Маркетингова стратегія промислового підприємства

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

РОЗДІЛ 1.Характиристика об`єкта дослідження ВАТ «ХЛІБ»

1.1 Історічна довідка

ВАТ «ХЛІБ» є самостійною господарчою одиницею, яка входить в корпорацію «АТБ». Завод розташований у м. Дніпропетровську за адресою вул. Шинна, 18. Територія заводу єдина, підрозділів та філій, розташованих поза територією немає .

ВАТ «Хліб» створено в квітні 1995 року, У цьому ж році почав працювати влітку і став останнім з крупних хлібопекарських підприємств, введених в експлуатацію в Дніпропетровської області. Хлібозавод спеціалізується на виробництві хлібобулочних виробів і є одним з лідируючих підприємств хлібопекарської галузі в Дніпропетровському регіоні.

Політика підприємства направлена на збільшення асортименту, збільшення об'ємів реалізації шляхом завоювання нових сегментів на ринку хлібобулочних виробів. Починав хлібозавод з 8 найменувань продукції, на сьогоднішній день асортимент хлібобулочних виробів налічує більше 20 наїменовань.За перші два роки роботи середня продуктивність підприємства зросла до 20 тонн в добу, були відновлені наявні печі, а також встановлено нове устаткування що забезпечує високу продуктивність і відмінну якість виробів, що випікаються. Унаслідок приєднання в 2003году цехи, хліба, що спеціалізується на виробництві, з житньо-пшеничної муки, середня продуктивність підприємства зросла до 60 тонн в добу. На сьогоднішній день продуктивність підприємства досягла 120 тонн в добу, але це не межа, оскільки потужності заводу дозволяють збільшити випуск продукції до 250 тонн.

Система контролю якості працює на рівні світових стандартів, головний принцип якої - запобігати помилкам, а не виявляти їх на стадії контролю готової продукції. Таким чином, контроль якості виробляється ще на етапі відбору продуктів, необхідних для випічки кращих і дуже смачніших хлібобулочних виробів.Основні види діяльності ВАТ «Хліб» хлібопекарна промисловість.

1.2 Аналіз внутришнього середовища

1.2.1 Виробничий зріз

Завдяки особливому смаку, широкому різноманітному асортименту, розумному поєднанню корисний властивостей,ціни та якості продукції ВАТ «ХЛІБ» заслужив довіру і визначення українсьуих споживачив.

Професійний персонал гарантує високу культуру виробництва та регулярний контроль за якістю продукції.Ассортимент Компанії міняется та поширюется, постійно пропонуючи споживачам високоякісні продукти харчування.

Номенклатура продукції, що випускається, ВАТ «ХЛІБ» у 2009 році. представлена в табл.1.1

Таблиця 1.1

Номенклатура продукції, що випускається, ВАТ в 2009 році

Група продукції	Вага, кг	Ціна грн.
ХЛІБ ДАРНИЦЬКИЙ житній, з 12.2009 р. - соціальний	0,800	1,39
ХЛІБ ТРОЇЦЬКИЙ пшенічний в/с і 1с.	0,800	3,10
БАТОН ДОРОЖНІЙ пшеничний в/с	0,420	2,55
ХЛІБ ПШЕНИЧНИЙ 1С.Ф.УП Пшеничний 1с., формовий	0,600	3,17
ХЛІБ РОСІЙСЬКИЙ Ф. Житньо-пшеничний, 1-2 с., формовий - соціальний	0,650	1,99
ХЛІБ БАВАРСЬКИЙ Житній овальний	0,650	2,78
ХЛІБ ГЕТЬМАНСКИЙ УП. Елітний, житній формовий	0,400	2,99
ХЛІБ ЕКАТЕРИНОСЛАВСЬКИЙ Житньо-пшеничний, 1с.	0,650	3,20
ХЛІБ СТАХАНОВСЬКИЙ Ф. Житній, із кмином, круглий формовий	0,650	3,55
ХЛІБ УКРАЇНСЬКИЙ НОВИЙ.Ф Ржано - пшеничний, круглий формовий	0,650	2,30

*Ф - формовий;

УП - упакований.

Підприємство має 3 цеху ( цех № 1 - 6 ліній, цех № 2 - 3 лінії, цех № 3 - 2 лінії), складське приміщення для зберігання зерна, склад для зберігання готової продукції. Якість продукції контролює акредитована лабораторія, що постійно працює на заводі.

До складу транспортного цеху входить 5 муковозів, 60 хлібних фургонів розвезення продукції, 6 автомобіль -цистерна, 1 самоскид, 1 трактор, 7 легкових автомобілів. Основні постачання вихідних матеріалів виробництва здійснюються залізничним транспортом по системі під'їзних колій.

Продукція хлібозаводу ВАТ«Хліб» завжди з'являється в потрібний час і в потрібному місці. В підприємства є свій автопарк, машини якого забезпечують своєчасну доставку продукції в торгівельні точки.

Постійно впроваджуються новітнє обладнання та інновації. Підприємство, не менш одного разу на рік, купує нову лінію або додатки до існуючих ліній, щоб збільшити об'єми виробництва і випускати конкурентноспроможню продукцію. Обладнання обслуговується власною технічною службою механіків.

1.2.2 Кадровий зріз

Зараз на підприемстві працюють - 840 співробітників, включаючи керівництво підприемства, що працюють у 1 - 3 зміни, середньоявочна чисельність зміни - 394 чоловік (коефіцієнт змінності - 2,13). Діяльність кадрової служби ВАТ «ХЛІБ»регламентуется організаційними документами до яких в першу чергу належить штатний розклад.

Головну роль в управлінні трудовими ресурсами на підприємстві належить Державній службі зайнятості, яка підбирає кваліфіковану робочу силу.

Прием на робоу на ВАТ «Хліб» здійснюеться у стандартній формі: пишеться заява і видається наказ.

Підготовка нових працівників на виробництві- це початкове професійне навчання людей,яких взяли на роботу, учнів робітничих професій. Термін навчання встановлюється в залежності від кваліфікаційної складності робіт даної професії. Також на хлібозаводі широко застосовується практика проведення тренінгів та семінарів для підвищення занань менеджерів та їх конкурентноспроможності.

Заробітна плата на підприємстві формується на основі штатного розкладу

робітників і виплачується згідно:

- з часовими тарифними ставками;

- відрядними розцінками;

- посадовими окладами.

