- Як організація бізнесу впливає на прибутковість компанії?

Операційний бенчмаркінг передбачає пошук відповідей на запитання про ефективність основних і допоміжних (функціональних) процесів та поділяється на бенчмаркінг на процесному рівні і бенчмаркінг на рівні видів діяльності.

Таким чином, більшість підприємств використовує „бенчмаркінг” як один із засобів, за допомогою якого вони залишаються конкурентоспроможними. Але існує велика кількість „пасток”, у які потрапляють організації, що вперше використовують концепцію бенчмаркінгу для підвищення своєї конкурентоспроможності.

Основні помилки, які дуже часто зустрічаються у практиці організацій при використанні бенчмаркінгового підходу і методи їх уникання:

- Сприйняття бенчмаркінгу як „інспекційної перевірки” функціонування підприємства.

Таке дослідження може дати декілька цікавих і корисних цифр, але бенчмаркінг це процес з'ясовування того, що стоїть за цими числами. Іншими словами, за допомогою бенчмаркінгу можна з'ясувати, яке місце займає компанія за швидкістю обслуговування клієнтів серед компаній галузі, але це не поліпшить положення компанії.

- Припущення, що вже існуючі і схвалені „базові параметри” можуть бути використані без змін.

Тільки тому, що в якомусь звіті сказано, що ціна в $2,35 - „базова ціна” для певної угоди, ще не означає, що укладати цю угоду потрібно за аналогічною ціною. Так звана "база" не може просто бути застосована на підприємстві, оскільки існують певні розходження в умовах на ринках, у потребах клієнтів, у доступності ресурсів і т.д. Необхідно знайти таких партнерів з бенчмаркінгу, що готові до співробітництва, і з'ясувати в них, що є досяжним, і чи може компанія досягти подібного рівня виконання

- Зниження уваги до обслуговування і задоволення клієнта.

Історія бенчмаркінгу містить дуже багато прикладів організацій, які стали настільки „зацикленими” на зниженні витрат на забезпечення якості їхнього виробу, що забули звертати увагу на задоволення клієнта цим виробом Скорочення витрат часто супроводжується зниженням уваги до клієнта (наприклад, після продажного обслуговування), внаслідок чого клієнти відвертаються. Щоб уникнути цієї помилки, при здійсненні бенчмаркінгу доцільно використовувати „balanced scorecard» (комплексну систему індикаторів бізнесу).

- Процес занадто великий і комплексний, щоб бути керованим.

Процес група завдань. Система група процесів. Уникайте застосування бенчмаркінгу щодо всієї системи це дуже дорого і забере багато часу. Краще вибрати один або декілька процесів, що становлять певну частину системи, спочатку опрацювати їх, а потім перейти до наступної частини системи.

- Неузгодженість.

Відбір для бенчмаркінгу теми (процесу), що не узгоджується зі стратегією організації, не підтримує її цілі або ж перешкоджає іншим ініціативам, які розпочинаються організацією. Керівництво організації повинно контролювати і спрямовувати процес впровадження бенчмаркінгу на рівні стратегії.

- Ставити перед собою завдання, що мають занадто розмиті межі і формулювання.

Комунікації між службовцями всередині організації одне з „найслизькіших” понять, що найчастіше обираються для бенчмаркінгу. У даному випадку краще вибрати для бенчмаркінгу об'єкт, що піддається чіткому вимірюванню, має відповідальних осіб, наприклад, процес розподілу службових обов'язків всередині організації.

- Відсутність основи для проведення бенчмаркінгу.

Ця помилка виникає, якщо пошук партнерів й інформації про них розпочатий раніше ніж цілком проаналізований власний процес. Бенчмаркінг передбачає, що власний процес і його параметри точно відомі.

- Недостатньо повне дослідження партнера з бенчмаркінгу.

