44

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Теоретичні основи управління конкурентоспроможністю підприємства

1.1 Поняття та роль конкуренції в ринковій економіці

1.2 Оцінка конкурентоспроможності підприємства

1.3 Формування стратегії розвитку підприємства

1.4 Управління стратегічним потенціалом конкурентоспроможності підприємства

2. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

2.1 Найпоширеніші проблеми підвищення конкурентоспроможності вітчизняних виробників та рекомендації щодо їх вирішення

2.2 Активізація уваги до бенчмаркінгу

2.3 Світовий досвід забезпечення високої конкурентоспроможності компанії на ринку

Висновки і пропозиції

Список використаної літератури

Вступ

управління конкуренція бенчмаркінг

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкурентоспроможність підприємства. Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах складної економічної ситуації, яка склалась в Україні, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенційних можливостей забезпечення конкурентних переваг в перспективі, яка доступна для огляду. Джерелами конкурентних переваг є прогресивна база підприємства, вміння аналізувати та своєчасно здійснювати заходити щодо укріплення конкурентних переваг. Останнє слід відзначити особливо, тому що аналіз та оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства необхідні на всіх ступенях поза виробничого процесу.

Дослідження конкурентоспроможності підприємства в умовах економічної ситуації, яка склалась в Україні, дає змогу розглядати її як комплексну характеристику потенціальних можливостей забезпечення конкурентних переваг у перспективі. Джерелами конкурентних переваг є прогресивна організаційно-технологічна й соціально-економічна база підприємства, вміння аналізувати та своєчасно здійснювати заходи щодо укріплення конкурентних переваг.

Зі сказаного вище можна зробити висновок про те, що проблема підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства є актуальним питанням, вирішенню якого і присвячується дана робота.

Метою дослідження є розробка та обґрунтування заходів щодо підвищення конкурентоспроможності виробничого вітчизняного підприємства на прикладі ТОВ “Базис”.

Випускна робота складається з вступу, двох основних розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.

Метою дослідження є розглянути та проаналізувати проблему управління конкурентоспроможністю; розробити та обґрунтувати заходи щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Відповідно сформульованій меті роботи передбачається виконання наступних завдань:

- вивчити теоретичні основи управління конкурентоспроможністю підприємства;

- проаналізувати досвід управління конкурентоспроможністю зарубіжних та вітчизняних підприємств;

- дослідити стан управління конкурентоспроможністю підприємства;

- розробити та обґрунтувати заходи щодо підвищення рівня конкурентоспроможності підприємств.

Предметом дослідження в даній роботі є рівень конкурентоспроможності підприємств.

Об'єктом дослідження обрано виробниче ТОВ „Базис”.

Теоретично-методологічне забезпечення випускної роботи склали такі законодавчо-нормативні документи: Закон України “Про підприємства в Україні”, Закон України “Про підприємництво”, Закон України “Про конкуренцію”.

Інформаційно-аналітичну базу роботи склали матеріали управлінського обліку ТОВ „Базис”.

Проведене у роботі дослідження, на нашу думку, певне практичне значення, оскільки проведені розрахунки підтверджують їх економічну ефективність та корисність для підприємства.

1. Теоретичні основи управління конкурентоспроможністю підприємства

1.1 Поняття та роль конкуренції в ринковій економіці

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував англійський економіст Ф.Хайєк, “суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети.”

Термін “конкуренція” походить від латинського слова concurrere, що означає “зіштовхують”.

Конкуренція це суперництво між учасниками ринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та послуг, за привласнення найбільших прибутків. Такий вид економічних відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від кого не залежні суб'єкти, їхня залежність пов'язана тільки з кон'юнктурою ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації своєї продукції. З ринкових відносин конкуренцію природно і об'єктивно існуюче явище - можна розглядати як закон товарного господарства, дія якого для виробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва і систем оплати праці тощо.

У своєму розвитку конкуренція пройшла певний шлях вдосконалення від простих до складніших форм. Конкуренція, як явище, була властива рабовласницькій, феодальній і навіть первіснообщинній епосі, її зародження й виникнення історично відносять до простого товарного виробництва. Конкуренція між простими товаровиробниками (ремісниками, селянами) орієнтується на суспільну (ринкову) вартість товару. Ті з них, які витрачають на одиницю продукції більше праці порівняно з суспільно-необхідними, в конкурентному суперництві втрачають свої позиції і не мають успіху.

Особливий імпульс конкуренція дістала з переходом у розвинуте товарне господарство. Для ринкового господарства XVIII століття була характерна вільна конкуренція. На рубежі ХІХ століття у найрозвинутіших країнах світу вводиться механізм регулювання конкуренції, тобто встановлення “правил гри”, коли підприємства та фірми намагаються запровадити нові принципи суперництва. Їхня суть полягає в тому, що підприємці діють не наосліп, силою витісняючи одне одного з ринку, а з допомогою маркетингу детально вивчають ринкові можливості, його кон'юнктуру. Це значною мірою “заземлює” напругу виникнення кризи надвиробництва, оскільки зі споживачем наперед узгоджуються обсяги, номенклатура, умови й термін реалізації продукції.

Конкуренція має негативні та позитивні риси. Тривалий час в нашій країні робився наголос в основному на негативних наслідках конкуренції, тобто встановлення “правил гри”, коли підприємства та фірми намагаються витіснити дрібних виробників, великим капіталом, розорення одних і збагачення інших, посилення соціальної несправедливості, значне загострення безробіття, інфляції, тощо. В умовах адміністративно-командної системи у практиці господарювання конкуренція була майже відсутня.