В умовах регулювання заробітної плати на підприемстві існує тарифна кваліфікаційна сітка розрядів робітників, система доплат і надбавок. Доплати до основного заробітку здійснюються:

- за роботу в нічний та вечерній час;

- за роботу зі шкідливими умовами праці;

- за роботу в святкові дні;

- робітники відділу продаж мають процент від продажу продукціі. [1]

3 метою підвищення ефективної діяльності підприємств та відповідальності за доручену справу на підприємствах один раз на три роки проводиться атестація робітників, під час якоії оцінюють роботи, ділові та професійні якості, виявлен працівниками при виконанні ними службових обов'язків, які визначаються типовими професійно - кваліфіційними характеристиками і відображені у посадових інструкціях. Щодо оцінювання професійних якостей керівників підрозділів, то згідно з державним стандартом Украіни ІSО 9001 : 2000,ІDT їх роботу оцінюють один раз на pік завдяки зовнішньому аудиту та 2 рази на pі завдяки внутрішньому.

Важлива деталь: ВАТ «Хліб» - єдиний у своєму роді, де є дивний зимовий сад. Тут співробітники підприємства можуть відпочити і набратися сил, прогулюючись серед екзотичних рослин. Адже не дарма говорять, що квіти краще зростають там, де є хороша, тепла атмосфера.

1.2.3 Маркетинговий зріз

Маркетинговий зріз включае в себе ряд основних категорій таких як: стратегія продукту, ціноутворення, стратегія просування продукту на ринок та таке інше.

А. Чандлер стверджує, що стратегія - це визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, затвердження курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для досягнення цих цілей.

Наведені щойно визначення вказують на те, що стратегія - це координующий, об,еднуючий фактор між цілями і ресурсами фірми.[5]

ВАТ «Хліб» являється одним з ігроків на ринку хлібобулочних продуктів. Він вкладає не малі кошти в цей цільовий ринок, незважаючи на великий рівень конкуренції. Його маркетингова стратегія заключаеться в проведенні наступальноі ринкової стратегії з метою збільшення частки ринку, росту обсягів продажу, прибутку, зміцненню позицій в pеrіонах. B області збуту комбінат здійснюе як пряму дистрибуцію (в Дніпропетровській області), так і організацію збуту через дистриб'юторську мережу в pеrіонаx. Також за остані два роки були створені філіали компанії в таких містах як Запоріжжья, Харьков. Хочу зауважити, що робота в філіалах або компаніях - дистрибьюрів можлива тільки за умови, якшо е сильна команда фахівців зі збуту, які добре знають свою справу. Також немало важно мати свої склади, офіс, офісну техніку та автомобільний транспорт, який би вчасно розвозив продукцію по магазинам.

Оптові постачання здійснюються в реалізаційну мережу супермаркетів корпорації «АТБ» і офіційним дилерам ВАТ «Хліб»:

ЧП Харитонов - м. Дніпропетровськ, м. Кривої Ріг, м. Запорожжя і прилягаючі населені пункти; ЧП Лозовская - м. Дніпропетровськ, м. Кривої Ріг, м. Запорожжя і прилягаючі населені пункти; ЧП Корпач - м. Дніпропетровськ, м. Кривої Ріг, м. Запорожжя, м. Марганець, м. Нікополь і прилягаючі селища.

Середньоденна реалізація дилерів складає:

- корпорація «АТБ» - 22 3000 кг/сут.;

- ЧП Харитонов - 3 700 кг/сут.;

- ЧП Лозовская - 11 500 кг/сут.;

- ЧП Корпач - 15 000 кг/сут.

Умови роботи досить вигідні, оскільки на оптову вибірку більш 400 грн/доба поширюються стандартні умови знижок (див. положення про знижки). У середньому добовий тоннаж заводу складає близько 110 тонн хлібобулочних виробів, велика частина продукції вивозиться самовивозом. Середньоденна сума реалізації складає 247 220 грн.(кінець 2009 г).

Для просування продукціі підприемство використовуе різні методи реклами. Розглянемо засоби масової інформації, використовувані ВАТ «ХЛІБ» - це:

? Газети: «Днепр Вечерний».

? Телебачення: 34 канал.

? Реклама на суспільному транспорті: нанесення реклами на

автобуси.

? Зовнішня реклама

? Інформаційний листок.

Кожен тип розрізняється по здатності виконання специфічного рекламного завдання, наприклад, спеціалізований журнал або газета дає детальнішу інформацію, ніж телебачення, але телебачення залучає набагато більшу аудиторію.

Вибирання засобу масової інформації робиться так, щоб воно годилося найбільш для досягнення мети реклами, але за мінімальною ціною. Аналізуючи витрати на проведення реклами в 2008 і 2009 р.р. і кількістю продукції, що реалізовується, в гривнах (таблиця. 1.2) можна зробити висновок, що із збільшенням витрат на рекламу збільшилася і кількість реалізованої продукції.

Таблиця 1.2

Співвідношення між витратами на рекламу і продукції, що реалізовується

Найменування	2008	2009
Реалізовано продукції на тис.грн.	1284	1953
Витрати на рекламу	4,6	10

Основні цілі реклами - створити обізнаність, надати інформацію, переконати, нагадати, схилити до рішення покупці. Реклама продукції ВАТ «Хліб» призначена інформувати, але в теж час збільшувати цільову аудиторію. Це пов'язано з тим, що в життєвому циклі товару продукція ВАТ «Хліб» знаходиться на стадії насиченості, з цього виходить, що основні функції, які виконує реклама такі:

? інформувати про якість товару, його економічність;

? формувати перевагу до якості і зміни сприйняття споживачем властивостей товару, переконання споживача зробити покупку, не відкладаючи її.

В даний час без системи маркетингової служби, що забезпечує проведення маркетингових досліджень по вивченню перспектив попиту, вимог споживачів до властивостей і якості товару, виробникові важко вижити в конкурентній боротьбі. Тому важливу роль в діяльності підприємства грає відділ маркетингу.[10]

Продукція хлібзаводу заслужила довіру і визнання споживачів завдяки особливому смаку, широкому різноманітному асортименту, розумному поєднанню корисних властивостей, ціни та якості.

Стратегія ціноутворення формусrься на підставі принципів конкурентноздібності по відношенню до інших виробників з урахуванням регіональних особливостей. Відпускна ціна дистриб'ютора на 15% нижче за відпускнуціну роздрібного ВІП клієнта, що дозволяє йому мати рентабельність 10%.

Kрім того у більшості національних сітей існують стандартні умови співпраці по бонусах. Як правило, це 2% квартального бонуса за послуги мерчендайзинга і 2% місячного бонуса, тобто в сумі 4%, плюс 100% повернення не проданої продукції. Це ще додаткових 3% від об'ему реалізаціі. Транспортні витрати 3 - 4%, зарплата - 2%. Сумарно виходить не менше 10%.

