Розробка маркетингової стратегії для ВАТ "АгроСоя"
Моделі прийняття стратегічних рішень. Види маркетингових стратегій, принципи та критерії їх вибору в процесі управління підприємством. Прогнозування попиту на соєві продукти і обґрунтування методів стимулювання збуту. Альтернативи для розробки стратегії.
| Рубрика | Маркетинг, реклама и торговля |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 19.02.2011 |
| Размер файла | 92,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Вступ
У сучасних умовах при переході України до ринкової економіки з'являється велика кількість різноманітних підприємств, росте конкуренція між ними. При ускладненні технологічного, економічного і конкурентного середовища виникає потреба в інформації, отже, роль маркетингу в компанії росте, що особливо помітно при переході підприємств від стадії орієнтації на виробництво до стадії ринкової орієнтованості. Для визначення напрямку розвитку фірми, укріплення її позицій, досягнення поставлених цілей необхідна розробка маркетингової стратегії.
Маркетинг є однією з найважливіших різновидів економічної й суспільної діяльності, однак, його дуже часто неправильно розуміють. Ціль маркетингу - підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхнього придбання, що у свою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищення якості життя.
Темою даної роботи є розробка маркетингової стратегії підприємства ВАТ «АгроСоя». Тема дипломної роботи є актуальною. Можна скільки завгодно довго вивчати теоретичні джерела, що розкривають маркетинг як інструмент підвищення прибутку, але знати не значить уміти, а вміти не значить робити.
Одним з особливо привабливих є ринок соєвих продуктів, оскільки в умовах погіршення екологічної ситуації усе більше людей стали піклуватися не тільки про свою фізичну форму, але і про харчову цінність споживаних продуктів. Однак для впровадження на цей ринок необхідно максимально точно визначити переваги споживачів. Для цього у Харкові в 2007 році були проведені маркетингові дослідження.
Ціллю даного бакалаврського проекту є розробка заходів маркетингової стратегії для збільшення обсягів продажу соєвих продуктів ВАТ «АгроСоя». На даний момент це одна з самих актуальних проблем, яку необхідно вирішити керівництву підприємства.
Як методи дослідження підприємства виступають наступні:
- аналіз техніко-економічних показників діяльності й складових елементів макро- і мікросередовища підприємства;
- аналітико-синтетичний метод дослідження сильних і слабких сторін діяльності - SWOT-аналіз;
- техніко-економічний прогноз діяльності після впровадження запропонованих заходів.
Основними теоретичними й методологічними джерелами при написанні даної роботи служили українські й іноземні видання, присвячені маркетингу й управлінню маркетинговою діяльністю на підприємстві. Практична частина роботи побудована на даних маркетингових досліджень і експертних опитуваннях співробітників, клієнтів і фахівців ринку.
1. Теоретичний огляд аспектів розробки стратегії маркетингу
1.1 Моделі прийняття стратегічних рішень
Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є:
1) матриця розвитку товару / ринку (І. Ансоффа);
2) матриця конкуренції (М. Портера);
3) матриця росту / частка ринку (матриця Бостонської консультативної групи);
4) модель привабливість - конкурентоспроможність (матриця Мак Кінсі).
Цi моделi прийняття стратегiчних рiшень ми можемо побачити з рисунку 1.1.
Кожна з цих моделей втілює певний підхід до розробки маркетингових стратегій. Розглянемо сутність моделей, а також переваги і ризики, пов'язані з реалізацією кожної із цих стратегій.
Матриця розвитку товару / ринку
Згідно з цією моделлю, яку запропонував І. Ансофф, існують чотири альтернативні стратегії росту бізнесу, спрямовані на реалізацію маркетингових цілей. Вибір маркетингової стратегії, мета якої - збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку залежать від того, який товар виготовляється - новий у товарній номенклатурі підприємства чи наявний (старий, який підприємство вже виготовляє і продає) та від ринку - наявного, тобто такого, на якому підприємство вже діє, чи нового для цього підприємства ринку (рисунок):
1) стратегія глибокого проникнення на ринок;
2) стратегія розвитку ринку;
3) стратегія розвитку товару;
4) стратегія диверсифікації.
Стратегія глибокого проникнення на ринок, або експансія (наявні товари на наявних ринках), передбачає збільшення обсягу збуту, ринкової частки та прибутків на наявних ринках завдяки наявним товарам.
Стратегія розвитку ринку передбачає збільшення обсягу збуту завдяки виходу на новий ринок фірми з наявним товаром. При цьому використовуються дві альтернативи - вихід на нові географічні ринки або орієнтація на нові сегменти ринку. Так, орієнтація на сегмент підприємств з невеликими обсягами виробництва продуктів харчування спонукає фірму-виробника устаткування для виготовлення морозива до виробництва універсальних багатоасортиментних ліній. Як приклад стратегії розвитку ринку можна розглядати початок експорту в Україні німецькою фірмою DENTAL-KOSMETIK зубної пасти Silca.
Стратегія розвитку товару передбачає збільшення обсягів збуту завдяки вдосконаленню наявних і розробці нових товарів для наявних ринків. Поява на ринку цукерок «Клуб-желе» концерну «АВК», вдосконалення упаковки традиційних для вітчизняного ринку цукерок «Стріла» у поєднанні з новою назвою «Успіх» є ілюстрацією цієї стратегічної альтернативи.
Перелічені стратегії є стратегіями інтенсивного збуту, які передбачають збільшення обсягів продажу, ринкової частки та прибутку шляхом інтенсифікації наявних ресурсів фірми.
Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових товарів для нових ринків. (Наприклад, фірма, яка спеціалізується на ремонті устаткування для ресторанів швидкого харчування, розвиває власне виробництво взуття, а фірма, яка займається виробництвом шкіргалантерейних виробів, починає випікати хліб). Докладніше про стратегію диверсифікації йтиметься далі. Зазначимо лише, що ця стратегія є найбільш ризиковою, разом з тим дозволяє перерозподілити ризики завдяки діяльності фірми на різних товарних ринках.