Позитивна роль конкуренції в ринковій економіці проявляється в ряді функцій, які вона виконує:

по-перше, як переконує світовий досвід, конкуренція охоплює всі зв'язки виробництва і споживання, є єдино можливим засобом досягнення збалансованості між попитом і пропозицією і в кінцевому підсумку суспільними потребами та виробництвом;

по-друге, конкуренція виконує функцію спілкування (кооперації) та погодження інтересів виробників. У результаті поділу праці інтерес кожного з них пов'язаний і взаємодіє з інтересами інших товаровиробників. Через ринковий механізм конкуренція підпорядковує індивідуальні прагнення суб'єктів господарювання суспільним інтересам;

по-третє, конкуренція примушує товаровиробників знижувати індивідуальні виробничі витрати, що вимагає від підприємців постійного вдосконалення механічної бази виробництва, знаходження шляхів економії сировини, матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, робочого часу;

по-четверте, конкуренція стимулює підвищення якості продукції та послуг. Ця функція набуває особливого значення в нинішніх умовах розвитку науки й технології, коли кожному виробнику надається можливість удосконалювати споживчі якості виробів, відповідаючи на зростаючі потреби й зміну смаків споживача. Конкуренція спонукає виробників упроваджувати нові види продукції, а також здійснювати різні модифікації одного й того ж продукту;

по-п'яте, історично важливою функцією конкуренції є формування ринкової ціни. З її допомогою конкуренція забезпечує збалансоване співвідношення між суспільними потребами та суспільним виробництвом.

Виконуючи ці функції, конкуренція безпосередньо впливає на ефективність виробництва, підвищуючи його технічний рівень, забезпечуючи поліпшення якості та розширення номенклатури продукції.

Виникнення ринкової економіки знаменується появою вільної конкуренції. Але існування купівлі-продажу товарів, використання грошей може бути і без неї. Ось чому треба з'ясувати, як виникає конкуренція.

Першою умовою виникнення конкуренції є наявність на ринку великого числа незалежно діючих виробників будь-якого конкретного продукту або ресурсу. Якщо виробництво зосереджено в руках одного власника, то панує монополія, яка по суті забезпечує конкуренцію. Монополія і конкуренція - це антиподи.

Друга умова виникнення конкуренції - це свобода вибору господарської діяльності виробників. Кожний з них не тільки визначає зо виробляти, а й має право вносити будь-які зміни у виробництво, визначати його обсяги тощо.

Третьою умовою виникнення конкуренції є відповідність між попитом і пропозицією. Якщо, припустимо, попит перевищує пропозицію, то у покупця не має свободи вибору, оскільки через дефіцит уся продукція реалізується. Там де є дефіцит, там немає вільної конкуренції.

Четвертою умовою виникнення конкуренції слід вважати наявність ринку засобів виробництва. У конкурентній боротьбі велике значення має встановлення високої норми прибутку, яка по суті є орієнтиром у виборі господарської діяльності. Однак вибір діяльності показує тільки можливість виробництва. Для того, щоб ця можливість перетворилась на дійсність, потрібно маючи грошовий капітал, перетворити його на дійсні засоби виробництва.

В умовах адміністративно-командної системи вільного ринку засобів виробництва не було. По-перше, покупцями засобів виробництва були лише державні та кооперативні підприємства, по-друге, навіть ці покупці не мали права купувати те, що їм потрібно. По-третє, вибір засобів виробництва був обмежений, недостатній. У зв'язку з цим підприємства намагались створювати запас найбільш дефіцитних засобів виробництва. Відбувалося омертвіння капіталу, що негативно відбивалося на ефективності виробництва.

Підтримка високої конкурентоспроможності означає, що всі ресурси підприємства використовуються настільки продуктивно, що воно опиняється більш прибутковим, чим його головні конкуренти. Це одночасно передбачає, що підприємство займає стабільне місце на ринку товарів та послуг , та його продукція користується постійним попитом. Однак в житті цей стан не являється незмінним. Тому керівництво підприємства повинно вміти відслідковувати зміни, що відбуваються в умовах господарювання, і проводити відповідні перетворення в політиці ведення виробництва та реалізації товарів. Такими перетвореннями можуть бути: зміна товарної політики, впровадження нових технологій, диверсифікація виробництва, зміна організаційно-правового статусу підприємства, модернізація форм збуту продукції, вихід на нові ринки, створення спільних виробництв і т. д.

Важливим моментом в проведенні перетворень по підвищенню конкурентоспроможності підприємства являється вибір їх здійснення. В ряді вітчизняних та зарубіжних робіт пропонується виходити із так званого циклу конкурентної переваги фірми -КПФ.

На кожному етапі стан конкурентоспроможності підприємства різний. Але коли вона переходить в так звану зрілість, тобто стає незмінною, то рахується , що настав момент для проведення перетворень. Але при такому підході може виникнути ситуація, при якій проведення перетворень нічого не дасть. Справа в тому, що в силу різночасовості змін подій, які відбуваються в параметрах, що впливають на конкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості деякі з них будуть знаходитись в стані занепаду, і на їх зміни буде потрібно багато часу. Тому у відповідності з прийнятою стратегією розвитку підприємства необхідно відслідковувати зміни кожного фактора. Всі фактори, що впливають на конкурентоспроможність, можна розділити на дві великі групи: внутрішні та зовнішні.

Зовнішні фактори - це ті, на які підприємство впливати не може і в своїй політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них відносяться наступні:

1. Діяльність державних владних структур (фіскальна та кредитно-грошова політика, законодавство). Наприклад, в залежності від характеру податкової політики (розміри податкових ставок) підприємство буде отримувати високий прибуток чи, навпаки, зовсім його не отримувати.

2. Господарська кон'юнктура, що складається. Вона включає кон'юнктуру ринків сировинних та матеріальних ресурсів, ринків трудових ресурсів, ринків засобів виробництва, ринків фінансових ресурсів.

3. Розвиток родинних та підтримуючих засобів галузі. В даному випадку мова йде про розвиток нових технологій (ресурсозберігаючих технологій глибокої переробки), нових матеріалів та джерел енергії. Їх впровадження у виробництво підвищує науковий та виробничий потенціал підприємства.

