Главная Коллекция "Otherreferats" Маркетинг, реклама и торговля Стратегічне управління на підприємстві

Стратегічне управління на підприємстві

Визначення місії, стратегічних цілей та інноваційної діяльності виробничого комплексу ЗАТ "Ерлан". Оцінка конкурентоспроможності компанії та графічне зображення бенчмаркінгу підприємства. Матриця кореляційного SWОТ-аналiзу і визначення ринкових загроз.

Рубрика Маркетинг, реклама и торговля
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 24.02.2011
Размер файла 1,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

  • Вступ
  • Розділ 1. Загальна характеристика підприємства
    • 1.1 Опис діяльності підприємства
    • 1.2 Огляд ринку
    • 1.3 Фінанси
    • 1.4 Визначення місії та стратегічних цілей
    • 1.5 Маркетинг
    • 1.6 Виробництво
    • 1.7 Інноваційна діяльність
    • 1.8 Організаційна структура управління
    • 1.9 Аналіз результативності та ефективності
  • Розділ 2. Стратегічна сегментація діяльності компанії
    • 2.1 Виділення стратегічних зон господарювання
    • 2.2 Оцінювання привабливості стратегічних зон господарювання
  • Розділ 3. Оцінювання конкурентоспроможності компанії
    • 3.1 Характеристика основних конкурентів
    • 3.2 Карти стратегічних груп конкурентів
    • 3.3 Аналіз конкурентоспроможності
    • 3.4 Графічне зображення бенчмаркінгу підприємства
    • 3.5 Оцінювання рівня синергізму на підприємстві
  • Розділ 4. Визначення факторів та їх впливу на діяльність компанії
    • 4.1 Визначення ринкових можливостей
    • 4.2 Аналіз ринкових загроз
    • 4.2.1 Визначення ринкових загроз
    • 4.2.2 Визначення ймовірності реалізації загроз та побудова матриці Вільсона
  • Розділ 5. Формування стратегічних альтернатив на основі портфельного аналізу
    • 5.1 SРАСЕ-аналіз
    • 5.2 Стратегія на основі матриці ВСG
    • 5.3 Стратегічні рекомендації згідно з матрицею GЕ (матрицею АDL (LС) - Артура де Літла)
  • Розділ 6. Побудова матриці SWОТ-аналiзу
    • 6.1 Оцінювання зовнішнього та внутрішнього середовища
    • 6.2 Матриця кореляційного SWОТ-аналiзу
  • Висновки
  • Список використаної літератури

Вступ

Аналіз власної маркетингової діяльності відіграє важливу роль в управлінському обстеженні підприємства. Після вибору основних стратегічних напрямків дій підприємства необхідно їх конкретизувати через планування програми маркетингу, що традиційно зветься marketing-mix (суміш маркетингу) або операційний маркетинг і є однією з важливих управлінських маркетингових стратегій на підприємстві.

Для досягнення цієї мети були використані поставлені задачі: детально проаналізований стан підприємства, досліджений стан ринку канцтоварів та відображені у повній мірі слабкі і сильні сторони підприємства.

Ця робота складається з 6 розділів, включає 18 таблиць та 8 рисунків.

Для написання цієї курсової роботи було використано 8 джерел.

Я вважаю, що написання даної курсовою є дуже важливим, тому що вона допомагає в опануванні засад маркетингу, які сприяють ефективній діяльності на ринках.

Розділ 1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Опис діяльності підприємства

Виробничий комплекс ЗАТ "Ерлан" складають шість ліній розливу в ПЕТ-пляшку: три - з випуску газованих напоїв та мінеральної води, та три лінії ACF (холодного асептичного розливу), на яких здійснюється розлив соків, нектарів та холодного чаю.

Лінії з випуску газованих напоїв потужностями 8/10, 20/22 та 30 000 пляшок на годину, а також лінії з випуску соків (18, 32 та 40 тис. пляшок на годину відповідно), устатковані обладнанням провідних європейських фірм:

- машинами для видування ПЕТ-пляшок французької фірми SIDEL;

- німецьким устаткуванням BERKEFELD для підготовки до виробництва води;

- лініями з розливу напоїв німецької фірми KHS AG;

- сироповарочним обладнанням ADUE (Італія) і DOHLER (Німеччина), KHS AG(Німеччина).

Виробництво натуральних соків, нектарів і холодного чаю ТМ "Біола" повністю автоматизоване. Для їхнього випуску застосовується унікальна технологія холодного асептичного розливу (ACF), розроблена німецькою фірмою KHS. Вона дозволила відмовитися від шкідливих для організму людини консервантів та випускати високоякісну продукцію в ПЕТ - упаковці. Розлив соків здійснюється в блоці холодного асептичного розливу, який встановлено в спеціальній стерильній кімнаті. Холодний асептичний розлив виключає процес Холодный асептический розлив виключає процес кип'ятіння, сік піддається лише делікатній пастеризації безпосередньо перед розливом в пляшку.

В квітні 2009 року почала функціонувати нова, третя за рахунком, лінія холодного асептичного розливу в ПЕТ- пляшку (KHS, Німеччина). Ця лінія - найпотужніша серед аналогів, які діють нині на підприємствах України, вона дозволяє розливати до 40 тис. пляшок на годину. Таким чином, загальні виробничі потужності Компанії збільшилися на 32,5%.

1.2 Огляд ринку

Розвиток харчової промисловості України відбувається дуже динамічно. Цьому допомагає розвиток економіки в цілому та забезпечення харчової промисловості іноземними та вітчизняними інвестиціями. Також дуже важливий фактор, який впливає не стільки на розвиток харчової промисловості, скільки на напрямок її розвитку, --вплив західних ринків.

Незважаючи на національну культуру споживання, українці переходять до західного стилю життя, вносять зміни в раціон харчування: збільшується споживання збагачених продуктів, охолоджених та заморожених напівфабрикатів та вже приготованих страв. Ці кількісні та якісні зміни призводять до залучення досвіду іноземних технологій виробництва продуктів харчування та використання високотехнологічних інгредієнтів.

На ринку технологій безалкогольних напої нову глобальну тенденцію підходу до напоїв можна визначити таким шляхом:

здоров'я

зручність

насолода

Цього і очікує від споживання сучасний покупець.

В 2010 році українська безалкогольна промисловість виробила 1241 млн літрів безалкогольних напоїв. При цьому розвиток ринку склав 8 %. За перше півріччя 2010 року обсяги виробництва безалкогольних напоїв склав 628,14 млн літрів (в зрівнянні з аналогічним періодом 2010 року розвиток можна назвати незначним--приблизно 0,6 %). [1]

Відбувається поступове скорочення споживання солодких газованих напоїв на користь соків, сокових напоїв та мінеральної води.

За останні декілька років вітчизняним виробникам вдалось значно потіснити виробників іноземних брендів та імпортерів (див. рис. 1.1.). Так, якщо декілька років тому компанія "Кока-Кола Беверіджиз Україна" значно перевищувала обсяги виробництва інших виробників (в 2004 році її частка на ринку безалкогольних напоїв складала 25 %), то в 2010 році ця ситуація змінилась: загальна частка всіх імпортних брендів склала менше 17 %. В той же час ринок напоїв за 5 років зріс майже вдвічі.