Щодо проблем, пов'язаних з роботою фірми зі «старим» (наявним) або новим товаром, на нових або «старих» ринках, досвід показує: продати споживачам абсолютно нову продукцію набагато складніше, ніж ту, яка знайшла своє місце на ринку. Це стосується також освоєння нових сегментів ринку: легше продати товар споживачам, які вже знайомі з ним, ніж тим, хто ніколи його не купував. За даними дослідження, ймовірність успіху різних стратегій така: наявний товар на наявному ринку - 50%, новий товар на наявному ринку - 33%; наявний товар на новому ринку - 20% і новий товар на новому ринку - 5%.
При використанні матриці її клітинки заповнюються результатами відповідних ймовірностей значення потенційних обсягів продажу. Ці дані використовуються для визначення планового обсягу продажу або розвитку бізнесу.
Кожна з перелічених стратегій актуальна за певних умов:
1) стратегія проникнення на ринок - коли ринок не насичений товарами або коли він збільшується;
2) стратегія розвитку ринку - якщо фірма розширює свій ринок або виникають нові сегменти ринку чи нові напрями застосування наявних товарів і продукції;
3) стратегія розробки товару - актуальна для ситуації, коли торгові марки фірми користуються прихильністю споживачів і фірма розробляє нові та модифіковані товари для існуючих ринків;
4) стратегія диверсифікації - застосовується для того, щоб уникнути залежності від однієї асортиментної групи.
Слід також зазначити, що витрати, пов'язані з реалізацією альтернативних стратегій, суттєво відрізняються. Якщо витрати, пов'язані з глибоким проникненням на ринок, прийняти за базові, тоді стратегія розвитку товару потребує восьмикратних витрат, стратегія розвитку ринку - дванадцятикратних, а диверсифікації - шістнадцятикратних витрат.
Матриця конкуренції
М. Портер у 1975-1980 рр., у період уповільнення зростання та стагнації в багатьох галузях промисловості, розробив концепцію конкурентної стратегії. Основна ідея стратегічної моделі Портера: для досягнення необхідного рівня рентабельності підприємство повинне мати сильну позицію щодо конкурентів. Важливо зазначити, що і великі, і невеликі спеціалізовані підприємства мають шанс досягти певного рівня рентабельності.
Згідно з побудованою М. Портером матрицею конкуренції для того, щоб випередити конкурентів, підприємству слід обрати одну з трьох стратегій:
1) стратегія лідерства за витратами;
2) стратегія диференціації;
3) стратегія концентрованого маркетингу.
Стратегія лідерства за витратами передбачає концентрацію зусиль на скороченні витрат завдяки доступу до дешевої сировини, скороченню витрат на дослідження, сервіс, рекламу, відмови від прямих поставок (за невеликих обсягів замовлень). Лідерство за витратами зумовлює певні переваги фірми щодо визначених М. Портером п'яти сил конкуренції:
1) конкуренції в галузі - підприємство завдяки низьким витратам отримує прибутки навіть тоді, коли діяльність його конкурентів призводить до збитків;
2) споживачів - лідерство за витратами є захистом від конкуренції з боку «сильних» покупців, які в процесі обговорення цін можуть опустити їх до рівня цін цінового лідера;
3) постачальників - підвищення цін конкурентами найменше зачіпає лідера за витратами;
4) товарів-замінників - їхня поява на ринку залишає лідерові найбільшу свободу дій;
5) низькі витрати створюють високі вхідні бар'єри на ринок.
Ризик стратегії лідерства за витратами пов'язують з тим, що конкуренти можуть перейняти відпрацьовані фірмою методи зниження витрат. Крім того, підвищення деяких складників витрат (сировина, електроенергія тощо) може збільшити розрив між цінами фірми та цінами конкурентів; технологічні зміни можуть знецінити ефект досвіду, завдяки якому стає можливим зниження витрат. І ще одне - надмірне захоплення зниженням витрат і, відповідно, цін містить ризик обійти увагою зміни переваг споживачів.
Стратегія диференціації передбачає виготовлення фірмою товарів, які відрізняються з позиції покупця від товарів конкурентів. Ця стратегія також має певні переваги і ризики. Переваги - в тому, що чутливість споживачів до цін на товари, які відрізняються від інших, нижча. Прихильність споживачів є захистом перед товарами-замінниками, з одного боку, і створює вхідні бар'єр и для потенційних конкурентів, з іншого. Ризики застосування стратегії диференціації полягають у тому, що та характеристика, на якій засновується диференціація, може бути повторена конкурентами або втратити внаслідок зміни системи цінностей споживачів свою привабливість для них. Крім того, якщо різниця з іншими товарами, представленими на ринку, виявиться значною, це може негативно вплинути на прихильність до торгової марки, позаяк ціна виявиться для споживачів важливішим за якість фактором.
Стратегія концентрованого маркетингу (концентрація на сегменті) передбачає концентрацію зусиль на одному або кількох сегментах і досягнення в цих сегментах лідерства. Це може бути лідерство за витратами (концентрація на ціні), концентрація на диференціації або поєднання цих стратегій. Основний ризик концентрації в тому, що суттєва різниця в цінах на товари спеціалізованих та інших підприємств, які діють на ринку, може виявитися з позиції споживачів занадто великою порівняно з перевагами виготовлених ними товарів.
Ілюстрацією класичної маркетингової стратегії, в якій втілилися і стратегія диференціації, і стратегія низьких витрат, можна вважати стратегію компанії MERCEDES-BENZ.
Для фірм, які діють на кількох товарних ринках, цілком природною буде ситуація, коли привабливість цих ринків різна. Різною також може бути і конкурентоспроможність стратегічних бізнес-одиниць, які входять до складу фірми. Визначення стратегій для кожної СБО здійснюється на основі портфельного аналізу.
Портфельний аналіз (порт фоліо-аналіз, або аналіз господарського портфеля) дозволяє визначити шанси та ризики СБО і стратегії розвитку для кожного з них. Найпопулярнішими методами портфельного аналізу є два методи:
- метод Бостонської консультативної групи (БКГ);
- матриця, розроблена фахівцями «ДЖЕНЕРАЛ ЕЛЕКТРИК» і консультаційною фірмою «МАК КІНСІ», відома також як «матриця привабливість - конкурентоспроможність».