4. Параметри попиту. Вони включають ріст попиту на товари, що виробляються підприємством, його стабільність і дозволяють підприємству отримувати високий прибуток, а також закріпити своє положення на ринку. Нестабільний попит, зміна вимог покупця до якості продукції підприємства, зниження покупної можливості населення, навпаки, не створюють умов для забезпечення певної конкурентоспроможності підприємства.

До внутрішніх факторів відносяться наступні:

1. Діяльність керівництва та апарату управління підприємства (організаційна та виробнича структури управління, професійний та кваліфікований рівень керуючих кадрів і т.д.).

2. Система технологічного оснащення. Обновлення устаткування та технологій, тобто заміна їх на все більш прогресивні, забезпечує підвищення конкурентоспроможності підприємства, підсилює внутрішню гнучкість виробництва.

3. Сировина, матеріали і напівфабрикати. Якість сировини, комплектність її перероблення та величина відходів серйозно впливають на конкурентоспроможність підприємства. Зменшення виходу готової продукції із використовуваної сировини (це особливо характерно для харчової промисловості), некомплексна її переробка приводять до збільшення витрат виробництва, а значить, до зменшення прибутку, що, в свою чергу, не дозволяє розширити виробництво. Внаслідок цього знижується конкурентоспроможність. І навпаки, покращення використання сировини, його комплексна переробка, понижують витрати виробництва, а значить, підвищують конкурентоспроможність.

4. Збут продукції: його об'єм та витрати реалізації. Цей фактор серйозно впливає на підвищення конкурентоспроможності підприємства: можна добитися непоганих результатів у виробництві випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості, але все буде зведене нанівець через непродуману збутову політику. Тому підприємство намагається здійснити ефективний збут за рахунок продажу продукції, необхідної ринку, стимулювання збільшення об'ємів продажу, завойовуючи нові ринки збуту. Все це робиться, з однієї сторони, на основі формування “свого” покупця, проведення ефективної цінової політики і т.п., а з іншого - шляхом ефективного забезпечення сировиною, необхідними матеріалами та устаткуванням по доступних цінах.

Визначивши середовище, в якому воно буде працювати, підприємству необхідно перейти до установлення своєї ролі, положення на ринку. Тут важливо виходити із максимізації тих можливостей підприємства, які відрізняють його від конкурентів.

До форм та методів максимізації внутрішніх можливостей на основі проведення технологічної політики, направленої, по-перше, на постійне піднесення підприємства, необхідно перш за все віднести гнучке їх використання на “ноу-хау” в технологію виробництва та образ своєї продукції, що дозволяє підприємству стати лідером у випуску даної продукції, по-друге, на забезпечення високої якості, по-третє, на поставку продукції в строк.

Прагнучи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей, підприємство повинно забезпечити собі технологічну та економічну ефективність не нижче галузевої. Іншими словами воно повинне знайти спосіб оптимального поєднання бажаної технологічної та економічної ефективності, щоб забезпечити найкращі технологічні та економічні умови пропозиції.



1.2 Оцінка конкурентоспроможності підприємства

Конкурентоспроможність підприємства визначається за допомогою трьох груп показників, які відображають конкурентоспроможність продукції, що випускається та ефективність використання ресурсів.

Перша група включає показники, які характеризують економічні параметри,  собівартість, ціну виробу та споживання, умови платежу та поставок, строки та умови гарантії і т.д.

Друга група включає показники, які характеризують стан та використання живої праці, основних виробничих фондів, матеріальних затрат, обігових коштів, а також фінансовий стан підприємства.

При оцінюванні конкурентоспроможності підприємства предметом уваги повинна бути номенклатура продукції, що випускається та її конкурентоспроможність. Саме продукція з її якістю, упаковкою, сервісом, рекламою і т.д. приваблює не лише покупця, а також бізнесмена, акціонера, інвестора.

Загальні правила оцінки конкурентоспроможності продукції наступні:

- вибір та аналіз ринку для реалізації товару;

- вивчення конкурентів по виробництву і реалізації аналогічних товарів;

- вибір та обґрунтування найбільш конкурентоспроможного товару-аналога в якості бази для порівняння;

- визначення необхідних груп параметрів, які підлягають оцінюванню;

- установка набору одиничних показників за відповідними групами параметрів;

- вибір методик розрахунків, визначення та аналіз зведених показників по товарних групах;

- розрахунок інтегрального показника конкурентоспроможності товару підприємства;

- розробка товарної політики підприємства відносно виробництва товару для певного ринку, розширення його виробництва, експорту, розробка заходів по підвищенню конкурентоспроможності товару, зняття його з виробництва та ін. Щоб задовольнити свої потреби, покупець повинен придбати товар, а потім, якщо це досить складний вибір, нести витрати по експлуатації - купувати паливо, мастила, запасні частини.

Третя група - нормативні параметри, які показують чи відповідає виріб стандарту, нормам, правилам, що регламентують кордони, з яких даний параметр не має права виходити. До їх числа відносяться показники надійності, ресурс виробів, безвідмовність, договірність, ремонтоздатність. До нормативних параметрів відносяться також ергономічні параметри (гігієнічні, фізіологічні, психологічні та ін.), які демонструють відповідність товару якостям людського організму та людської психіки, визначають зручність роботи, швидкість стомлення.

При оцінюванні конкурентоспроможності підприємства необхідно враховувати стратегію основних конкурентів.

Конкурентоспроможність визначається сукупністю властивостей цієї продукції, які входять в склад її якості та важливих для споживача, визначають затрати споживача при купуванні, вживанні (експлуатації) та утилізації продукції. Загальна схема оцінки конкурентоспроможності представлена у додатку 1.