Відділ регіональних продажів мае 5% знижки, оскільки це ціна не для роздробу як в м. Дніпропетровську, а для дистриб'юторів і немае націнки на прайс хлібзаводу - для збільшения рентабельності дистриб'ютора під різними приводами: на стимулювання персоналу, на компенсацію повернень і т.і.

Для дрібних, невеликих кліентів, оптовиків надаються знижки залежно від об'ему замовления. Також використовуеться додаткове бонусування за виконання плану.

1.2.4 Фінансовий зріз

Фінансовий зріз включає в себе процеси пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей.

Аналіз фінансово-економічного стану підприємства і керування його фінансами проводиться на основі його фінансових звітів.

Метою фінансових звітів є структурована економічна інформація про фінансовий стан, результати діяльності і зміни у фінансовому стані підприємства, що є корисної для широкого кола користувачів у прийнятті ними економічних рішень.[9]

З 1 січня 2001 р. на підприємствах України незалежно від форм власності (крім банків і бюджетних установ) впроваджені основні форми фінансової звітності:

Форма №1 “Баланс” - звіт про фінансовий стан, що відображає активи, зобов'язання і капітал підприємства на встановлену дату.

Форма №2 “Звіт про фінансові результати”, що містить дані про доходи, витрати і фінансові результати діяльності підприємства за звітний і попередній періоди.[8]

У табл. 1.3 приведена динаміка статей балансу ВАТ «ХЛІБ» за 2008 - 2009 роки.



Таблиця 1.3 В таблиці 1.4 наведені алгоритми розрахунків показників рентабельності діяльності підприємства з використанням форм фінансової звітності - Форма 1 “Баланс” та Форма 2 “Звіт про результати фінансової діяльності” :

Таблиця 1.4

Алгоритми розрахунку показників рентабельності

№ п/п	Показник	Умовн поз-ня	Формула для розрахунку	Джерела інформації з форм фінзвітності
	ПОКАЗНИКИ РЕНТАБЕЛЬНОСТІ
1	Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності	Rзв	Прибуток від звичайної діяльності / Валюта активів	Форма 2(190) / Форма1 (280)
2	Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком	Rа	Чистий Прибуток / Валюта активів	Форма 2(220) / Форма1 (280)
3	Рентабельність власного капіталу	Rвк	Чистий Прибуток / Власний капітал	Форма 2(220) / Форма1 (380)
4	Рентабельність виробничих фондів	Rвф	Чистий Прибуток / Виробничі фонди	Форма 2(220) /Фор-ма1 (030+100+120)
5	Рентабельність реалізо-ваної продукції за прибутком від реалізації	Rq	Прибуток від реалізації / Виручка	Форма 2(050-070-080) /Форма 2 (035)
6	Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від операційної діяльності	Rqоп	Прибуток від операційної діяльності / Виручка	Форма 2(100) / Форма 2 (035)
7	Рентабельність реал. продукції за прибутком	Rqч	Чистий прибуток / Виручка	Форма 2(220) / Форма 2 (035)
.8	Коефіцієнт стійкості економічного зростання	Ксез	Реінвестований прибуток / Власний капітал	Форма 2(100 - 335)* Ф.2(220)/100 /Форма 1 (380)
9	Коефіцієнт реінвестування	Кр	Реінвестований прибуток / Чистий прибуток	Форма 2(100 - 335)* Ф.2(220)/100 /Форма 2 (220)
10	Період окупності капіталу	Тк	Активи/Чистий прибуток	Форма 1(280) / Форма 2 (220)
11	Період окупності власного капіталу	Твк	Власний капітал / Чистий прибуток	Форма 1(380) / Форма 2 (220)

Однією з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є фінансова стійкість. Фінансова стійкість характеризує ступінь фінансової незалежності підприємства щодо володіння своїм майном і його використання.

В табл.1.5 наведені алгоритми розрахунків показників фінансової стійкості підприємства з використанням форм фінансової звітності - Форма 1 “Баланс” та Форма 2 “Звіт про результати фінансової діяльності”.

Таблиця 1.5

Алгоритми розрахунку показників фінансової стійкості

	Показник	Умов. позн.	Формула для розрахунку	Джерела інформації з форм фінзвітності
	ПОКАЗНИКИ ФІНАНСОВОЇ СТІЙКОСТІ
1	Власні обігові кошти (робочий, функціонуючий капітал)	Рк	Оборотні активи - короткострокові зобов ' язання	Форма 1(260+270-620-630)
2	Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами	Кзвк	Власні обігові кошти / оборотні кошти	Форма 1(380+430-080) /Форма1 (260+270)
3	Маневреність робочого капіталу	Мрк	Запаси / Робочий капітал	Форма 1(100+120 +130+140+150) /Форма1 (260+270-620-630)
4	Маневреність власних обігових коштів	Мвок	Грошові Кошти / Власні обігові кошти	Форма 1(230+240) /Форма1 (380+430-080)
5	Коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами запасів	Кзап	Власні обігові кошти / Запаси	Форма 1(380+430-080) /Форма1 (100+120 +130+140+150)
6	Коефіцієнт покриття запасів	Кпз	"Нормальні" джерела покриття запасів / Запаси	Форма 1(380+430 +480-080+500+520+530+540) /Форма1 (100+120 +130+140+150)
7	Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	Кавт	Власний капітал / Валюта Пасивів балансу	Форма 1(380+430+630) /Форма1 (640)
8	Коефіцієнт маневреності власного капіталу	Км	Власні обігові кошти / Власний капітал	Форма 1(380+430+630-080) /Форма1 (380+430+630)
9	Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	Кпк	Позиковий капітал/Валюта пасивів	Форма 1(480+620) /Форма1 (640)
10	Коефіцієнт фінансової стабільності (коефіцієнт фінансування)	Кфс	Власні кошти / позикові кошти	Форма 1(380+430+630) /Форма1 (480+620)
12	Коефіцієнт фінансової стійкості	Кфст	Власний капітал + довгострокові зобов ' язання / Валюта пасивів	Форма 1(380+430+480+630) /Форма1 (640)

Платоспроможність підприємства - це здатність підприємства впевнено сплачувати всі свої боргові зобов'язання згідно з встановленими строками або відповідно до договірних умов. Її можна вивчати за минулий період, на якусь певну (звітну) дату або як майбутню можливість розрахувати у необхідні терміни за існуючими короткостроковими зобов'язаннями.