Матриця зростання / частка ринку
Зниження частки питомих витрат у собівартості виробу при збільшенні обсягу збуту, можливість отримати знижки, замовляючи постачальникам великі партії сировини, матеріалів, комплектуючих, а також можливість застосування прогресивних технологій у великих обсягах виробництва. Щоправда, зниження витрат не завжди забезпечує фірмі переваги перед конкурентами. Це твердження особливо справедливе для престижних товарів, а також для товарів, які характеризуються низькою ціновою еластичністю попиту.
Друге теоретичне посилання стосується концепції кривої життєвого циклу і передбачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використовуються кошти, зароблені іншими СБО.
Виконання цих двох гіпотез є обов'язковою умовою використання матриці БКГ. Як будується матриця зростання / частка ринку?
У матриці БКГ індикатором привабливості ринку є один показник: темпи зростання ринку та один індикатор конкурентоспроможності - відносна ринкова частка - (стосовно найнебезпечнішого конкурента). На вертикальній лінії матриці відкладаємо середнє значення показників темпів зростання ринків збуту, на яких діє підприємство. На горизонтальній лінії відкладаємо значення показника відносної частки ринку, який може дорівнювати одиниці (якщо частки ринку фірми та її конкурента однакові), бути більшим (якщо фірма займає більшу ринкову частку) або меншим (якщо частка ринку фірми менш а за частку ринку конкурента).
Далі поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1 або 1,5, горизонтальна - через середнє значення показників темпів зростання ринків, на яких діє підприємство (інший варіант - через значення, що характеризує темпи росту ВНП). Позиція кожного підрозділу зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу СБО у загальному обсязі продажу цієї фірми.
Відповідно до позицій у матриці визначають чотири типи СБО, за кожним з яких можуть бути визначені маркетингові стратегії:
1) «важкі діти»;
2) «зірки»;
3) «дійні корови»;
4) «собаки».
«Важкі діти» - це СБО, які перебувають на початковому етапі життєвого циклу і потребують значних коштів для їх підтримки. Високі показники темпу зростання ринку і низький показник відносної частки ринку потребують значних фінансових витрат і зумовлюють вибір стратегії, спрямованої на збільшення частки ринку. Отже, перша альтернатива маркетингової стратегії - інтенсифікація зусиль і вкладання коштів у розвиток такого СБО або виключення такого СБО зі складу портфеля фірми (для неперспективних «важких дітей»).
«Зірки» - СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають «зірки» - стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) «зірки» перетворюються на «дійних корів».
«Дійні корови» - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох «дійних корів» у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія «збору врожаю» і підтримання конкурентних переваг.
«Собаки» - СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже зрідка для перспективних «собак») і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку «важких дітей» та «зірок». Але пріоритетною стратегією для «собак» вважається стратегія елімінації - поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.
Модель БКГ має свої плюси і мінуси. Переваги - простота використання, незначні витрати, пов'язані з визначенням темпів зростання ринку і відносної частки ринку, можливість порівняти конкурентні позиції СБО і визначити напрями фінансування диверсифікованого підприємства. Разом з тим певні мінуси матриці БКГ є підставою для критики цієї моделі. Це й обмеженість критеріїв, за якими оцінюється СБО, і можливість її використання виключно в галузях з масовим виробництвом, де проявляється ефект досвіду, і проблеми, пов'язані з визначенням стратегій для СБО, позиція яких може бути означена як «середня».
Модель «привабливість - конкурентоспроможність»
Ця матриця, запропонована консультаційною фірмою «МАК КІНСІ», і може вважатися розвитком моделі БКГ.
У побудові цієї матриці використовують два фактори - привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку можуть бути:
1) темпи зростання ринку;
2) рентабельність;
3) рівень конкуренції;
4) можливість нецінової конкуренції;
5) місткість ринку;
6) державне регулювання ринку;
7) концентрація клієнтів тощо.
Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники:
1) ринкова частка;
2) відносна ринкова частка;
3) витрати;
4) рівень цін;
5) привабливість асортименту;
6) імідж фірми.
Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та конкурентоспроможності СБО. У межах кожного фактора визначається вагомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти або десятибальною шкалою; найнижчий при цьому ранг - 1), після чого визначається зважена оцінка показника з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низька привабливість ринку). Вертикальні лінії аналогічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СБО - висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів.
Далі позиція СБО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурентоспроможності СБО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається розміром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми на даному ринку.
Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія.
Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям «зірок», «важких дітей», «дійних корів» і «собак» у матриці БКГ. Зазначимо, що позиції СБО, які отримали середню позицію, набагато важче інтерпретувати. На матриці можна виділити три стратегічні зони: зона росту, зона вибіркового росту і зона «збору врожаю». Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон, можуть бути рекомендовані такі маркетингові стратегії:
1) зона росту - стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій;
2) зона вибіркового росту - стратегія спеціалізації на перспективних сегментах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації.
3) зона «збору врожаю» - мінімальні інвестиції, пошук ніші.
Як і матриця Бостонської консультативної групи, матриця Мак Кінсі має свої переваги і вади: переваги - докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО. Вади, на основі яких ця модель піддається критиці, - це складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єктивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.
Незважаючи на ці вади, портфельний аналіз дає змогу визначити привабливість ринку, конкурентоспроможність фірми, пріоритети при розподілі ресурсів, підпорядкувати зусилля довгостроковим цілям - усі ці аргументи на користь портфельного аналізу, незалежно від обраного методу.
стратегічний модель управління маркетинговий
1.2 Види маркетингових стратегій
Теоретичні моделі, розглянуті в попередньому підрозділі, використовуються для прийняття рішення про вибір маркетингової стратегії. Можна виділити кілька різновидів стратегій: залежно від терміну реалізації, конкурентних переваг, конкурентного становища фірми та її конкурентів, конкурентоспроможності фірми та привабливості ринку, виду диференціації, ступеня сегментування ринку, за елементами маркетингового комплексу, станом ринкового попиту та ін. Це ми можемо побачити з рисунку 1.2.
Деякі стратегії були розглянуті в попередніх розділах. На часі - розгляд глобальних маркетингових стратегій, базових стратегій, стратегій росту, конкурентних і функціональних маркетингових стратегій. Кожен тип стратегії вказує напрям маркетингової діяльності, а вибір конкретної стратегії є результатом відповіді на запитання:
1) В якому напрямі розвиватиметься фірма (глобальні стратегії)?