Важливим при роботі з партнером із бенчмаркінгу є те, що ні його, ні свій час не повинен витрачатися марно. Існує кодекс (правила поведінки партнерів з бенчмаркінгу), який передбачає, що ви ніколи не повинні просити у партнера з бенчмаркінгу ту інформацію або відповідь на питання, на яку ви спроможні відповісти самостійно, наприклад, вивчаючи літературу, статистичну інформацію і т.д.

Бенчмаркінговий підхід може бути використаний організацією як самостійно, так і із залученням консультантів. У світовій практиці вважається, що найкращий результат застосування бенчмаркінгу досягається, коли компанія запрошує команду консультантів для здійснення проекту або для супроводження проекту, реалізованого працівниками компанії. Залучення консультантів у цьому випадку вважається доцільним з таких причин:

- об'єктивність і індиферентність консультантів до внутрішньої політики, володіння теоретичними основами концепції процесів і практичного досвіду застосування їх на практиці,

- консультанти приносять вам інформацію і кращі методики інших компаній,

- консультант може успішно діяти як сполучна ланка між працівниками організації, її лідерами, клієнтами і постачальниками.

У випадку залучення консультанта до проекту він може грати одну з трьох ролей:

1. сильний помічник і досвідчений спеціаліст-практик, що приносить методологію.

2. член команди, що може бути об'єктивним і неупередженим у рішеннях, здатний виконувати ті функції, що не можуть бути виконані працівниками компанії.

3. експерт із знанням предмету, методики впровадження, здатний виконувати визначені завдання в команді.

2.3 Світовий досвід забезпечення високої конкурентоспроможності компанії на ринку

Завжди виникало питання, як іноземні фірми забезпечують високу конкурентоспроможність власної продукції, як їм весь час вдається перемагати своїх конкурентів у конкурентній боротьбі. Дехто до сьогоднішнього дня впевнений, що запорукою конкурентоспроможності слугують низькі ціни. Якщо це так, то вітчизняним товаровиробникам нема на що сподіватись, оскільки у світі завжди знайдеться хтось, хто зуміє виробляти товар дешевше. Але на щастя, низькі ціни не завжди вихід із становища. При цьому ми зовсім не заперечуємо, що ціноутворення є чуттєвою зброєю бізнесу, і не критикуємо тих значних зусиль, які прикладаються для підйому продуктивності. Але факт залишається фактом: сьогодні споживачі без вибору купляють все, що, на їх думку, задовольняє їх потреби. І при цьому не завжди вибирають дешевші товари. Як показують дослідження торгівлі, цінова перевага забезпечує лише 28 % торгового успіху.

Ціна не завжди є запорукою конкурентоспроможності. Ціна відіграє значно меншу роль в порівнянні з так званими "ціновими" факторами якістю, унікальністю товару, сервісом. Тому з числа факторів, які впливають на конкурентоспроможність продукції, компанії при розробці своїх стратегічних планів прагнуть виділити найбільш вагомі тому, щоб саме на них сконцентрувати свої основні зусилля і ресурси. Так, згідно даних проведеного опитування американських компаній, вдалося з'ясувати, що до числа найвпливовіших факторів, які визначають їх конкурентоспроможність, вони віднесли якість продукції (87% опитаних), сервісні послуги (59%), технологічний рівень виробництва продукції (43%), організація збуту (42%), вартість продукції (40%), період від початку розробки до поставки продукції на ринок (19%).

Під час іншого опитування 55% компаній поставили якість на перше місце, привабливість продукції для споживачів (44%) на друге місце і лише на третє місце прибуток (16%).

Отже, з наведених опитувань завжди на перше місце фірми-респонденти виставляють якість продукції, як пріорітетний фактор забезпечення конкурентоздатність компанії.

