состояние использования производственных фондов, совершенствование организации производства и управление им, цены на покупные средства производства и уровень оплаты труда, качество продукции.

По себестоимости можно судить об уровне и качестве работы хозяйства.

Рентабельность производства зависит не только от себестоимости продукции, но и от уровня цен на нее. Однако при стабильности цен снижение себестоимости всегда повышает рентабельность производства.

Структура и состав затрат на производство приводятся в таблице 3.

Таблица 3. Структура себестоимости ремонтируемого оборудования в ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест», %.

Элементы затрат	2008 г.	2009 г.	2010 г.
	руб	%	руб	%	руб	%
Оплата труда	160000	19.0	319700	18.4	471489	13.7
Материальные затраты, вошедшие в себестоимость товаров и услуг	248531	29.5	741882	42.8	1481344	43.1
в т.ч. корма	168452	20.0	462441	26.7	1163000	33.8
нефтепродукты	4345	0.5	8401	0.5	100000	2.9
электроэнергия	18750	2.2	80190	4.6	110000	3.2
запасные части, материалы для ремонта	6047	0.7	138806	8.0	-	-
оплата услуг и работ производственных мероприятий	50937	6.0	52044	3.0	108344	3.15
Амортизация	193672	23.0	672007	38.8	1479400	43.1
Прочие затраты	239765	28.5	-	-	3000	0.1
Всего затрат	841968	100	1733582	100	3435233	100

Себестоимость услуг по ремонту повышается, в 2007 году она составила 842 тыс. руб., а в 2010 году 3435 тыс.руб.

Из таблицы 4 видно, что в ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» в 2010 году повысился уровень интенсивности производства и реализации услуг, что произошло главным образом за счет повышения объема текущих затрат, так как по показателю основных фондов мы наблюдаем незначительное увеличение, а по показателю энергетических мощностей мы наблюдаем даже отрицательное изменение. По результативным показателям мы наблюдаем положительное изменение.

По показателям эффективности интенсивности ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» улучшило свое положение. Однако достигнутый уровень эффективности интенсивности имеет тревожное значение, что является фактором повышения риска потери платежеспособности предприятия.

Таблица 4. Показатели интенсивности и эффективности производства в ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест»

Показатели	2009 год	2010 год	Изменение, %
Показатели уровня интенсивности:
а) основных производственных фондов и текущих затрат за минусом амортизации, тыс. руб.	5,13	5,66	10,3%
б) ОПФ, тыс. руб.	8,5	8,5	0,6%
в) энергетических мощностей, л.с.	1,95	1,92	-1,5%
Результативные показатели:
Стоимость реализации услуг и продукции	1,35	1,79	32,6%
Показатели эффективности интенсивности:
- фондоотдача, руб.	0,19	0,25	31,6%
- годовая производительность 1 среднегодового работника, тыс. руб.	32,91	44,98	36,7%
- норма рентабельности, %	3,42	6,93	102,6%

На уровень экономического развития каждого предприятия особое влияние оказывает степень обеспеченности основными производственными фондами. Для хозяйственной деятельности ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» определяющее значение имеют основные производственные фонды. Эффективность использования основных производственных фондов в значительной мере зависит от соотношения между стоимостью машин и оборудования с одной стороны, производственных зданий и сооружений с другой стороны. С повышением удельного веса стоимости машин и оборудования в общей стоимости производственных фондов, как правило, возрастает и объем производства в целом.

Рассмотрим размер и структуру основных производственных фондов на основе данных таблицы 5.

Из таблицы 5 видно, что в хозяйстве за анализируемый период значительно возросли объемы (в стоимостном выражении) основных производственных фондов. В нормальных экономических условиях, где инфляционные и прочие процессы контролируются можно было бы считать подобный рост позитивным явлением, так как он связан с вопросами структурных изменений в материально - техническом и социальном оснащении и направлен на обеспечение экономического роста. Однако, к сожалению анализируемый период связан прежде всего с негативным влиянием сверхвысоких темпов инфляции и рост объемов основных производственных фондов связан с систематически проводимыми переоценками их, а качественных изменений в их структуре не происходило.