Основний обсяг виробництва безалкогольних напоїв становлять 15 ведучих підприємств. В 2010 році лідери ринку займали 68,1 % ринку, вже в 2010 році вони займають майже 80 %. Це пояснюється тим, що все більше покупців віддають перевагу безалкогольним напоям видатних марок.

В першому півріччі 2010 року безалкогольні напої виробляли 236 українських підприємств, в 2009 році--252, в 2010 році--311. Зменшення кількості підприємств під час зростання обсягів виробництва відображає високу конкуренцію на ринку, яку не витримують маленькі виробництва. Також на ринку відбувається процес концентрації виробництва між 5-6 лідерами ринку.[4]

Рисунок. 1.1 Частка ринку великих виробників безалкогольних напоїв, 2010 рік

Лідером ринку безалкогольних напоїв є компанія "Кока-Кола Беверіджиз Україна" (місто Київ). Однак у компанії протягом останніх років простежується тенденція зменшення ринкової частки. Сьогодні компанія виробляє більш 15 млн декалітрів (дал) безалкогольних напоїв (за винятком мінеральної води), однак її частка в 2010 році склала приблизно 14 %.[3]

1.3 Фінанси

Показники ліквідності

1. Коефіцієнт покриття (загальної ліквідності)

Кп (2009 рік) = (148589,7 + 30,7) / 107701,9 = 1,380 ;

Кп (2010 рік) = (255997,4 + 21,6) / 297913,6 = 0, 859 .

В 2010 році у підприємства була можливість погасити дебіторську заборгованість тільки на 86 %, що є нижче бажаної норми. Тобто, у підприємства в наявності недостатня кількість оборотних активів.

2. Коефіцієнт поточної ліквідності

Кпл (2009 рік) = (148589,7 - 18522 - 0,6- 6971,9 - 1,1 + 30,7) / 107701,9 = 1,143 ;

Кпл (2010 рік) = (255997,4 - 40588,2 - 256,5 - 17434,7 - 1,1 + 21,6) / 297913,6 = 0,664 .

Коефіцієнт поточної платоспроможності в 2010 році зменшився на 58 %, що значною мірою може ускладнити відносини підприємства з банківськими кредитами.

3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності

Кал (2009 рік) = (0,2 + 147,7) / 107701,9 = 0,001 ;

Кал (2010 рік) = 10,9 / 297913,6 = 0 .

Розрахунки показують, що поточні зобов'язання за рахунок грошових коштів підприємство не в змозі погасити.

Показники платоспроможності

1. Коефіцієнт концентрації власного капіталу (автономії, фінансової незалежності)

За рахунок значної величини непокритого збитку, підприємство не можна назвати фінансово незалежним, але, аналізуючи дані балансу, можна зробити висновок, що підприємство поступово зменшує суму непокритого збитку.

2. Коефіцієнт концентрації запозиченого капіталу

Кзк (2009 рік) = (145555,8 + 107701,9) / 199519 = 1,269 ;

Кзк (2010 рік) = (25392,8 + 297913,6) / 319844,8 = 1,011.

З розрахунків можна зробити висновок, що в структурі капіталу підприємства переважає залучений капітал.

03. Коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів

Через велику суму непокритого збитку в структурі коштів підприємства переважають залучені кошти.

Показник імовірності банкрутства.

Показник Альтмана має такий вигляд:

Z = 3,3X1+1,0X2+0,6X3+1,4X4+1,2X5, (1.15)

де Z - інтегральний показник рівня загрози банкрутства (Z - рахунок Альтмана)

Z (2009 рік) = 1,179

Z (2010 рік) = 1,254

Х1 (2009 рік) = 15207,7 / 199519 = 0,076 ;

Х2 (2010 рік) = - 640,3 / 319844,8 = - 0,002 .

Х2 (2009 рік) = 87042,4 / 199519 = 0,436 ;

Х2 (2010 рік) = 167247,9 / 319844,8 = 0,523 .

Х3 (2009 рік) = 5506,1 / 107701,9 = 0,051 ;

Х3 (2010 рік) = 78635,1 / 319844,8 = 0,246 .

Х4 (2009 рік) = - 61604,8 / 199519 = -0,309 ;

Х4 (2010 рік) = - 84456,7 / 319844,8 = -0,264 .

Х5 (2009 рік) = 148589,7 / 199519 = 0,745 ;

Х5 (2010 рік) = 255997,4 / 319844,8 = 0,8 .

Отже, у підприємства "Ерлан" існує дуже велика загроза збанкрутіти. Можна, сказати, що підприємство знаходиться на межі банкрутства.

1.4 Визначення місії та стратегічних цілей

інноваційний конкурентоспроможність бенчмаркінг swot

Я вибрав для розгляду закрите акціонерне товариство "Ерлан", яке спеціалізується на виготовленні під власною торговою маркою соків, безалкогольних напоїв та мінеральної води власного і іноземного виробництв.

Крім того, підприємство здійснює ряд послуг:

· безкоштовну доставку;

· виконання індивідуальних замовлень.

Місія ЗАТ "Ерлан" звучить так: "Ми бачимо свою місію в задоволенні Ваших потреб тільки в якісних товарах, гарантом високоякісних властивостей яких є наше підприємство та відомі імена виробників і їх світове визнання "

Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації діляться на короткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п'ять і більше років.

Для ЗАТ "Ерлан" довгостроковою ціллю є мета стабільного росту та досягнення ? частки ринку.

Дана довгострокова мета містить у собі такі короткострокові і середньострокові цілі:

1. Доведення кредиторської заборгованості підприємства до 0 протягом 5-7 років.

2. Підвищення прибутку підприємства на 60 % протягом 4-6 років.

3. Збільшити доход на інвестований капітал до 20% до кінця 2012 року.

4. Збільшити протягом одного-двох років заробітну плату робітників на 30%

5. Збільшити кількість пільгових путівок у санаторії, будинку відпочинку для працюючих на даному підприємстві в 2011 році до 150 штук

6. Збільшити кількість одно і трьох ножових різальних машин до 10 штук, одно і двох фарбових імпортних офсетних машин - до 16 штук.

1.5 Маркетинг

Маркетингова організаційна структура підприємства "Ерлан" представляє собою інтегровану організаційну структуру. Служба маркетингу здійснює свою діяльність комплексно і керується з одного координуючого центру.

Схема 1.2 Інтегрована маркетингова структура підприємства "Ерлан"

Такі структури можуть бути побудовані за функціональним або товарним принципами, з орієнтацію на споживачів чи ринки, але все це інтегровано буде впливати на споживача. Підприємство "Ерлан" обрало організаційну структуру маркетингового підрозділу з функціональною орієнтацією.

1.6 Виробництво

Виробничий комплекс ЗАТ "Ерлан" складають шість ліній розливу в ПЕТ-пляшку: три - з випуску газованих напоїв та мінеральної води, та три лінії ACF (холодного асептичного розливу), на яких здійснюється розлив соків, нектарів та холодного чаю.

Лінії з випуску газованих напоїв потужностями 8/10, 20/22 та 30 000 пляшок на годину, а також лінії з випуску соків (18, 32 та 40 тис. пляшок на годину відповідно), устатковані обладнанням провідних європейських фірм:

- машинами для видування ПЕТ-пляшок французької фірми SIDEL;

- німецьким устаткуванням BERKEFELD для підготовки до виробництва води;

- лініями з розливу напоїв німецької фірми KHS AG;

- сироповарочним обладнанням ADUE (Італія) і DOHLER (Німеччина), KHS AG(Німеччина).