Тому і не дивно, що передові фірми стверджують, що ринки завойовуються за допомогою якості. При цьому контроль за якістю відіграє вирішальну роль. Всі ми захоплюємось якістю і надійністю японських та німецьких товарів. Але в Японії функціями контролю займаються лише 2% від загальної кількості працюючих, тоді як в Європі ця цифра складає 10%. Тому виникає питання, як японці досягли такого становища на ринку. Одною з відповідей є, що в Японії всі стурбовані проблемами якості. Згідно іншої, японці "закладають якість при проектуванні", не чекаючи, поки буде необхідно "виявляти брак за допомогою контролю". Японці просто говорять, що їм стидно, коли випускається бракована продукція. Тому не дивно, що японські товаровиробники захоплюють все більше і більше сегменти ринку збуту.

Конкуруючи між собою, компанії намагаються перевершити один одного не тільки за якістю і ціною продукції, але й умовами збуту.

Специфічний характер на стадії збуту приймає часом кредитна війна.

Деякі особливості в організації збуту мають великі і успішно функціонуючі японські компанії, які розглядають розвиток збутових потужностей в якості важливого фактору забезпечення своєї конкурентоспроможності. Переважно ці компанії мають сильні відділи збуту і збутові фірми. Крім того вони мають сітку місцевих торгових точок і торгових підприємств, які реалізують виключно їх продукцію. Такі компанії переважно використовують три основні моделі збутової політики: орієнтація на контакти з виключеним продажем продукції даної компанії; здійснення вибіркового збуту; використання універсального збуту.

Там, де справа торкається споживчих товарів тривалого використання, великі японські корпорації переважно використовують моделі виключної і вибіркової продажі.

Реалізація стратегій, які використовуються кращими компаніями на стадіях виробництва і збуту дає можливість їм постачати продукцію, які в значній мірі відповідають запитам споживачів. Але вироблений товар незалежно від того, наскільки повністю відповідає вимогам споживачів, має лише потенційну можливість корисного використання. Для реалізації цієї можливості товар повинен знайти свого покупця і бути забезпеченим належним обслуговуванням.

Виконання даних умов в значній мірі залежить від рівня організації виробником післяпродажного обслуговування, яке включає в себе навчання споживачів правилам і методам ефективного використання продукції, здійснення заходів з технічного сприяння введення в дію і експлуатації забезпечення економічного і оперативного технічного обслуговування, організацію безперебійних поставок необхідних запасних частин.

Розгляд післяпродажного обслуговування в контексті із забезпеченням конкуретоспроможності продукції напряму пов'язано перш за все з тим, що на сучасному ринку промислової продукції обслуговування сприймається покупцем у вигляді невід'ємної складової товарів. Приймаючи рішення про купівлю тої чи іншої продукції, покупець оцінює не окремий товар, а єдиний комплекс "товар-обслуговування". Зрозуміло, що існує тісний зв'язок між рівнем обслуговування, який забезпечується компанією, і попитом на продукцію. Тому здійснення заходів з вдосконалення післяпродажного обслуговування стало необхідною частиною стратегії підвищення конкурентоспроможності. Тому не дивно, що фірми-респонденти з проведеного опитування поставили післяпродажне обслуговування, як пріоритетний фактор забезпечення конкурентоспроможності, на другу позицію.

На третю позицію проведеного опитування фірми-респонденти поставили технологічні нововведення. "Той, хто створює технологію, той завойовує ринок". Такої точки зору притримується Брюс Мерріфілд, колишній помічник міністра торгівлі США з питань ефективності виробництва, технології та інновацій. "На сьогодні технологія слугує двигуном світової економіки", додає він. Якщо раніше вона просто мала велике значення, то сьогодні перетворилась в "обов'язкову умову" виживання в конкурентній боротьбі.

Сьогодні майбутнє здається неможливим без активної погоні за оволодінням високою технологією. Між іншим, Брюс Мерріфілд якось замітив, що "країна, яка не надає найсерйознішого значення дослідженням і розробкам, прирікає себе на банкрутство через 5-10 років".

Спеціалісти фірми "Артур Д. Літтл" провели розбивку інновації як за видами (тобто за сферою застосування: процеси, фінанси, керівництво, структура), так і за їх технологічною інтенсивністю й інтенсивністю вкладення капіталу. Спеціалісти даної фірми склали наглядну схему (рис. 2.2.).