1. Оцінка конкурентоспроможності починається з визначення мети дослідження:

- якщо необхідно визначити положення даного товару серед аналогічних буде достатньо провести їх пряме порівняння по найважливіших параметрах;

- якщо метою дослідження являється оцінка перспектив збуту товару на конкретному ринку, то в аналізі повинна використовуватись інформація, яка включає відомості про вироби, які вийдуть на ринок в перспективі, а також відомості про зміни діючих в країні стандартів і законодавства, динаміки споживчого попиту. Незалежно від цілей дослідження, основою оцінки конкурентоспроможності являється вивчення ринкових умов, яке повинне проводитись самостійно, як до початку розробки нової продукції, так і в ході її реалізації. Задача полягає в необхідності виділення тієї групи факторів, які впливають на попит в певному секторі ринку;

- розглядаються зміни у вимогах постійних замовників продукції;

- аналізуються напрямки розвитку аналогічних розробок;

- розглядаються сфери можливого використання продукції;

- аналізується круг постійних покупців.

2. На основі вивчення ринку та вимог покупців обирається продукція, по якій буде проводитися аналіз чи формуватися вимоги до майбутнього виробу, а далі визначається номенклатура параметрів, які приймають участь в оцінюванні.

При аналізі повинні використовуватися ті ж самі критерії, якими оперує споживач, обираючи товар.

3. На кожній з груп параметрів проводиться порівняння, яке показує наскільки ці параметри близькі до відповідного параметру потреби.

Аналіз конкурентоспроможності починається з оцінки нормативних параметрів. Якщо хоча б один з них не відповідає рівню, який передбачений нормативними нормами та стандартами, то подальша оцінка конкурентоспроможності продукції не має сенсу, незалежно від порівняння по інших параметрах.

4. На наступному етапі проводиться підрахунок групових показників, які в кількісній формі виражають відмінність між аналізованою продукцією та потребою по даній групі параметрів та дозволяє судити про ступінь задоволення потреби по цій групі.

Розраховується інтегральний показник, який використовується для оцінювання продукції по всіх представлених групах параметрів в цілому.

В результаті оцінювання конкурентоспроможності використовуються для вироблення про неї, а також для виробу шляхів оптимального підвищення конкурентоспроможності продукції для вирішення ринкових задач.

Однак, факт високої конкурентоспроможності самого виробу являється лише необхідною умовою реалізації цього виробу на ринку в заданих об'ємах. Необхідно також враховувати форми та методи технічного обслуговування, наявність реклами, торгово-політичні відносини між країнами і т.д.

В результаті оцінки конкурентоспроможності продукції можуть бути прийняті наступні рішення:

- зміна складу, структури матеріалів, які використовуються (сировини, напівфабрикатів), комплектуючих виробів чи конструкції продукції;

- зміна порядку комплектування продукції;

- зміна технології виготовлення продукції, методів випробувань, системи контролю якості виготовлення, упаковки, зберігання, транспортування, монтажу;

- зміна цін на продукцію, цін на послуги по обслуговуванню та ремонту, цін на запасні частини;

- зміна порядку реалізації продукції на ринку;

- зміна структури та розміру інвестицій в розробку, виробництво та збут продукції;

- зміна структури та об'ємів коопераційних поставок при виробництві продукції та цін на комплектуючі вироби і складу обраних постачальників;

- зміна системи стимулювання постачальників;

- зміна структури імпорту і видів продукції, що імпортується.

1.3 Формування стратегії розвитку підприємства

Підприємство - це самостійна, ініціативна господарсько-фінансова діяльність громадян, спрямована на отримання прибутку і здійснюється від свого імені на власний ризик під свою особистою майнову відповідальність або ж від імені і під майнову відповідальність юридичної особи - підприємства.

Якщо метою діяльності фізичних або юридичний осіб не зв'язана з отриманням прибутку, то вона не може вважатися підприємницькою. Головне, що вирізняє підприємця серед інших агентів суспільно-корисної діяльності - це можливість і обов'язковість отримання певного зиску.

Класична модель підприємництва орієнтована на максимально ефективне використання наявних ресурсів підприємства.

Схема підприємницьких дій за такої моделі достатньо проста і чітко окреслена: оцінка наявних ресурсів. Вивчення можливостей досягнення поставленої мети: використання тієї можливості, яка зможе забезпечити максимальну віддачу від наявних ресурсів.

Та сама мета може бути досягнута різними способами і методами. У зв'язку з цим виникає природне запитання: як визначена мета може бути практично реалізована і який спосіб її досягнення є найкращим. Намагаючись дати на нього відповідь, підприємець розробляє кілька різних варіантів стратегії і вибирає з-поміж них найбільш ефективний і придатний для власного бізнесу. Окремі аспекти поширених в західних компаніях стратегій наведено в додатках 3-7.

Зазначимо, що під стратегією прийнято розуміти комплексну програму дій (заходів), яка забезпечує здійснення місії (генеральної мети) підприємства і досягнення його множинних цілей. У даному випадку колись суто військовий термін “стратегія вживається не як своєрідний синонім “управління”, а як економічний, що характеризує логічну побудову програми перспективних заходів, спираючись на які підприємницька структура очікує успішного досягнення поставлених цілей. При цьому завжди стратегія є багатооб'єктивною. Зокрема, об'єктами стратегії можуть бути продукція, капітал, максимізація прибутку, поведінка на ринку, конкурентоспроможність, технологія та інші елементи ринкової системи господарювання.

Стратегію від інших планів і програм відрізняють:

- комплексний характер;

- практична спрямованість;

- орієнтація на використання переваг підприємства.

Процес стратегічного планування (далекоглядного передбачення) є досить складним і трудомістким, але він забезпечує успіх підприємницької діяльності, оскільки:

- привчає підприємця до чесного активного ведення справ у власному бізнесі;

- допомагає підприємцю чітко усвідомити, у чому саме полягає бізнес та його вірогідні конкуренти і споживачі;

- значно підвищує шанси підприємця не лише вижити, а й ефективно діяти у конкретному середовищі.

Загальна процедура формування підприємницької стратегії охоплює кілька взаємозв'язаних етапів, кожний з яких має свій сенс і спрямованість (див. додаток 2). Основні взаємозв'язані етапи формування стратегії розвитку підприємства.

Залежно від того, на якій стадії життєвого циклу перебуває підприємство у даний час, її керівництво може вибрати одну з наведених нижче, базових стратегій:

- стратегію виживання - вона є, по суті, захисною стратегією і використовується за кризового стану економічної діяльності підприємства;

- стратегію стабілізації - стратегію діяльності підприємства з урахуванням нестабільності (коливання) обсягу продажу своєї продукції і отримуваної величини доходів;

- стратегію зростання найприйнятнішу (найефективнішу) стратегію стабільного зростання обсягу продажу, прибутку, капіталу.

Вибір базової стратегії - це прерогатива керівництва підприємства або самого підприємця; вона реалізується, коли отримано всебічну інформацію щодо реального стану підприємства. Причому вибір стратегії має бути варіантним, альтернативним. (рис. 1.2.).

Виробництво завжди віддзеркалює головний і пріоритетний напрямок підприємницької діяльності підприємства виробничої сфери. Оскільки воно продукує вироби і надає послуги, реалізація котрих на ринку формує певний прибуток. Стратегія виробництва має бути спрямована на налагодження виробничого процесу підприємства, його структури і функціонування на стадіях стабільності або зростання. Лише за цієї умови можна говорити про достатню ефективність розробленою і здійснюваною підприємством загальної стратегії, включаючи функціональні стратегії виробництва.

Стратегія виробництва підприємства охоплює такі її складники, як перспективне планування обсягів продукування конкретних виробів і зростання продуктивності праці. При формуванні стратегії виробництва, за якої мають бути узгоджені ресурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові) і обсяги виготовлюваної продукції, варто врахувати технологічний рівень виробничих процесів і можливість оновлення (модернізації) парку обладнання, кваліфікаційний рівень трудового потенціалу і забезпечення виробництва персоналом відповідних фахових категорій; ступінь гнучкості виробничих процесів; конкретні дії, зв'язані з вірогідними (можливими) вимогами споживачів щодо якості пропонованої продукції.

Прибуток і фінанси підприємства є основою розвитку системи підприємництва. Вони відображають процеси формування і використання грошових коштів, фінансування капітальних вкладень і поточних витрат. З огляду на це і фінансова стратегія має характеризувати розтягнутий у часі процес формування і використання фінансових ресурсів, необхідних для реалізації базової стратегії підприємства.

Фінансова стратегія підприємства має обов'язково базуватись на результатах всебічного економічного аналізу виробничо-господарської діяльності та фінансового стану.

З позиції фінансової стратегії аналіз господарювання включає вимірювання і оцінювання:

1) ефективності використання підприємством своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності діяльності;

2) платоспроможності підприємства, величини накопичуваних протягом певного періоду власних фінансових ресурсів;

3) межі, до якої підприємство може здійснювати фінансування за рахунок позичкових коштів.

Аналітична оцінка фінансового стану підприємства передбачає визначення її нинішнього і майбутнього потенціалу, спрямованого на фінансування конкретних заходів для реалізації загальної стратегії.

1.4 Управління стратегічним потенціалом конкурентоспроможності підприємства

Передумовою досягнення підприємницького успіху є здатність підприємства до трансформації потенціалу на потенціал успіху, що значною мірою обумовлюється унікальністю стратегії. Унікальність стратегії підприємства базується на ефективному поєднанні потенціалу з можливостями у зовнішньому середовищі.

Підприємства можуть досягти успіху при вмілому використані власних сильних сторін згідно з тими можливостями, які надає зовнішнє середовище. Отже, успіх підприємства визначається взаємодією певних внутрішніх і зовнішніх факторів. З цього випливає, що успіх підприємства має складний, багато причинний характер і це пояснює причину досягнення підприємствами різних результатів за адекватних умов та його нестійкість. До внутрішніх факторів успіху підприємства може належати ефективна стратегія, потенціал, організаційна культура, якість товару, ділова та маркетингова активність, а до зовнішніх - можливості ринку, споживчий рейтинг підприємства, конкурентна позиція тощо.

Серед факторів, що впливають на підприємницький успіх підприємства, вирішальне значення мають домінантні, які чинять значний безпосередній вплив на успіх. Враховуючі ці фактори успіху підприємство створює конкурентні переваги та має можливість забезпечення високих досягнень у ринковій діяльності.

Питання ідентифікації факторів успіху, зокрема стратегічних, завжди знаходились у центрі уваги науковців та практиків і в сучасній науковій літератури є предметом дискусій. Дотепер відсутня єдність наукової думки щодо змісту таких понять, як стратегічні фактори успіху, ключові фактори успіху, потенціал успіху. Ці поняття мають важливе значення в процесі розробки та реалізації стратегії підприємства оскільки використовуються як інструментарій у досягненні установлених цілей.

Стосовно змісту поняття «стратегічний фактор успіху (СФУ) в науковій літературі існують різні його трактування. Зауважимо, що останнє десятиліття XX сторіччя вивчення СФУ виділилось в окремий напрям аналітичних досліджень в економічній теорії та практиці. Фактори успіху, у тому числі стратегічні, ґрунтуються на потенціалі підприємства та відрізняються від нього тим, що безпосередньо впливають на успіх. Оскільки на відміну від потенціалу можуть інтерактивне сприйматися споживачами.

Всю сукупність стратегічних факторів успіху можна ранжирувати за багатьма ознаками. Проте в теорії стратегічного управління найбільш важливою ознакою є рівень належності СФУ, за якою слід розрізняти галузеві та корпоративні СФУ. Таке групування СФУ має принципову значущість у розробці стратегії підприємства та забезпеченні його стратегічних позицій у сфері діяльності. Зазначимо, що галузеві СФУ є типовими для підприємств певної сфери діяльності (галузі або ринку). Проте потенціал фірми є унікальним для кожного підприємства і визначає його корпоративні СФУ. Оригінальність потенціалу успіху підприємства обумовлюється як обсягом потенціалу, так і діапазоном змін елементів, які його складають. Зазначимо, що у вітчизняній науковій літературі зі стратегічного управління галузеві фактори успіху підприємств інтерпретуються як ключові фактори успіху (КФУ). Так, під КФУ (галузевими домінантами) деякі дослідники розуміють специфічні для галузі фактори, які забезпечують їй переваги перед іншими галузями, а також одного підприємства галузі перед іншим. При цьому КФУ ранжируються на такі типи, як маркетингові, управлінські, науково-технічні, виробничі та ін.

В економічній літературі під потенціалом успіху розуміється сукупність ресурсів та можливостей підприємства, за допомогою яких забезпечуються певні досягнення. Дійсно, багато змінних, які складають фактори успіху, стосуються ресурсів та можливостей підприємства. Передумовою успішної діяльності підприємства в перспективі є стратегічний потенціал успіху, який на відміну від потенціалу успіху, ґрунтується на поєднанні специфічного для підприємства потенціалу з ринковим потенціалом. Під ринковим потенціалом розуміються можливості зовнішнього середовища у вигляді запиту, який не задоволений пропозицією, що склалася на ринку.

Оскільки для забезпечення довгострокового успіху визначальним є стратегічний потенціал успіху, то актуальною є проблема управління стратегічним потенціалом успіху підприємства, тобто процес його формування та реалізації.

Основним завданням управління стратегічним потенціалом є формування стратегічного потенціалу підприємства з орієнтацією на зовнішнє середовище для створення стратегічного потенціалу успіху та забезпечення довгострокових конкурентних переваг. Визначене завдання управління стратегічним потенціалом успіху вирішується шляхом реалізації таких функцій у системі стратегічного управління підприємства:

- ідентифікація стратегічних факторів успіху у сфері діяльності підприємства;

- формування стратегічного потенціалу успіху підприємства;

- трансформація стратегічного потенціалу на стратегічні фактори успіху;

- забезпечення стійкості стратегічних факторів успіху.

Для ідентифікації СФУ в практиці зарубіжних фірм використовуються методи прямого та непрямого визначення факторів.

Формування потенціалу підприємства з орієнтацією на зовнішнє середовище для створення стратегічного потенціалу успіху - важливе завдання стратегічного управління.

Підприємство, володіючи різноманітними ресурсами, має можливість їх оптимального комбінування з урахуванням своїх можливостей. Оригінальне комбінування ресурсів порівняно з конкурентами гарантує ринковий успіх і, забезпечує потенціал успіху, який необхідно зберігати в довгостроковій перспективі. Сформований таким чином потенціал успіху забезпечує підприємству «ресурсну асиметрію» відносно конкурентів, що обумовлює неможливість його відтворення конкурентами. Концепція потенціалу успіх у передбачає його існування в матеріально-речовій формі та у формі «невідчутного» потенціалу успіху. До останнього належать імідж товару підприємства, компетенція персоналу, організаційна культура та інші.

Зазначимо, що передумовою формування «невідчутного» потенціалу успіху є здатність підприємства до перманентного поновлення та досконалості. «Невідчутний» потенціал успіху має особливу значущість, оскільки не піддається простому копіюванню і тому свою цінність з часом втрачає повільно.

Завдання формування потенціалу успіху вирішується а процесі стратегічного аналізу та SWOT-аналізу. Так, дані про сильні сторони, тобто активи підприємства в конкурентній боротьбі, та стратегічну позицію підприємства, що прогнозується, а також прогнозний стан ринку діяльності складають інформаційну основу для визначення стратегічного потенціалу успіху підприємства. Прийняття рішення щодо формування стратегічного потенціалу успіху підприємства ґрунтується на визначенні його відповідальності установленим стратегічним цілям. У процесі перевірки стратегічного потенціалу успіху (за обсягом та складом) на відповідальність стратегічним цілям підприємства визначаються шляхи формування релевантного стратегічного потенціалу успіху:

- невідповідальність цілям передбачає створення нового стратегічного потенціалу успіху;

- відповідальність цілям означає можливість використання існуючого стратегічного потенціалу успіху.

Створення ре валентного стратегічного потенціалу успіху підприємства може здійснюватись за наступними напрямками:

1. Орієнтація на існуючий виробничий потенціал фірми на вже освоєних ринках. Відповідно до цього напрямку підприємству доцільно концентрувати увагу на власних сильних сторонах.

2. Створення нового виробничого потенціалу на вже освоєних ринках. Напрямок є доцільним у тому випадку, коли ринки надто привабливі.

3. Освоєння нових ринків за допомогою існуючого виробничого потенціалу. Підприємство здійснює пошук нових ринків, ринкових можливостей, на яких існуючий потенціал використовується прибутково.

4. Створення нового виробничого потенціалу для освоєння нових ринків. Напрямок є доцільним для надто привабливих ринків, на яких потенціал підприємства буде використовуватись прибутково.

Не менш складним завданням стратегічного управління є трансформація стратегічного потенціалу успіху на стратегічні фактори успіху. Для його вирішення необхідні перетворення і реалізація стратегічного потенціалу успіху таким чином, щоб підвищилася споживча цінність товарів та послуг підприємства, що передбачає формування унікальної товарної пропозиції для споживача та встановлення довгострокових відносин з споживачами.

Забезпечення стратегічних факторів успіху в процесі трансформації потенціалу успіху можливе за умови застосування принципів маркетингу в діяльності підприємства. Так, за допомогою маркетингу забезпечується формування та використання потенціалу успіху підприємства через призму вигоди споживачів, їх суб'єктивного сприйняття пропонованих товарів або послуг. Тому підприємницький успіх можна розглядати як функцію від рівня взаємодії підприємства з клієнтами. Завоювання споживача завдяки повному задоволенню його потреб та здійснювати це краще, ніж конкуренти, є вирішальною умовою перетворення потенціалу успіху на фактори успіху.

Отже, трансформація потенціалу успіху на фактори успіху тісно пов'язана з ринковою орієнтацією підприємства. Однак, в умовах нестабільного зовнішнього середовища, поряд з орієнтацією на споживача (його поточні та перспективні потреби) для трансформації потенціалу успіху на фактори успіху необхідно дотримання таких умов, як прихильність підприємства до інновацій, його гнучкість та адаптивність до зовнішніх змін.

2. Шляхи підвищення конкурентоспроможності підприємства

2.1 Найпоширеніші проблеми підвищення конкурентоспроможності вітчизняних виробників та рекомендації щодо їх вирішення

В даному питанні ми хочемо зупинитись на висвітленні причин низької конкурентоспроможності підприємств в українських умовах. У цілому конкурентоспроможність підприємства залежить від ефективності його діяльності і визначається досконалістю використовуваних технологій, налагодженістю маркетингової служби, дієвим менеджментом і багатьма іншими економічними і технічними параметрами роботи фірми.

Основні причини низької конкурентоспроможності українського товаровиробника беруть свої коріння з соціалістичного господарства СРСР, оскільки українська ринкова економіка народжується саме з командно-адміністративної системи.

В умовах планової економіки підприємства не були повністю незалежними господарюючими суб'єктами економіки як західні фірми, а скоріше представляли собою порівняно автономні утворення в рамках загальнонаціональної структури народного господарства країни. Найвищим пріоритетом їх діяльності було не одержання прибутку, а виконання плану.

Одним з типових вразливих місць українських підприємств є - недооцінка якості продукції. В даному випадку ми маємо на увазі не проблему підвищення якісних характеристик продукції, а усунення відвертої “халтури”. Відсутність елементарного рівня якості просто викидає виробника за межі ринку.

Велику користь в покращенні якості приносить порівняння власної продукції з аналогічними товарами конкурентів. Як правило, для професіонала не складає труднощів встановлення причин неякісних виробів.

Часто проблема вирішується за рахунок переходу на нові, більш якісні комплектуючі, зміна дизайну, більш точних дотримань норм технологій, тобто практично без додаткових матеріальних витрат, якщо не врахувати зусиль менеджерів.

Відношення до бухгалтерії як до чогось другорядного, складає ще одне поширене джерело низької конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.

По-перше, на багатьох підприємствах зберігається старий підхід до управління фінансами, зовсім не пристосований до ринкових умов (вільним цінам, комерційним ризикам і т.п.). Наприклад, продовжуються поставки продукції неліквідним підприємствам; ціни встановлюються на одному рівні незалежно від форм оплати (клієнт вносить однакову суму і при передоплаті, і при значній відстрочці платежу); не контролюється використання вільних коштів і т.д. Це призводить до великих зловживань у фінансах підприємств, і, як наслідок, до великих затрат.

По-друге, на більшості підприємств бухгалтерія ненацілена на допомогу управлінню, не дає керівництву даних про економічну ефективність тих чи інших видів діяльності. Між іншим бухгалтерський облік дає можливість відповісти на важливі питання: виробництво яких видів продукції на даний час є збитковим, а яких ні, на яких стадіях виробництва підприємство несе основні витрати, які ресурси, що закуповуються, коштують дуже дорого, яка собівартість на заводі комплектуючих виробів, що безпосередньо виробляється, і чи не дешевше їх купляти на стороні?

Маючи таку інформацію, керівництво може приймати правильні рішення. Так, консалтингові фірми не раз звертали увагу, що на вітчизняних заводах рентабельність виробництва різних видів продукції може відрізнятись в десятки і навіть в сотні разів. Ось чому наведення порядку у фінансовій сфері (скажімо, ”чистка” асортименту від збиткових чи малоприбуткових виробів) здатне різко покращити становище фірми.

Ще однією причиною було те, що радянським підприємствам було важко знайти сегменти перспективного масового попиту, оскільки воно було повністю позбавлено збутової мережі і, відповідно, ізольованим від прямого контакту із споживачами. Проблема збуту вирішувалась поставкою продукції або в загальнонаціональну торгову сітку (споживчі товари), або установам Держпостачу, або твердо закріпленому підприємству-споживачеві.

Тому, коли підприємства було роздержавлено, перед ними виникали проблеми із збутом власної продукції (оскільки власної торгової сітки в них не було).

Як відомо, на Заході діє правило: хто виробляє, той і продає. Враховуючи проблеми реалізації готової продукції та розширення ринку, виробничі фірми розвинутих країн створюють спеціальні досить великі відділи маркетингу та реалізації продукції. Посередник тут зайвий, тому що фірма гарантує обслуговування та якість продукції, а посередник може дискредитувати фірму. Посередницькі організації діють, як правило, на ринку постачання матеріалів і комплектуючих.

В Україні ж була створена мережа посередницьких організацій, система якої штучно ускладнювала реалізацію готової продукції у випадку, коли вона продавалась без посередників. З другої сторони, якщо продукція проходила через 2-3 посередницькі організації, то ціна реалізації продукції підвищувалась майже в 2 рази від ціни виробника. Тут знову створювались проблеми із реалізацією.

Тому для усунення даної проблеми, українським підприємствам необхідно створювати власну торгову сітку.

2.2 Активізація уваги до бенчмаркінгу

Одним з найефективніших інструментів, що дає можливість підприємству постійно нарощувати продуктивність, покращувати якість своєї роботи, бути попереду конкурентів, є бенчмаркінг. Бенчмаркінг використовується як важіль, здатний зламати закостенілу структуру організації, стиль ведення бізнесу, орієнтуючись, зокрема, на кращі результати інших підприємств.

Поняття "бенчмаркінг" вперше з'явилось в 1972 році в Інституті стратегічного планування Кембриджу під час дослідницької діяльності консалтингової групи РІMS. Тоді був сформульований основний принцип ,,бенчмаркінгу: "для того щоб знайти ефективне рішення в сфері конкуренції, необхідно знати кращий досвід інших підприємств, які досягли успіху у подібних умовах".

Бенчмаркінг може здатися схожим на конкурентний аналіз, хоча насправді він є більш деталізованим, формалізованим і упорядкованим, ніж підхід конкурентного аналізу (табл. 2.1). Суть сьогоднішнього трактування бенчмаркінгу - "безупинний систематичний пошук і впровадження найкращих практик, що приведуть організацію до більш досконалої форми".

Таблиця 2.1.

Порівняльна характеристика значення бенчмаркінгу в процесі проведення стратегічно орієнтованих досліджень

Характеристики процесу дослідження	Значення бенчмаркінгу в стратегічно орієнтованих досліджень
	Дослідження ринку	Аналіз конкурентів	Бенчмаркінг
Загальна мета	Аналіз ринків, ринкових сегментів та визначення товару	Аналіз стратегій конкурентів	Аналіз того, що, чому і так гарно роблять конкуренти чи підприємства-лідери
Предмет вивчення	Потреби покупців	Стратегії конкурентів	Методи ведення бізнесу, котрі задовольняють потреби покупців
Об'єкт вивчення	Товари та послуги	Ринки та товари	Методи ведення справ, а також товари
Основні обмеження	Ступінь задоволення покупців	Діяльність на ринку	Необмежений
Значення для прийняття рішення	Незначне	Малозначне	Дуже велике
Основні джерела інформації	Покупці	Галузеві експерти та аналітики	Підприємства-лідери в галузі, а також конкуренти

Яких результатів може очікувати компанія, що прийняла рішення про використання бенчмаркінгового підходу? Насамперед, компанія буде точно знати, що вона робить і наскільки добре вона це робить. По-друге, буде досягнуто фокусування організації на кращому зовнішньому досвіді.

Бенчмаркінговий підхід дасть організації можливість запозичити кращий досвід інших компаній, уникаючи "винаходу колеса". Культура підприємницької діяльності в організації буде орієнтована на такі цінності, як здатність робітників до навчання, підвищення власного потенціалу, що, у свою чергу, слугує поштовхом для розвитку організації. У підсумку компанія зможе зміцнити свою конкурентну позицію, а також досягти підвищення ступеня задоволеності покупців.

За результатами опитувань, проведених провідними школами бізнесу, було з'ясовано, що найбільш ефективним джерелом одержання цінних ідей і знань керівники компаній вважають не консультантів або навчальні програми шкіл бізнесу, а бесіди з колегами і знайомство з досвідом інших підприємств. Тому і не дивно, що методологія бенчмаркінгу стає дедалі популярнішою. Опора на відпрацьований і перевірений практикою досвід сприяє зниженню ризику, дозволяє підприємцям уникнути багатьох помилок, скоротити тимчасові і фінансові витрати, пов'язані з набуттям власного досвіду шляхом проведення експериментів. Особливо слід відзначити, що використання бенчмаркінгу дає можливість підприємству сформувати власну команду внутрішніх консультантів, напрацювати досвід проведення організаційних змін і, таким чином, створити базу для подальшого вдосконалення організації і управління, розраховуючи на власні сили.

Більшість українських підприємців поняттям бенчмаркінгу не оперує. їм також не відомі і повноцінні бенчмаркінгові проекти, які б здійснювалися українськими консультаційними фірмами. Хоча, звичайно, елементи бенчмаркінгу зустрічаються в багатьох проектах з вдосконалення методів роботи українських підприємств.

Перший приклад сертифікація системи якості підприємства відповідно до стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (IS0), що сприяє підвищенню конкурентоспроможності української продукції, яка виходить на міжнародний ринок. Процес сертифікації, по суті, є бенчмаркінговим процесом. Щоб бути сертифікованою за системою ISO, компанія повинна привести свої бізнес-процеси і внутрішні процедури у відповідність до вимог IS0. На сьогоднішній день в Україні немає жодного прикладу сертифікації всієї організації бізнесу, тобто система ISO використовується для ідентифікації „критичних місць”, в яких і впроваджуються часткові вдосконалення.

Вищенаведені приклади свідчать про те, що система ISO може бути використана не тільки підприємствами, що поставили перед собою мету сертифікації за цим стандартом, але і будь-яким підприємством, що здійснює програму вдосконалення бізнесу, як „база порівняння” для виявлення „критичних місць”. Як „платформа” для порівняння може бути використана також американська система сертифікації (Malkom Baldrsge Award Critersa). Саме вона використовувалася в проекті реструктуризації українського електромашинобудівного заводу, реалізованого Українським центром післяприватизаційної підтримки підприємств. Орієнтуючись на стандарт Malkom Baldrsge Award Critersa, на етапі діагностики організації бізнесу на підприємстві були сформульовані і досліджені його бізнес-процеси. У результаті було виділено такі основні процеси: ідентифікація потреб споживачів, ідентифікація ринку, створення продукту, виробництво продукту, маркетинг, реалізація і після продажний сервіс. До допоміжних (або функціональних) процесів було віднесено: управління людськими, фінансовими й інформаційними ресурсами. Аналіз існуючих на підприємстві бізнес-процесів за даною схемою дав можливість консультантам виявити „вузькі місця” (неефективна організація робіт, значні ресурсозатрати) і запропонувати ряд заходів щодо їх усунення.

Існує декілька видів бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в додатку 4. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів.

Як було вже зазначено, бенчмаркінг може використовуватися на стратегічному і операційному рівнях.

Застосовуючи бенчмаркінг на стратегічному рівні (рис. 2.1.), компанія зосереджується на ряді питань, що дозволяють сформулювати план її подальших дій:

- Якою є стратегічна позиція компанії порівняно з основними конкурентами?

- Якими є критичні фактори успіху "кращих із кращих" у конкретному сегменті, (промисловості) якими з них ми володіємо?

- Чи створює компанія саме ті продукти або послуги, які задовольняють потреби клієнта.

- Чи правильно компанія визначає цільову аудиторію, чи вона функціонує на оптимальному ринку ?