Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Сообщения о том, что очередная компания переживает кризис, который часто возникает очень неожиданно для руководства компании, появляются в СМИ регулярно. Многие крупнейшие компании мира исчезли, поскольку не смогли адекватно и своевременно отреагировать на развитие кризиса. В последнее время число кризисов и аварий резко возрастает. И почти каждый из них сопровождают человеческие жертвы. Кризис сразу же становится новостным событием для средств массовой информации.

Итак, кризис - «это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий в т.ч. акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации» Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика. - М.: Дело, 2006. - С. 413..

Существует множество кризисных ситуаций в бизнесе. В один день в СМИ могут появиться сообщения о банкротстве компаний, авиакатастрофах, отравлении людей каким-либо продуктом или лекарством. Однако если умело справиться с возникшей ситуацией, то из кризиса компания может извлечь и значительную долю выгоды. Поэтому основной вопрос заключается в том, что необходимо сделать для того, чтобы кризисная ситуация не только не усугубилась, но даже принесла выгоду компании. Для этого и существует антикризисный PR.

Современные коммерческие организации находятся под влиянием огромного количества независимых от них факторов внешней среды. Среди таких факторов можно выделить:

· ускорение перемен в социальной, экономической, политической жизни каждого общества;

· нехватка времени и средства для оценки происходящего и поиска адекватных решений проблемы;

· усложнение структуры коммерческого управления, в связи с чем эта система становится более уязвимой.

Данные факторы отражают возрастание степени сложности, неуправляемости и неизбежности кризисов. Но перед любой организацией, оказавшейся в ситуации кризиса, встает вопрос: «Как из этой ситуации выходить? Как реагировать на кризис?»

В данной ситуации следует говорить не об устранении кризиса, а об управлении им, о системе коммуникационного кризис-менеджмента. Кризис-менеджмент - «это искусство овладения сложной ситуацией, устранение максимум риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и взять контроль над происходящим» Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 210.. Иначе говоря, это ответ на вопрос о том, как сохранить свою репутацию.

Одна из основных идей кризис-менеджмента - предсказание и профилактика кризиса. Для этого компания должна отслеживать и анализировать факторы внешней среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности. Иными словами, к кризисам нужно быть постоянно готовым.

Цель данной работы - показать, как решаются кризисные ситуации средствами и инструментами Public Relations.

В работе будут рассмотрены основные принципы подготовки компании к кризису (разработка плана), возможности действия компаний в ситуации кризиса, способы извлечения выгоды из кризисной ситуации

Глава I. Антикризисный PR

1.1 Понятие кризис

кризисный public relation выгода

Мы живем далеко не в идеальном мире. Непредвиденные обстоятельства могут возникнуть в любое время. Практика показывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы - обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное - никто не застрахован от беды. Почему в качестве инструмента для борьбы с кризисом широко применяют PR? Потому что в результате кризиса страдает репутация предприятия, что, в свою очередь, сказывается на его доходах и развитии в целом.

Прежде всего, разберемся в терминах. В «Толковом словаре русского языка» мы можем найти следующее определение кризиса: «Кризис - резкое изменение, крутой перелом, затруднительное положение». При этом под кризисом обычно подразумевается завершение или перлом в ходе некоторого процесса, имеющего характер борьбы и разделяющегося на три этапа: до кризиса, момент кризиса, после кризиса Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 208.. В широком смысле кризис - это ситуация нарушения привычного хода жизни человека или организации, чреватая непредсказуемыми последствиями. Также кризис понимается еще и как смена организационных форм системы, переход в новое состояние или уход со сцены Э. В. Кондратьев. Связи с общественностью. Практикум. - Академический проект, 2008. - С. 77.. Кризис - это неизбежная ступень всякого развития, момент перехода от старого к новому, и необходимо проходить через него с наименьшими потерями.

Кризисные ситуации в жизни коммерческой организации - неизбежное явление. Возникновение и развитие неуправляемых процессов нередко связано с неблагоприятной глобальной или региональной экономической конъюнктурой. Даже крупные и устойчивые корпорации оказываются не застрахованными от мировых экономических потрясений. Что же может помочь? Конечно, кризисный PR. Итак, кризис-менеджмент трактуется как искусство овладения сложной ситуацией, устранение максимума риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов, и взять контроль над происходящим. Иначе - это ответ на вопрос о том, как сохранить на месте голову тогда, когда все вокруг ее теряют. Кризис-менеджмент применяется как в экстремальных обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для регулирования проблем в мире бизнеса. Основные его принципы можно сформулировать так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна из ключевых идей - предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная фирма(организация) должно внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей жизненной среды, выявлять те их них, которые несут потенциальную опасность для ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности.

Кризисная ситуация характеризуется параметрами:

- угроза жизни (существования);

- отсутствие времени;

- стресс у людей, отвечающих за управление в данной ситуации.

Важным параметром кризисной ситуации является многократное усиление информационного давления на организацию со стороны общественности и средств массовой информации.

1.2 Типология кризисов

Кризис - это прекращение нормального процесса, непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность организации, внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию компании.

Классификация кризисов может быть различной в зависимости от принятых критериев систематизации. Самое важное здесь - четко решить, какая из многочисленных классификаций является для той или иной компании и антикризисной программы наиболее актуальной.

Кризисы бывают следующих видов:

- технологические (примером чего является авария на Чернобыльской АЭС или пожар на заводе КамАЗ в Набережных Челнах);

- конфронтационные (когда определенные общественные группы критикуют корпорации, что иногда может приводить к бойкоту их продукции);

- кризисы злонамеренного поведения (например, размещение террористами бомб в жилых домах, торговых центрах и т.д.);

- кризисы менеджмента (когда нарушается работа подразделений, и организация становится неуправляемой);

- кризисы, включающие другие угрозы организации (возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного управления могут быть разделены на экономические, технические, социальные, политические и др.) Э. В. Кондратьев. Связи с общественностью. Практикум. - Академический проект, 2008. - С. 81..

Также кризисы подразделяются по длительности:

· имеющий фиксированный по времени финал (банкротство / выход из долговой зависимости, выборы / невыборы на второй губернаторский срок);

· не имеющие фиксированного по времени финала ( развязка может длиться годами: ухудшение репутации, падение спроса на продукцию и т.д.);

· затяжные (имеющие последствия, предсказать и даже угадать которые сложно, например химическое или радиоактивное заражение среды).

Другая классификация - по периодичности:

o краткосрочные (раз в 4 - 5 лет);

o среднесрочные (раз в 8 - 10 лет);

o инвестиционные (раз в 20 лет);

o долгосрочные (раз в 40 - 60 лет);

o вековые (например кризисы способа производства - раз в несколько столетий).

Еще вариант классификации - по территории:

· индивидуальные (для конкретного производства);

· локальные (охватывают тот или иной район концентрации устаревших производств);

· национальные или региональные (охватывают экономику всей страны);

· транснациональные (затронуты интересы целого ряда стран);

· мировые (проявляются в синхронизации кризисов во многих или большинстве стран мира) Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 211..

Известные специалисты Катлип, Сентер и Брум разделяли кризисы по динамике их протекания:

- Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий)

- Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента)

- Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов). Большинство кризисов, на поверку дня являются назревающими, а неожиданными для компании или организации они «кажутся».

Классификация кризисов со специфической точки зрения PR, данная С. Блэком, выглядит так:

- «Известное неизвестное». Известно, что кризис может произойти, но неизвестно, произойдет ли он, и если да, то когда. Речь идет о ситуации кризиса в авиации, на железных дорогах, в химической промышленности, ядерной энергетике, на газопроводах и т.д. Понятно, что может произойти с газопроводом, какие повреждения он может получить. Вся эта информация (характер повреждения, его последствия и т.п.) достаточно легко систематизируется и анализируется.

- «Неизвестное неизвестное». Неизвестно, что произойдет, и неизвестно когда. К примеру, мы можем предвидеть технологические риски, а если грянет землетрясение? Мы можем отлаживать технологию производства «от» и «до», но если (как в широко известном случае с препаратом «Тайленол») в производство вмещается какой-то маньяк и наши потребители будут умирать от яда, добавленного им в лекарство? Что делать тогда? Что ж, встречать беду с открытыми глазами и готовностью к немедленным и решительным действиям.

Специфика антикризисных программ в рамках PR заключается в том, что нужно работать даже не столько с реально пострадавшими (их число обычно невелико), но с теми широкими массами аудитории, на которых сведения о пострадавших (возможно, намеренно преувеличенные) могут оказать негативное воздействие, а значит, нанести урон всему образу вашей организации. От этого и сложность - ведь приходится отслеживать «косвенные», коммуникационные последствия кризиса. А они могут завести очень далеко... То есть следует работать в направлении оптимальной интерпретации происходящих вокруг кризиса событий и последующего информационного воздействия на их восприятие людьми. Для людей важны не столько абсолютные, сколько сопоставимые данные или величины. Именно поэтому, выгодно сравнивая случившуюся аварию с ее подобными (например), можно подвести аудиторию к выводу, что она не так уж и опасна - бывает и хуже Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 212 - 213. .

1.3 Подготовка к кризису

К кризисам нужно быть постоянно готовым. В подготовке к кризисам есть своя специфика, зависящая от определенной отрасли и от региона. Подготовка к кризису должна базироваться на трех «китах»:

Ё Четкий план согласованной политики компаний в условиях кризисной ситуации. В частности, и директор, и уборщица должны говорить одно и то же - как показывает опыт, просто «изолировать» уборщиц и иже с ними от внешних контактов никогда не удается. Да и до того ли будет в кризисном цейтноте!

Ё Проверенные и опробованные каналы связи. От каналов технических (возможность срочной организации «горячей линии», бесперебойность «аварийной телефонии», связывающей без помех все необходимые структурные подразделения организации) до организационных (по линии руководство-подчиненные, а также компания-СМИ: вы должны знать, какое СМИ должно быть оповещено в первую очередь!).

Ё Группа ответственных сотрудников. Именно они в случае чрезвычайного происшествия будут выступать от имени компании в СМИ или отвечать по телефону. Эти люди должны быть готовы к любым поворотам кризисных сюжетов. Желательно также, чтобы эта антикризисная группа обладала серьезными полномочиями. В западной практике эта команда включает высших руководителей финансовых подсистем: операций, финансов, права, управления персоналом, PR - и возглавляется ответственным директором, чем более высокого уровня управления, тем лучше.

Итак, каковы основные этапы подготовки плана политики компании в кризисной ситуации?

1. Анализ возможных внешних и внутренних угроз. Анализируются зоны риска. Так, например, компания занимается выпуском кондитерских изделий. Кто может нести потенциальные угрозы компании? Работники санэпиднадзора, пожарной охраны, деловые партнеры. Также это могут быть и собственные работники (нередки случаи попадания кишечной палочки в продукцию).

2. Подготовка согласованного плана. Выделенные проблемы соотносятся с конкретными действиями организации.

3. Отбор команды. Обычно антикризисным PR-ом в организации занимается отдел по связям с общественностью. Так, можно назначить несколько сотрудников, возможно, и из других подразделений, которые будут выступать от имени компании в случае кризисной ситуации. Причем важно, чтобы были четко распределены роли в команде, чтобы каждый был ответственен за свой участок работы.

4. Тренинги и деловые игры. Это предполагает проведение тренингов, ролевых игр, разбор кейсов, в которых проигрывается кризисная ситуация Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 213 - 214.

Подготовка антикризисного штаба. Необходимо заранее иметь программу антикризисных мер и резервы на случай кризиса. План мер по предотвращению кризиса, разумеется, имеет специфику в зависимости от особенностей организации, но этот план обязательно должен предусматривать:

· определение потенциально опасных направлений;

· моделирование проблемных ситуаций и сценариев развития кризиса;

· формирование антикризисного штаба, наличие резерва для лиц, которые входят в антикризисный штаб;

· обеспечение антикризисного штаба необходимыми ресурсами.

ПР-службе и антикризисному штабу необходимо периодически, например, ежеквартально (или чаще) проверить свою готовность ответить на следующие вопросы:

· есть ли четкая программа мер на случай ЧП?

· каковы наиболее вероятные кризисы?

· каковы последствия потенциальных кризисов для имиджа фирмы?

· кто из ответственных специалистов наиболее подходит на роль сотрудника антикризисного штаба, как связаться с ними в нерабочее время и т. п?

· есть ли заместители у членов антикризисного штаба, насколько быстро они способны принять дела? http://dvo.sut.ru/libr/soirl/i218guse/9.htm

Итак, к принципам антикризисного ПР, не отличающимся от общих принципов ПР, отнесем следующие:

· признавайте свои ошибки, наличие проблем и трудностей;

· предоставляйте информацию только если это необходимо;

· специально добивайтесь неискаженной передачи информации СМИ;

· решительно опровергайте дезинформацию и слухи;

· работайте на конкретную аудиторию.

1.4 Коммуникационный менеджмент в ситуации кризиса

Говоря о сценариях разворачивания кризиса, мы должны помнить: сложность кризисной ситуации также в ее динамичности. Кризис - это событие, в течение которого всегда ощущается дефицит времени. Здесь помжет предварительная подготовка. В нее временной параметр закладывается заранее и приходит на помощь тогда, когда нам его не хватает. Поэтому у любого руководителя всегда есть действий в случае возникновения кризисной ситуации - или должен быть, по крайней мере.

Как же происходит развитие кризиса? По мнению американского специалиста по кризисному управлению П.Маккью, оно всегда идет по единому сценарию.

1. Заинтересованные группы начинают бить тревогу.

2. Средства массовой информации делают эти сообщения достоянием широкой общественности.

3. В ответ бизнес приводит массу данных и заявляет о безопасности товара.

4. В обстановке нарастающей паники люди начинают из осторожности отказываться от покупок товара и ждут появления более надежной информации.

5. На фоне двусмысленных заявлений регулирующих органов, дающих бестолковые рекомендации, падают продажи.

6. Используя растущую обеспокоенность общественности, группы активистов начинают кампанию борьбы с товаром.

7. СМИ дают некритические сообщения обо всех заявлениях и акциях.

8. Бизнес предпринимает активные ответные действия.

Какими они будут - от этого зависит очень многое в судьбе организации и буквально всё в разрешении кризисной ситуации.

Итак, лучший способ преодолеть кризис - это если не избежать его, то распланировать, предсказать течение и последствия.

Находясь в экстремальной ситуации, организация с помощью специалистов по PR призвана решить две принципиальные задачи. Во-первых, информировать общественное мнение о действиях, которые она предпринимает для выхода из кризиса; во-вторых, обеспечивать себя информацией об общественном мнении по поводу принимаемых решений и совершаемых действий.

Первые 24 часа после начала кризиса будут самыми трудными. «Информационный вакуум» примет угрожающие размеры из-за нехватки фактов о происшедшем. Журналисты будут требовать всей «правды», но даже при всем желании члены рабочей антикризисной группы помочь здесь не в силах. В это время сами они будут ждать от оперативного центра сколько-нибудь исчерпывающих сведений и общего подхода к содержанию сообщений для прессы (поэтому-то важно, чтобы в антикризисную группу входил кто-нибудь из руководства организации!), А отношения со СМИ, правильно организованные и выстроенные, приобретают огромную значимость. Вот главное их правило: в кризисных ситуациях особенно неприемлемо сокрытие объективной информации, тем более явная ложь. Необходимо также помнить о «правиле шести часов» - именно в течение этого времени, а лучше куда раньше, вы должны информировать СМИ о кризисе. Нельзя допускать, чтобы это сделал кто-то за вас Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 217 - 219..

В основе антикризисных PR лежит метод ведения открытых коммуникаций. Для многих предприятий во время кризиса вопрос - говорить или молчать - является главным.

К примеру, мы то и дело слышим, что та или иная западная автокомпания отзывает часть автомобилей определенной марки и года выпуска для ликвидации неполадок. Обходится им это, конечно, не дешево. И на первый взгляд, просто вредит репутации. С другой стороны, мы что-то не слышали о подобных акциях со стороны АвтоВАЗа, репутация которого, прямо скажем, с репутацией западных коллег несравнима. Вот конкретный пример. В 1995г. из-за технических неполадок модели погиб владелец автомобиля «Опель Астра». Корпорация General Motors Europe тут же приступила к информированию клиентов о бесплатной проверке всех автомашин данной модели. Последующее изучение общественного мнения и уровень продаж автомобилей доказали: целевая аудитория восприняла действия корпорации как свидетельство заботы о своих клиентах и ответственности за них.

1.5 Основные принципы кризисного PR

Общая цель кризисных коммуникаций - предотвращение формирования в сознании общественности негативного впечатления о компании (организации). Специалиста по PR считают, что наибольшей эффективности добиваются те компании, которые сразу и очень активно включаются в коммуникации, в первую очередь быстро обеспечивают СМИ честными, четкими сведениями в кризисные моменты. Первым желанием руководителей компании является обычно стремление отказаться от коммуникации до того момента, пока не появятся все факты и не будет ясна полная картин событий. Однако если организация ничего не говорит о серьезной проблеме, которая её вплотную затрагивает, это выглядит, словно она не желает сообщать что-то важное журналистам, общественности. Это стимулирует журналистов на поиск дополнительных сведений, компрометирующих и скандальных материалов. В конечном счете, это приводит к конфликту со СМИ, углубляет проблемы для компании в перспективе. Если случился кризис, а фирма ничего не сообщает прессе, общественность начинает предполагать, что ситуация даже хуже, чем есть на самом деле Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. - 221..

Антикризисные стратегии - это система действий, учитывающих причины, последствия данного кризиса, его социальный, экономический контекст, отражение в масс-медиа и человеческое измерение.

К основным антикризисным стратегиям относятся:

- Открытость и быстрота - обнародование всей информации по данному вопросу без задержек. Изыскание возможности как внутри организации, так и вне её, чтобы представить общественному мнению вашу версию развития событий. Причем делать это нужно максимально быстро! (пример - Diet Pepm опасения, связанные с применением иглы для подкожных инъекций (несколько таких игл были найдены в жестяных банках), Diet Pepm предоставила доступ СМИ к своему жестяно-баночному конвейерному производству, к общению с сотрудниками и с президентом компании).

- Формирование единой информационной политики всех служб и подразделений организации - все события фиксируются, особенно на начальном этапе развития кризиса. Сообщать сначала следует о своих приоритетах, а уже потом отвечать на вопросы представителей СМИ. (пример - Аварийный разлив нефти Еxxon Valder. У компании не было согласованной информационной политики в ответ на вопросы, поставленные СМИ, что привело к переходу инициативы в плане трактовки событий и изложения информации в руки представителей масс-медиа).

- Значимость (актуальность для общественности) - в первую очередь разъясните в период кризиса важность проблемы, которая стала причиной наступления кризисной ситуации. Не позволяйте ставить под сомнение важность сделанного вами заявления. (пример - Конец 1980-х гг.: серия событий, связанных с передислокацией и закрытием военных баз. Пентагон объявил о закрытии военных баз, заявив об актуальности этого решения для укрепления общей обороноспособности и достижения связанных с этим целей) Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 226..

1.6 Антикризисная программа

На практике реакция наших предприятий, компаний, организаций во время кризиса, как правило, очень медленная. Основные причины этого: неготовность к кризису, отсутствие антикризисной программы, и плана действий, неподготовленный персонал.

На Западе считается, что если организация не вышла со своим заявлением на общественность в течение 3-6 часов после появления информации о кризисе в СМИ - она уже мертва для общественного мнения. Основные вопросы, на которые нужно быстро найти ответ после того, как кризис разразился - это «Что говорить?» и «Что делать?»

Основа антикризисных пиар - это разработка антикризисной программы для компании, предприятия или организации.

Антикризисная программа представляет собой стратегический документ, который, упрощенно говоря, является «планом действий» на случай возникновения различных кризисных ситуаций.

Но антикризисная программа трактует кризис стратегически - то есть нацелена не только на его преодоление, но и на профилактику, а также на грамотное посткризисное реагирование. То есть, антикризисная программа - это программа действий компании до, во время и после кризиса. Как правило, выделяются несколько наиболее типичных для данной организации и данной отрасли деятельности кризисов, которые закладываются в программу.

Особенность антикризисной программы в том, что ее осуществляют люди, поэтому без подготовки ключевого персонала этот солидный документ останется просто правильным манифестом. Не случайно самый современный подход к антикризисным пиар предусматривает комплекс услуг для заказчика в этой области. Так, кроме разработки антикризисной программы, проводится обучение ключевого персонала предприятия и консалтинг по вопросам антикризисных пиар.

1.7 Действия компании в условиях кризиса

Организация попала в кризисную ситуацию. Что делать в такой ситуации? Каких принципов придерживаться? Какая должна быть очередность действий? Что нужно сделать, чтобы спасти репутацию компании и не потерять активы?

В первую очередь, следует установить очередности действий. На данном этапе приходится быстро принимать жесткие решения. На этой стадии очень важным фактором является решительность, потому что любые разумные и решительные действия почти всегда лучше, чем отсутствие каких-либо действий вообще.

Эксперты рекомендуют принимать следующие меры PR: полное руководство / Дж. Маркони; Пер. с англ. Д.Р. Геренава, Ю.П. Леоновой. - М.; Вершина, 2006. С. - 239.:

· назначить одного человека представителем компании или организации на время кризиса. Таким представителем может быть, например, исполнительный директор, юрист, pr-специалист. Если с аудиторией взаимодействуют сразу несколько человек, то следует следить за тем, чтобы их комментарии были согласованны, в противном случае проблема может усугубиться.

· первым изложить общественности свою версию случившегося. Версия - ключевой момент управления информацией в условиях кризиса. Если компания сделает это раньше остальных, то получит возможность познакомить аудиторию со своей историей, со своим взглядом на ситуацию и контролировать дальнейшее развитие событий. В случае если компанию опередят СМИ или конкуренты, то руководству останется лишь отвечать на обвинения.

· рассказать не только о кризисе, но и напомнить СМИ и общественности о положительной истории компании, ее достижениях, вкладе развития в определенную сферу или отрасль, помощи каким-либо общественным организациям, создании рабочих мест, поддержке местных организаций и программ;

· информировать людей, работающих в компании. Сотрудников всех уровней, инвесторов и других заинтересованных в компании лиц волнует, что происходит в компании. Они могут стать ценной силой, поддерживающей компанию во время кризиса.