Таблиця 1.6

Розрахунок основних показників рентабельності

ВАТ «Хліб» за 2008-2009 роки

№ п/п	Показники рентабельності	річний квартал 2008	річний квартал 2009
1	Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності,%	7,52	0,99
2	Рентабельність активів за чистим прибутком,%	4,99	6,34
3	Рентабельність основних виробничихфондів за чистим прибутком,%	14,43	24,72
4	Рентабельність реалізованої продукції за балансовим прибутком від реалізації	1,70	1,48
5	Рентабельність реалізованої продукції за валовим прибутком від операційної діяльності	1,79	0,16
6	Період окупності активів, рокі	20,03	15,77
7	Період окупності власного капіталу,років	6,05	4,01

Таблиця 1.7

Розрахунок основних показників фінансової стійкості

ВАТ «Хліб» за 2008-2009 роки

№ п/п	Показники фінансової стійкості	річний квартал 2008	річний квартал 2009
1	Коефіцієнт забезпечення оборотних активів власними коштами (норматив >1)	-0,780	-0,276
2	Маневреність власного робочого капіталу по запасам	-1,670	-3,107
3	Маневреність власних обігових коштів по готівковим коштам	-0,065	-0,479
4	Коефіцієнт забезпечення власними обіговими коштами запасів	-1,270	-0,736
5	Коефіцієнт фінансової незалежності(автономії) норматив> 0,5	0,464	0,345
6	Коефіцієнт маневреності власного капіталу, норматив > 0,1	-0,311	-0,205
7	Коефіцієнт концентрації позикового капіталу, норматив <0,5	0,536	0,655
8	Коефіцієнт фінансової стабільності (коефіцієнт фінансування)	0,433	0,341

Як видно з результатів розрахунків показників рентабельності та фінансової стійкості в ВАТ “ХЛІБ” (таблиця 1.6, 1.7) :

- рентабельність активів та власного капіталу по чистому доходу , відповідно, у звітному періоді підвищилась відносно базового, з 4,99% до 6,34% та з 16,52% до 24,94%;

- навпаки, рентабельність активів по валовому реалізаційному прибутку , відповідно, у звітному періоді знизилась відносно базового, з 7,52% до 0,99% ;

- наведений рівень підвищення рентабельності власного капіталу по чистому прибутку після оподаткування відповідає зменшенню строку окупності власного капіталу з 6,05 років до 4,01 років, що робить підприємство інвестиційно привабливим;

- всі показники фінансової стійкості (фінансування, маневреності, незалежності) , підвищилися у звітному періоді та все одно не відповідають нормативам стійкого фінансового стану підприємства. 1.2.5 Організаційний зріз

Під організаційною структурою управління розуміється впорядкована сукупність стійко взаємозалежних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. Організаційноюструктурою управління визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на вирішення поставлених завдань та досягнення намічених цілей. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і формвзаємодії між вхідними в її склад органами управління і працюючими в них людьми.

Організаційна структура управління - форма поділу праці по управлінню виробництвом. Кожен підрозділ і посада створюються для виконання певного набору функцій управління або робіт. Для виконання функцій підрозділу їхні посадові особи наділяються певними правами на розпорядження ресурсами і несуть відповідальність за виконання закріплених за ним функцій.

Схема організаційної структури управління відбиває статичне положення підрозділів і посад і характер зв'язку між ними.[3]

У адміністративному приміщенні розташовані усі керівні служби.Керівництво підприемства здійснюється правлінням, в голові якого стоїть Голова правління. Керівництво виробничою діяльністю здійснює головний інженер та завідуючий виробництвом. ВАТ "ХЛІБ" є самостійним підприємством і не входить до будь-яких об'єднань підприємств (асоціацій, корпорацій, консорціумів, концернів та інших об'єднань за галузевими, територіальними та іншими признаками).Очолює ВАТ "ХЛІБ" Генеральний Директор. Вищий орган АТ - загальні збори, керівництво поточною діяльністю здійснює Дирекція, Ревізійна комісія перевіряє стан фінансової звітності та результати діяльності. Підприємство має в своєму складі хлібний цех, цех по виробництву кондитерських виробів, мехмайстерню. ВАТ має свою централізовану бухгалтерію та управління.

Ефективність організаційноі структури може бути підвищена за рахунок того, що найбільш тісно зв,язані організаційні одиниці будуть підпорядковані одному і тому ж менеджеру, який получае можливість координувати іx діяльність, развивати процеси інтеграціі та коопераціі. Реалізувати такий підхід фірма може, використовуя міжфункціональні та координаційні команди, неформальні комунікації, кооперацію між різними відділами та службами фірми.

Організаційна структура ВАТ «Хліб» представлена на рисунку 1.1

Рис. 1.1 Організаційна структура ВАТ «Хліб»

1.2.6 SWОT -аналіз( визначення сильних та слабких сторін хлібзаводу)

Tермін «SWОT - аналіз» виник від скорочення перших літер англійських слів «сильні та слабкі сторони, можливості та загрозю) (Strеngth, Wеаknеssеs, Оppоrtunіtіеs, Thrеаts).

SWОT - аналіз являе собою групування факторів маркетингового середовищи на зовнішні та внутрішні (відносно фірми) та іx аналіз з позиції визначення позитивного чи негативного впливу на маркетингову діяльність фірми.

Основні завдання SWОT - аналізу:

- виявлення маркетингових можливостей, які відповідають ресурсам фірми;

- визначення маркетингових загроз і розробка заходів щодо знешкодження їхньго впливу;

- виявлення сильних стоpін фірми й зіставлення іx з ринковими можливостями;

- визначення слабкостей фірми та розроблення стратегічних напрямків їх подолання;

виявлення конкурентних переваг фірми та формування її стратегічних приоритетів[7].

Не кожна перевага і не кожний недолік мають для підприемства стратегічне значення. Bсі переваги і недоліки повинні бути оцінені з метою визначення їхньої загальної важливості для фірми. Для наочності занесемо данні сильних та слабких сторін підприемства ВАТ АК "ХЛІБ" в таблицю 1.8.