2) На яких конкурентних перевагах базуватиметься стратегія (базові стратегії)?
3) Які напрями розвитку слід обрати (стратегії росту)?
4) Яку стратегію конкурентної боротьби обрати (маркетингові конкурентні стратегії)?
5) Які рішення щодо комплексу маркетингу слід прийняти (функціональні маркетингові стратегії)?
Поступово розглянемо, які альтернативи є в розпорядженні фірми в межах зазначених стратегій.
Глобальні маркетингові стратегії
Можна виділити п'ять глобальних маркетингових стратегій, які визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми:
1) стратегія інтернаціоналізації передбачає освоєння нових ринків;
2) стратегія диверсифікації-освоєння виробництва нових товарів (утому числі не пов'язаних з основними видами діяльності);
3) стратегія сегментування - виробництво широкої гами товарів для різних груп споживачів;
4) стратегія глобалізації - стандартизація продукції на основі визначення загальних характеристик ринків, які не залежать від особливостей країн;
5) стратегія кооперації - взаємовигідна співпраця з іншими фірмами (створення закупівельних, дослідницьких, рекламних товариств, спільних марок).
Базові стратегії
Базовими стратегіями розвитку, за М. Портером, є три стратегії:
1) стратегія цінового лідерства;
2) стратегія диференціації;
3) стратегія концентрації.
Кожна із зазначених стратегій базується на певних конкурентних перевагах фірми. Прийняття рішення щодо того, яка конкурентна перевага стане базою для розробки стратегії, залежить від відповіді на запитання: якими є фактори успіху на ринку? Які сильні і слабкі сторони фірми і її найнебезпечнішого конкурента?
Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат. Низькі витрати дозволяють встановлювати низькі ціни. Це своєю чергою сприяє збільшенню частки ринку і, врешті-решт, рентабельності.
Стратегія цінового лідерства є актуальною для будь-яких сфер бізнесу, хоча в кожній сфері існують свої особливості реалізації цієї стратегії. Для зниження витрат деякі українські видавництва працюють на двох ринках. При цьому підготовка оригінал-макету здійснюється в Україні, де послуги редакторів, перекладачів, верстальників обходяться дешевше, а поліграфічні роботи виконуються в Росії, що значно знижує собівартість книжки.
Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів. Конкурентна перевага, на якій базується ця стратегія, - відмінність, несхожість з конкурентними. Японська фірма «МОРІНАГА» виготовляє вершки, що мають різну місткість упаковки, різний відсоток жирності, з добавками фруктових соків, і таким чином задовольняє потреби різних сегментів споживачів.
Цю стратегію використовують і українські виробники молочної продукції. Так, асортимент йогуртів «БІЛОСВІТ» з різними смаками доповнили йогурти з лактулозою під маркою «Лактонія».
При виборі напряму диференціації можуть бути використані:
1) товарна диференціація;
2) сервісна диференціація;
3) кадрова диференціація;
4) іміджева диференціація.
Так, надійність покладено в основу диференціації автомобілів Volvo, престижність асоціюється з автомобілями Mercedes-Benz. Прикладом стратегії диференціації на книжковому ринку є видання літератури з комп'ютерної тематики, навчальної літератури з економічних дисциплін тощо.
Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією. Київська кав'ярня «Каффа», в якій пропонують десятки видів кави для гурманів, ресторан швидкого харчування «Домашня кухня», послуги архітектора щодо реконструкції житла в престижних районах міста - все це приклади стратегії концентрації.
Наголосимо, базуючись на конкурентних перевагах, кожна з названих базових стратегій має розглядатись як база для вибору маркетингової стратегії. Наступний крок у виборі стратегії передбачає визначення напряму росту, якому віддано перевагу.
Стратегії росту
Можна виділити три стратегії розвитку фірми і, відповідно, три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зростання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибуток, обсяг продажу, частку ринку.
Можна виділити три напрями росту - інтенсифікація наявних можливостей, об'єднання зусиль з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності. Це ми можемо побачитм з рисунку 1.3. Вибір напряму росту обумовлює і вибір маркетингової стратегії:
1) стратегії інтенсивного росту;
2) стратегії інтегративного росту;
3) стратегії диверсифікації.
Стратегії інтенсивного росту
Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Актуальна для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами і ринками.
Повернімося до матриці І. Ансоффа «товар-ринок». Серед представленій у ній стратегій три є стратегіями інтенсивного росту:
1) стратегія глибокого проникнення на ринок;
2) стратегія розвитку ринку;
3) стратегія розвитку товару.
Розглянемо докладніше, як фірма може досягти найбільшого прибутку, обсягу продажу і частки ринку, використовуючи ту чи іншу стратегію.
Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає:
1) зниження витрат виробництва та збуту;
2) активізацію рекламної діяльності;
3) переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;
4) переконування споживачів частіше використовувати товар;
5) залучення до споживання товару нових споживачів;
6) визначення нових можливостей використання товару;
7) підвищення рівня сервісного обслуговування;
8) застосування засобів стимулювання збуту;
9) розвиток збутової мережі;
10) зміну позиціювання торгової марки;
11) купівлю фірми-конкурента;
12) створення спільного підприємства;
13) вихід із неприбуткових сегментів;
14) скорочення кількості клієнтів;
15) створення професійних об'єднань (для збирання інформації про ринок);
16) ініціювання встановлення правил конкурентної боротьби через відповідні органи влади.
Переважна більшість названих стратегій безпосередньо сприяють проникненню товару на ринок, деякі - є формою захисту позицій фірми, але всі вони пов'язані з наявними товарами і реалізуються в межах наявних ринків.
Стратегія розвитку ринку також є формою збільшення обсягів продажу частки ринку і прибутку, але передбачає проникнення фірми на нові ринки завдяки:
1) виявленню нових сфер використання товару;
2) виходу на нові сегменти ринку через репозиціювання товару;
3) виходу на нові територіальні ринки збуту;
4) пропонуванню товару через нові канали збуту.