Таблица 5. Размер и структура основных производственных фондов

Показатели	2007	2008	2009	2010
	т.р.	%	т.р.	%	т.р.	%	т.р.	%
Здания и сооружения	177575	60.0	5540230	71.6	26287792	83.0	73570858	85.9
Машины и оборудование всего	44739	15.1	950264	12.2	2796600	8.8	8109626	9.5
в т.ч. силовые машины	27652	9.3	648575	8.4	1941652	6.1	6139200	7.1
из них тракторы	14087	4.8	328102	4.2	768768	2.4	3759467	4.4
спецтехника	12304	4.2	187796	2.4	472884	1.5	1379733	1.6
Транспортные средства	15908	5.4	298366	3.8	801237	2.5	1891009	2.2
из них автомобили грузовые	9949	3.4	234449	3.0	367307	1.2	1161553	1.4
Навесное оборудование и станки	27060	9.1	915115	11.8	1588710	5.0	1775820	2.1
Прочие основные средства	30230	10.2	35328	0.6	184156	0.6	462323	0.5
Итого	295512	100	7739303	100	31658495	100	85809636	100

Особенностью ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» является то, что данное хозяйство в прошлые годы обеспечивало себе значительный производственный потенциал и относилось к наиболее фондо- и ресурсообеспеченным хозяйствам. Этот запас и позволяет в современных условиях обеспечивать достаточно высокие экономические показатели. Необходимо отметить, что этому способствует также уровень и качество управления и структура трудовых ресурсов хозяйства. Изношенные фонды выбывают из процесса производства, а взамен выбывших предприятие приобретает новые средства производства, хотя в хозяйстве средств на их покупку мало. За последние годы цены на технику и другие средства производства заметно возросли, но ОАО все же выделяет часть средств на замену выбывших средств новыми.

Уровень обеспеченности хозяйства основными производственными фондами характеризуется фондовооруженностью и фондообеспеченностьв. Рассмотрим обеспеченность хозяйства основными фондами на основе данных таблицы 6.

Таблица 6. Обеспеченность предприятия основными фондами

Показатели	2007	2008	2009	2010	2010 в % к 2007
Фондообеспеченность	9.3	244.0	998.1	2699.3	29024.7
Фондовооруженность труда	1313.4	34861.7	145891.7	494926.5	37682.8
Энергообеспеченность, кВт	293.2	277.8	269.6	269.6	91.9
Энерговооруженность труда, кВт	40.6	37.9	36.3	46.1	113.5

Данные таблицы 6 свидетельствуют о том, удельные показатели связанные с обеспеченностью основными фондами и эффективностью их использования имеют крайне противоречивую тенденцию. Так например, фондообеспеченность и фондовооруженность возросла соответственно в 3120,9 и 28,7 раз за анализируемый период, а показатель энергообеспеченности уменьшилися и составил 91.9 % , а показатель энерговооруженности увеличился и составил 113,5 % к уровню 1993 года. Объяснение этому заключается в том, что падение инвестиционных ресурсов направляемых на совершенствование материально - технической базы с одной стороны и переоценка основных фондов за анализируемый период привели к подобному положению в организации.

Таблица 7. Эффективность использования основных производственных фондов

Показатели	2007	2008	2009	2010	2010 в % к 2007
Фондоотдача (стоимость валовой продукции на 100 руб. ОПФ), руб.	95.9	19.2	9.9	7.477.7	7.7
Фондоемкость (стоимость ОПФ на 100 руб. Валовой продукции), руб.	104.3	522.2	1013.2	1357.8	1301.8

Как видно из таблицы 7, в ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» за анализируемый период отмечено снижение эффективности использования основных фондов.

На предприятии рост показателей эффективности не наблюдается и в частности фондоотдача, которая снизилась на 92,3 %, за счет повышения стоимости ОПФ, фондоемкость в этот период увеличилась до 1301,8 % к уровню 2007 года.

Рассмотрим обеспеченность хозяйства трудовыми ресурсами на основе данных таблицы 8.

Таблица 8. Обеспеченность трудовыми ресурсами

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 в % к 2008г.
Взрослые трудоспособные мужчины от 16 до 60 лет	378	375	372	98,41
Женщины от 16 до 55 лет	126	125	122	96,83
Итого	504	500	494	98,02
Трудоспособные, работающие в госпредприятиях, учреждениях и трудоспособные, вступившие в хозяйство в конце года, а также учащиеся в возрасте 16 лет и старше (учащиеся ПТУ)	12	7	8	66,67
Мужчины в возрасте 60 лет и старше, женщины в возрасте 55 лет и старше	67	71	71	105,97
Всего	571	571	565	98,95

Из анализа таблицы 8 видно, что численность работников значительно уменьшилась. Наряду с тем, что произошли изменения в структуре трудовых ресурсов. В целом по хозяйству на 1,05 % уменьшилась их численность, на 1,59 уменьшилась численность трудоспособных мужчин и на 3,17 - женщин.