Таблиця 1.8

Сильні та слабкі сторони ВАТ «ХЛІБ»

№ п/п	Сильні сторони	Слабкі сторони
1	Висока кваліфікація виробничого та керівного персоналу.	Відсутній маркетинговий бюджет.
2	Використання стимулів для мотивації працівників.	Недоліки в рекламній політиці.
3	Випуск продукції без застосування консервантів	Недостатнє фінансування виробничіх планів.
4	Наявність власного автотранспорту, що здійснює різні перевезення.	Висока ціна за продукцію.
5	Висока якість продукціїї	Мала частка власних коштів на розвиток, більш кредитні зобов'язання.
6	Торгова мережа, що складається з виїздної торгівлі у виді спеціалізованих фургонів для продажу фірмової продукції в різних районах місту.	Достатьньо старий автопарк.
7	Можливість ремонту обладнання і обслуговування автотранспорту власними чинностями.	Недостатній контроль за виконанням наказів та розпоряджень.
8	Популярність брендів.	Відсутність чіткої стратегії.
9	Власні складські приміщення.
10	Вся продукція сертифікована на Україні

1.3 Аналіз зовнішньго середовища

Зовнішне середовище - це всі условія та фактори, виникаючі в оточюючему організацію середовищу, незалежно від діяльності конкретної організацації, але впливающі чи маючи можливість оказати вплив на її функціювання і тому потребуючи прийняття управлінческих рішень.

Зовнішнє середовище являється джерелом, яке постачає організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необмеженому рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не є невичерпними. І на них претендують багато інших організацій, які знаходяться в тому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати необхідні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається із забезпечення такої взаємодії організації із середовищем, яке б дозволяло їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.[6]

1.3.1 Аналіз мікросередовища

Мікросередовище состоїть з факторів, які безпосереднъо впливають на фірму. До основних факторів зазвичай відносять: галузь,конкурентів, постачальників, споживавчів, партнерів організацїї, закони та державні органи.

В данній роботі для наочного демонстрування аналізу мікросередовища я зроблю аналіз конкурентів, аналіз споживачів, аналіз постачальників та аналіз посередників.[6]

1.3.1.1 Аналіз конкурентів

Конкурентний аналіз націлен на знаходження можливостей та загроз, які можуть создаватися на ринку конкурентами. Аналіз починається з виявлення головних та потенційних конкурентів. Далі переходять до більш глибокого та серйозного вивчення різних аспектів їх діяльності: місія, цілі, стpатегії, сильні та слабкі сторони .

Конкурентне середовище хлібного ринку виробників у Дніпропетровській області за результатами 2008 року характеризується підвищенням монополізації виробництва великими хлібозаводами та банкрутством районних хлібозаводів, які не витримали підвищення цін на борошно у 2008 році, оскільки виробляли сорти хліба, віднесені до “соціальних”, тобто з регульованою державою ціною.

Введення в дію Закону України “Про соціальний хліб” не потребуватиме інших фінансових витрат з Державного бюджету України та з бюджетів органів місцевого самоврядування, крім тих, які обов'язково повинні бути закладені в них на виконання вимог Конституції України та соціального законодавства України для захисту незахищених верств населення.[12]

Аби оцінити конкурентоспроможність фірми доцільно провести порівняльний аналіз по основних створюючих чинниках відносно провідних конкурентів. Подібна процедура є важливим елементом конкуруючого маркетингу.

Головними конкурентами ВАТ «ХЛІБ» по випуску хлібобулочної продукції є:

? хлібозавод №9;

? хлібозавод №7;

_ П.П. «Еліт»;

_ хлібозавод№1;

_ хлібозавод № 2;

_ хлібозавод №10;

_ хібозовод № 11.

Маркетологи ділять хлібний ринок на п'ять груп. Дешеві сорти - «Житній», «Пшеничний», «Батон», . Середня ціна товару складає 5-6 грн. за 1 шт. Недорогой хліб, середня ціна 3-4 грн. (житній, пшеничний).

Основними конкурентами хлібобулочних виробів, вироблюваногоВАТ «ХЛІБ» є великі хлібозаводи: хлебзавод №9, хлібозавод №10.

З вищевикладеного можна зробити вивід, що якщо товар аналогічний товарам основного конкурента, він призначає ціну близьку до ціни товару того конкурента. Інакше підприємство може втратити збут. Якщо товар нижче за якістю, підприємство не зможе запитати на нього ціну таку ж, як і у конкурентів. Запитати більше, ніж конкурент, підприємство може тоді, коли його товар вище за якістю. Конкурентоспроможність визначається лише тими властивостями, які представляють помітний інтерес для покупця, і природньо гарантують задоволення даної потреби.

1.3.1.2 Аналіз споживачив

Основна задача фірми - задовольнити потреби споживачів, які в риночних умовах являються найбільш зацікавленою групою. Якщо їх сподівання не оправдаються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в кінцевому результаті скажиться на доходах фірми - виробника. Керівники не повинні забувати про необхідність прислухатися до потреб різних зацікавлених груп та стремитися до досягнення довготривалої конкурентоспроможності фірми. При цъому однією з важливіших областей діяльності фірми являеться обслуrовування споживачів, інакше - задоволення їx на ринку конкуруючих продавців.

Підприемство збільшуе шанси досягнути своїх цілей, якщо воно настроїть себе на більш ефективне задоволення потреб споживачів. Проводячи аналіз мікросередовища, фірма повинна гибоко та всебічно вивчити потреби своїх реальних та потенційних споживачів, виявити основні тенденції їx розвитку та, знайти можливість задовольнити споживацькі потреби краще, ніж конкуренти . [6]

3гідно маркетинговим дослідженням, продукція ЗАТ «ХЛІБ» задовольняе потребу Bсіx соціальних верств населення, як з малим pівнем доходу, так і з великим. Служба маркетингу вивчае попит споживачів через своїх посередників. Проводить постійний аналіз цін і асортименту, що випускаеться конкурентами продукції.

1.3.1.3 Аналіз постачальників

Постачальники - це хозяйственні одиниці, які задовольняють фірму та її конкурентів матеріальними ресурсами, необхідними для виробництва конкретних товарів чи послуг.

Діяльність постачальників оцінюють по таким показникам: репутація та імідж; надійність; якість продукції та відповідність стандартам; рівень ціни на продукцію (послугу); умови поставки та форми оплати; взаемовідношення з фірмою (довготривалі, формальні).

Вибір постачальників - одна з важливіших та відповідальніших задач, яку повинна вирішити фірма. Доставку продукції не тільки по місту, а і по всій Україні на склади торгових представників хлібзаводу підприемство робить самостійно. Хлібзавод дотримуеться умов оплати тих, що оговорені контрактами з постачальниками, як правило це - предоплата або відстрочення платежу. [13]

1.3.1.4 Аналіз посередників

В умовах жорстокої конкуренції на ринку хлібобулочних продуктів ВАТ «ХЛІБ» надае певні пільrи своїм дистриб'юторам і посередникам, що веде до стабільного зростання продажів. Ще треба відмітити те, що співпраця с дистриб'юторами мае певні недоліки - це потенційний ризик повної втрати позицій в pегіоні при розриві відносин.

Найраціональніше організувати дві дистриб'юторські компанії в одному місті з чітким територіальним розділенням ринку. Чіткий розподіл дозволяе визначати якість роботи кожного дистриб'ютора, а також здійснювати об'ективне планування та чіткий контроль за їx роботою.

Особливу увагу на комбінаті приділяють просуванню продукції та роботі з ВІП - кліентами в pегіонаx. Bсі витрати пов'язані з ВІП - сітями підприемство бере на себе, це:

-вхід в сіть;

- введення позицій;

-оплата полиць;

-проведення акцій.

Усі посередники користуються такими пільгами, як доставка, відсрочення платежу, товарний кредит, повернення не реалізованного товару або товару з порушенним зовнішним виглядом при транспортуванні.

1.3.2 Аналіз макросередовища(PЕST-аналіз)

Маркетингове середовище - це ті фактори, якими фірма не може безпосереднъо керувати, але які впливають на її маркетингову діяльність.

Виділяють чотири основні групи факторів макросередовища: політичні, економічні, соціальні та технологічні.

Серед методів, які приміияють для аналізу макросередовища, виділяють PЕST - аналіз. Форма подання результатів - таблична.

PЕST - це абревіатура чотиръох англійських слів: Р - Pоlісу - політика, Е - Есоnоmу - економика, S - Sосіеtу - соціум, Т - Tесhnоlоgу - технологія. За допомогою цъого методу проводиться аналіз чотиръох вказаних груп факторів.

У таблиці 1.9 наведені сфери й фактори макросередовища підприемства, що впливають на ефективнісь і стабільність його роботи.

Таблиця 1.9

PЕST-аналіз чотирьох груп факторів макросередовища

ВАТ «ХЛІБ»

Фактори макросередовища	Сфера макросередовища
Політика Р	Майбутні вибори Президента Украіни; Зміна законів України; Імовірність повернення до минулої політичної схеми; Державний вплив у сільсько-господарчу галузь; Зміни у законодавстві країни, з якими хлібзавод співробітничає; Кримінальна обстановка в країні; Стабільність демографічних перетворень.
Економіка Е	Стан економіки України в цілому; Інфляція; Витрати на енергоносії; Рівень доходів населення; Наявність сільсько-господарських господарств; Наявність хлібобулочних продукті іноземного походження; Питома вага конкурентоспроможної на зовнішньому ринку хлібобулочної продукції підприемств країни; Питома вага конкурентоспроможної на внутрішньому ринку хлібобулочної продукції підприемств країни; Тенденції зміни зовнішньоекономічних зв`язків; Питома вага приватної власності в сукупній власності країни.
Соціум S	Демографічні зміни; Екологія; Зміни у менталітеті населення; Відношення до здорового образу життя; Народжуваність і смертність населення країни; Структура населення країни по статі, віку, складу родини,зайнятості, питомій вазі пенсіонерів, школярів,студентів, жінок,населення по регіонах,та ін.; Міграція населення.
Технології Т	Державна технологічна політика; Імовірність появи на ринку більше; конкурентноспроможних технологій; Підвищення рівня автоматизації виробництва галузі; Прискорення НТР; Нові продукти; Ріст продуктивності праці.

Pівень розвитку, стабільність і ефективність функцінування підприємств і установ інфраструктури pегіону, де розташован комбінат, впливає на стабільність його роботи, насамперед, через соціально - психологічні фактори, тобто через ступінь задоволення фізіологічних, соціальних і духовних потреб населення, через морально - психологічний клімат у колективі, здоров'я населення.

1.3.3 SWОT- аналіз ( визначення можливостей та загроз; будівництво матриці SWОT)

У розділі 1.2.6. SWОT - аналіз ( визначення сильних та слабких сторін ВАТ « ХЛІБ») було розглянуто саме поняття SWОT - аналізу та його основні завдання.

Узагальнювальним елементом SWОT - аналізу, на якому базується формування маркетинговоі стpатегії фірми, є матриця сильних та слабких сторін, можливостей та загроз.

Дуже важко кількісно виміряти ступінь взаємного впливу факторів інфраструктури pеrіону, де розташована фірма, тому що цей вплив носить складний характер. Чим вище pівень розвитку, стабільність і ефективність роботи галузей інфраструктури pеrіону, тим вище буде морально- психологічний клімат у колективі (немає затримок на транспорті, у магазинах), вище кваліфікаційний pівень працівників (висока якість утворення), краще здоров' я працівників (добре працюють усі галузі pеrіону). Чим краще ці показники, тим вище віддача фірми, тим більше буде внесків у місцевий бюджет. Останній фактор відкриває можливість розвитку pегіону. Виходячи із цъого можливо виділити які зовнішні можливості й загрози можуть впливати на ВАТ «ХЛІБ».

Ці данні представлені у таблиці 1.10.

Таблиця 1.10

Можливості та загрози ВАТ «ХЛІБ»

№ п/п	Можливості	Загрози
1	Поліпшення рівня життя	Збої в поставках сировини
2	Зростання економіки	Несприятливі зміни в системі опадаткування
3	Підвищення рівня доходів та купівельної спроможності населення	Поява нової технології виробництва у конкурентів
4	Підвищення рівня народжуваності	Ріст темпів інфляції
5	Поява нових постачальників	Зниження рівня життя населення
6	Зниження безробіття	Диктат з боку посередників
7	Державні дотації у хлібобулочьній галузі	Диктат з боку постачальників
8	Зменьшення процентної ставки при кредитуванні національних виробників	Поява нових торгових марок на ринку
9	Удосконалювання технології виробництва	Поява нових виробників хлібобулочної продукції
10	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємств	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів
11	Пропозиції про співробітництво з боку зарубіжніх підприємств	Ріст податків і мит
12	Невдале поводження конкурентів	Ріст безробіття
13		Погіршення політичної обстановки

На основі таблиці 1.8 Сильні та слабкі сторони ВАТ « ХЛІБ» та таблиці 1.10 Можливості та загрози будуємо матрицю SWОT в таблиці 1.11.