1.7 Інноваційна діяльність

В квітні 2010 року почала функціонувати нова, третя за рахунком, лінія холодного асептичного розливу в ПЕТ- пляшку (KHS, Німеччина). Ця лінія - найпотужніша серед аналогів, які діють нині на підприємствах України, вона дозволяє розливати до 40 тис. пляшок на годину. Таким чином, загальні виробничі потужності Компанії збільшилися на 32,5%.

1.8 Організаційна структура управління

На основі аналізу фірми, що підтверджують ії приналежність до бюрократичного типу. Фірма "Ерлан" належить до структури плоської конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В фірмі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Організаційна структура фірми має наступний вигляд (рис.1.2), а нижче наведена організаційна структура управління (рис.1.3).

Структура управління залишається основною і домінуючою формою організаційної структури. Але в чистому вигляді не існує жодного типу організації. Як правило, організаційна структура має ознаки декількох типів організаційних структур. І в прикладі з фірмою це підтверджується.

Директор фірми має велику кількість різних обов'язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань . Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі. Тому в директора виникає необхідність в тому, щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі.

Отже, модель управління має свої позитивні властивості, але ії не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.

1.9 Аналіз результативності та ефективності

Для того, щоб враховувати різницю в задачах, стратегічних і оперативних планах організації, керівники використовують різні системи департаменталізації. Це поняття означає процес поділу організації на окремі блоки, котрі можуть називатися відділами, дільницями або секторами.

Маркетингова діяльність, зважаючи на ефективність продаж, досконала. Про це свідчить незначний строк дебіторської заборгованості і достатня оборотність запасів. Можна вважати доцільним рекомендації щодо ретельного вивчення ринку, особливо клієнтів і поліпшення роботи з ними.

Розділ 2. Стратегічна сегментація діяльності компанії

2.1 Виділення стратегічних зон господарювання

Концепція „Стратегічних зон господарювання" наголошує на тому, що стратегічна зона господарювання (СЗГ) - це окремий сегмент ринку, на якому підприємство діє або на який прагне вийти. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Стратегічна зона господарювання має певні кількісні та якісні характеристики:

ь місткість СЗГ, що обмежується обсягами поточного попиту;

ь динамічні характеристики ринку (стабільний, зростаючий тощо);

ь конкурентна позиція підприємства в сегменті;

ь очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

ь особливості розподілу та продажу;

ь фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності тощо.

Для виділення СЗГ застосовують такі параметри:

ь перспективи зростання в даній СЗГ;

ь перспективи рентабельності виробництва продукції в даній СЗГ;

ь очікуваний рівень нестабільності зовнішнього середовища.

Зазначені параметри визначають по кожній потенційній СЗГ на основі аналізу. Шляхом аналізу зазначених чинників визначають, які з них можуть забезпечити успіх підприємства в даній СЗГ. В ході аналізу досліджують чинники, які безпосередньо впливають на конкретні значення кожного параметру СЗГ. Ключовою задачею стратегічного аналізу є внесення до набору СЗГ нових зон, і відокремлення тих, які більше не відповідають завданням розвитку підприємства.

Рис. 2.1. Процес виділення стратегічних зон господарювання

Далі за результатами аналізу для кожної обраної СЗГ формулюються стратегії, які випливають із характеристик СЗГ та можливостей підприємства діяти в той чи інший спосіб на цьому ринку. У тому числі враховуються особливості середовища та прихильність керівників до певного порядку дій.

Таким чином, аналіз стратегічних зон господарювання дозволяє вирішити завдання:

ь визначення набору СЗГ, в яких підприємство буде діяти в перспективі;

ь визначення шляхів взаємодії між СЗГ, включених в перспективний набір;

ь визначення засобів захисту стратегічного перспективного набору від руйнівного впливу несподіваних подій;

ь визначення напрямків діяльності по підготовці до використання перспективних технологічних нововведень тощо.

2.2. Оцінювання привабливості стратегічних зон господарювання

Оцінка привабливості стратегічних зон господарювання (СЗГ) у перспективі проводиться з використанням експертного методу опитування і складається з чотирьох етапів:

1. оцінка змін у перспективі росту СЗГ (G) (табл. 2.1);

2. оцінка змін у перспективі рентабельності СЗГ (R) (табл. 2.2);

3. оцінка рівня майбутньої нестабільності в СЗГ (Q - можливості, Q' - небезпеки);

4. оцінка привабливості СЗГ (S).

Середня оцінка змін у перспективі росту СЗГ () визначається за даними табл. 2.1 за допомогою формули:

де Вi - оцінка зміни i-го параметра в перспективі росту СЗГ, бали;

n - кількість параметрів, що характеризують перспективи росту СЗГ.

Середня оцінка змін у перспективі рентабельності СЗГ () визначається за даними табл. 2.2 за формулою:

де Вj - оцінка зміни j-го параметра в перспективі рентабельності СЗГ, бали; m - кількість параметрів, що характеризують перспективи рентабельності СЗГ.

Таблиця 2.1 - Оцінка змін у перспективі росту СЗГ

Параметри

Шкала інтенсивності, бали

-5

0 +5

1

Темп росту галузі промисловості

скоротиться

підвищиться

2

Приріст чисельності споживачів даної галузі

скоротиться

підвищиться

3

Динаміка географічного розширення ринків

розшириться

звузиться

4

Ступінь відновлення продукції

зменшиться*

підвищиться*

5

Ступінь відновлення технології

зменшиться *

підвищиться*

6

Рівень насичення попиту

підвищиться

зменшиться

7

Суспільна прийнятність товару

зменшиться

підвищиться

8

Державне регулювання витрат

посилиться

ослабне

9

Державне регулювання росту

посилиться

ослабне

10

Несприятливі фактори для росту

підсиляться

ослабнуть

11

Сприятливі фактори для росту

ослабнуть

підсиляться

Разом сума балів

Загальна оцінка змін у перспективі росту (G)

Таблиця 2.2 - Оцінка змін у перспективі рентабельності СЗГ

Параметри

Шкала інтенсивності, бали

-5

0 +5

1

Коливання обсягу продажів

підвищаться

зменшаться

2

Коливання цін

підвищаться

зменшаться

3

Циклічність попиту

підвищиться

зменшиться

4

Рівень попиту порівняно з потужністю

понизиться

підвищиться

5

Відновлення складу продукції

порідшають*

почастішають*

6

Тривалість життєвих циклів

скоротиться

збільшиться

7

Витрати на НДДКР

зменшаться *

підвищаться*

8

Агресивність головних конкурентів

підвищиться

зменшиться

9

Конкуренція закордонних фірм

підвищиться

зменшиться

10

Конкуренція на ринках ресурсів

підвищиться

зменшиться

11

Інтенсивність торгової реклами

підвищиться

зменшиться

12

Обслуговування після продажу

підвищиться

скоротиться

13

Ступінь задоволення споживачів

зменшиться

підвищиться

14

Державне регулювання конкуренції

посилиться

ослабне

15

Тиск споживачів

підвищиться

зменшиться

Разом сума балів

Загальна оцінка змін у перспективі рентабельності (R)

Середня оцінка рівня нестабільності у СЗГ () визначається за даними табл. 2.1 і 2.2 за допомогою формули:

де - негативні оцінки змін i-го та j-го параметрів у перспективі росту і рентабельності СЗГ, бали;

, - кількість негативних параметрів, що характеризують перспективи росту і рентабельності СЗГ.