У нижньому лівому куті сектор не пов'язаних з технологією, не дуже дорогих інновацій. Верхній лівий квадрат це сектор високих технологій, невеликих капіталовкладень і нетривалих циклів розробки, куди попадають більшість інновацій в галузі мікроелектроніки. Фірма вносить сюди більшість японських компаній, тому даний сектор спеціалісти фірми "Артур Д. Літтл" називають "японським".

Великі корпорації, як вказують дослідники, можуть здійснювати проекти у всіх чотирьох секторах. Інші фірми концентрують свої зусилля на якомусь одному секторі. Стає явним, що великі прориви, перш за все, можуть мати місце у верхніх секторах, і в першу чергу в правому верхньому. Але слід врахувати, що це найдорожчий і найтриваліший за впровадженням сектор.

Важливо відмітити, що далеко не всі інновації потрібно орієнтувати на верхній правий сектор. Навпаки, більшості фірм вдається досягти динамічного росту за рахунок "невеликих постійних вдосконалень", коли у вироби постійно вносяться невеликі покращення. Даний шлях вибирає переважна більшість іноземних компаній, тому що він є найбільш реальним.

Отже, при висвітленні даного питання ми врахували лише найвагоміші фактори, які дозволяють фірмам залишатись конкурентоспроможними. Але залишились поза нашою увагою ряд інших факторів забезпечення конкурентоспроможності, які широко застосовуються в практиці іноземними компаніями.

Висновки і пропозиції

При написанні роботи нами були виконані основні сформульовані завдання досліджуваної проблеми.

В результаті вивчення теоретичних аспектів було виявлено, що конкурентоспроможність підприємства в період становлення ринкових відносин є особливо важливим показником, тому що її підвищення забезпечує найбільш високу покупну спроможність.

Проаналізувавши досвід управління конкурентоспроможністю зарубіжних та вітчизняних підприємств, дійшли висновку, що, прямуючи до гнучкого використання своїх внутрішніх можливостей підприємство повинне забезпечувати собі технічну та економічну ефективність. Іншими словами, воно повинно знайти спосіб оптимального сполучення технічної та економічної ефективності для забезпечення найкращих умов пропозиції.

Рекомендовано ввести абсолютно новий спосіб управління конкурентоспроможністю підприємства бенчмаркінг. Рекомендовано обрати в умовах, яких знаходиться на даному етапі підприємство, найбільш ефективні його види це стратегічний та операційний. Такий спосіб управління конкурентоспроможністю дасть змогу більш детально оцінити своє становище на ринку та прийняти єдино вірне рішення щодо запровадження стратегічного плану підвищення рівня конкурентоспроможності виробництва.

Кожна організація, що розвивається та зростає стикається із двома проблемами. По-перше, зміни, що відбуваються в зовнішнім середовищі або нові стратегічні потреби обумовлюють введення нових посад і появу нових відділів.

По-друге, менеджери вищої ланки зобов'язані зв'язати воєдино роботу всіх відділів компанії. Формальний ланцюжок команд і контролю досить ефективний, але одного його недостатньо. Організація має потребу в системах обробки інформації й забезпечення комунікацій між співробітниками різних відділів на різних рівнях ієрархії. Якість співробітництва між підрозділами визначається поняттям «координація». Відсутність погодженості, коли «ліва рука не знає, що творить права», чревате проблемами й конфліктами. Координація необхідна поза залежністю від того, яку структуру має організація: функціональну, дивізіональну або командну. Ідентифікуючі себе зі своїми відділами або командами, близько до серця приймаючі їхні інтереси співробітники у випадку виникнення розбіжностей між організаційними одиницями можуть відмовитися від компромісного рішення, що навряд чи піде на користь компанії в цілому.

Впровадження запропонованих заходів у комплексі надасть можливість підвищити конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому, та зміцнити його становище серед конкурентів.

Список використаної літератури:

1. Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність” // Нове законодавство України. Випуск 4. К.:,2003.