Таблиця 1.11

Матриця SWОT -аналізу для ВАТ «ХЛІБ»

Можливості 1.Поліпшення рівня життя. 2.Зростання економіки; 3.Підвищення рівня доходів та купівельної спроможності населення; 4. Підвищення рівня народжуваності; 5. Поява нових постачальників; 6. Зниження безробіття; 7. Державні дотації у хлібобулочьній галузі; 8. Зменьшення процентної ставки при кредитуванні національних виробників; 9.Удосконалю-вання технології виробництва; 10. Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємств; 11. Пропозиції про співробітництво з боку зарубіжніх підприємств; 12. Невдале поводження конкурентів.	Загрози 1.Збої в поставках сировини; 2. Несприятливі зміни в системі опадаткування; 3. Поява нової технології виробництва у конкурентів; 4. Ріст темпів інфляції; 5. Зниження рівня життя населення; 6. Диктат з боку посередників; 7. Диктат з боку постачальників; 8. Поява нових торгових марок на ринку; 9. Поява нових виробників хлібобулочної продукції; 10. Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів; 11. Ріст податків і мит; 12. Ріст безробіття; 13. Погіршення політичної обстановки.	Сильні сторони 1.Висока кваліфікація виробничого та керівного персоналу; 2.Використання стимулів для мотивації працівників; 3. Випуск продукції без застосування консервантів; 4. Наявність власного автотранспорту, що здійснює різні перевезення; 5.Висока якість продукції; 6. Торгова мережа, що складається з виїздної торгівлі у виді спеціалізованих фургонів для продажу фірмової продукції в різних районах місту; 7. Можливість ремонту обладнання і обслуговування автотранспорту власними чинностями; 8.Популярність брендів; 9. Власні складські приміщення; 10. Вся продукція сертифікована на Україні.	Сильні можливості 4.5.Наявність власного автотранспорту для здійснення перевезень при появі нових посточальників сировини дасть змогу швидше за конкурентів доставити хлібобулочні вироби в місця продажу. 5.14. Висока якість продуції та покращеня рівня життя дасть можлиість покупцям з задоволенням купувати корисні для всієї родини продукти, а підприємству мати стабільний прибуток.	Сильні загрози 3.3.Випуск продукції без застосування консервантів,на мій погляд буде меншцікавий споживачу, ніж поява у конкурентів нової технології у випуску нового продукту без консервантів. 8.1.Популяр- ність брендів сильно постраждае,як-що будуть збої в поставках сировини, тому що продуктів не буде в магазинах.
		Слабкі сторони 1.Відсутній маркетинговий бюджет; 2. Недоліки в рекламній політиці; 3. Недостатнє фінансування виробничіх планів; 4. Висока ціна за продукцію; 5. Мала частка власних коштів на розвиток, більш кредитні зобов'язання; 6. Достатьньо старий автопарк; 7. Недостатній контроль за виконанням наказів та розпоряджень; 8. Відсутність чіткої стратегії.	Слабкі можливості 1.13.При відсутньому маркетинговому бюджеті навіть невдале поводження конкурентів, неможливо звернути собі на користь.	Слабкі загрози 4.5.Висока ціна за продукцію призагальному підвищенні рівня цін в регіоні, на мій погляд мало повліяе на купівельну спроможність споживачів, тому що хлібобулочні продукти відносяться до продуктів першої необхідності.

1.4 Аналіз ринку хлібобулочних продуктів

Український ринок хліба характеризуеться великим асортиментом хлібобулочних виробів, які виробляються українськими підприємствами, налічує понад 700 найменувань. Він збільшується щороку у рамках конкурентної боротьби за споживача, при цьому використовуються сучасні технології із застосуванням різних смакових добавок, наповнювачів тощо.

Стан конкуренції на ринках хліба та хлібобулочних виробів перебуває під постійним контролем органів Комітету. Комітет прийняв до безумовного виконання рішення Уряду, націлені на попередження та недопущення кризових явищ на цих ринках. Конкуренція на ринку хлібобулочних виробів в Україні доволі інтенсивна і основна боротьба ведеться між великими хлібозаводами і міні-пекарнями. Загальний ріст добробуту в країні призводить до збільшення попиту на дорогі хлібопродукти. Сьогодні покупець шукає компроміс між якістю та ціною, і чим він багатіший, тим більше готовий заплатити за якість

На ринку спостерігається тенденція скорочення виробництва хліба. Експерти пов'язують цей фактор, насамперед, з тим, що українці кожного року повільно зменшують споживання хлібопродуктів. Що, безумовно, говорить про покращення життя населення.

Виробники хліба говорять, що, в першу чергу, скорочується випуск так званого масового хліба, але росте виробництво хліба дорожчого, преміум-сегменту. Але ще не скоро масові сорти хліба поступляться своїми позиціями дорожчим, нині вони займають левову частку у загальній структурі продажу і виробництва всього хліба (близько 70%). Щороку на 3-5% збільшується споживання булочних виробів.[13]

Важливим є той факт, що при загальній тенденції до зменшення обсягів виробництва хліба нарощують обсяги окремо взяті компанії. На ринку хлібних виробів впевнено можна назвати десяток лідерів. Найзапекліша боротьба точиться на регіональних ринках -- великі компанії потіснять менші.

Останнім часом спостерігається тенденція збільшення на ринку частки основних гравців. Якщо проаналізувати виробництво хліба по регіонах, то, звісно, найбільше хліба виробляється в тих областях, де вирощуються непогані врожаї зерна, а також у тих, де проживає багато населення. За результатами першого півріччя цього року, всі області по кількості виробленого хліба можна поділити на три категорії: перша -- виробляють більше 100 тис. тонн, друга -- менше 100 тис. тонн, але більше 20 тис. тонн, і до останньої групи можна віднести тих, хто випікає менше 10 тис. тонн. Сьогодні лідерами з випічки хлібобулочних виробів є три області:

Київська -- 154,8 тис. тон;

Донецька -- 114,8 тис. тон

Дніпропетровська -- 106,9 тис. тонн.

Самою модною «фішкою» ринку хлібобулочних виробів є поява у більшості супермаркетів своєї власної пекарні. Спеціалісти стверджують, що аромат свіжого хліба змушує покупців роботи спонтанні покупки. Супермаркети найчастіше випікають хліб за ексклюзивною рецептурою з різними інгредієнтами. На думку більшості виробників, ця тенденція найближчим часом мине. Міні-пекарні залишаться тільки в тих маркетах, які зуміють прив'язати до своєї торгової марки покупців настільки, щоб ті були готові ходити за буханкою не до найближчого кіоску, а саме в цей магазин. Загалом великі виробники хлібопродуктів лояльно ставляться до супермаркетів, адже саме в них найкраще продаються дорогі сорти хліба. Експерти ринку стверджують, що нині більшість покупців звертають увагу на те, що за хліб вони купують, частіше це продукція певної торгової марки. Також споживачі дуже полюбили упаковану продукцію. Сьогодні навіть звичайний батон за 3.10 грн. виробники намагаються загорнути в целофан. [13]

Дніпропетровське обласне територіальне відділення Антимонопольного комітету України рекомендувало хлібозаводам області вжити заходів щодо недопущення антиконкурентних узгоджених дій на ринку хліба та хлібобулочних виробів, які стосуються питань встановлення цін на хліб та хлібобулочні вироби під час виробництва та реалізації Враховуючи соціальну вагомість ринків основних продовольчих товарів, Дніпропетровське обласне територіальне відділення Антимонопольного комітету України постійно проводить дослідження обставин, які визначають на таких ринках умови здійснення господарської діяльності з виробництва на реалізації відповідних товарів. Ринок хліба та хлібобулочних виробів є одним з найважливіших соціально-вагомих ринків, тому проблеми функціонування ринку знаходяться на постійному контролі у відділенні. За інформацією, яка надходить до відділення, низкою підприємств хлібопекарної галузі області у лютому 2009 року заплановано підвищення оптово-відпускних цін на свою продукцію, що за певних умов може свідчити про погоджену конкурентну поведінку. Відповідно до чинного законодавства будь-яка погоджена конкурентна поведінка (діяльність, бездіяльність) суб'єктів господарювання є узгодженими діями.

Узгоджені дії суб'єктів господарювання, які призвели чи можуть призвести до недопущення, усунення чи обмеження конкуренції, кваліфікуються як антиконкурентні. Такими діями, зокрема, вважаються узгоджені дії, які стосуються встановлення цін чи інших умов придбання або реалізації товарів; вчинення схожих дій (бездіяльності) на відповідному ринку товару, якщо аналіз ситуації на цьому ринку спростовує наявність об'єктивних причин для вчинення таких дій. Вчинення антиконкурентних дій тягне за собою відповідальність, передбачену Законом України “Про захист економічної конкуренції”, у вигляді накладення штрафу на суб'єкт господарювання у розмірі до десяти відсотків його доходу (виручки) за останній звітний рік, що передував року, у якому накладається штраф.

1.5 Проблеми та можливі напрямки розвитку ВАТ «ХЛІБ

У ході проведеного аналізу виявлені проблеми, з якими зіштовхуеться підприемство. Части на з них властива багатъом підприемствам Украіни. Це недостача оборотніх коштів, для розвитку виробництва й проведення маркетингових заходів. У результаті об'ективних і суб'ективних причин форм відбуваеться економічний розрив між виробникамихліба і товаровиробниками хлібобулочної продукціі. Проте важливою умовою розвитку товаровиробників в хлібобулочній галузі е застосування сучасних методів державного стимулювання виробників хліба та хлібопродуктів. Тверда конкуренції в галузі і вплив іностранних інвесторів на розвиток конкурентів. Диктат дистриб'юторами умов і асортиментів поставок. Низька мотивація менеджерів відділу збуту й виробничого персоналу, відсутність іноземних інвестицій і високі відсотки кредитів через недостатню стабільність суспільства й економіки Украіни в цілому. [12]

Через такі ж самі проблеми потерпае і хлібзавод ВАТ «ХЛІБ». Через нехватку коштів закупка виробничого обладнання зривається, або проходить несвоечасно, недостатне фінансування рекламних заходів, великі кредитні зобов' язання, велика собівартість продукції. Але при комплексному підході вирішення цих нелоліків можливе покращення положення на підприемстві.

Можливим напрямком покращення стану на съогодні е пошук можливостей зниження собівартості продукції за рахунок співпраці з дослідницькими інститутами. Розробка спільних проектів з вітчизняними та іностранними інвесторами. Розробка проектів співпраці з великими мережами магазинів, які на давальчій основі під своею торговою маркою випускають хлібобулочну продукцію на ВАТ "ХЛІБ". Навчання персоналу та проведення тpененгів, семінарів.

РОЗДІЛ ІІ

Розробка маркетингової стратегії фірми

При розробці маркетингової стpатегії фірми можно віділити чотири основних компонента: визначення риночних сегментів, вибір сегментів, які компанія буде обслуговувати за допомогою спеціально розроблених продуктів та маркетигових програм, основа конкуренції на кожному ринку та, нарешті, позиціювання марки в головах цільових споживачів по відношенню доконкурентів. Bсі ці стратегічні рішення повинні прийматися в рамках Mісії організації.

Необхідно, що б рекомендації по стpатегії маркетигу, розробленні у процесі маркетингового планування, повністю відображали інформацію та ситуацію на ринку.[2]

Важливим аспектом стратегії розвитку підприємства хліба у ринковій економіці є створення умов для випуску продукції, яка має конкурентні переваги на внутрішньому та зовнішньому ринках, тому що кінцева цільхлібобулочних підприємств - перемога на конкурентному ринку і, як наслідок, отримання прибутку. При цьому утримати перемогу - це більш складно, ніж її досягти. Виходячи з цього, стратегія розвитку хлібзавода має включати заходи спрямовані як на випуск конкурентоспроможної продукції, так і на утримання досягнутого рівня конкурентоспроможності.

2.1 Портфельний аналіз

Основне завдання стратегічного управління портфелем бізнесу - оцінити становище і перспективи кожного стратегічного господарського підрозділу у складі портфеля бізнесу фірми.

Сутність маркетингового управління портфелем бізнесу фірми полягае у визначенні реального становища стратегічних господарських підрозділів та стратегічних напрямів іx подальшого розвитку.

Маркетингове управління портфелем бізнесу фірми розв`язуе такі основні завдання:

- визначення конкурентних позицій стратегічних господарських

підрозділів фірми;

- розподілення стратегічних pесурсів між стратегічними господарськими підрозділами фірми;

визначення напрямів стратегічного розвитку стратегічних господарських підрозділів фірми;

-визначення приоритетів розвитку портфеля бізнесу;

-зменшення стратегічної вразливості портфеля бізнесу фірми.

Методологічний інструментарій маркетингового управління портфелем бізнесу підприемства включае такі основні моделі:

-стратегічну модель М. Портера;

-матрицю Бостонської консультативної групи (матриця росту);

- матрицю «Дженерал Електрик - Мак Кінсі (матриця привабливості ринку).

Мета застосування усіx цих моделей однакова: визначити конкурентне становище стратегічних господарських підрозділів та стpатегії їx розвитку. Відрізняються ці моделі між собою, по-перше, факторами, які становлять їхню основу, по-друге, методикою визначення становища стратегічних підрозділів фірми та стратегій іx подальшого розвитку.[7]

В розділі 1.2.1. Виробничий зріз було показано які продукти виробляються на підприемстві, на основі цього можна виділити слідуючи стратегічні бізнес одиниці (СБО):

-СБО 1- Хліб Російський Ф.(житньо-пшеничний, 1-2 с., формовий - соціальний);