Середня оцінка рівня стабільності у СЗГ (') визначається за даними табл. 2.1 і 2.2 за формулою:

'

де - позитивні оцінки змін i-го та j-го параметрів у перспективі росту і рентабельності СЗГ, бали;

, - кількість позитивних параметрів, що характеризують перспективи росту і рентабельності СЗГ.

Оцінка привабливості СЗГ (S) визначається за формулою:

S = + + + ',

де , , , - коефіцієнти значущості факторів, які встановлені експертами (керівниками СЗГ ) за умови:

+ + + = 1,0.

Розділ 3. Оцінювання конкурентоспроможності компанії

3.1 Характеристика основних конкурентів

Українські виробники--компанія "СЕСА" та ЗАТ "Ерлан" вже майже наздогнали по своїм обсягам лідера українського ринку.

ТОВ "СЕСА" (Харківська область) працює на ринку безалкогольних напоїв вже сьомий рік та має сильні позиції у східному регіоні країни. В 2010 році "СЕСА" збільшила випуск продукції на 42,45 % в зрівнянні з 2009 роком, при цьому частка компанії в загально галузевому випуску зросла з 7,8 % в 2009 році до 10,7 %. В 2011 році головні сили компанія планує спрямувати на створення інноваційних продуктів та вивчення нових можливостей ринку збуту.

В кінці 2010 року ситуація серед головних виробників ринку безалкогольних напоїв значно змінилась. В середині квітня "Ерлан" використав нове виробництво з виготовлення безалкогольних напоїв та соків, чим отримав немалу частку ринку у своїх конкурентів. Деякі великі компанії дещо зменшили свої позиції. Наприклад, на 0,6 % зменшив виробництво напоїв завод "Оболонь" (місто Київ). В 2010 році ЗАТ "Новомосковський завод Мінеральних вод" (Дніпропетровська область) зменшив обсяги майже на 12 %. Сьогодні підприємства концентруються на покращенні якості товару, побудові збутових організацій, випуску продукції різних цінових сегментів та категорій, популяризації торгівельних марок.

В зв'язку з тим, що на українському ринку просліджується дефіцит високоякісної вуглекислоти, її власне виробництво дає серйозні конкурентні переваги. Сьогодні власна вуглекислота є тільки у двох компаній: "Ерлан" ( 99,99 % з природного газу) та "Кока-Кола Беверіджиз Україна". Інші підприємства використовують вуглекислоту з продукту переробки основної сировини або закупають за кордоном.

3.2 Карти стратегічних груп конкурентів

Стратегічні групи конкурентів можна встановлювати не лише для організації, але і для продукції (послуг), вироблюваних цими організаціями. Продемонструємо це на прикладі ЗАТ "Ерлан". Підприємства конкурують між собою, розрізняються якістю послуг, що надаються, в виробах і їх середньою ціною. Експертна група визначила середню якість послуг організацій за 100-бальною шкалою. Середня ціна виробів визначалася на основі діючих в організаціях цін. Вимагається побудувати позиційну карту стратегічних груп конкурентів на основі початкових даних.

Таблиця 3.4 Вихідні дані для побудови позиційної карти конкурентів на ринку мінеральної води

№ п/п

Організації

Ціна

Якість,бали

1

Миргородський завод мінеральних вод

4

70

2

"Кола-Кола Беверіджиз Україна"

5,5

80

3

Моршинський завод мінеральних вод "Оскар"

4,3

70

4

ЗАТ "Оболонь"

4,7

80

5

ТОВ "Трускавецький завод мінеральних вод"

5,2

90

6

ЗАТ "АкваЕко"

6,1

70

7

ЗАТ "Ерлан"

4,8

80

Побудована позиційна карта стратегічних груп конкурентів приведена на рис. 3.1.

Рисунок 3.1 Позиційна карта стратегічних груп конкурентів

Розгляд позиційної карти призводить до ряду спостережень.

?? Найбільш інформативною характеристикою, що впливає на розмежування організацій, є середня ціна послуг.

?? Чітко позначилися дві стратегічні групи конкурентів :

- перша група розрахована на споживачів з низьким рівнем прибутків : "Моршинський завод мінеральних вод "Оскар"", ""Кола-Кола Беверіджиз Україна"", "Миргородський завод мінеральних вод";

- друга група займається обслуговуванням споживачів з високим рівнем прибутків : ТОВ "Трускавецький завод мінеральних вод", ЗАТ "Оболонь", ЗАТ "Ерлан" і ЗАТ "АкваЕко".

Організація "Моршинський завод мінеральних вод "Оскар"" займає проміжне положення між організаціями "Миргородський завод мінеральних вод" і ""Кола-Кола Беверіджиз Україна"". Далі з використанням позиційної карти було визначено положення послуг організації "Моршинський завод мінеральних вод "Оскар"" по відношенню до послуг організацій ""Кола-Кола Беверіджиз Україна"" і "Миргородський завод мінеральних вод".

Таблиця 3.5 Дані для побудови груп конкурентів для фірми Моршинський завод мінеральних вод "Оскар"

№ п/п

Послуга

Ціна

Якість, бали

1

Мінеральна вода

2,5

60

2

Газована вода

3,0

70

3

Напої

4,0

80

Таблиця 3.6 Дані для побудови груп конкурентів для фірми "Кола-Кола Беверіджиз Україна"

№ п/п

Послуга

Ціна

Якість, бали

1

Мінеральна вода

2,5

60

2

Газована вода

3,5

80

3

Напої

6,0

100

Таблиця 3.6 Дані для побудови груп конкурентів для фірми "Кола-Кола Беверіджиз Україна"

№ п/п

Послуга

Ціна

Якість, бали

1

Мінеральна вода

2,5

70

2

Газована вода

3,5

60

3

Напої

6,0

80

Побудована позиційна карта приведена на рис. 3.2

Рисунок 3.2 Позиційна карта стратегічних груп конкурентів

Таким чином, позиційна карта послуг деталізує і уточнює конкурентну позицію окремих послуг у рамках раніше виділених стратегічних груп конкурентів.

3.3 Аналіз конкурентоспроможності

Американська компанія General Electric і консалтингова фірма McKinsey & Company запропонували альтернативну модель портфельного аналізу -- матрицю „General Electric" -- „Мак-Кінзі", чи „привабливість галузі (ринку) -- конкурентноздатність" (матрицю GE/McKinsey).(табл.3.8)

Табл. 3.8 Оцінка привабливості ринку

Критерії

Вага

Рейтинг(1-5)

Взважений бал

Розмір ринку

Темпи зростання

Конкурентна структура

Цінова політика

Рентабельність

Технологія

Соціальні фактори

0,10

0,25

0,15

0,10

0,25

0,10

0,05

3

4

5

4

4

5

3

0,3

1

0,75

0,4

1

0,5

0,15

Усього

1

-

4,1

Як зазначено у таблиці 3.8, сумарний зважений бал для аналізованого ринку дорівнює 4,1 , тобто привабливість ринку вища за середнє значення.