В абсолютном выражении за анализируемый период сокращению из подверглось 6 человек за счет всех факторов, к которым относится:

- естественное сокращение по возрасту;

- сокращение за счет падения объемов работ.

Однако в целом хозяйство не испытывает потребности в рабочей силе.

Средняя заработная плата на одного работающего - 1551 рубль, в том числе оклад председателя 2600 рублей, главного бухгалтера - 2150 рублей.

Заработная плата выплачивалась несвоевременно, практиковалось авансирование в течение месяца по 50 - 100 рублей, по мере поступления денежных средств в кассу предприятия от реализации продукции и имущества.

Задолженность по заработной плате работающим в хозяйстве составляла на 1 июля 2011 года 746 тысяч рублей. В среднем числится задолженность по невыплаченной заработной плате за 2 месяца.

Сокращение численности трудоспособных и участвующих в процессе производства обусловлено рядом обстоятельств и носит закономерный характер.

Эффективность использования рабочей силы зависит от уровня организации труда, расстановки рабочей силы на производственных участках, распределение рабочего времени, механизации, электрификации и автоматизации производственных процессов, оплаты труда и материального стимулирования работников, уровня квалификации кадров и других условий.

Основные итоги производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» за первые шесть месяцев 2010 года приведены в таблице 9.

Таблица 9. Экономическая эффективность деятельности предприятия

Показатель	Всего
Затраты на оплату труда с отчислениями, т. р.	1734
Выручка от реализации, т. р.	3673
Полная себестоимость реализованной продукции и услуг, т. р.	5038
Валовой доход, т. р.	4614
Чистый доход, т. р	-
Прибыль (убыток)	-1365
Уровень рентабельности, %	-
Окупаемость затрат	72,9

В 2010 году предприятие понесло убытки. Предприятие довольно хорошо оснащено основными фондами.

Рентабельность производства - один из основных результативных показателей хозяйственной деятельности. Хозяйство считается рентабельным в том случае если оно возмещает все свои расходы на производство продукции за счет доходов от ее реализации и получает прибыль.

Повышение эффективности деятельности является одной из актуальнейших проблем, успешное решение которой открывает дальнейшие возможности для ускорения темпов его развития.

Основными путями повышения экономической эффективности деятельности являются рост валовой продукции, снижение затрат на ее производство и совершенствование каналов реализации.

2.2 Анализ организации управления предприятием

Под структурой управления понимается совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи по вертикали и горизонтали. Структура управления по вертикали расчленяется на ступени, а по горизонтали - на звенья.

Звено управления - это самостоятельное структурное подразделение, выполняющее определенную функцию или несколько функций управления.

Под ступенью управления понимается совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления, отражающей последовательность их подчинения снизу доверху.

В ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» сложилась комбинированная структура управления, а по качественным параметрам это отделенческая структура управления, которую характеризует производственно-территориальный принцип организации производства и управления.

Для этой структуры характерна линейно-функциональная система отношений. Сущность ее состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю. Функциональные звенья занимаются техническими, технологическими и другими вопросами. При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством.

На общехозяйственном уровне создана сеть функциональных служб - мотористы, ремонтники, аккумуляторщики и т.д., работники этих служб реализуют свои рекомендации и указания через управляющих и специалистов отделений.

ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» руководствуется в своей деятельности Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах», гражданским и иным законодательством, а также уставом акционерного общества.

Высшим органом управления обществом является общее собрание акционеров.

Руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов отнесенных уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, осуществляет Совет директоров. Количественный состав Совета директоров, избрание его членов и председателя и досрочное прекращение их полномочий находятся в компетенции общего собрания акционеров.

Совет директоров осуществляет руководство деятельностью общества за исключением решения вопросов, отнесенных уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции совета директоров относятся следующие вопросы:

- Определение приоритетных направлений деятельности общества.

- Созыв годового и внеочередных собраний акционеров общества.

- Утверждение повестки дня общего собрания акционеров.

- Определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании и другие вопросы, связанные с подготовкой и проведением общего собрания акционеров.

- Вынесение на собрание акционеров вопросов, входящих в их компетенцию.

- Размещение обществом акций и иных ценных бумаг.

- Определение рыночной стоимости имущества.

- Приобретение размещенных обществом акций и иных ценных бумаг.

- Заключение трудового договора (контракта) с директором и его прекращение.

- Рекомендация по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) общества вознаграждения и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора.

- Рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты.

- Использование резервного и иных фондов общества.

- Утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности органов управления общества.

- Создание филиалов и открытие представительств общества.

- Принятие решения об участии общества в других организациях.

- Заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением обществом имущества, в случаях, предусмотренных гл. Х Закона РФ «Об акционерных обществах».

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции совета директоров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества.

Члены совета директоров избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в совет директоров могут переизбираться неограниченное число раз. По решению общего собрания акционеров, полномочия любого члена совета директоров могут быть прекращены досрочно.

Совет директоров избирается в составе 21 акционера.

Председатель совета директоров общества организует его работу, созывает заседание совета и председательствует на них, организует ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров. Члены совета директоров осуществляют свою деятельность на не освобожденной основе. В случае отсутствия председателя совета директоров, его функции осуществляет один из членов совета директоров по решению совета.

Совет директоров проводит свои заседания не реже одного раза в месяц. Заседания совета директоров созываются председателем по его собственной инициативе, по требованию членов совета директоров, ревизионной комиссии, аудитора. Решения совета директоров могут принимать заочным голосованием.

Кворум для проведения заседания совета директоров устанавливается в количестве не менее половины его членов. Если количество членов совета директоров становится менее половины, общество обязано созвать внеочередное общее собрание акционеров для избрания нового состава директоров. Оставшиеся члены совета директоров правомочны только принять решение о созыве собрания акционеров.

Решения совета директоров принимаются большинством голосов присутствующих. Каждый член совета обладает одним голосом. В случае равенства голосов при принятии решения, председательствующий имеет право решающего голоса. Передача голоса одним членом совета другому запрещается.

Заседание совета директоров оформляется протоколом. Книга протоколов должна быть прошита, пронумерована, храниться в сейфе. В протоколе заседания указывается: место и время проведения, кто присутствует, повестка дня, вопросы, поставленные на голосование, итоги голосования, принятые решения. При опросном голосовании к протоколу прилагаются итоги опроса членов совета директоров. Протокол заседания совета директоров подписывается председательствующим.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется директором.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исполнительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Директор организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров.

Директор без доверенности действует от имени общества в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества. Права и обязанности директора определяются трудовым договором (контрактом), который подписывается от имени общества председателем совета директоров.

Основными внутрихозяйственными подразделениями в АО являются производственно территориальные единицы, ведущие производство на закрепленных за ними землях - отделения. Кроме того есть следующие подразделения: агрослужба, автотранспорт, материально-техническое снабжение, строительное дело, переработка и сбыт продукции, жилищно-бытовое и коммунальное хозяйство.

В ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» пять отделений, все управляющие имеют высшее образование, назначаются приказом директора АО. Кадры, в основном, стабильные, управляющий вторым отделением проработал 26 лет, четвертым - 16 лет. И только на пятом отделении за последние 10 лет сменилось 3 руководителя, соответственно это отделение по всем показателям на последнем месте в организации.

Управляющий на отделении является полноправным руководителем и непосредственным организатором труда в подразделениях, несет ответственность за эффективность производства. Хозяйственная деятельность ведется по утвержденному плану, который содержит основные показатели, сведения о выделенных средствах и лимитах на материально-техническое снабжение, численности и составе рабочей силы, фонде зарплаты и других затратах.

Составными частями аппарата управления в акционерном обществе являются экономические службы: планово- экономическая, бухгалтерского учета и финансовой деятельности.

Планово-экономическую возглавляет главный экономист, в состав службы входят: экономист-плановик, статистик. Главный экономист осуществляет руководство планированием производства, нормированием и оплатой труда, проведением экономического анализа и экономической учебы.

Указания главного экономиста, непосредственно относящиеся к выполнению его обязанностей, являются обязательными для всех подчиненных ему работников.

Главный экономист подчиняется непосредственно директору хозяйства.

Служба бухгалтерского учета и финансовой деятельности возглавляет главный бухгалтер. В состав этой службы входят работники бухгалтерского учета и финансовой деятельности: кассир, заместитель главного бухгалтера и бухгалтеры конторы, ремонтной мастерской, автогаража, отделений и другие.

Главный бухгалтер обеспечивает организацию бухгалтерского учета в хозяйстве и контроль за рациональным, экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Возглавляемая им бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно директору АО, а по вопросам организации бухгалтерского учета и составления отчетности, порядка и методики осуществления контроля - главному бухгалтеру управления.

В ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» применяется командно-бригадный метод организации деятельности. Организационная сущность метода заключается в административном делении предприятия на относительно небольшие бригады (примерно 10-20 человек), выполняющие определенные производственные или вспомогательные функции.

За каждой бригадой закрепляется определенный участок работы с соответствующим выделением имеющихся на предприятии фондов для обеспечения определенного уровня самостоятельности, работоспособности и мобильности. Главным принципом организации командно-бригадного подряда является принцип ответственности бригад, распространяющийся как на выполнение ими плановых заданий, так и на содержание находящихся в их распоряжении фондов. Этому принципу отвечают небольшие размеры бригад, обеспечивающие наглядную сопоставимость и явную оценку результатов труда каждого работника. В области выполнения плановых заданий ответственность бригады закрепляется на стадии подписания плана. План предприятия, подписанный его руководителем, формируется из плановых заданий отделов и бригад и в таком виде является документом, по которому государством осуществляется прием и оплата продукции. Каждая бригада несет полную ответственность за невыполнение своего плана. Предприятие оказывает содействие бригадам в их производственной деятельности, служит посредником в использовании денежных средств бригад на закупку необходимых (по их усмотрению) видов производственных товаров.

Исходя из накопленного опыта с учетом специфики материально-технического снабжения, необходимо отобрать наиболее целесообразные экономические решения, позволяющие сочетать централизованную плановую дисциплину с децентрализованной, местной хозяйственной инициативой и ответственностью.

2.3 Анализ системы управления закупками

Проблема оптимизации уровня запасов встает в связи с общеизвестной проблемой содержания запасов.

В основе оптимизации уровня запасов лежит расчет оптимального размера заказа (ОРЗ), восполняющего запас до оптимального уровня. Критерием оптимизации при этом является, как правило, минимум совокупных затрат, связанных с запасом.

В состав общих затрат по созданию и поддержанию запасов входят:

1) затраты на хранение запаса;

2) стоимость выдачи заказа;

3) стоимость закупки партии, восполняющей запас, или стоимость заказа.

Рассмотрим поведение составляющих общих затрат на создание и поддержание запаса более подробно.

1) Затраты на хранение запаса в общем случае имеют прямо пропорциональную зависимость от размера заказа: чем большими партиями пополняется запас, тем дороже стоит содержание запаса.

2) Стоимость размещения заказа включает постоянные затраты, связанные с выдачей заказов, например:

- на поиск поставщика;

- на ведение переговоров;

- представительские расходы, затраты на содержание отдела закупок и пр.

Чем большим размером заказа мы пытаемся восполнить потребность в запасе в единичный период времени, тем реже мы делаем заказы, тем, следовательно, меньше затраты, связанные со стоимостью выдачи заказа.

Если общая потребность в единичный период времени составляет S единиц, а восполнение этой потребности ведется партиями по Q единиц, то отношение S/Q определяет количество заказов в единичный период.

3) Стоимость закупки партии, восполняющей запас (стоимость заказа), при отсутствии оптовых скидок не воздействует на изменение размера ОРЗ, так как является постоянной величиной.

Общие затраты по созданию и поддержанию запасов, таким образом, равны:

T = затраты на хранение + стоимость размещения заказа + стоимость заказа.

Функция общих затрат T (см. формулу) в рамках своего минимального значения ± 20% изменяется весьма незначительно. Вне этих пределов издержки резко растут. Такая особенность позволяет определять оптимальное значение размера заказа приблизительно без потерь по затратам.

Рост значения общих издержек при снижении размера заказа относительно ОРЗ идет значительно более интенсивно, чем при отклонениях размера заказа в большую сторону от оптимального размера заказа.

То есть иногда гораздо дороже заказывать слишком мало, чем заказывать слишком много.

В качестве примера, рассмотрим покупку машинного масла ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест». Годовая потребность организации в закупках масла - 4000 л. Все поставщики, с которыми работает организация, размещены в Москв и Московской области. Вопрос определения ОРЗ стоял перед организацией довольно актуально в связи с необходимостью определиться с видом наиболее экономичного вида транспорта. Для применения формулы Вильсона требуется задать исходные данные.

Стоимость размещения заказа была определена на основе следующих данных:

- среднее количество заказов в месяц - 5;

- затраты на работу с поставщиками рассчитаны через фонд заработной платы менеджеров и равны 3400 руб.;- стоимость аренды офиса 2007 руб.

Стоимость размещения заказа, таким образом, составила 5400 руб.

Затраты на хранение запаса определены в размере 8482 руб/т, в том числе:

- капитальные затраты - 7100 руб /т;

- альтернативные издержки - 90 руб/т (из расчета 14% годовых);

- стоимость обработки запасов (подача и уборка вагона, погрузка-выгрузка, стрейч-пленка) - 420 руб/т;

- аренда склада 13 руб. м2/ сут. х 150 м2 = 175 руб/мес.;

- издержки обслуживания запаса 697 руб., в том числе:

- заработная плата кладовщика, водителя, бухгалтера - 372 руб/мес.;

- сертификация - 50 руб.;

- лицензирование - 75 руб.;

- аренда офиса - 200 руб.

Расчет ОРЗ проведен по формуле Вильсона:

Q* = ?2х5400х4000/8482 = = 71,36 т.

2.4 Анализ системы распределения

В качестве примера рассмотрим следующее направления деятельности предприятия: Исследование рынков оборудования показали, что в производстве и сборке запчастей и оборудования необходимо большое количество древесины: настилы, ручки, каркасы…

Учитывая результаты первичного обследования и камеральной обработки полученных результатов, можно сделать следующие выводы:

1. Необходимо продолжить изучение лесосырьевой базы с целью более рационального ее использования.

2. Несмотря на небольшой процент хвойной древесины в структуре лесосырьевой базы и низкую рентабельность заготовки и переработки лиственной древесины, рациональное ее использование даст прибыль.

3. Для извлечения дополнительных прибылей необходимо развивать собственную базу для более глубокой переработки древесины.

Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр - склад готовой продукции. Схематически данная система изображена на рис. 4:

Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4. Схема системы распределения продукции ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест»

Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия так важно грамотно построить свою складскую сеть.

Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.

Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:

Плюсы:

1. Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;

2. Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;

3. Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у кого создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.

Минусы:

1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта можно заметить, что большинство своей продукции предприятие реализует всего четырем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;

2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» такое незначительное число торговых посредников;

Исходя из результатов анализа системы распределения, проведенного в предыдущих пунктах, можно сделать общий вывод о том, что существующая система распределения продукции ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» не отвечает многим требованиям логистики, не обеспечивает максимизации прибыли предприятия, приводит к увеличению транспортных расходов при доставке готовой продукции со склада предприятия до конечного потребителя и т.д.

Тем не менее, данная структура применяется предприятием вот уже более двух лет, и пока руководство предприятия не намерено вносить в нее сколь либо значимые изменения. Это обусловлено тем, что для изменения сложившейся системы требуются значительные капиталовложения (создание парка транспортных средств, аренда или покупка складских помещений в черте города, а кроме того, требуется качественно иной подход к организации управления материальными и информационными потоками. Предприятию необходимо также установить прямые связи с непосредственными потребителями его продукции

Принципы, которыми руководствуется руководство предприятия, ясны. Ведь данная структура сбыта является наиболее «безболезненной» для предприятия в краткосрочном периоде, т.к. все транспортные и складские расходы в этом случае минимальны, а предприятие избавлено от необходимости самостоятельно заниматься розничной продажей своей продукции.

Но если рассмотреть долгосрочную перспективу, учитывая влияние положительных и отрицательных факторов внешней среды, то очевидным становится то, что существующую систему необходимо изменять, оптимизировать в соответствии с основными логистическими принципами.

Оптимизация существующей распределительной системы может быть проведена по нескольким направлениям:

1. Необходимо увеличить количество распределительных центров (оптовых складов);

2. Оптимально разместить эти склады на обслуживаемой территории;

3. Создать достаточный парк транспортных средств требуемой грузоподъемности и рационально организовать его работу по доставке продукции предприятия от места производства до места потребления;

4. Необходимо наладить прямые связи с потребителями продукции предприятия (как с физическими, так и с юридическими лицами), заключить договоры с торговыми точками (магазинами) по реализации продукции предприятия. Т.е. максимально диверсифицировать структуру сбыта, что обеспечит предприятию устойчивый и равномерный спрос на его продукцию и снизит торговый риск до минимума;

5. В то же время, никоим образом нельзя терять уже наработанных связей с оптовыми покупателями, а предложить им и в дальнейшем работать на взаимовыгодных условиях, причем в новых условиях у них будет возможность выбора наиболее удобного для них центра распределения, что снизит их транспортные издержки. Конечно, покупая товар непосредственно вблизи своих центров распределения, посредники уже будут рассчитывать на более высокую цену, в которую предприятие заложит свои издержки по доставке продукции к месту потребления. Следует отметить, что после оптимизации системы распределения эти издержки будут сведены к минимуму, что при существующем уровне розничной цены на продукцию предприятия увеличит его прибыль.