Третьою альтернативою стратегії інтенсивного розвитку є стратегія розвитку товару, спрямована на вдосконалення або розробку нових товарів для наявного кола споживачів і передбачає:
1) підвищення якості товару;
2) розробку нових моделей товару;
3) розробку нових товарів;
4) розширення асортименту.
Це ми можемо побачити з рисунку 1.4.
Стратегії інтегративного росту
Стратегії інтегративного росту передбачають об'єднання зусиль фірми з іншими підприємствами з метою збільшення обсягу продажу, частки ринку та прибутку. Фірма може об'єднати зусилля з посередником - стратегія прямо/інтеграції; з постачальником матеріально-технічних ресурсів - стратегія зворотної інтеграції. У разі якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника і посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції. Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає об'єднання з підприємствами-конкурентами.
Стратегії диверсифікації
Стратегії диверсифікації передбачають вихід фірми в нові сфери бізнесу. Варіанти стратегій диверсифікації:
1) концентрична (вертикальна) диверсифікація;
2) горизонтальна диверсифікація;
3) конгломеративна диверсифікація.
Концентрична (вертикальна) диверсифікація - фірма починає виготовляти нові товари, які технологічно або комерційно пов'язані з наявними товарами (виготовлення клеїв взуттєвим підприємством, деталей і вузлів - підприємством, яке виготовляє устаткування, тощо). З одного боку, ця стратегія дає можливість забезпечити гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів, стабільність взаємодії різних ланок виробництва, з іншого - негативно позначається на стані підприємства в разі несприятливих змін у зовнішньому середовищі. Саме ця обставина пояснює тенденцію щодо зниження рівня концентрації диверсифікації, оскільки найчастіше вигідніше купити товари, ніж виготовляти їх власними силами.
Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які призначені для наявних клієнтів фірми, але не пов'язані з наявними товарами технологічно, наприклад вищий навчальний заклад починає видавати навчальну літературу; підприємство, яке надає ремонтні послуги ресторанам швидкого харчування, розпочинає виробництво меблів для цих ресторанів. Обираючи стратегію горизонтальної диверсифікації, фірма отримує певні переваги, пов'язані з можливістю досягти ефекту синергії.
Конгломеративна диверсифікація (чиста, латеральна) передбачає освоєння нових видів діяльності, які не пов'язані з наявними ані технологічно, ані комерційно. PROCTER & GAMBLE виходить на ринок продуктів харчування в альянсі з компанією COCA-COLA, П'єр Карден розширює сферу свого традиційного бізнесу високої моди, виходячи в готельний, ресторанний бізнес. Мотивами, які обумовлюють вибір стратегії диверсифікації як стратегії росту, є можливість збалансувати грошові потоки. Так, фірма може придбати іншу фірму, конкурентні позиції якої здатні забезпечити стабільні грошові. Інший мотив - можливість зменшення ризику, пов'язаного із залежністю від однієї товарної лінії і раціональнішого використання фінансових ресурсів, зменшення сумарних податкових платежів (у разі, якщо в новій сфері бізнесу діють інші, сприятливіші режими оподаткування).
Стратегії щодо розвитку стратегічних господарських підрозділів у межах диверсифікованої компанії ми проаналізували, розглядаючи моделі портфельного аналізу - матрицю Бостонської консультативної групи і матрицю «привабливість - конкурентоспроможність» Мак Кінсі.
Маркетингові конкурентні стратегії
Нагадаємо, що слово «стратегія» в маркетингу запозичено з військової науки. Подібною є не тільки термінологія: «захист», «оборона», «партизанська війна». Схожими є також цілі: «знесилити або знищити противника, заволодіти певними позиціями», хоча мовою маркетингу ціль й звучить трохи інакше: «збільшити частку ринку», але, по суті, відображають аналогічне спрямування. Подібними до військових є також маркетингові стратегії щодо противників-конкурентів.
Ф. Котлер, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяє чотири типи маркетингових конкурентних стратегій:
1) маркетингові стратегії лідера ринку;
2) маркетингові стратегії челенджера;
3) маркетингові стратегії послідовника;
4) маркетингові стратегії нішера.
Стратегії лідера
Ринковий лідер (фірма - «лідер» ринку) - це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Серед ринкових лідерів - PROCTER & GAMBLE, COCA-COLA, McDONALD's, KODAK. Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:
1) стратегія розширення місткості ринку;
2) стратегія захисту позицій;
3) стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.
Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук нових потреб або нових споживачів.
Потреба в оперативних переказах грошей з-за кордону, надійність яких була б такою, начебто гроші передали «особисто в руки», обумовлює популярність всесвітньої мережі грошових переказів Western Union. Реклама олії для догляду за шкірою дитини, орієнтована на жінок, в якій стверджується, що тепер і ваша шкіра буде гладенькою, як у малюка, є прикладом реалізації стратегії розширення місткості ринку завдяки залученню нових споживачів до товару фірми.
Стратегія захисту позиції (стратегія оборони) має на меті захистити частку ринку фірми. При цьому можуть використовуватися різні форми інновації, технологічного лідерства, які мають на меті позиційний захист (захист ринкової частки за всією товарною номенклатурою), стратегія демаркетингу - зниження попиту в деяких сегментах через підвищення ціни, зменшення реклами, стимулювання збуту. Так, у різних сегментах українського ринку фармацевтичних препаратів є свої лідери. Деякі з них виводять зі свого асортименту препарати, прибутковість фірми.
Стратегія підвищення ринкової частки за наявної місткості ринку, по суті, є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат.
Саме заходи щодо стимулювання збуту (конкурс, головний приз якого - подорож до Венеції), активна рекламна діяльність стали передумовою підвищення частки ринку шоколаду «Корона» в сегменті чорного шоколаду. Варто зазначити, що збільшення фірмою частки ринку має свою межу, за якою починається зменшення прибутковості. Ця межа дорівнює частці ринку 50%. За нею, водночас зі зростанням частки ринку, збільшуються витрати на просування товару, посилюється тиск з боку конкурентів, які втрачають частку ринку. Крім того, фірма стає об'єктом особливої уваги антимонопольних органів і товариств із захисту прав споживачів.
Стратегії челенджера
Челенджери - фірми, мета яких збільшити частку ринку і зайняти місце лідера. Челенджером McDONALD's є Burger King, KODAK - Fuji. У чому сутність стратегії фірми-челенджера? Це - різні варіанти стратегії наступу (атаки):
1) стратегія фронтального наступу;
2) стратегія флангового наступу;
3) стратегія обхідного наступу.
Стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих засобів, які використовує лідер. При цьому сили челенджера мають втричі перевищувати сили конкурента.
Стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конкурента. Варіантів стільки, скільки слабких місць у конкурента: якщо в певному регіоні позиції конкурента не сильні, полем битви може бути обрано саме цей регіон. Це стосується і окремого сегмента, в якому позиції челенджера сильніші за позиції конкурента. Дуже поширена стратегія челенджера - атака через нижчі ціни. Ця стратегія може виявитися для лідера дуже відчутною, отже, і вельми ефективною для челенджера.
Стратегія обхідного наступу (різновидом якої є «партизанський маркетинг») має на меті зламати позиції конкурента.
Кожний із варіантів стратегії наступу базується на конкурентних перевагах фірми-челенджера і є по суті стратегією диференціації.
Стратегії послідовника
Послідовники - це фірми, які успішно діють на ринку і мають на меті зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідера. Саме це відрізняє їх від челенджера, який намагається зайняти позицію лідера.
Які стратегії дозволяють послідовнику утримати своїх споживачів? Це:
1) стратегія компіляції - використання стратегії лідера в повному обсязі;
2) стратегія імітації - наслідування окремих елементів стратегій лідера;
3) стратегія адаптації - використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку.
Прикладом стратегії імітації може бути використання переважною більшістю виробників шампунів, у тому числі українських, ідеї «рН 5,5», на просування якої лідер витратив великі кошти, а фірми-послідовники підхопили й активно експлуатують цю ідею, яка практично не потребує від них жодних витрат.
Стратегії нішера
Нішери - фірми, які орієнтують свою діяльність на обслуговування одного або кількох сегментів ринку. Поле їхніх дій - сегменти, які залишилися поза увагою лідера. Саме цю стратегію може використати фірма-челенджер для атаки на лідера. Саме ця стратегія є найефективнішою для невеликих фірм.
Про стратегію нішера йшлося в розгляді базових стратегій (стратегія концентрації), стратегій охоплення ринку (стратегія односегментної спеціалізації) та стратегії концентрованого маркетингу як альтернативи диференційованого і недиферен-ційованого маркетингу.
Присутність у ніші виправдана, якщо задовольняє таким умовам:
a) потенціал зростання; / прибутковість;
b) низьку привабливість для конкурентів;
c) відповідність можливостям фірми;
d) спроможність фірми відстояти свої ринкові позиції.
Залежно від темпів зростання ніші і темпів зростання фірми, вона може використати такі стратегії:
1) стратегію підтримання позиції - доки ніша не втратила своєї ринкової актуальності;
2) стратегію лідерства в ніші - якщо обсяг продажу фірми нішера і ніші зростають прискореними темпами;
3) стратегію інтеграції - в разі, якщо власними силами фірма не може задовольнити потреби ніші;
4) стратегію виходу за межі ніші - використання стратегії диверсифікації та стратегії росту.
Сутність функціональних маркетингових стратегій (товарної, цінової стратегії, стратегії розподілу і просування) обумовлює відповідь на запитання: «Які рішення щодо кожного з елементів маркетингу слід прийняти?»
1.3 Вибір типу стратегії і досягнення конкурентних переваг для ВАТ «АгроСоя»
Визначення стратегії підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, у якій знаходиться дане підприємство. Існує три основні типи стратегій:
1) стратегія лідерства по витратам;
2) стратегія диференціації;
3) стратегія фокусу або ніші (стратегія концентрації).
Кожна із зазначених стратегій базується на певних конкурентних перевагах фірми.
Стратегія лідерства по витратам передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат. Спонукальним мотивом мати найнижчі в галузі витрати виробництва є наявність на ринку великої кількості чутливих до ціни покупців. Переваги в області витрат виробництва можуть забезпечити більш високу рентабельність тільки у випадку, якщо вони не створені штучно. Якщо компанія направляє основний обсяг капітальних вкладень на зниження витрат, це послаблює її імунітет до збитків від нових технологій та зростаючого споживчого інтересу до чогось відмінного від низької ціни.
Стратегія диференціації може бути застосована у тих випадках, коли потреби та смаки покупців відрізняються один від одного і не можуть бути задоволені шляхом виробництва стандартної продукції.
Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів. Конкурентні переваги досягаються за рахунок максимально точного визначення потреб сегменту ринку або шляхом наближення до споживача. Успіх даної стратегії залежить від правильного вибору цільового сегменту ринку: сегмент повинен бути достатньо великим для отримання прибутку, володіти високим потенціалом росту, фірма повинна мати потрібні кваліфікацію та ресурси для ефективного обслуговування сегменту.
На основі проведеного аналізу ВАТ «АгроСоя» можна зробити висновок про те, що найбільш сприятливою для даного підприємства є стратегія диференціації. Стратегія диференціації стає привабливим конкурентним підходом по мірі того, як споживчі запити і переваги стають різноманітними і не можуть більш задовольнятися стандартними товарами.
Метою стратегії диференціації є досягнення конкурентної переваги шляхом створення продуктів або послуг, що сприймаються споживачами як унікальні. Конкурентні переваги і позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами та бути привабливими для покупця.
ВАТ «АгроСоя» диференціює свою продукцію шляхом розмаїття фруктових смаків виробляючої продукції, а також створення нових соєвих продуктів, таких як соєві йогурти і соєве морозиво. Оскільки соєві продукти володіють унікальними корисними властивостями, а споживачі усе більше уваги приділяють здоровому харчуванню, то підсилюються конкурентні переваги даного підприємства.
При цьому компанії можуть використовувати підвищену (преміальну) ціну. Покупці рідко платять за цінність, яку вони не усвідомлюють, якою б дійсно унікальною вона не була. Таким чином, підвищена ціна - це те, що стратегія диференціації пропонує за дійсно збільшену цінність для покупця і за цінність, усвідомлену їм (навіть якщо в дійсності вона не була збільшена). Стратегія диференціації дозволяє отримати додатковий прибуток, якщо преміальна націнка здатна компенсувати додаткові витрати, що зв'язані з її проведенням.
Диференціація створює для компанії визначений захист від стратегій суперників, тому що в покупців розвивається лояльність стосовно товарної марки компанії або моделі. Успішна диференціація:
1) дозволить створити вхідні бар'єри (за рахунок лояльності покупців і унікальності продукції) для новачків у галузі, що для них важко переборні;
2) згладжує вплив сили покупців, оскільки продукція альтернативних продавців менш приваблива для них;
3) допоможе компанії уникнути погрози з боку товарів-субститутів, тому що їхні характеристики і якості не зрівнянні з диференційованою продукцією.
Крім цього, якщо диференціація дозволяє компанії встановлювати більш високу ціну і мати велику норму прибутку, то з'являється можливість вільно протистояти силі постачальників, що намагаються підняти ціну за вироби, що поставляються ними. Таким чином, успішно проведена диференціація створює оборонні лінії при взаємодії з п'ятьма конкурентними силами.
2. Прогнозування попиту на соєві продукти і обґрунтування методів стимулювання збуту
2.1 Аналіз господарської діяльності ВАТ «АгроСоя»
Відкрите акціонерне товариство «АгроСоя» спеціалізується на виготовленні високоякісних продуктів з сої. Місія ВАТ «АгроСоя» - забезпечити населення Харкова і Харківської області високоякісними збалансованими продуктами харчування, що виготовлені з сої.
Асортимент продукції ВАТ «АгроСоя» вiдображен нижче, а також, на рисунку 2.1.:
1) Напої «Молоко соєве», «Молоко соєве без цукру», «Молоко соєве» ванільне, суничне, кокосове, шоколадне.
Соєве молоко - солодкуватий напій білувато-кремового кольору з насиченим приємним смаком та легким оліїстим запахом. По харчовій цінності соєве молоко практично відповідає коров'ячому 1,5-2%-ної жирності. Соєве молоко не містить лактози і холестерину.
2) Йофрут - соєвий йогурт - зі смаками вишні, банану, персику, чорної смородини.
Соєвий йогурт «Йофрут» поєднує біологічну цінність соєвого молока та корисну дію молочнокислих бактерій.
3) Низькокалорійне діабетичне морозиво «Граціо» ванільне, шоколадне, персикове, щербет фруктовий, не містить цукру і холестерину.
4) «Тофу» - творог (сир), що виготовляється з соєвого молока, майже без запаху.
5) Соєвий хліб - хліб, вироблений за спеціальною технологією без використання дріжджів, збагачений соєвим білком, вітамінами, містить також харчову клітковину і рекомендується для покращення роботи кишечнику, боротьби з зайвою вагою, як профілактика дисбактеріозів та стимуляція імунної системи.
SWOT-аналіз - метод стратегічного аналізу, який дозволяє визначити сильні (Strength - сила) і слабкі (Weakness - слабкість) сторони фірми, а також її можливості (Opportunity - можливість) та загрози (Threat - загроза). Причому можливості і загрози зумовлені зовнішніми (неконтрольованими та слабо контрольованими) факторами, а сильні і слабкі сторони - внутрішніми (контрольованими фірмою) факторами (фінанси, маркетинг, менеджмент, виробництво, інновації). SWOT-аналіз діяльності ВАТ «АгроСоя» необхідний для обґрунтування стратегії підприємства, оскільки стратегія повинна якнайкраще поєднувати внутрішні можливості фірми і зовнішню ситуацію.
Процедура проведення SWOT-аналізу в загальному виді зводиться до заповнення матриці, у якій відбивають і потім зіставляються сильні і слабкі сторони підприємства і можливості і загрози ринку. Це зіставлення дозволяє визначити, які кроки можуть бути використані для подальшого розвитку підприємства, а також які проблеми необхідно терміново вирішити.
Сила - це те, у чому компанія процвітала, або якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах або конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги на ринку (наприклад, більш гарний товар, зроблена технологія, краще обслуговування клієнтів, велика впізнаваємість товарної марки). Головні достоїнства компанії сприяють створенню конкурентних переваг.
Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії або те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови. Слабка сторона в залежності від того, наскільки вона важлива в конкурентній боротьбі, може стати роковою для компанії, в той час як інші не дуже важливі і можуть бути легко виправлені.
З погляду формування стратегії сильні сторони компанії важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування стратегії і конкурентної переваги. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб сформувати на їхній основі успішну стратегію, то керівництво компанії повинне терміново створити базу, на якій ця стратегія могла б ґрунтуватися.
У той же час успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, що роблять компанію уразливою, заважають її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості. Отже, стратегія повинна цілком враховувати сильні, слабкі сторони компанії і її конкурентні можливості.
Можливості - це сприятливі обставини, які підприємство може використовувати для одержання переваг. Як приклад ринкових можливостей можна привести погіршення позицій конкурентів, зростання попиту, ріст рівня доходів населення. Слід зазначити, що можливостями з погляду SWOT-аналізу є не всі можливості, що існують на ринку, а тільки ті, котрі може використовувати дане підприємство.
Слабкі та сильні сторони компанії, а також здатність конкурувати дозволяють їй використовувати одні можливості краще, ніж інші. Найвигіднішими для фірми є ті можливості галузі, які забезпечують максимальне підвищення прибутку компанії, при яких фірма здобуває найбільші конкурентні переваги, а також які є сприйнятливими для компанії у фінансовому відношенні.
Загрози - події, настання яких може зробити несприятливий вплив на підприємство. Приклади ринкових загроз: вихід на ринок нових конкурентів, ріст податків, зміна смаків покупців, зниження народжуваності поява більш дешевих технологій і т. п.
Щоб відповідати становищу компанії, стратегія повинна бути спрямованою на використання перспектив, що відповідають можливостям компанії та забезпечувати захист від зовнішніх загроз. Розробляючи стратегію, слід пам'ятати, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент, а вдало відвернена загроза може створити у підприємства додаткову сильну сторону у тому випадку, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
На першому етапі визначимо сильні та слабкі сторони ВАТ «АгроСоя». Вiдображено це у таблицi 2.1.
Таблиця 2.1 - Визначення сильних та слабких сторін ВАТ «АгроСоя»
|
Сильні сторони |
Слабкі сторони |
|
|
1. Високий рівень кваліфікації та компетенції в даній галузі керівника ВАТ «АгроСоя» 2. Перевірений та надійний постачальник обладнання АТ «РОСС» 3. Висока якість продукції 4. Широкий асортимент продукції 5. Достатні площі для вирощування сої 6. Власна унікальна технологія 7. Економія на масштабах виробництва 8. Собівартість продукції нижча ніж у регіональних конкурентів на 10% 9. Підвищення інтересу людей до здорової корисної їжі 10. Досвід в розробці нових товарів |
1. Залежність виробництва від урожайності 2. Нерозвинені засоби стимулювання збуту 3. Низька поінформованість споживачів про корисні властивості соєвих продуктів 4. Непоінформованість споживачів про появу нових соєвих продуктів 5. Нерозвиненість рекламної кампанії |
Наступним кроком проведення SWOT-аналізу є виявлення можливостей і загроз. Вiдображено це у таблицi 2.2.
Таблиця 2.2 - Визначення можливостей та загроз ВАТ «АгроСоя»
|
Можливості |
Загрози |
|
|
1. Розширення ринку збуту 2. Розширення асортименту продукції 3. Розробка рекламної кампанії, методів стимулювання збуту 4. Створення власної збутової системи 5. Можливість швидкого розвитку у зв'язку з ростом попиту на ринку |
1. Несприятливі погодні умови, що знижують урожайність 2. Поява могутнього конкурента у Харкові і Харківській області 3. Зростання темпів інфляції 4. Зміни в законодавстві 5. Несприятливі демографічні зміни |
У таблицi 2.3 ми бачимо зіставлення сильних і слабких сторін ВАТ «АгроСоя»
|
Можливості 1. Розширення ринку збуту 2. Розширення асортименту продукції 3. Розробка рекламної кампанії, методів стимулювання збуту 4. Створення власної збутової системи |
Загрози 1. Несприятливі погодні умови, що знижують урожайність 2. Поява могутнього конкурента у Харкові і Харківській області 3. Зростання темпів інфляції 4. Зміни в законодавстві |
||
|
Сильні сторони 1. Високий рівень каліфікації та компетенції в даній галузі керівника ВАТ «АгроСоя» 2. Перевірений та надійний постачальник обладнання АТ «РОСС» 3. Висока якість продукції 4. Широкий асортимент продукції 5. Достатні площі для вирощування сої 6. Власна унікальна технологія 7. Собівартість продукції нижча ніж у регіональних конкурентів на 10% 8. Підвищення інтересу людей до здорової корисної їжі |
Продукція підприємства займає одне з лідируючих місць по конкурентоспроможності на ринку міста Харкова. Так як даний товар сполучає у собі прийнятну ціну і високу якість, то, при розширенні асортименту, створенні ефективної рекламної кампанії та методів стимулювання збуту, підприємство з успіхом вийде на нові ринки. Цьому просуванню також буде сприяти поліпшення економічної ситуації в країні. |
Подобные документы
Поняття маркетингових стратегій, їх основні види та класифікація. Визначення критеріїв вибору та опис стадій розробки маркетингової стратегії. Дороги збільшення прибутку корпорації за рахунок зміни маркетингових стратегій на прикладі компанії "Apple".
курсовая работа [433,1 K], добавлен 11.04.2019Оцінка привабливості ринкових сегментів. Стратегічні аспекти моделі життєвого циклу товарів. Цінова політика підприємства, принципи її формування, вимоги. Потенціал ринку та структура попиту. Вибір та обґрунтування засобів маркетингових комунікацій.
курсовая работа [134,2 K], добавлен 05.05.2014Поняття та суб’єкти банкрутства. Підходи до розробки маркетингових стратегій запобігання банкрутства. Етапи розробки маркетингової стратегії. Рекламні кампанії та просування продукції. Охорона навколишнього середовища. Критерії стратегічного розвитку.
дипломная работа [182,3 K], добавлен 09.11.2013Теоретичні основи маркетингу як засобу досягнення цілей підприємства. Види маркетингових стратегій. Методи здійснення маркетингових досліджень. Аналіз маркетингової діяльності ПП "Експогаз". Розробка ефективної маркетингової стратегії підприємства.
курсовая работа [216,2 K], добавлен 06.06.2016Сутність поняття, етапи, види і моделі розробки маркетингової стратегії підприємства. Фактори впливу на формування, процес удосконалення та ефективність використання її в сучасних умовах. Вивчення методів сегментації, диференціації та позиціонування.
курсовая работа [153,0 K], добавлен 27.03.2011Основи маркетингового стратегічного планування. Процес розробки маркетингової стратегії в ДАХК "Артем". Етапи процесу формування стратегії. Рекомендації щодо розробки маркетингової стратегії. Дослідження діяльності відділу стратегічного маркетингу.
дипломная работа [349,7 K], добавлен 22.08.2008Особливість бурякоцукрового виробництва. Аналіз загального стану ВАТ "Іваничівський цукровий завод". Розробка гіпотези маркетингової стратегії. Економічне обґрунтування рекомендацій для прийняття управлінських рішень у сфері маркетингу на підприємстві.
курсовая работа [80,2 K], добавлен 06.10.2012Основні принципи та функції маркетингу на підприємстві. Види сучасного маркетингу. Система внутрішньофірмового управління. Розробка маркетингових стратегій діяльності підприємства. Аналіз маркетингової діяльності і обґрунтування її необхідності.
дипломная работа [156,3 K], добавлен 23.05.2012Стратегія маркетингового планування. Моделі прийняття стратегічних рішень. Прийняття господарських рішень в маркетингових дослідженнях. Аналіз динаміки та структури виробничої та реалізованої продукції. Обґрунтування шляхів збільшення випуску продукції.
курсовая работа [909,7 K], добавлен 14.04.2014Комплекс маркетингових комунікацій сфери послуг. Стимулювання збуту: види, напрями, інструментарій. Аналіз маркетингової діяльності підприємства Філія "Черкаська ДЕД" ДП "Черкаський облавтодор". Характеристика системи стимулювання збуту, її ефективність.
курсовая работа [51,7 K], добавлен 17.02.2010