Аналогічно виконується й оцінка конкурентноздатності фірми (таблиця 3.9).

Табл. 3.9. Оцінка конкурентноздатності фірми

Критерії

Вага

Рейтинг(1-5)

Взважений бал

Темпи зростання

Доля ринку

Рентабельність

Використання ноу - хау і технології

Якість продукції

Розміщення підприємств

Робоча сила

Менеджмент

Імідж фірми

0,15

0,15

0,20

0,10

0,10

0,05

0,05

0,10

0,10

5

3

4

5

5

4

3

4

4

0,75

0,45

0,8

0,5

0,5

0,20

0,15

0,4

0,4

Усього

1

-

4,15

Після завершення аналізу позиція фірми або її СБО вказується на матриці (рис 3.3) за допомогою кружка.

Рис. 3.3. Матриця „привабливості ринку - конкурентноздатність"

Координати центра кола відповідають балам, набраним СБО по двох аналізованих параметрах -- конкурентноздатності фірми і привабливості ринку. Розмір кола відповідає обсягу продажів галузі, до якої належить СБО. Заштрихований сектор кола показує частку ринку, що приходиться в даній галузі на СБО підприємства. ЗАО „Ерлан" є „переможцем", тобто має достатню конкурентноздатність.

Зміст матриці, в якій знаходиться 9 осередків, інтерпритується наступним чином:

а) "переможців", що відрізняються достатньою конкурентноздатністю і працюють у високопривабливих галузях (ринках);

б) „хто програв" -- зі слабкою конкурентною позицією в непривабливих галузях;

в) „знак питання" („важкі діти") -- з нез'ясованими до кінця, але потенційно багатообіцяючими бізнесу;

г) „генератора прибутку" („дійну корову") -- з досить сильною конкурентною позицією в непривабливій галузі;

д) „середній бізнес" -- не дуже сильний і не дуже слабкий (рис. 3.4.)

Привабливість ринку

висока

середня

низька

„Знаки питання"

„Переможці"

„Переможці"

„Хто програв"

„Середній бізнес"

„Переможці"

„Хто програв"

„Хто програв"

„Генератор прибутку („дійні корови")

Низька середня висока

Конкурентноздатність фірми

Рис.3.4. Інтерпритація „матриці привабливості ринку - конкурентноздатність"

3.4 Графічне зображення бенчмаркінгу підприємства

Існує декілька індикаторів досягнення поставлених цілей у критичних процесах, наприклад, таких як у компанії "Ерлан", доцільно проаналізувати порівняльний профіль компанії, де еталоном служить компанія (або компанії"), включена у категорію "найкраща практика" (рис. 3.5).

У даному випадку оцінювання проводиться за дещо іншим принципом. Якщо оцінка виставляється за 10-ти бальною шкалою, то еталон ("найкраща практика") по кожному з індикаторів має 10 балів, а компанія "Ерлан" отримує оцінки, розраховані як співвідношення відповідних індикаторів до еталону. Наприклад, якщо рівень кваліфікації персоналу компанії "Ерлан" щодо до кваліфікації персоналу компанії "Кола-Кола Беверіджиз Україна" становить 30%, то "Ерлан" отримує оцінку в 3 бали.

Рис. 3.5 Профіль бенчмаркінгу компанії "Ерлан" (порівняння з "найкращою практикою")

Існують також інші способи аналізу і подання результатів бенчмаркінгу, які можуть змінюватися і комбінуватися відповідно до творчого потенціалу робочої групи бенчмаркінгу та конкретної ситуації.

3.5 Оцінювання рівня синергізму на підприємстві

Процедура оцінки сінергізму містить у собі наступні кроки.

1. Необхідно оцінити витрати компанії в кожній стратегічній зоні господарювання (ПРО,). Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання й використання встаткування, оплату праці й навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих і т.д.

2. Потім ті ж витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності компанії, тобто в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу й взаємодоповнюваності різних СЗХ

3. Визначається різниця між витратами по всім СЗХ, оціненим в умовах їхнього автономного функціонування й у реальних , умовах. Ця сума являє собою збережені ресурси.

4. Розраховується показник синергії, що представляє собою 1 відношення збережених ресурсів до суми витрат по всім СЗХ, оціненим в умовах їхнього автономного функціонування.

Всі витрати визначаються в грошовій формі.

Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на внесок різних СЗХ Порядок даної оцінки сінергізму показаний у таблиця 1.1. У таблиці СЗХ розташовуються у квадратній матриці, по рядках якої показують зони, що надають ресурси, а по стовпцях - що одержують. При оцінці сінергізму враховуються фактори, що визначають конкурентну стратегію компанії, і фактори, що впливають на її потенціал.

1. Визначити експертним шляхом по шкалі від 0 до 10 і вписати в кожний квадрат значення рівня сінергізму, що "що дає" СЗХ пропонує "що отримує" у дійсний час. Взаємна підтримка стратегічних зон господарювання оцінюється зі струми зору переданих стратегій, ідей, продукції, послуг і т.д.

2. Вивести суми по рядках і по стовпцях - показники чинності впливу по кожному з напрямків.

3. Використовуючи суми по рядках, оцінити ступінь залежності однієї СЗХ від іншої. По стовпцях суми витрат покажуть ступінь важливості одних СЗХ для інших.

4. На підставі отриманих оцінок визначити, які найважливіші загальні лінії зв'язку, що діють у цей час, наскрізні для всієї форми сінергічні характеристики стратегії й управлінських можливостей.

5. Повторити вищеописану процедуру, щоб оцінити потенційні загальні лінії зв'язку в майбутньому на основі майбутніх факторів успішного застосування стратегії й управлінських можливостей.

6. Зіставити нині діючі й потенційні лінії зв'язку, для того щоб знайти бажані лінії сінергізму. Вони будуть залежати частково від того, які лінії будуть найбільш імовірними, а частково від того, наскільки керуючі володіють мистецтвом використання сінергічного ефекту для зміцнення конкурентних позицій компанії.

Забезпечення кооперації між різними СЗХ для використання сунергучного ефекту є загальфірмовим завданням і контролюється керівництвом компанії.

Розділ 4. Визначення факторів та їх впливу на діяльність компанії

4.1 Визначення ринкових можливостей

За основу при оцінці ринкових можливостей і загроз ви можете взяти наступний список параметрів:

1.Фактори попиту (тут доцільно взяти до уваги місткість ринку, темпи його зростання або скорочення, структуру попиту на технику тощо).

2.Фактори конкуренції (варто враховувати кількість основних конкурентів, висоту бар'єрів входу до ринку і виходу з нього, розподіл ринкових часток між основними учасниками ринку тощо).

3.Фактори збуту (необхідно приділити увагу кількості посередників, наявності мереж розподілу, умовам надання необхідної продукції для надання послуг клієнтам магазинів).

4.Економічні фактори (враховується курс гривні (долара, євро), рівень інфляції, зміна рівня доходів населення, податкова політика держави й т.п.)

5.Політичні й правові фактори (оцінюється рівень політичної стабільності в країні, рівень правової грамотності населення, рівень законо-слухняності, рівень корумпованості влади й т.п.)

6.Науково-технічні фактори (зазвичай приймається до уваги рівень розвитку науки, ступінь впровадження інновацій (нових товарів, технологій) у торговий бізнес, рівень державної підтримки розвитку науки й т.п.)