2. Закон України “Про підприємництво” // Відомості Верховної Ради України, 2002№14, (зміни і доповнення: 2003№30, №51; 2003№7).

3. Закон України “Про підприємства в Україні” // Нове законодавство України. Випуск 3. К.:, 2003

4. Положення про типовий бізнес-план // Про приватизацію. Державний інформаційний бюлетень, 2001 №11.

5. Азарян О.М. Маркетинг кондитерських товарів в Україні. Донецьк.:2001.

6. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001

7. Аналіз вигід і витрат./ Практичний посібник/ Переклад з анг. Під ред. О.Кілієвича., К.:, Основи, 2004

8. Ансофф И, Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ.- М.: Экономика,2000.- 519 с.

9. Білорус О., Рогач В., Чехарда А. Менеджмент підприємства в умовах стратегічних несподіванок // Економіка України.-2002.- №2. с. 42-46.

10. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб: Издательство “Питер”,2003. - 816 с.

11. Борисова Е.П. Управление персоналом для современных руководителей.- СПб.: Питер, 2003;

12. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: Пер. с англ. / Под ред. Л.Н. Ковалик.- СПб.: Питер, 2001.- 288с.;

13. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2 - е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика,2000. - 296 с.

14. Внешнеэкономическая деятельность предприятия. Основы: учебник для вузов / Г. Д. Гордеев, Л. Я. Иванова и др.; под ред. проф. Л. Е. Стровского. -- М.: Закон и право, ЮНИТИ,2000.-- 408 с.

15. Гелловей Л. Операционный менеджмент. - СПб: Питер, 2001. - 320 с: ил.

16. Герчикова И. М. Менеджмент: Учеб.-- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ,2000. - 501 с.

17. Глухов В.В. Менеджмент: Учеб. Для вузов.- СПб.: Питер, 2007.- 608с.;

18. Грейсон Дж.К.мл., О`Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХІ века: Пер. с англ.- М.: Экономика,2000.- 319 с.

19. Грузинов В. П. Экономика предприятия. М.: 1998.

20. Дикань В.Л. Обеспечение конкурентоспособности предприятия. X.: Основа,2003.

21. Дикань Н.В., Борисенко І.І. Менеджмент: Навч. посіб.- К.: Знання, 2008.- 389с.;

22. Друкер П. Як забезпечити успіх у бізнесі: новаторство і підприємництво.- К.: Україна2001.- 319 с.

23. Житна І. Е., Нескреба А. М. Економічний аналіз господарської діяльності підприємства. Навч. посібник: Пер. з рос. -- К.: Вища школа,2003.-- 191 с.

24. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночних отношений. X.:2003.

25. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность продукции. Теоретико-методологический аспект. Кременчуг.:2002.

26. Іваненко В.М., Горбаток М.І., Льовочкін В.С. Економічний аналіз. К.:2003.

27. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ./ Науч. ред. и авт. посл. В. А. Приписнов.-- М.:Экономика,2000.

28. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер. с англ.- М.: Прогресс,2000.- 399 с.

29. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. - СПб: “Специальная Литература”, 1999. - 336 с.

30. Котлер Ф., Боузн Дж. Мейкенз Дж. Маркетинг. / Учебник для вузов, перевод с англ. под ред. Р.Б.Ноздревой.- М., ЮНИТИ,2002.

31. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник.- К.: Академвидав, 2003.- 416с.;

32. Курбатков К. Є. Маркетинг і організаційно-економічні умови розвитку збутової діяльності в ринкових умовах. X.:2001.

33. Лекції проф. Ведмецького Д. І. з менеджменту., МІУ., 2004 р.

34. Мазаракі А.А. та ін. Менеджмент: теорія і практика.- Х.: ТОВ „Атака ЛТД”, 2007.- 584с.;

35. Мальцева А. Менеджмент, стратегии с которыми побеждают.- К.: Максимум, 2006.- 320с.;

36. Маркетинг і стратегія конкуренції. / Навчальний посібник, ТАНГ, Є.В.Савельєв, В.П.Дяченко, В.Є. Куриляк, Л.В.Фаріна, К.:, НМ КВО,2000.

37. Марпіалкин Г.А. Производство кондитерских изделий. М.: Колос.2001.

38. Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: Учебник.- К.: Каравелла, 2003.- 496с.;

39. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова.- М.: ИНФРА-М: НГАЭиУ; Новосибирск, 2000.- 312с.;

40. Матвієнко Р.О., Матвієнко Л.М. Альбом менеджменту.- К.: Ксантен, 2007.- 198с.;

41. Менеджмент: навчальні матеріали у схемах і формулах: Навч. посіб: 2-ге вид., випр. і доп. / За ред. А.І. Кредісова.- К.: Знання України, 2008.- 539с.;

42. Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, упражнения / Под общ. ред. О.А. Страховой.- СПб.: Питер, 2000.- 144с.;

43. Мерсер. Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира, Пер. с англ.- М.: Прогресс,2000.- 456с.

44. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.- М.: Дало,2001.

45. Мочерний С.В. та ін. Основи економічної теорії. / За ред. С.В. Мочерного. К.: «Академія»,2002.

46. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посіб.- К.: Знання, 2002.- 311с.;

47. Новая технология и организационные структуры: Сокр. пер. с англ. / Под ред. И. Пиннингса и А. Бьюитандама. - М.: Экономика,2002.- 269 с.

48. Організація і планування виробництва: теорія і практика. / Навчальний посібник. Тернопіль, ТАНГ,2001.

49. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посіб.- К.: Знання, 2003.- 556с.;

50. Пилипенко С.М., Пилипенко А.А., Отенко В.І. Менеджмент: Навч. посіб.- Х.: ХДЕУ, 2002.- 208с.;

51. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний): Пер. с англ.- М.: Прогресс,1999.- 418 с.

52. Плоткін Я.Д., Лісовська Л. Забезпечення конкурентоспроможності продукції підприємств // Ж-л “Економіка України”, 1999 №7.

53. Поліщук В.М. Управління конкурентоздатністю виробництва в галузях АПК. К.:2001.

54. Портер Майкл Е. Стратегія конкуренції. Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. К.:, Основи,2002.

55. Рудінська О.В., Яроміч С.А., Молоткова І.О. Менеджмент: Навч. посіб.- К.: Ніка-Центр, 2002.- 335с.;

56. Скібіцька Л.І. Менеджмент: Навч. посіб.- К.: Центр навч. літ., 2007.- 416с.;

57. Скрипко Т.О., Ланда О.О. Менеджмент: Навч. посіб.- К.: Центр. навч. літ., 2006.- 176с.;

58. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.- СПб.: Питер, 2000.- 416с.;

59. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Підручник, Вид. 2-ге, вип., доп.- К.: Академвидав, 2007.- 472с.;

60. Тарнавська Н. П., Пушкар М. Р. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів.-- Тернопіль: Карт-Бланш,2001.-- 456 с.

61. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Х. Беляева, В. И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ,1999.

62. Фалмер Р. Энциклопедия современного управления (в пяти томах). Т. 1.- М.: ВИПКЭнерго ,2001. - 168 с.

63. Фитхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. «Бизнес-школа».:2000. Іб.Хрипач В.Я. Экономика предприятия. Минск.:2001.

64. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. Вид. 2-ге, випр., доп.- К.: Академвидав, 2007.- 576с.;

65. Чемберлен З. Теория монополистической конкуренции. Реориентация теории стоимости. Пер.с англ.под ред. О.Я.Ольсевича.М.,Экономика,2001.

66. Шегда А.В. Менеджмент: Навч. посіб.- К.: Знання, 2002;

67. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии.- М.: Высш. шк., 2000.- 304с.;

68. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.:2003.

69. Юданов А.Ю. Фирма и ринок. М.: Знание,2000.

70.

Размещено на Allbest.ru