Значение маркетинга в стратегической реструктуризации компании на примере ООО "ФССК"

Студенту гр. 3740 Шубиной Олесе Геннадьевне

1. Тема выпускной квалификационной работы «Значение маркетинга в стратегической реструктуризации компании на примере ООО «ФССК» утверждена приказом ректора от 29.05.2009 г. № ______.

2. Срок сдачи студентом готовой работы 10.06.2009 года.

3. Исходные данные к работе: научная литература, периодические издания, интернет источники, внутренняя документация предприятия.

4. Содержание текстового документа: место маркетинга в процессе стратегической реструктуризации, маркетинговые стратегии реструктуризации, организация маркетинговой деятельности в условиях реструктуризации.

5. Перечень графического материала:

5.1. Рисунок 1. Концептуальный подход к составляющим «реформирования»

5.2. Рисунок 2. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

5.3. Рисунок 3. Классификация факторов маркетинга

5.4. Рисунок 4. Процесс разработки концепции и программы стратегической реструктуризации предприятия

5.5. Рисунок 5. Последовательность планирования проведения

реструктуризации

5.6. Рисунок 6. Этапы технологии процесса реструктуризации с учетом маркетинга

5.7. Рисунок 7. Маркетинговая модель проведения реструктуризации

5.8. Рисунок 8. Функции маркетинга в процессе реструктуризации

5.9. Рисунок 9. Классификация стратегий роста компании

5.10. Рисунок 10. Матрица стратегического потенциала предприятия

5.11. Рисунок 11. Матрица «Стратегический потенциал развития предприятия - стадия жизненного цикла»

5.12. Рисунок 12. Пирамида маркетинговых стратегий

5.13. Рисунок 13. Направления стратегического развития предприятия в зависимости от применяемой им маркетинговой стратегии

5.14. Рисунок 14. Комплекс 4р в системе маркетинга в процессе реструктуризации

5.15. Рисунок 15. Распределение проданных автомобилей за 1 квартал 2009 года в Томске и Томской области

5.16. Рисунок 16. Анализ обращений в автосалон Volkswagen в период с 01.03.2008 г. по 01.03.2009 г.

5.17. Рисунок 17. Матрица стратегического потенциала автосалона Евразия, г.Томск

5.18. Рисунок 18. Система реализации автомобилей для разных сегментов потребителей

5.19. Рисунок 19. Применение рекламных средств автосалоном Тойота Центр

5.20. Рисунок 20. Применение рекламных средств АЦ Авангард

5.21. Рисунок 21. Применение рекламных средств автоцентром «Сто коней»

5.22. Таблица 1. Основные симптомы неудовлетворительной маркетинговой деятельности

5.23. Таблица 2. Цели, проблемы и задачи в маркетинге

5.24. Таблица 3. Основные направления стратегического маркетинга

5.25. Таблица 4. Классификация маркетинговых стратегий в зависимости от факторов его деятельности

5.26. Таблица 5. Направления развития предприятия, соответствующие применяемой маркетинговой стратегии

5.27. Таблица 6. Составляющие комплекса маркетинга

5.28. Таблица 7. Система показателей для оценки эффективности разработки и реализации маркетингового подхода к реструктуризации

5.29. Таблица 8. Итоги продаж автомобилей иностранных марок за 2008 год

5.30. Таблица 9. Анализ цен конкурентов автоцентра «Евразия»

5.31. Таблица 10. Сравнительная характеристика томских дилерских центров

5.32. Таблица 11. Определение целей, проблем и задач в маркетинге дилерского центра «Volkswagen»

5.33. Таблица 12. SWOT - анализ автоцентра «Евразия»

5.34. Таблица 13. Направления деятельности в рамках маркетинговой стратегии

5.35. Таблица 14. Основные факторы, которые повлияли на выбор маркетинговой стратегии

5.36. Таблица 15. Критерии эффективности реструктуризации

5.37. Таблица 16. Прогноз реализации новых автомобилей Volkswagen

5.38. Таблица 17. Прогноз реализации автомобилей, принятых по системе трейд-ин

6. Дата выдачи задания на выполнение выпускной квалификационной работы: 20.12.2008 г.

Научный руководитель к.э.н., доцент кафедры МАУ

Трубченко Татьяна Григорьевна ____________ “20” декабря 2008 г.

Задание приняла к исполнению студентка группы 3740

Шубина Олеся Геннадьевна _______________ “20” декабря 2008 г.

РЕФЕРАТ

Выпускная квалификационная работа 120 с., 21 рисунок, 17 таблиц, 32 источника, 2 приложения.

Стратегическая реструктуризация, МАРКЕТИНГОВЫЙ ПОДХОД К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ, МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ, ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ.

Объектом исследования является маркетинговая деятельность ООО «ФССК».

Цель работы - определение значения маркетинга в процессе стратегической реструктуризации фирмы.

В процессе работы проводилось исследование автомобильного рынка города Томска и маркетинговый анализ предприятия ООО «ФССК» для определения необходимости проведения стратегической реструктуризации.

В результате исследования было выявлено состояние автомобильного рынка и на основе этого предложены направления преобразований в деятельности ООО «ФССК». На основе анализа внутренней и внешней среды разработан комплекс маркетинга в условиях стратегической реструктуризации. А также предложены рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности.

Предложения по совершенствованию деятельности применимы к любым автомобильным предприятиям с учетом специфики их деятельности.

Выпускная квалификационная работа выполнена в текстовом редакторе Microsoft Word 7.0 и представлена в распечатанном виде на листах формата А4 и на CD -диске (в конверте на обороте обложки).

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Применение маркетинга в процессе стратегической реструктуризации предприятия

1.1 Теоретические подходы к стратегической реструктуризации предприятия

1.2 Формирование системы маркетинга в условиях реструктуризации предприятия

1.3 Маркетинговые стратегии реструктуризации

1.4 Оценка эффективности реструктуризации предприятия

2. Разработка маркетинговых мероприятий для проведения успешной реструктуризации на примере ООО «ФССК»

2.1 Анализ автомобильного рынка России и Томской области

2.2 Необходимость в проведении стратегической реструктуризации на ООО «ФССК»

2.3 Организация маркетинговой деятельности в условиях стратегической реструктуризации

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Структура компании

Приложение Б Die Rolle des Marketings in der strategischen Restrukturierung auf dem Beispiel des Unternehmens "FSSK"

Введение

В настоящее время российские предприятия, находящихся на этапе реструктуризации, остро нуждаются в формировании эффективных маркетинговых стратегий, роль которых заключается в формировании устойчивых конкурентных преимуществ в условиях структурных и организационных изменений.

Для большинства российских предприятий реструктуризация на сегодняшний день является средством самосохранения, восстановления платежеспособности, поиском источников эффективного развития. При этом недостаточное внимание на этапе реструктуризации предприятий уделяется применению маркетинговых стратегий, позволяющих адаптировать его внутреннюю среду к изменениям внешней среды и обеспечивающих предприятию устойчивое конкурентоспособное развитие.

Реструктуризация может затрагивать различные сферы предприятия: организационно-правовую форму предприятия, производственную структуру, структуру управления, и т.д. Успешно работающее предприятие, для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке, увеличить свою стоимость и оказаться эффективнее конкурентов, может изменяться непрерывно. Это и обуславливает необходимость исследования возможностей применения маркетинговых стратегий предприятия в условиях структурных изменений.

Основной идеей реструктуризации является адаптация предприятия к изменяющейся обстановке внешней среды. Но чтобы уметь адаптироваться к таким изменениям, предприятие должно иметь маркетинговую стратегию реструктуризации. Разработка эффективных маркетинговых мероприятий в процессе реструктуризации является главным средством достижения значимых конкурентных преимуществ на рынке и поддержания стратегической устойчивости предприятия.

Таким образом, исследования в области применения маркетинга в процессе реструктуризации современных предприятий являются весьма актуальными.

Теоретические основы исследования содержания маркетинга, его роли в экономическом развитии общества и управлении подробно изложены в работах зарубежных исследователей: И.Ансоффа, Г. Ассель, Б. Бермана, У. Брэддика С.Л. Брю, Ф. Котлера, Г. Лайса, Ж.-Ж. Ламбена, К.Р. Макконнела, И. Сэндиджа, Карен Ф.А. Фокс, Дж. Р. Эванса и др. В российских исследованиях, характерной чертой которых до недавнего времени являлось описание успешно применяемой маркетинговой методологии в деятельности зарубежных фирм, также стали появляться работы, обращенные к современной конкретике России. Среди них необходимо отметить работы Г.Г. Абрамишвили, Г.П. Абрамова, Г.Л. Багиева, М.Д. Валовой, В.М. Власовой, Е.П. Голубкова, А.А. Горячева, В.С. Демидова, А.В. Завгородней, В.С. Завьялова, Д.И. Капустиной, Г.Д. Крыловой, И.М. Кублина, М.Е. Кунявского, И.В. Максимовой, Р.Б. Ноздревой, Р.А. Фатхутдинова и др. Изучению проблем реструктуризации и управления предприятием в процессе его изменения посвящены так же работы И. Близнюковой, В. Выборовой, К. В. Гайдук, Г.С. Мерзликиной, В. О. Мосейко, Р. Противень, С. Рубцова, Л.К. Чередниченко и др.

Среди авторов, классифицировавших реструктуризацию и упоминавших такой ее вид, как стратегическая реструктуризация можно назвать: И.Акимову, Л.П.Белых, Божко Л. М., Л.Водачека, Демченко А., А.С.Евсеева, Кривоногова И.В., Мазур И.И., Михайлову О.П., Пиунову М.А., Рычихину Н.С., М.А.Федотову, Шапиро В.Д., Хаерова Ю.В.. Изучению проблем реструктуризации и управления предприятием в процессе его изменения посвящены работы Баринова В.А., Дойль П., Багиева Г. Л., Беляева В.И. и др.

Целью исследования является теоретическое обоснование необходимости применения маркетинговых стратегий, выявление специфики формирования и разработки направлений их применения на этапе реструктуризации предприятия.

Основными задачами данной работы являются:

• определение понятия «стратегическая реструктуризация» и особенностей ее реализации в современных условиях;

• рассмотрение системы маркетинга как основы проведения стратегической реструктуризации;

• определение маркетинговых стратегий реструктуризации;

• анализ деятельности ООО «ФССК» и разработка мероприятий маркетинговой реструктуризации.

Результаты проведенного исследования позволяют расширить представление о возможностях и характере использования маркетингового подхода в управлении предприятием.

Данная работа состоит из двух глав, последовательно раскрывающих смысл исследования. Во второй главе на примере ООО «ФССК» проводится маркетинговый анализ предприятия, на основе которого разрабатывается маркетинговая стратегия реструктуризации.

1. ПРИМЕНЕНИЕ маркетинга в процессе стратегической реструктуризации предприятия

1.1 Теоретические подходы к стратегической реструктуризации предприятия

В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений

конкурентных условий, требующих более быстрого реагирования со стороны предприятий. Под воздействием изменяющейся внешней среды предприятия всё чаще сталкиваются со снижением конкурентоспособности, уменьшением своей доли рынка, падением уровня рентабельности производства, что вызывает необходимость быстро и с минимальными затратами проводить радикальные изменения на предприятии.

Одним из рыночных инструментов повышения эффективности деятельности предприятия является реструктуризация.

В экономической литературе широко встречаются понятия «преобразование», «реформирование», «реорганизация», «реструктуризация», «реинжиниринг». До сих пор происходит смешение данных понятий, и нет единой точки зрения в их определении. В одних официальных документах термин «реформирование предприятий» раскрывается как «изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию…» «Реформирование предприятий». Типовая программа. Методические рекомендации. Опыт реструктури-зации: Сб. документов. - М.: Изд. центр «Акционер», 1998. - С. 3. , в других указывается, что: «Цель реформы предприятия… может быть достигнута путем реструктуризации предприятия…» Типовая (примерная) программа реформы предприятия. Утверждена приказом Минэкономики РФ №118 от 1 октября 1997 г.. Формально реформой можно назвать нововведение любого содержания, как правило, прогрессивной направленности, т. е. реформирование - это постепенное целенаправленное преобразование существующей системы.

По нашему мнению, понятие «реформирование» предприятий охватывает все направления его преобразований, в том числе реструктуризацию, реорганизацию, реинжиниринг (рис. 1). Таким образом, реструктуризация выступает основным средством реформирования предприятий, но не является тождественным понятием.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Концептуальный подход к составляющим «реформирования»

Реорганизацией называют процесс радикального изменения структурной компоненты в форме слияния, приобретения, разделения, выделения, преобразования Мазур И. И. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Высшая школа, 2000. - 587 с.. Следует отметить, что это единственное понятие, которое имеет четкое определение, вытекающее из ГК РФ (статьи 57-60), а также (более развернуто) в Законе «Об акционерных обществах» применительно к акционерным обществам.

Концепцию реинжиниринга в 1993 году сформулировали амери-канские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи: ре-инжиниринг (РБП или англ. BRP - business process reengineering) - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных, резких, скачкообразных улучшений в решающих показателях деятельности компании, таких как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. Айвазян З.С. Управление в России. Менеджмент роста. М: Экономика., 2006. С. 5. Реинжиниринг направлен на создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов.

Приходится отметить, что несмотря на широкое распространение термина "реструктуризация", повсеместное использование его в научной и учебной литературе, это понятие не получило четкого толкования.

В самом общем смысле реструктуризация есть изменение структуры чего-либо. Однако такая интерпретация явно недостаточна для усвоения смысла термина, так как остается неясным о какой структуре и каких изменениях идет речь. Для наиболее полного определения категории реструктуризации можно взять за основу английское "restructure", что означает реорганизовывать, менять структуру, перестраивать. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Таким образом, под реструктуризацией предприятия следует рассматривать процесс его преобразования в рентабельную и конкурентоспособную рыночную организацию путем оптимизации организационной, финансовой, общехозяйственной деятельности и повышения эффективности использования всех ресурсов.

Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании - это изменение структуры компании, а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней или внутренней среды (рисунок 2). Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/pm_in_restruct.shtml

Рисунок 2 - Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основными субъектами реструктуризации являются собственники (акционеры, инвесторы), кредиторы (банки, фонды, фирмы), государство (налоговая инспекция, региональная администрация), трудовой коллектив, управляющие (менеджеры).

Основной целью реструктуризации является снятие противоречия между требованиями изменившейся внешней среды и устаревшей системой («логикой») управления предприятием Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/pm_in_restruct.

Основной причиной, почему компании проводят реструктуризацию, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности. Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ. Для нормально функционирующих и экономически благополучных предприятий целью реструктуризации является повышение уровня конкурентоспособности на основе внешнего и внутреннего роста с использованием всего рыночного потенциала предприятия.

В зависимости от того, на каком этапе экономического развития находится предприятие, его цели должны видоизменяться и расширяться.

Можно выделить следующие основные цели стратегической реструктуризации предприятия:

1) выживание в условиях экономического спада и роста инфляции.

2) адаптация хозяйственной деятельности и системы управлении к

изменяющимся экономическим условиям.

3) обеспечение стабильного положения на рынке. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. - СПб.: Питер, 2007. - С.160.

Можно выделить три типа компаний, для которых реструктуризация необходима и целесообразна:

1) компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся;

2) компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.;

3) компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего. Баринов В.А Антикризисное управление. - М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. С. 192.

Направление реструктуризации формируется в зависимости от того, на каком этапе экономического развития находится предприятие Кривоногова И.В. Антикризисное управление на промышленном предприятии/ Материалы пятой всерос-сийской научно-практической конференции «Социально-экономические аспекты современного развития России». Пенза, 2008. С. 9.:

1. При стабильном состоянии реструктуризация может быть направлена на повышение имиджа предприятия; выход на мировой рынок; развитие культуры и организации производства, соответствующего мировым стандартам; проведение сертификации продукции и производства; обучение персонала новым методам работы; разработку маркетинговых программ выхода продукции на внешний рынок; рост благосостояния работников;

2. При нестабильном состоянии - повышение качества продукции; занятие большей ниши рынка; обеспечение стабильного финансового состояния, повышение материальной заинтересованности персонала; формирование эффективной системы сбыта; создание современной системы финансового менеджмента; выход на межрегиональный рынок; соблюдение финансовой ответственности подразделений предприятий;

3. При предкризисном состоянии - сохранение предприятия как самостоятельной хозяйствующей единицы; привлечение инвестиций; изменение организационно-управленческой структуры; приведение ассортимента выпускаемой продукции в соответствие с потребностями рынка; удовлетворение существующего спроса на продукцию предприятия; повышение научно-технического уровня производства и конкурентоспособности продукции; расширение рынка сбыта; развитие рекламной деятельности и проведение комплекса маркетинговых мероприятий;

4. При кризисном состоянии - разработка программ для оздоровления предприятия; создание на основе имеющихся подразделений новых дочерних предприятий; интеграция предприятия с другими организациями; ликвидация дебиторской задолженности; привлечение личных средств акционеров; получение выгодных кредитов; поиск инвесторов; создание эффективной системы управления.

В зависимости от финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта выделяются следующие типы реструктуризации:

1. Естественная реструктуризация - это реструктурирование нормально функционирующих, экономически благополучных предприятий.

2. Деловая реструктуризация - реструктурирование предприятий, текущее положение которых удовлетворительно, однако прогнозы их деятельности неблагополучны (снижение показателей объемов продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса и т.д.), а также реструктурирование предприятия с целью предотвращения его захвата сторонними организациями.

3. Кризисная реструктуризация - реструктуризация предприятий, находящихся в состоянии кризиса. Кризисная реструктуризация проводится в соответствии с законодательством о несостоятельности (банкротстве). В отношении предприятия должника используются следующие методы реструктуризации: реорганизационные, ликвидационные, мировое соглашение. К реорганизационным процедурам относятся: внешнее управление имуществом должника; санация.

Весь комплекс мероприятий в рамках реструктуризационных преобразований состоит из направлений оперативного и стратегического характера.

Для убыточных предприятий и предприятий, находящихся в кризисной ситуации, в первую очередь проводится оперативная реструктуризация, которая направлена на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочной перспективе. Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются: разработка схем поставок сырья, определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур, изменение структуры имущественного комплекса. В результате оперативной реструктуризации создаются условия для эффективного функционирования, при которых компания переходит на новый уровень получения доходов и потому становится инвестиционно привлекательной. Рычихина Н.С. Реструктуризация предприятия как инструмент экономической стабилизации в условиях рыночной неустойчивости. М: МГУПИ, 2007. - С.11.

Однако перечень возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований может быть представлен не только оперативными изменениями, но и комплексом мероприятий в долгосрочной перспективе (стратегические изменения) Пиунова М.А. Управление процессом реструктуризации металлообрабатывающих предприятий региона в трансформационной экономике. - Ижевск: Изд-во ИжГТУ, 2005. - С.10.. Многие предприятия, активно используя стратегии внутреннего роста для максимальной реализации намеченных планов, а также сохранения компании как действующей, стремятся привлечь дополнительно и факторы внешнего роста.

Стратегическая реструктуризация наиболее приемлема для предприятий либо уже прошедших через оперативную реструктуризацию, либо относящихся к разряду «благополучных». Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости основного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей.

Реструктуризация компаний, находящихся в кризисной ситуации, сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Главная цель реструктуризации в таком случае -- выведение компании из кризиса. При этом ставится задача достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования. Соответственно, делаем вывод, что для достижения оптимальных результатов функционирования предприятия реструктуризация должна проводиться не в результате кризиса, а гораздо раньше, для предотвращения подобной ситуации. Даже если положение фирмы может казаться удовлетворительным, наступление кризиса необходимо предусмотреть, если происходят спады в деятельности предприятия, снижается прибыль предприятия, увеличивается текучесть кадров.

Наиболее полное выражение сути данного процесса можно увидеть в следующем определении: «Реструктуризация - это меры, направленные на повышение эффективности работы предприятия, внедрение коммерчески ориентированной системы управления, повышение конкурентоспособности, s развитие навыков управления изменениями, и ведущие, в конечном итоге, к повышению инвестиционной привлекательности предприятия» Митрохин Д.И. Стратегическое развитие предприятия на основе управления процессами реструктуризации. - М: Фонд правовых исследований, 2006. - С. 8..

Анализируя вышесказанное, можно предложить следующее определение: стратегическая реструктуризация - это любые изменения организационной, производственной, технологической, финансовой и других видов структур предприятия, выходящие за рамки его повседневной деятельности с целью оптимизации его работы, улучшения показателей и достижения дополнительных конкурентных преимуществ.

Стратегическая реструктуризация предполагает оптимизацию видов деятельности, создание необходимой информационной системы, реинжиниринг бизнес-процессов; организацию маркетингового исследования, разработку стратегии маркетинга и сбыта, разработку возможных вариантов дальнейшего развития, бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития, совершенствование системы управления, формирование детальных отраслевых концепций развития. Стратегическая реструктуризация -- долгосрочный процесс, протекающий не революционным образом, а постепенно, эволюционно. Чтобы своевременно начать данные изменения и предпринять действия по устранению возможных негативных последствий функционирования предприятия, необходимо постоянно тщательно анализировать работу предприятия, следить за изменением внешней среды. При своевременных мерах можно достигнуть положительной ситуации на предприятиях.

Необходимость проведения стратегической реструктуризации определяется высокой динамичностью современного делового мира. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и компании, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику.

Имеющийся опыт проведения стратегической реструктуризации российских предприятий показал сложность разработки стратегии реструктуризации с учетом внутренних и внешних факторов. Даже небольшое предприятие нелегко увидеть во всех деталях. Более того, крупные компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, охватывающей абсолютно все детали. Возможно, именно по этой причине основания, по которым предприятия осуществляют разработку концепции реструктуризации, часто относительно размыты Айвазян З.С. Управление в России. Менеджмент роста. - М: Экономика, 2006. - С.6..

При своевременных мерах можно достигнуть положительной ситуации на предприятии. Чтобы осуществлять свою деятельность, предприятие должно приспосабливать свои внутренние, подконтрольные ему факторы, к внешним, неподконтрольным факторам, которые находятся в постоянном движении. Зная их структуру и основные характеристики, можно обеспечить более результативное и эффективное управление. Но достижение такого уровня управления возможно при помощи объективной, предварительно собранной, специальным образом обработанной, взвешенной и оцененной информации о состоянии, динамике и направлениях развития этих факторов, что и составляет суть маркетинговых исследований. Систематическое определение круга данных, определяемых стоящей перед фирмой маркетинговой ситуацией, их сбор, анализ и отчет о результатах и представляет собой маркетинговое исследование. Поскольку в таких исследованиях речь всегда идет не обо всех факторах, влияющих на деятельность организации, а только о тех из них, которые связаны непосредственно с маркетингом, поэтому они называются факторами маркетинга. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. - М.: Прогресс, 2008. - С. 135. Все факторы маркетинга можно подразделить на две большие группы - внешние и внутренние (рис. 3) Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. М., 2005. - С.96..

Рисунок 3 - Классификация факторов маркетинга

В структуре внешних факторов выделяются факторы макросреды и микросреды. Факторы макросреды являются порождением природы и общества. Они, безусловно, имеют отношение к бизнесу, но в значительной своей части (за исключением той составляющей политических факторов, которая связана с налогами, с законами, регламентирующими предпринимательскую деятельность) не являются прямым порождением предпринимательства. Факторы же микросреды, тоже являясь внешними и неподконтрольными, представляют собой непосредственное порождение бизнеса (они -- продукт предпринимательской деятельности). На факторы микросреды любая фирма может оказывать определенное влияние. На факторы же макросреды влиять не может. Факторы макросреды фирма может только учитывать в своей деятельности, и не более. Таким образом, факторы макросреды и факторы микросреды -- это совершенно разные группы факторов, следовательно, и подход к сбору данных о них и анализ их должны быть различными. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. М: КНОРУС., 2005. - С.97.

Внутренние факторы маркетинга - товар, цена, место продажи, стимулирование сбыта - являются подконтрольными для фирмы и имеют прямое и непосредственное отношение к маркетингу. Многие авторы их называют маркетинговой смесью (marketing mix) или комплекс 4р. В разных ситуациях, возникающих во внешнем окружении, фирма должна направлять свои действия (финансовые, трудовые и другие ресурсы) на одну, две или более составляющие комплекса маркетинга, обеспечивая необходимое положение предприятия на рынке. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. СПб.: Питер, 2000. - С.87. Очевидно, что каждый из этих факторов фирма должна учитывать в своей маркетинговой деятельности. Изучая факторы внешнего окружения, прогнозируя их динамику на более или менее длительную перспективу, фирма должна приспосабливать свои внутренние факторы, которые ей подконтрольны, к этой динамике.

Разработка концепции стратегической реструктуризации включает в себя несколько этапов (рис. 4). Чернецов Г. Применение методов управления проектами при реализации программ реструктуризации. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/pm_in_restruct.shtml

Рисунок 4 - Процесс разработки концепции и программы стратегической реструктуризации предприятия

Особенность данного процесса разработки концепции программы реструктуризации состоит в том, что приоритетными являются не количественные, а качественные объекты: "видение", "миссия предприятия", "критические факторы успеха", "цели и корпоративные стратегии", "сегменты рынка", "бизнес - процесс", "модель существующего бизнеса", "стратегический продукт", "портрет предприятия".

Более подробная методика планирования реструктуризации представлена на рисунке 5. Рычихина Н.С. Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий// Сборник материалов шестой Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2006. - С.14.

Рисунок 5 - Последовательность планирования проведения реструктуризации

1 этап. На первом этапе необходимо провести финансовую и стратегическую оценку предприятия, что позволит определить потребность в реструктуризации.

2 этап. Определившись с необходимостью реструктуризационных преобразований на предприятии, надо провести предреструктуризационную оценку внутренней и внешней среды предприятия и составить прогноз развития ситуации на предприятии без проведения реструктуризации. Оценка позволит: оценить ресурсы, которыми обладает предприятие, выявить преимущества и ключевые проблемы предприятия и его подразделений, сформулировать цели и задачи реструктуризации.

3 этап. Сформулированные цели, выбранный вид реструктуризации и предреструктуризационная оценка являются главными элементами стратегического планирования. Далее необходимо выбрать стратегию достижения запланированных целей.

4 этап. Разработка мероприятий по реализации стратегии и достижению запланированных целей проведения реструктуризации.

5 этап. Выбор стратегии и методов ее реализации должен быть подтвержден расчетом показателя эффективности. Метод оценки эффективности структурных преобразований определяется как соотношение между текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения. Данный подход отличается от известных тем, что за базу сравнения предлагается брать будущую стоимость денежных потоков без проведения реструктуризации, а не стоимость денежных потоков в настоящее время. Если при сравнении текущей стоимостью будущих денежных потоков при проведении реструктуризации и текущей стоимостью будущих денежных потоков без ее проведения стоимостной разрыв получен, внедрение выбранной стратегии необходимо. Рычихина Н.С. Актуальные проблемы реструктуризации российских предприятий // Сборник материалов шестой Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2006. - С.16.

Реализация стратегической реструктуризации является эффективным инструментом с точки зрения повышения эффективности и конкурентоспособности компаний. Маркетинговая деятельность при разработке стратегии реструктуризации осуществляется путем адаптации внутренней структуры предприятия к внешней среде. Маркетинг как средство ориентации на рынок играет важную роль при выборе направления реструктуризации.

1.2 Формирование системы маркетинга в условиях реструктуризации предприятия

Адаптация предприятия к внешней среде с помощью реструктуризации требует обретение маркетингового мышления и рыночной ориентации в управлении бизнесом. Ориентация управления на своевременные преобразования для обеспечения устойчивого развития и противодействия негативному влиянию внешней среды обусловливает появление направленных на организационные изменения компонент в маркетинговой концепции.

Исследование Saunders & Wong еще в 1993 году показало, что успешным компаниям независимо от страны их происхождения свойственны 4 составляющие:

1. Действие профессионального маркетинга (мониторинг среды, рынков, конкурентов, стратегическое планирование с определением вклада каждого в общий результат);

2. Творческий подход в управлении персоналом и лидерстве;

3. Эффективность действий компаний;

4. Идеальные товары/услуги;

Проведенные исследования позволили выявить, что большинство предприятий, осуществивших успешную реструктуризацию, в дальнейшем в процессе своей деятельности отдавали предпочтение маркетинговой концепции и в конечном счете - удовлетворению потребительских предпочтений.

Как свидетельствует западный опыт, реструктуризация бизнеса приносит руководству желаемые результаты при применении маркетинговых инструментов, исследований по изучению рынка, управлению и регулированию производства, сбыта товаров и услуг Маслов В. О роли маркетинга в деятельности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом.- 1997.- №4. - С.35..

Если исходить из теории «управления маркетингом», предложенной Ф. Котлером, то «концепция маркетинга» является «залогом достижения целей организаций путем определения нужд и потребностей целевых рынков и обеспечения желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными, чем у конкурентов способами Демченко А. Реструктуризация предприятия на основе маркетинговой концепции// Маркетинг. - 2007. - №6. - С.89.. Отсюда вытекает утверждение, что реструктуризация, проводимая на базе существующего предприятия, должна быть ориентирована на потребности рынка, т.е. основываться на маркетинговой концепции.

Концепция маркетинга определяет ориентиры фирмы на настоящие и будущие нужды покупателей с созданием приемлемого предложения с целью удовлетворения существующей потребности и получения прибыли. Концепция маркетинга отражает идею о том, что все виды предпринимательства направлены на удовлетворение потребностей потребителя. Эта концепция предполагает тщательное исследование рынка как совокупности реальных и потенциальных покупателей. Фирма, по мнению Ф. Котлера, «интегрирует и координирует всю свою деятельность с расчетом на обеспечение удовлетворенности клиентов, получая прибыль именно благодаря созданию и поддержанию потребительской удовлетворенности» Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: ПИТЕР, 2004. - С. 158 В концепции маркетинга основным объектом внимания фирмы становятся нужды и потребности покупателей. «Довольные» потребители -- основной источник прибыли фирмы и доходов ее акционеров. Именно покупатели выбирают продавца, и как только они считают, что качество работы компании, в сравнении с ее конкурентами, снижается, это моментально сказывается на объеме продаж и прибыли. Многие компании понимают, что их основная задача -- завоевание и удержание потребителей посредством более полного удовлетворения их запросов. Например, компании ITT, British Airways, Xerox регулярно проводят подробные опросы покупателей с целью определения, насколько полно они удовлетворяют их потребности. Полученные результаты сравниваются с оценкой, полученной конкурентами. Руководители компании Xerox считают, что задача более полного удовлетворения потребностей покупателей более важна, чем стремление к сверхдоходам по инвестициям и завоеванию большей доли рынка. Ее основная цель -- создание прочных и стабильных отношений с потребителями. Котлер Ф. Основы маркетинга: пер. с англ. - М.: Прогресс, 2008. - С. 142.

Поскольку потребители имеют различные нужды, разработка конкретного предложения для каждого сегмента обеспечивает лучшее решение их проблем. Отдельный комплекс услуг для каждого сегмента способен эффективно удовлетворить запросы каждого из них. Разделяя рынок на сегменты, компания получает возможность повысить средние цены и значительно увеличить прибыль. Опыт показывает, что на большинстве рынков повышение цены для всех потребителей на 5% крайне негативно скажется на объеме продаж, гораздо проще повысить их для некоторых покупателей на 10% и более. Стратегия сегментации позволяет, и повысить цены и увеличить чистую прибыль. Фатхутдинов В. А. Стратегический маркетинг. - М: Поколение, 2000. - С.27

М. Портер в книге "Международная конкуренция" отмечает, что конкуренция -- динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты. Портер М. Международная конкуренция: пер. с англ. -- М.: Международные отношения, 2003. - С. 37.

Как свидетельствует западный опыт, реструктуризация бизнеса приносит желаемые результаты при применении маркетинговых инструментов: исследований по изучению рынка, управлению и регулированию производства, сбыта товаров и услуг.

Сущность маркетингового подхода к реструктуризации проявляется в формировании целевых установок реструктуризации исходя из необходимости удовлетворения потребителей и обеспечения конкурентоспособной позиции на рынке и внесении изменений в технологический процесс проведения реструктуризации с учетом маркетинговых направлений.

Основная цель реструктуризации предприятия на основе маркетингового подхода - это восстановление, удержание или усиление его конкурентоспособности на рынке. Средством, способствующим повышению эффективности реструктуризации, является комплексная управленческая технология на основе маркетинга. Данная технология представляет собой процедуру разработки концепции, выбора стратегии, адаптации структурных параметров и планирования структурных преобразований.

Этапы технологии процесса реструктуризации на основе маркетинга представлены на рисунке 6. Хаеров Ю.В. Маркетинговый подход к реструктуризации предприятия: методические аспекты. - Оренбург: ИПК ГОУ ОГУ, 2006. - С. 10.

Рисунок 6 - Этапы технологии процесса реструктуризации с учетом маркетинга

Маркетинговая диагностика проводится для определения текущего состояния предприятия и перспективы его развития. При проведении маркетинговой диагностики могут использоваться традиционные и современные методы исследований. К традиционным методам относятся: индексный метод, опрос, анкетирование, интервью, наблюдение, эксперимент. экспертные методы. На практике для получения надежной количественной и качественной информации используют современные инструменты: SWOT-анализ. PEST-анализ, матричные методы: матрицы БКГ, Портера и др. В настоящее время SWOT-анализ широко применяется как инструмент маркетинговой диагностики. Технология SWOT-анализа заключается в характеристике: внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон); внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия. К сильным и слабым сторонам относятся события, состояния, связанные с внутренними факторами маркетинга фирмы, т.е. с комплексом «4р». Так, к сильным сторонам могут быть отнесены качество товара, его уникальность, цена (если она ниже, чем у конкурентов), расположение магазина в удобном месте, более развитые, чем у конкурентов, методы стимулирования сбыта. К слабым сторонам -- небольшие размеры организации по сравнению с конкурентами, значительные издержки производства и сбыта и т.п. Возможности и угрозы всегда связаны с внешними факторами маркетинга. Их надо своевременно выявлять с тем, чтобы использовать знания о них в маркетинговых решениях. Беляев В.И. Маркетинг: Основы теории и практики. - М: КНОРУС, 2005. - С. 145

Технология проведения маркетинговой диагностики включает три этапа:

1. Выявление симптомов неудовлетворительной маркетинговой деятельности предприятия.

2. Установление причин, отклонений и факторов, воздействующих на положение предприятия.

3. Определение путей решения проблем. Михайлова О.П. Принципы и методология проведения маркетинговой диагностики// Сборник трудов по материалам Х Международной научной конференции «Проблемы менеджмента и рынка». - Оренбург: ИПК ОГУ. 2005. - С. 399.

На первом этапе маркетинговой диагностики проводится экспресс-диагностика, которая позволяет в течение короткого промежутка времени выявить симптомы - отклонения в маркетинговой деятельности предприятия. Экспресс - диагностика предусматривает проведение экспресс - опроса экспертов, работников предприятия, представителей контактной аудитории с целью выяснения отклонений в деятельности предприятия. В процессе ее проведения выявляются опасные, менее опасные и потенциально опасные симптомы и ранжируются с позиций их влияния на деятельность предприятия.

Особую роль в диагностике маркетинга играют параметры спроса, которые оказывают существенное влияние на конкурентное преимущество. Нестабильный спрос, изменчивость требований покупателей к качеству и дизайну продукции, повышение эластичности спроса на товары предприятия, снижение покупательной способности населения могут оказать негативное влияние на конкурентное преимущество.

Основные симптомы маркетинговой деятельности, а также направление дальнейшего диагностирования представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные симптомы неудовлетворительной маркетинговой деятельности предприятия

Для оценки каждого маркетингового направления проводится диагностика по функциональным направлениям маркетинговой деятельности:

1. Диагностика организационной функции предполагает: определение вида организационной структуры маркетинговой службы, степень согласованности маркетинговых решений.

2. Диагностика товарной функции направлена на анализ показателей реализации продукции, оценку адаптации продукции к потребностям клиентов, конкурентоспособности, сбалансированности ассортимента.

3. Диагностика ценовой политики: принципы ценообразования, уровень ценовой конкурентоспособности с позиций соотношения «цена-качество».

4. Диагностика товародвижения и продаж определяет: возможность увеличения товарооборота предприятия, степень оптимизации товарных запасов, критерии выбора эффективных каналов товародвижения. Михайлова О.П. Технология проведения маркетинговой диагностики на предприятиях промышленности// Сборник статей молодых ученых. - Оренбург: ГОУ ОГУ. 2005. - С. 192.

Далее проводятся исследования по выявленным в ходе предварительного этапа диагностирования проблемным направлениям. Цель такого исследования - выявить причины трудностей, а также сформулировать быстрые меры санации и распределить необходимые действия в порядке их срочности и важности.

В таблице 2 представлены наиболее распространенные цели, проблемы и задачи маркетинговой деятельности предприятия. Михайлова О.П. Принципы и методология проведения маркетинговой диагностики// Сборник трудов по материалам Х Международной научной конференции «Проблемы менеджмента и рынка». - Оренбург: ИПК ОГУ. 2005. - С. 401.

Таблица 2 - Цели, проблемы и задачи в маркетинге

Таким образом, в результате проводимого маркетингового анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, резервы и конкурентные преимущества, оцениваются условия реструктуризации.

На основе анализа ситуации и оценки выявленных возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований (II этап). В случае изменения маркетинговой среды предприятия происходит корректировка целей и формирование новой концепции преобразований, поэтому предлагается возможность проведения первых двух этапов процесса реструктуризации параллельно.

На III этапе в зависимости от специфики предприятия, условий преобразования, осуществляется выбор стратегии реструктуризации.

Последующие этапы включают: реализацию маркетинговых стратегий реструктуризации, применение системы показателей для оценки эффективности всего процесса реструктуризации, а также мониторинг за состоянием и развитием стратегических ориентиров маркетингового подхода к реструктуризации предприятия.

Маркетинговая модель проведения реструктуризации должна одновременно предусматривать ориентацию на потребителя, координацию внутренней и внешней информации, подчинение всех проектов (мероприятий по преобразованию) общим целям и стратегии компании (рис. 7). Божко Л. М. Необходимость использования маркетинга в управлении преобразованиями предприятия// Тезисы докладов и выступлений. - СПб.: Изд-во СПбГЭТУ «ЛЭТИ». 2002. - С. 31.

Рисунок 7 - Маркетинговая модель проведения реструктуризации

При стратегической реструктуризации маркетинговый подход имеет ряд преимуществ: он позволяет определить рыночную целесообразность направлений реформирования, обеспечить наиболее адекватный внешней среде результат преобразований, проводить контроль процесса преобразований исходя из внешних для предприятия (рыночных) оценок.

Маркетинговая деятельность в традиционном варианте большей частью связана с выполнением функций, относимых к внешней среде. В процессе реструктуризации перечень внешних по отношению к предприятию задач дополняется внутренними задачами. В этом случае маркетинговое управление распространяется на все предприятие как систему. Функции маркетинга в процессе реструктуризации представлены на рисунке 8.