7.Соціально-демографічні фактори (варто врахувати чисельність і статево-вікову структуру населення регіону, у якому працює магазин-філіал, кількість приїжджих та туристів, рівень народжуваності й смертності, рівень зайнятості населення й т.п.)

8.Соціально-культурні фактори (зазвичай враховуються традиції й система цінностей суспільства, існуюча культура споживання послуг, наявні стереотипи поводження людей і т.п.)

9.Природні й екологічні фактори (береться до уваги кліматична зона, у якій працює магазин, стан навколишнього середовища, наявність курортної зони, місць туристичного паломництва тощо)

Далі, як і в першому випадку, заповнюємо таблицю (табл. 4.1): у перший стовпчик ви записуємо параметр оцінки, а в другі й третій - існуючі можливості й загрози, пов'язані із цим параметром.

Таблиця 4.1Визначення ринкових можливостей і загроз ЗАТ "Ерлан "

Параметри оцінки

Можливості

Загрози

1. Конкуренція

Підвищити якість надання послуг

Більш стабільне становище конкурентів може завадити реалізації планів - за однакових зовнішніх умов поточне становище конкурентів за сумою показників краще

2. Збут

Розширити асортимент послуг

Наявність у конкурентів більш широкого спектру послуг, які непотрібно впроваджувати - їх вже впроваджено

3. Попит

Зі зростанням доходів населення збільшується наплив туристів та гостей міста

4. Природні й екологічні фактори

Несприятливі екологічні умови, відсутність курортної зони

5. Економічні фактори

Падіння попиту через зниження доходів населення

4.2 Аналіз ринкових загроз

4.2.1 Визначення ринкових загроз

Основне обмеження - в Україні відсутня сировина для виготовлення високоякісних упаковок, тому всю сировину треба закуповувати в таких країнах, як Швеція, Росія, Польща. В основному дане підприємство закупляє сировину в Росії та Польщі.

В зв'язку з тим, що в Україні нема виробництва упаковки з'являються і такі обмеження, як:

· постійне мито на сировину;

· транспорт для перевезення сировини та готової продукції.

Також слід зазначити, що в Україні існує 10 високотехнічних ліній для виготовлення безалкогольної продукції. Кожна лінія здатна виготовити 25% від кількості необхідної продукції. Тому це призводить до перевиробництва продукції.

Спостерігається нестача молодих фахівців у сфері продажу та закупки товарів, причиною цього є низькі зарплати.

4.2.2 Визначення ймовірності реалізації загроз та побудова матриці Вільсона

Використання матриці Дж. Вільсона для відбору впливових чинників середовища підприємства.

Відбір найбільш впливових чинників середовища можна також провести іншим способом - за допомогою матриці Дж. Вільсона (табл. 4.2.).

Таблиця 4.2 Оцінка впливу чинників середовища на підприємство (за Дж. Вільсоном)

Вплив чинника на підприємство

Ймовірність посилення впливу чинника на підприємство:

Висока

середня

низька

Високий

Поле ВВ

Поле ВС

Поле ВН

Середній

Поле СВ

Поле СС

Поле СН

Низький

ПолеНВ

Поле НС

ПолеНН

Чинники середовища, що попали на поля матриці ВВ, СВ, і ВС, вважаються суттєвими і їх в першу чергу враховують при розробці стратегії. Не можна ігнорувати і чинниками на полях НВ, СС, і ВН.

Розділ 5. Формування стратегічних альтернатив на основі портфельного аналізу

5.1 SРАСЕ-аналіз

Оцінимо стратегічний стан організації, вибраної нами методом SPACE.

Таб. 5.1 Чинники стабільності обстановки (зовнішні умови бізнесу)

Показник

Оцінка

1

Рівень інфляції

Низький

3

Високий

2

Технологічні зміни

Мало

2

Багато

3

Рівень зайнятості

Низька

4

Висока

4

Діапазон цін конкуруючих продуктів

Малий

3

Великий

5

Обмеження для входження на ринок

Мало

1

Багато

6

Тиск конкурентів

Слабке

2

Сильне

Сума

15

Середнє

2,5

Табл. 5.2 Чинники конкурентних переваг (оцінка конкурентного статусу)

Показник

Оцінка

1

Частка ринку

Мала

5

Велика

2

Якість продукції

Низьке

4

Високе

3

Стадія життєвого циклу продукту

Початковий

4

Кінцевий

4

Цикл заміни продукту

Фіксований

1

Змінюваний

5

Лояльність покупців

Слабка

4

Сильна

6

Технологічне know - how

Мале

2

Велике

7

Міра вертикальної інтеграції

Низька

3

Висока

Сума

23

Середнє

3,3

У методиці SPACE життєвий цикл продукту аналогічно іншим показникам оцінюється за шкалою 0-6, що дає можливим тонше оцінювати положення в даному вимірі.

Табл 5.3. Чинники привабливості (сили) галузі

Показник

Оцінка

1

Потенціал зростання

Низький

3

Високий

2

Потенціал прибутку

Низький

4

Високий

3

Фінансова стабільність

Низька

4

Висока

4

Рівень технології

Проста

4

Складна

5

Міра використання ресурсів

Неефективна

4

Ефективна

6

Капиталоинтенсивность

Мале

2

Велике

7

Легкість входження на ринок

Легко

5

Складно

8

Продуктивність, використання ресурсів

Низька

2

Висока

Сума

28

Середнє

3,5

Табл 5.3 Чинники, що визначають фінансове положення фірми

Показник

Оцінка

1

Прибуток на вкладення

Низька

3

Висока

2

Фінансова залежність

Незбалансована

4

Збалансована

3

Ліквідність

Незбалансована

4

Збалансована

4

Необхідний наявний капітал

Малий

4

Великий

5

Потік платежів на користь фірми

Малий

3

Великий

6

Легкість відходу з ринку

Мала

3

Велика

7

Ризик підприємства

Великий

4

Малий

8

Оборотність запасів

Повільна

3

Швидка

Сума

28

Середнє

3,5

5.2 Стратегія на основі матриці ВСG

Аналіз портфеля допомагає багатопрофільній фірмі в розподілі обмежених ресурсів між виробництвом різних товарів, між різними ринками, на яких ця фірма представлена.

Темп зростання ринку

Високий

Зірки Зірки

Знаки питання

низький

Дійні корови

Собаки

- ЗАО „ Кока-Кола Беверіджиз Україна "

- ЗАО „Ерлан" та компанія "СЕСА"

Рис.5.1. Матриця BCG або матриця „зростання - доля ринку"

Матриця BCG (рисунок.5.1) ґрунтується на філософії, відповідно до якої зростання ринку товару і відносна частка ринку є двома найбільш важливими критеріями діяльності фірми. Темпи росту ринку (обсягів попиту) характеризують привабливість ринку.

Лідером ринку безалкогольних напоїв є компанія "Кока-Кола Беверіджиз Україна" (місто Київ). Однак у компанії протягом останніх років простежується тенденція зменшення ринкової частки. Сьогодні компанія виробляє більш 15 млн декалітрів (дал) безалкогольних напоїв (за винятком мінеральної води), однак її частка в 2009 році склала приблизно 14 %.[3]

Українські виробники--компанія "СЕСА" та ЗАТ "Ерлан" вже майже наздогнали по своїм обсягам лідера українського ринку.