Рассмотрим некоторые пути оптимизации более подробно, коснувшись методов, с помощью которых она непосредственно и происходит.

Определение необходимого количества складов на обслуживаемой территории.

Одним из основных моментов оптимизации распределительной системы является определение необходимого количества складов. В первую очередь тут нужно учитывать количество потребителей, их расположение, а также объем потребляемого ими материального потока. Приоритетным фактором здесь, как впрочем, при любом процессе оптимизации, является минимизация суммарных издержек.

Если сделать число складов небольшим (1-2), то в этом случае транспортные расходы по доставке будут наибольшими. Вариант с большим количеством распределительных центров предполагает наличие 5-6 распределительных центров, максимально приближенных к местам сосредоточения потребителей материального потока. В этом случае транспортные расходы по товароснабжению будут минимальными. Однако появление в системе распределения такого количества дополнительных складов увеличивает эксплуатационные расходы, затраты на доставку товаров на склады, на управление всей распределительной системой. Не исключено, что дополнительные затраты в этом случае могут значительно превысить экономический выигрыш, полученный от сокращения пробега транспорта, доставляющего товары потребителям.

Поэтому, в нашем случае предпочтительным является вариант, согласно которому территория обслуживается тремя дополнительными складами. Всего в системе распределения будет функционировать четыре склада (т.к. склад готовой продукции по-прежнему может выполнять распределительную функцию).

Покажем, как появилась такая цифра. Отметим, что при изменении количества складов в системе распределения часть издержек, связанных с процессом доведения материального потока до потребителя, возрастает, а часть снижается. В качестве переменных выступают следующие издержки:

1. транспортные расходы;

2. расходы на содержание запасов;

3. расходы, связанные с эксплуатацией складского хозяйства;

4. расходы, связанные с управлением складской системой.

1. Зависимость величины затрат на транспортировку от количества складов в системе распределения.

Весь объем транспортной работы по доставке товаров потребителям, соответственно и транспортных расходов, делят на две группы:

1. расходы, связанные с доставкой товаров на склады системы распределения (назовем эту категорию транспортных работ дальними перевозками);

2. расходы по доставке товаров со складов потребителям (ближние перевозки).

При увеличении количества складов в системе распределения стоимость доставки товаров на склады, то есть стоимость дальних перевозок, возрастает, так как увеличивается количество ездок, а также совокупная величина пробега транспорта. Характер зависимости не прямолинейный, так как здесь имеются условно-постоянная и условно переменная составляющие, в результате чего расходы по доставке растут медленнее, чем расстояние. Например, при увеличении расстояния с 20 до 60 километров (в 3 раза) расходы по доставке возрастают лишь в 2 раза.

Другая часть транспортных расходов -- стоимость доставки товаров со складов потребителям, с увеличением количества складов снижается. Это происходит в результате резкого сокращения пробега транспорта.

Суммарные транспортные расходы при увеличении количества складов в системе распределения, как правило, убывают. Однако это снижение не носит столь выраженный характер, как снижение расходов на ближние перевозки, так как на форму зависимости влияет увеличение расходов на завоз товаров на склады (при увеличении количества складов).

Общий график зависимости транспортных расходов от количества используемых складов приведен на рис. 5:

Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Зависимость суммарных затрат, связанных с транспортировкой товаров, от количества складов в системе распределения

2. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. Зависимость затрат на содержание запасов от количества складов в системе распределения

При увеличении числа складов сокращается зона обслуживания каждого из них. Сокращение зоны обслуживания влечет за собой и сокращение запасов на складе. Однако запас сокращается, как правило, не столь быстро, как зона обслуживания. Причин тому может быть несколько. Например, необходимость содержания страхового запаса. В модели с одним складом страховой запас необходимо иметь в одном месте. Увеличение складской сети влечет за собой тиражирование страхового запаса, то есть создавая несколько складов, необходимо в каждом из них создать страховой запас. В результате суммарный запас во всех складах возрастет (по сравнению с запасом в распределительной системе с одним центральным складом).

3. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства от количества складов в системе распределения.

При увеличении количества складов в системе распределения затраты, связанные с эксплуатацией одного склада, снижаются. Однако совокупные затраты распределительной системы на содержание всего складского хозяйства, возрастают. Происходит это в связи с так называемым эффектом масштаба: при уменьшении площади склада эксплуатационные затраты, приходящиеся на один квадратный метр. увеличиваются.

В общем виде графически зависимость между количеством складов в системе распределения и размером эксплуатационных затрат представлена на рис. 7:

Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7. Зависимость затрат, связанных с эксплуатацией складского хозяйства, от количества складов в системе распределения

4. Зависимость затрат, связанные с управлением распределительной системой от количества входящих в нее складов.

Характер данной зависимости представлен на рис. 8. Здесь также действует эффект масштаба, в связи с чем при увеличении количества складов кривая расходов на системы управления делается более пологой.

Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Зависимость затрат, связанных с управлением распределительной системой, от количества входящих в нее складов

Обязательным условием возможности эффективного функционирования распределительной системы, имеющей несколько складов, является компьютеризация управления.

Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов, полученная путем сложения всех графиков, указанных в этом пункте, приведена на рис. 9. Абсцисса минимума кривой совокупных затрат даст нам оптимальное значение количества складов в системе распределения (в нашем случае -- 4 склада).

Рис. 9. Зависимость совокупных затрат на функционирование системы распределения от количества входящих в нее складов

Оптимизация расположения распределительных центров на обслуживаемой территории

Величина транспортных расходов может существенно меняться не только в зависимости от количества складов, но также и в зависимости от места расположения этих складов на обслуживаемой территории.

Распределительный центр (склад готовой продукции) ОАО «Сельхозмашкомплекс-инвест» расположен в неудобном месте, на окраине города, с отсутствием хороших подъездных путей, поэтому транспортные издержки посредников в этом случае достаточно высоки.

Даже если в системе распределения находится один склад, то его рациональнее разместить в центре обслуживаемой территории, а не на ее окраине (рис. 10).

Задача размещения распределительных центров может формулироваться как поиск оптимального решения, или же как поиск субоптимального (близкого к оптимальному) решения

В данном случае при расширении распределительной сети предприятию наиболее целесообразно не строить новые склады, т.к. для этого требуются большие финансовые вливания, а воспользоваться уже существующими складами с налаженной инфраструктурой, оборудованными подъездными путями и т.д. Т.е., рациональнее будет либо приобрести склады желательно в центре города, либо снять их в аренду.

а) б)

Рис. 10. Варианты размещения распределительного центра на обслуживаемой территории: а) нерациональный; б) рациональный

При выборе участка под распределительный центр уже после того, как решение о географическом месторасположении центра принято, также влияют следующие факторы:

1. Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные материальные потоки, требует достаточной площади для парковки, маневрирования и проезда. Отсутствие таких площадей приведет к заторам, потере времени клиентов (возможно, и самих клиентов). Необходимо принять во внимание требования, предъявляемые службами пожарной охраны: к складам, на случай пожара, должен быть обеспечен свободный проезд пожарной техники.

2. Транспортная доступность местности. Значимой составляющей издержек функционирования любого распределительного центра являются транспортные расходы. Поэтому при выборе участка необходимо оценить ведущие к нему дороги, ознакомиться с планами местной администрации по расширению сети дорог. Предпочтение необходимо отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Кроме того, требует изучения оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого существенно зависит доступность распределительного центра как для собственного персонала, так и для клиентов.

3. Планы местных властей. Выбирая участок, необходимо ознакомиться с планами местной администрации по использованию прилегающих территорий и убедиться в отсутствии факторов, которые впоследствии могли бы оказать сдерживающее влияние на развития распределительного центра.

Кроме перечисленных факторов при выборе конкретного участка под распределительный центр необходимо ознакомиться с особенностями местного законодательства, проанализировать расходы по облагораживанию территории, оценить уже имеющиеся на участке строения (если они есть), учесть возможность привлечения местных инвестиций, ознакомиться с ситуацией на местном рынке рабочей силы.

2.5 Анализ системы грузоперевозок

Современная отрасль производства и реализации техники и запчастей - одна из наиболее транспортоемких отраслей экономики. По мере расширения масштабов производства, всё большее значение приобретают задачи своевременной доставки продукции на склад, а также доведение продукции до потребителя с наименьшими потерями.