· позаботиться о том, чтобы команда оставалась сплоченной. Для того чтобы создать ощущение единства, избежать распространения негативной рабочей атмосферы и поддержать эффективность труда, можно отправлять сообщения по электронной почте в филиалы и структурные подразделения компании, организовывать встречи с сотрудниками, говорить с ними о сложившейся ситуации, узнавать их мнения.

· быть честными. Необходимо принимать звонки и отвечать на них. Даже если компания виновата в кризисе, руководство должно это признать, взять ответственность на себя за все происходящее, пообещать исправить проблемы и следить за тем, чтобы больше они не возникали, принести извинения клиентам, сотрудникам, партнерам и другим заинтересованным лицам, кто разочаровался или понес урон, и пообещать им компенсировать убытки.

Данные рекомендации позволяют получить уважение общественности, которая чаще всего прощает признанные ошибки. Безусловно, предложенные советы не универсальны, но, вероятно, такое поведение поймут лучше, чем попытки отказываться от комментариев, умалчивать о существующих проблемах и обвинять в случившемся кого угодно, но только не себя.

Как правило, многие компании в случае возникновения проблемы предпочитают ничего не сообщать широкой аудитории, а затем, когда кризис становится достоянием общественности, отказываются давать комментарии. В таком случае организации только проигрывают. Специалисты по коммуникациям рекомендуют говорить хотя бы что-нибудь, даже если сейчас компания не готова ничего говорить журналистам, потому что они в любом случае найдут кого-нибудь, кто выскажет свое мнение о ситуации, которое, скорее всего, негативно отразиться на положении компании Управление в условиях кризиса / пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. - 30.. Сегодня, когда отрасль телекоммуникаций чрезвычайно сильно развита, нельзя отвечать: «Без комментариев!», «Мы не читали эту жалобу», или «Произошла ошибка. Мы не виноваты». Считается, что в случае кризиса сначала необходимо заявить общественности, что руководство компании пока не знает всех фактов, потом перечислить те факты, которые известны компании на данный момент. О проблеме нельзя умалчивать, потому что со временем она не станет легче, а только усугубиться. Быстрые действия и чуткая реакция на интересы общественности способны укрепить репутацию компании. Чем дольше организация отказывается отвечать на вопросы аудитории и комментировать сложившуюся ситуацию, тем больше времени получают конкуренты, соперники, чтобы реализовать преимущества ситуации за счет компании, переживающей кризис.

Правила поведения в кризисной ситуации:

· Не бойтесь брать ответственность на себя (это не самообвинение). Общественность вправе знать о реакции руководства и о действиях по предотвращению нежелательных событий.

· Всегда демонстрируйте общественности озабоченность, обеспокоенность случившимся. Не бойтесь показать сопереживание.

· Активно используйте независимое мнение - привлекайте лидеров мнений. Это позволит продемонстрировать общественности позицию незаинтересованной стороны.

· Выработайте четкую стратегию взаимодействия со СМИ: либо от лица компании не исходит никакой информации, либо ситуацию комментируют первые лица вероятных недоброжелателей.

· Обращайтесь к аудитории на ее языке. Готовя антикризисный материал, позаботьтесь, чтобы он был максимально доходчив.

· Находите и распространяйте хорошие новости.

· Активнее используйте свой корпоративный Интернет - сайт для распространения подробной информации и обзоров развития кризиса в благоприятном для вас ключе.

· Сообщите общественности о выходе их кризиса. Нет ничего лучше, чем хорошие новости Э. В. Кондратьев. Связи с общественностью. Практикум. - Академический проект, 2008. - С. 82-83. .

Извлечение пользы из кризиса.

Если компания заботится о том, чтобы выглядеть в глазах общественности понятной, доступной, открытой, участвующей в проблемах отрасли и общества, а не интересующейся только своими проблемами, у нее гораздо больше шансов возместить понесенные потери и завоевать уважение в обществе, то есть если компания не допустила дальнейшего ухудшения ситуации, то у нее есть шанс возместить убытки (или хотя бы их часть) и восстановить потерянные позиции.

То, как компания ведет себя во время кризисов - открыто, честно, сохраняя единство, определяет отношение к ней после разрешения проблем.

Безусловно, большей части общественности и СМИ плохие новости гораздо интереснее хороших, поэтому компании, у которых возникают проблемы, всегда привлекают внимание. Кризис-менеджмент может оказаться весьма эффективным, если плохие события случаются с компаниями, имеющими хорошую репутацию. Однако если компания, испытывающая кризис, не относится к разряду хороших, то антикризисный PR здесь вряд ли поможет.

Любая компания ни в коем случае не должна игнорировать общество. И руководство компании всегда должно помнить о том, что доверие к организации играет ключевую роль при ее выходе из кризиса; поверят ли люди представителям компании, когда она будет нуждаться в этом больше всего, зависит от того, какой уровень доверия она завоевала до того, как случился кризис.

Точное объяснение проблем и решительные комментарии относительно способов их разрешения, причем все это уже на ранних стадиях кризиса, представляет собой наименее трудный, наиболее эффективный способ борьбы с кризисной ситуацией, который позволит сохранить хорошую репутацию, уважение общественности и вернуться в бизнес. Опыт многих компаний, оказывающихся в кризисе и с успехом выходящих из него, свидетельствует о том, что если с компанией случился кризис, то его надо принять как данность, постараться управлять им по мере возможности и стараться держать в поле зрения долгосрочную перспективу. Главное - при любом стечении обстоятельств говорить правду и делать это быстро.

1.8 Основные ошибки антикризисного PR

Итак, подведем итоги и назовем основные ошибки, которые, к сожалению, сплошь и рядом допускают те, кто хочет взять организационный кризис под свой контроль.

1. «Пассивная крайность»: выбор стратегии, основанной на принципах «Ничего не говорить», «Никак не реагировать».

2. «Активная крайность»: поднятие чрезмерной шумихи, полное отрицание всех фактов, даже имеющих основания в действительности.

3. Принятие позиции «загнанного в угол»: возможно только оправдаться, снизить потери, но не взять кризис под управление.

4. Недооценка/переоценка силы кризиса и его возможных последствий: связана с отсутствием полноценной аналитической работы, нестабильностью внутри организационной структуры.

5. Несоблюдения «правила 6 часов»: запаздывание информации, допущение того, что аудитория узнает о случившемся не от вас.

6. Несоблюдение «принципов "Тайленола"»: уход руководства от личной ответственности, робость и нерешительность в вопросе отзыва продукта и т.п.

7. Отсутствие предварительной подготовки: разработки возможных сценариев, действующих сил и т.п.

8. Отказ от учета опыта предшественников: в частности, от выбора одной из стратегий, мол, у нас все по-другому, все само собой образуется и т.п.

9. Недоверие к профессионалам со стороны руководства организации: зачем мне ваши советы и действия, я лучше знаю ситуацию, разберусь сам. Как правило, зтого-то и не получается Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 223..

Резюме главы: основные советы по борьбе с кризисом

1. Начините все необходимые предкризисные мероприятия аналитического и организационного характера заранее.

2. Если кризис уже разразился, определите, к какому типу он относится и каковы ваши персональные возможности по недопущению перехода ситуации в конфликтную.

3. Определите «действующих лиц» кризиса, поймите, вызван ли он объективными причинами или нападками конкурентов.

4. Тщательно проанализируйте все каналы внешней коммуникации, в случае необходимости перекройте некоторые из них, а остальные поставьте под свой персональный контроль.

5. Просчитайте самый худший и самый лучший варианты развития событий, сформулируйте на основе этого вариант оптимальный.

6. Проверьте готовность руководства к личному участию в кризисе (исполнению «принципов "Тайленола"»), в том числе в случае необходимости к частичному признанию вины. В случае неготовности руководителя лично настоятельно требуйте назначения фигуры кризисного спикера из высшего руководства организации.

7. Выберите стратегию антикризисных действий и в дальнейшем четко следуйте ей.

8. Старайтесь избежать хотя бы « роковых ошибок», описанных выше.

9. Четко помните, что планомерные усилия позволят если не минимизировать, то существенно снизить последствия любого организационного кризиса Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. - СПб.: Питер, 2006. - С. 236 - 237..

Глава II. Примеры антикризисных кампаний

2.1 Pepsi

10 июня 1993 г одна из телевизионных станций Сиэтла сообщила новость -- некая семейная пара обнаружила в банке с Diet Pepsi шприц. Вскоре из Сиэтла поступила и вторая подобная жалоба. На эти события тут же прореагировало Управление по контролю за продуктами и лекарствами (FDA), предупредившее потребителей о том, что перед употреблением им следует переливать содержимое консервных банок с Diet Pepsi в стеклянные стаканы. Это предупреждение сразу же привлекло внимание национальных СМИ, и в течение следующих 24 часов репортажи об обнаруженных в банках с этим напитком шприцах открывали выпуски новостей, передававшиеся по всем информационным каналам в огромном числе населенных пунктов.

Антикризисный план компании был использован с первого же дня возникновения паники, которая продлилась неделю. В этот день местное предприятие из Сиэтла, занимающееся разливом продукции Pepsi Cola, начало собственное расследование с целью выяснить причину возникновения этой проблемы и затем дать ответ СМИ и общественности. В течение этой недели антикризисная команда работала над тем, чтобы убедить потребителей в том, что нормы безопасности при производстве продукции компанией соблюдаются, а качество конечной продукции соответствует стандартам, с целью сохранить доверие к торговой марке, существующей уже 95 лет, и защитить бизнес компании с оборотом 8 млрд. долл. PR-программа играла роль координатора всех предпринимаемых компанией шагов в этом направлении. При этом антикризисная команда компании пользовалась поддержкой экспертов в области производства продукции, в области права и экспертов по государственному регулированию этой отрасли.

Цели: 1) довести до сознания людей, что продукция компании, а следовательно, и ее потребители находятся в полной безопасности; 2) попадание шприцев в продукцию, даже преднамеренное, невозможно, что становится очевидным при логическом рассмотрении вопроса; 3) замена продукции не решит этой проблемы.

Стратегия

§ Открытость для СМИ и готовность отвечать на все возникающие вопросы.

§ Быстрое реагирование на появляющиеся вопросы любой аудитории на ранней стадии и в таком количестве, в каком это необходимо.

§ Тесное сотрудничество с FDA, чтобы выяснить настоящую причину появления шприцев в консервных банках с Diet Pepsi.

Целевая аудитория: 1) потребители; 2) СМИ; 3) чиновники из регулирующих органов; 4) компании, занятые разливом продукции; 5) владельцы акций компании; 6) ее работники и 7) заказчики продукции (розничная торговля, рестораны и вообще все, кто занят продажей продукции Pepsi Cola). Нужно было привести такие доказательства, чтобы все эти группы людей смогли увидеть правду, воспользовавшись фактами и логикой.

Реализация

Кризис в своем развитии прошел несколько стадий, которые сменялись, по мере того как открывались и обнародовались компанией Pepsi Cola новые факты и по мере того как расследование, проводимое FDA, набирало ход. Антикризисная команда непрерывно анализировала развитие событий и информацию, появляющуюся в СМИ, чтобы быстро обновлять сообщения, адресуемые всем целевым группам.

§ Компания, разливающая продукцию Pepsi Cola в Сиэтле, предоставила возможность провести интервью прямо с места событий, допустила съемочные группы местных СМИ на производство, чтобы они могли показать новейшую высокоскоростную линию по производству напитков в консервных банках.

§ Когда этот местный случай вырос до размеров общенациональной проблемы, стало ясно, что события развиваются под действием внешней силы, которую FDA назвало «порочным циклом репортажей в СМИ, порождающих подражательные претензии». Для того чтобы противодействовать этой силе, антикризисная команда разработала послания и средства их донесения -- новостные видеорелизы, пресс-релизы, аргументы для потребителей, советы для бутилировщиков, бюллетени для сотрудников, письма для торговли, фотографии и графики, интервью. Все это должно было дойти до соответствующих аудиторий, которые могли бы помочь компании Pepsi Cola и работникам FDA, занимавшимся этим расследованием, и быстро остановить панику.

§ Шесть менеджеров по работе со СМИ ответили на 2000 телефонных звонков, поступивших от журналистов печатных СМИ, радио и телевидения, в то время как 24 специалиста по работе с потребителями при поддержке 40 добровольцев отвечали на десятки тысяч звонков, поступавших непосредственно от потребителей.

§ FDA, имеющее опыт в решении вопросов о подделках продукции и в разбирательстве подобных исков, являлась главным советником компании в этой работе. Сотрудники FDA, как местного, так и общенационального уровня, сосредоточили свои усилия на том, чтобы выявить причины шприцевых исков, а сама компания Pepsi Cola работала над тем, чтобы продемонстрировать, что ее упаковка и процесс производства на самом деле защищают продукцию от подобных вложений.

Оценка

§ Шприцевая паника завершилась ровно через семь дней после своего начала. И хотя этот кризис стоил компании Pepsi Соlа снижения продаж на сумму 25 млн. долл., уже к середине лета компания компенсировала эту потерю, а летний сезон завершила с рекордным показателем уровня продаж за последние пять лет. Потребители со всей очевидностью высказались в поддержку компании и подтвердили свою уверенность в качестве ее продуктов.

§ Это также было подтверждено результатами опросов об отношении к компании и уровне осведомленности, проведенных во время и после кризиса. В самый разгар кризиса 94% потребителей сказали, что они верят в то, что Pepsi Cola действует в этой ситуации заслуживающим доверия образом, а трое из каждых четырех опрошенных высказались о том, что они стали лучшего мнения о продукции компании благодаря тому впечатлению, которое на них произвело то, как Pepsi Cola справляется с этой ситуацией..

§ Палата представителей Конгресса похвалила в опубликованном отчете компанию Pepsi Cola за быстрые и решительные действия по прекращению этой паники в масштабе всей страны http://www.newsman.tsu.ru/library/main/most_successful_PR_in_world_practice/62.html.

2.2 Johnson & Johnson

«Чикагские отравления» тайленолом в 1982 году стали причиной смерти шести человек. Для компании Johnson & Johnson - производителя препарата - это означало потерю самого продаваемого бренда и миллионные убытки. Большинство аналитиков предрекало тайленолу смерть. Однако уже к концу года препарат вернул себе четверть американского рынка болеутоляющих.

29 сентября 1982 года подхватившая простуду 12-летняя Мэри Келлерман из Чикаго приняла одну капсулу популярного болеутоляющего и жаропонижающего препарата тайленол и мгновение спустя умерла. В течение следующих 15 часов в Чикаго и его пригородах было отмечено еще шесть случаев отравления этим препаратом. Все пострадавшие скончались. Как выяснилось уже к 1 октября, причиной их смерти стало огромное количество цианида, обнаруженное в таблетках тайленола. Печальное известие мгновенно стало достоянием общественности, и Америка впала в панику. Десятки тысяч упаковок тайленола были немедленно выброшены в мусорные ведра. Продажи препарата за день упали до нуля. Уже 2 октября FDA - Администрация по контролю за лекарствами и пищевыми продуктами - официально рекомендовала отказаться от использования тайленола до завершения расследования. Власти США зафиксировали несколько сотен случаев подозрения на отравление тайленолом, большая часть которых, как выяснилось, была вызвана истерической реакцией на произошедшее.

Слово «тайленол» за считаные часы стало синонимом слова «опасность». Все аналитики фармацевтического бизнеса сошлись во мнении, что в успешной истории этого лекарства - самого продаваемого на тот период жаропонижающего препарата в США - поставлена жирная точка.

Руководство компании оказалось перед неприятным выбором. Необходимо было найти эффективный путь решения проблемы «отравленного тайленола», при этом не навредив репутации компании, и по возможности спасти сам продукт - самый прибыльный за всю ее историю. Президент Johnson & Johnson Джеймс Бёрк предложил свой план спасения тайленола. Разработанный им план вошел в дальнейшем во все учебники экономики как пример образцово-показательной реакции компании на кризис.

Контрмеры

План по спасению тайленола состоял из двух частей. Первая часть касалась немедленных действий. Вторая заключалась в последующем возвращении к рекламе препарата.

Первая часть плана спасения была реализована сразу после того, как выяснилось, что смерти действительно связаны с капсулами тайленола. Johnson & Johnson немедленно отозвала из продажи все упаковки тайленола, поступившие к тому моменту в аптеки - 31 млн упаковок суммарной стоимостью более $100 млн. При этом представители фирмы не забыли широко проинформировать об этом шаге общественность. В ответ средства массовой информации с одобрением отозвались о «социально ответственном решении» компании. Менеджеры Johnson & Johnson немедленно вступили в тесный контакт с представителями ФБР, чикагской полиции и FDA. Высшее руководство компании приехало на похороны первых трех жертв отравлений, которые транслировались на всю страну в прямом эфире. Вся Америка видела, как директора компании плакали на похоронах, причем «не только из чувства скорби, но и от сознания вины». И наконец, последним аккордом этой части антикризисного плана стала акция немедленного бесплатного обмена капсул тайленола, выпущенных в любое время, на этот же препарат, но в таблетках. В отличие от капсул, расфасованных во флаконы, таблетки были герметично упакованы в блистеры, куда при всем желании нельзя было подсыпать яд.

Главной объединяющей составляющей всех антикризисных действий была полная открытость всего руководства компании для общения с прессой. Все высшие менеджеры компании обязывались идти на контакт с представителями СМИ и сообщать им любую информацию. Всего за две недели после первого отравления менеджеры компании ответили на 2500 вопросов журналистов. Сама же история с отравлениями стала главной новостью года и вышла на второе место по числу упоминаний в прессе после убийства президента Кеннеди.

Вторая часть плана была обнародована шесть недель спустя на конференции компании McNeil Consumer Products в Брюнсвике, штат Нью-Джерси. Во-первых, компания предложила тайленол в абсолютно новой упаковке. Johnson & Johnson впервые ввела в практику флаконы с контролем первого вскрытия, под крышкой которых была натянута и запаяна предохранительная полоска из фольги. Вскоре FDA, оценив преимущества такого типа упаковки, сделала его обязательным для всех производителей, желающих фасовать свои препараты во флаконы. Введение новой упаковки сопровождалось рекламной акцией, призванной донести до покупателей все преимущества этой упаковки.

Чтобы вернуть к тайленолу тех потребителей, чье доверие было подорвано, компания начала распространение купонов, дающих право на скидку в $2,5 при покупке любого тайленола. Эти купоны печатались в крупнейших национальных газетах, их также можно было получить, позвонив по бесплатному телефону по всей территории США.

Одновременно на телевидении и радио была начата массивная рекламная кампания, также направленная на акцентирование положительных свойств самого препарата и на преимущества его новой упаковки.

По приблизительным подсчетам, Johnson & Johnson потратила на спасение тайленола около $170 млн, причем основные потери были связаны с добровольным отзывом препарата в полном объеме. Довольно скоро затраты Johnson & Johnson полностью оправдались. Уже к концу 1982 года тайленол вернул себе 25% американского рынка болеутоляющих и жаропонижающих средств. Еще год спустя тайленол окончательно оправился от кризиса и практически вышел на уровень 35% - показателя середины 1982 года.

Препарат компании Johnson & Johnson и сегодня является лидером рынка безрецептурных жаропонижающих и обезболивающих средств в США http://www.adme.ru/articles/kak-tajlenol-stal-samym-prodavaemym-analgetikom-2871/ .

2.3 Российские компании в условиях кризиса

Почему российские компании так тяжело переносят кризис?

Менеджмент: запоздалая реакция

В сфере корпоративного управления российские компании нередко совершали две большие ошибки.

Первая -- слишком длинный временной промежуток между возникновением кризиса и началом активных действий. В большинстве случаев сотрудники предприятий быстро поняли, что происходит, и стали доносить необходимую информацию до топ-менеджмента. А вот топ-менеджеры запоздали с реакцией -- возможно, потому, что питали иллюзорные надежды («все рассосется»), или же полагали, что размеры компании станут залогом ее стабильности. Другая «популярная» ошибка -- неправильная реструктуризация. Вместо того чтобы сократить топ-менеджмент и линейный персонал, руководители начали увольнять персонал промышленный и людей, создающих добавленную стоимость в тактическом промежутке времени. В условиях кризиса следует обращать внимание в первую очередь на тактические, а не стратегические задачи. Во время кризиса топ-менеджмент в большом количестве не нужен: он слишком дорого обходится. Так, не секрет, что зачастую бюджет управляющей компании оказывается сопоставимым с бюджетом всех заводов, ей принадлежащих. Кроме того, надо понимать, что в кризис выживают компании с реальными продуктами, а не с «продуктами будущего». Скажем, если бы АвтоВАЗ направил инвестиции на модели массового спроса, а не на новые проекты, он давно бы стал финансово стабильной компанией. Советы «совершать прорывы во время кризиса» совершенно беспочвенны. Сначала нужно создать базу, которая позволит компании быть устойчивой, а уж потом выдавать что-то новое.

Инвестиции: плата за иллюзию «бесконечного роста»

То, что случилось с российским бизнесом во время кризиса, -- следствие одной существенной ошибки. А именно -- всеобщей эйфории по поводу «бесконечного роста экономики».

В динамично развивающихся отраслях «новой экономики», таких как розничная торговля, ежегодные темпы роста на уровне 25-40% закладывались в пятилетние бизнес-планы. Конечно, прежде чем открывать новые торговые точки, компании рассчитывали потенциальный спрос. Но российская экономика зависит исключительно от двух факторов -- цены на сырьевые товары и притока капитала. Увы, это обстоятельство не было учтено. Многие регионы России являются, по сути, монотерриториями. Так, если падает цена на уголь, автоматически снижается покупательная способность населения, например, Кемеровской области. То же самое и с нефтью. Цены на энергоносители снизились (а нефтяные доходы -- основа бюджета), и -- вместо профицита бюджета мы получили дефицит, начался отток капитала. Главная ошибка в сегменте инвестиций состояла в том, что такой сценарий попросту никто не рассматривал. Под программы развития компании привлекали деньги в долг. Благо, банки сами стояли в очереди к заемщикам и просили взять кредиты. В условиях быстрого роста эффективности бизнеса многие предприятия не видели ничего страшного в такой тактике. Зачем волноваться, если текущие убытки можно финансировать за счет долга! Но с началом кризиса оказалось, что подобная инвестиционная политика чрезвычайно опасна. Сегодня ситуация в экономике улучшается, но заработать на инвестициях, сделанных до кризиса, смогут лишь те инвесторы, которые не ошиблись в выборе команды. Банально, но бизнес -- это люди!