ТОВ "СЕСА" (Харківська область) працює на ринку безалкогольних напоїв вже сьомий рік та має сильні позиції у східному регіоні країни. В 2009 році "СЕСА" збільшила випуск продукції на 42,45 % в зрівнянні з 2008 роком, при цьому частка компанії в загально галузевому випуску зросла з 7,8 % в 2009 році до 10,7 %. В 2010 році головні сили компанія спрямувала на створення інноваційних продуктів та вивчення нових можливостей ринку збуту.

В кінці 2010 року ситуація серед головних виробників ринку безалкогольних напоїв значно змінилась. В середині квітня "Ерлан" використав нове виробництво з виготовлення безалкогольних напоїв та соків, чим отримав немалу частку ринку у своїх конкурентів. Деякі великі компанії дещо зменшили свої позиції. Наприклад, на 0,6 % зменшив виробництво напоїв завод "Оболонь" (місто Київ). В 2009 році ЗАТ "Новомосковський завод Мінеральних вод" (Дніпропетровська область) зменшив обсяги майже на 12 %.[5]

Відповідно до матриці, усередині фірми виділяються чотири типи СБО (підрозділів фірми, товарних чи груп товарів): „зірки", „дійні корови" („грошові мішки"), „знаки питання" („важкі діти", „дикі кішки", „телята") і „собаки" („мертвий вантаж", „кульгаві качки", „невдахи"). Кожна зі СБО відрізняється від інших своїми економічними характеристиками й особливостями маркетингової стратегії.

„Зірки" (швидкий ріст/ велика частка) є лідерами на швидкозростаючому ринку, приносять високі доходи і прибутки. До „зірок" відноситься компанія "Кока-Кола Беверіджиз Україна"

„Знаки питання" (швидкий ріст / мала частка) впливають на ринок у галузі, що розвивається. Проте шанси на успіх мають, оскільки ринок розширюється.

ЗАО „ Ерлан" відноситься до „ знаків питань" , тому керівництво хоче збільшити частку ринку шляхом додаткого інвестування.

5.3 Стратегічні рекомендації згідно з матрицею GЕ (матрицею АDL (LС) - Артура де Літла)

Розрахунок основних координат моделі АДЛ-ДС

СОБ (підрозділи)

Характеристика СОБ

Конкурентна позиція

Стадія життєвого циклу

А

Високі темпи росту ринку, невелика кількість операторів ринку, лідерство на ринку даного СОБ

провідна

народження

В

Високі темпи росту ринку, велика кількість конкурентів

міцна

розвиток

С

Теми росту ринку

сильна

зрілість

помірні, кількість конкурентів відносно велика, лідерство в першій трійці

D

Середні темпи росту ринку, обмежена кількість конкурентів на ринку, лідерство на ринку

провідна

розвиток

Е

Високі темпи росту ринку, обмежена кількість конкурентів, лідерство даного СОБ на ринку

провідна

розвиток

F

Середні темпи росту ринку, обмежена кількість конкурентів на ринку, мала ринкова частка даної СОБ

слабка

розвиток

Рисунок 5.2 Матриця моделі ADL-LC

Охарактеризуємо можливі стратегії розвитку для кожної СОБ.

СОБ А, D, E - характеризуються досить сильними позиціями на ринку, до того ж ринок є розвиваючим ся, отже, перспективним. Така ситуація характеризується швидкими змінами в технології, фрагментарністю пропозицій на швидкоплинному ринку й енергійним пошуком споживачів, підвищеній потребі в інвестиціях. Найчастіше потік готівки є негативним, тому що він поглинається на розвиток ринку. При цьому швидке зростання продажів і тенденція до зростання прибутку.

Головна мета для СОБ на такому ринку і за умов сильної або провідної конкурентної позиції - утримання і зміцнення позицій на ринку і динамічний розвиток. Тому застосовується стратегія вибіркового розвитку. В якості уточнюючих стратегій можливе використання:

- системне підвищення ефективності;

- повна раціоналізація бізнесу;

- поліпшення асортименту продукції;

- перехід на ефективну технологію (для зниження витрат);

- традиційне зниження вартості і витрат.

СОБ В, С - характеризуються тим, що знаходяться на одній діагоналі розвитку - природного розвитку.

СОБ В займає міцні конкурентні позиції на ринку, який розвивається. Високі темпи розвитку ринку і міцні позиції на ньому надають гарні перспективи цьому бізнесу.

СОБ С - сильні позиції на зрілому ринку, який характеризується максимальними обсягами виробництва, поступовим зниженням темпів росту ринку. Прибуток також досягає максимального рівня, потік стає позитивним і поступово наростає.

Для цих СОБ рекомендуються наступні уточнюючі стратегії:

- пряма або зворотна інтеграція;

- раціоналізація дистриб'юторської системи,

- розвиток бізнесу за рубежем;

- "нові продукти/нові ринки" або "нові продукти/традиційні ринки".

СОБ F - на менш привабливі перспективи, так як ринок знаходиться на стадії розвитку, а позиції СОБ слабкі. З огляду на посилену конкуренцію на ринку, значну потребу в інвестиціях, дана СОБ потребує ретельного аналізу та докладання значних зусиль для закріплення на ринку та подальшого розвитку. У даного бізнесу є ряд критично слабких позицій, і найчастіше самостійно такий бізнес вижити не може.

Для таких СОБ звичайно застосовується стратегія розвитку- виживання.

Розділ 6. Побудова матриці SWОТ-аналiзу

6.1 Оцінювання зовнішнього та внутрішнього середовища

В SWOT-аналізі необхідно не тільки розкрити сильні й слабкі сторони, загрози й можливості, але й спробувати оцінити їх з погляду на те, наскільки важливим вони є для торгового бізнесу. Для цього кожну сильну й слабу сторону, можливість (або загрозу) потрібно оцінити за двома параметрами, поставивши собі два запитання: "Наскільки висока ймовірність того, що це трапиться?" і "Наскільки це може вплинути на торговий бізнес?" (табл. 6.1). Виберемо ті 3-4 події, які відбудуться з великою ймовірністю, занесемо до відповідних розділів SWOT-аналізу (табл. 6.1).

Таблиця 6.1Оцінка сильних і слабих сторін, можливостей і загроз ЗАТ "Ерлан"

Сильні сторони

5

Відмінна реклама

4

Зручніше у порівнянні з конкурентами розташування

3

Висока оцінка іміджу фірми

2

Рівень організаційної ефективності приблизно однаковий з основними конкурентами

Слабі сторони

1

Слабкі персональні контакти

2

Низькі фінансові можливості

3

Слабка інформаційна система

4

Низький рівень якості обслуговування клієнтів

5

Невисока кваліфікація та мотивація персоналу;

6

Високі у порівнянні з конкурентами ціни на товар

7

Низький рівень якості послуг

Можливості

1

Підвищити якість надання послуг

2

Розширити асортимент послуг

3

Зі зростанням доходів населення збільшується наплив туристів та гостей міста

Загрози

1

Більш стабільне становище конкурентів може завадити реалізації планів - за однакових зовнішніх умов поточне становище конкурентів за сумою показників краще

2

Наявність у конкурентів більш широкого спектру послуг, які непотрібно впроваджувати

3

Несприятливі екологічні умови, відсутність курортної зони

4

Падіння попиту через зниження доходів населення

Зіставлення сильних і слабих сторін ЗАТ "Ерлан" з можливостями й загрозами ринку

Зіставлення сильних і слабих сторін з ринковими можливостями й загрозами дозволить вам відповісти на наступні питання щодо подальшого розвитку вашого бізнесу, які й відіб'ють суть аналізу:

1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони бізнесу?

2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі загрози?

3. Які слабкі сторони бізнесу можуть перешкодити скористатися можливостями?

4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами бізнесу, потрібно найбільше побоюватися?

Таблиця 6.2 Матриця SWOT-аналізу реалізації послуг ЗАТ "Ерлан"

Можливості 1. Підвищити якість надання послуг

2. Розширити асортимент послуг

3. Забезпечити послуги туристам, які можуть поїхати до міста зі збільшенням доходів.

Загрози 1. Більш стабільне становище конкурентів може завадити реалізації планів - за однакових зовнішніх умов поточне становище конкурентів за сумою показників краще

2. Наявність у конкурентів більш широкого спектру послуг, які непотрібно впроваджувати - їх вже впроваджено

3. Несприятливі екологічні умови, відсутність курортної зони

4. Падіння попиту через зниження доходів населення

Сильні сторони 1. Відмінна реклама

2. Зручніше у порівнянні з конкурентами розташування

3. Висока оцінка іміджу фірми

4. Рівень організаційної ефективності приблизно однаковий з основними конкурентами

1. Як скористатися можливостями, що відкриваються, використовуючи сильні сторони торгового бізнесу? Розширення асортименту послуг й поліпшення їхньої якості за рахунок використання нових технологій. Збільшення продажів за рахунок подання продукції, орієнтованої для споживчих груп з різним рівнем доходів (різні рівні послуг за різною ціною). Розробка торговельної марки.

2. За рахунок яких сильних сторін можна нейтралізувати існуючі погрози 1. Стримати наших клієнтів від переходу до конкурента, за рахунок використання гнучкої цінової політики і підвищення якості обслуговування 2. Зниження собівартості послуг за рахунок автоматизації (впровадження інформаційної системи)

Слабкі сторони 1. Слабкі персональні контакти

2. Низькі фінансові можливості

3. Слабка інформаційна система

4. Низький рівень якості обслуговування клієнтів

5. Невисока кваліфікація та мотивація персоналу

6. Високі у порівнянні з конкурентами ціни на послуги

7. Низький рівень якості послуг

3. Які слабкі сторони торгового бізнесу можуть перешкодити скористатися можливостями. 1. У результаті низької якості обслуговування за високих цін клієнти можуть податись до конкуруючих магазинів. 2. Слабкість інформаційної системи та нестача фінансових можливостей можуть завадити впровадженню автоматизації операцій фірми і зашкодити процесу підвищення якості послуг.

4. Яких загроз, збільшених слабими сторонами торгового бізнесу, потрібно найбільше побоюватися? 1. Початок цінової війни конкурентом за несприятливого поточного цінового становища у ЗАТ "Ерлан" 2. Втрата попиту на послуги магазина внаслідок високої ціни на товар і низької якості. 3. Ріст фінансових можливостей у конкурентів

Страница:


Подобные документы

  • Діяльність компанії "Стас К.О."

    Характеристика підприємства, його організаційна структура, визначення місії та цілей. Оцінка конкурентів та місця компанії на ринку. Вибір стратегії ринкової поведінки. План прийняття рішень. Аналіз та оцінка втрат в наслідок надлишків, нестачі ресурсів.

    отчет по практике [354,6 K], добавлен 11.05.2014

  • Розробка стратегїі рекламної дїяльності для ефективного просування на ринок товару кондитерської компанії ЗАТ "АВК"

    Аналіз господарсько-економічної діяльності компанії, її внутрішнього та зовнішнього середовища. Визначення місії та цілей сучасної компанії. Аналіз сильних і слабких сторін організації, її функціональні стратегії. Розробка стратегії розвитку компанії.

    курсовая работа [70,4 K], добавлен 19.04.2011

  • Маркетинговий аналіз компанії "Фрінет"

    Дослідження ринкових можливостей та загроз компанії "Фрінет". Сильні і слабкі сторони, матриця SWOT-аналізу, конкурентні переваги та існуючі стратегії позиціонування. Матриця Бостонської консалтингової групи компанії "Фрінет". Стратегічна модель Портера.

    контрольная работа [83,7 K], добавлен 29.08.2011

  • Бенчмаркінг в Україні

    Історія виникнення та визначення бенчмаркінгу. Види бенчмаркінгу, його особливості. Переваги використання бенчмаркінгу. "Пастки" бенчмаркінгу. Проблеми бенчмаркінгу в Україні: брак досвідчених фахівців; вітчизняні підприємства не бажають співпрацювати.

    реферат [25,1 K], добавлен 23.10.2007

  • Організація комерційної діяльності на прикладі ЗАТ "Ерлан"

    Дослідження структури ринку безалкогольних напоїв України. Аналіз показників виробничо-господарської діяльності підприємства. Організація комерційної діяльності з роздрібного продажу продукції компанії "Ерлан", що реалізуються в магазині "Сільпо".

    курсовая работа [402,7 K], добавлен 21.01.2013

  • Маркетингове дослідження ТОВ "Сандора"

    Дослідження виробничої та маркетингової діяльності ТОВ "Сандора". Аналіз ринку; характеристика підприємства; визначення потенціальних споживачів; оцінка конкурентоспроможності товару. Розробка комплексу маркетингу: товарна, цінова і збутова політика.

    дипломная работа [922,1 K], добавлен 17.06.2013

  • Маркетингова оцінка ТОВ "ЕЛКОМ"

    Загальна характеристика діяльності ТОВ "ЕЛКОМ", його організаційних особливостей, виробничого процесу, асортименту продукції. Аналіз постачальників, конкурентів, споживачів. Визначення сильних та слабких сторін, маркетингових можливостей та загроз.

    курсовая работа [168,3 K], добавлен 04.11.2015

  • Управління комерційною діяльністю підприємства та шляхи її удосконалення (за матеріалами ТОВ "Комфорт-Еко", м. Рівне)

    Поняття і суть комерційної діяльності. Функції комерційних служб на підприємстві. Визначення економічної ефективності діяльності організації. Загальна характеристика ТОВ "Комфорт-еко". Формування і управління асортиментом та якістю, збутом та запасами.

    курсовая работа [84,0 K], добавлен 05.10.2011

  • Основні підходи до визначення ефективності формування інвестиційно-інноваційної політики підприємства на засадах маркетингу

    Здійснення інвестиційно-інноваційної політики у ринковому конкурентному середовищі, її ефективний вплив на розвиток підприємства. Функції відділу маркетингу при забезпеченні новизни товару. Напрямки маркетингового опосередкування інноваційної діяльності.

    реферат [929,7 K], добавлен 24.11.2010

  • Аналіз маркетингової діяльності підприємства і удосконалення його організаційної структури

    Принципи та інструменти маркетингової діяльності підприємства. Оцінка конкурентоспроможності компанії на ринку та її фінансового стану. Аналіз ширини та глибини асортиментної політики. Економічне обґрунтування вдосконалення маркетингової діяльності.

    отчет по практике [5,3 M], добавлен 28.11.2021

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены