Роль средств паблик рилейшнз в активизации процессов становления и развития корпоративной культуры коммерческого предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и принципы формирования корпоративной культуры, и ее взаимосвязь с паблик рилейшнз

1. Теоретические основы осуществления PR-деятельности предприятием в сфере розничной продажи и обслуживания автомобилей зарубежных марок

2. Понятие корпоративной культуры

3. Управленческая команда как важнейшая составляющая корпоративной культуры

Глава 2. Принципы формирования корпоративной культуры в ЗАО «Рольф»

1. Корпоративная культура ЗАО «Рольф»

2. Стратегия символической власти и корпоративный имидж ЗАО «Рольф»

3. Факторы формирования корпоративной культуры

4. Система управления ЗАО «Рольф» как фактор формирования корпоративной культуры

Глава 3. Совершенствование корпоративной культуры ЗАО «Рольф»

1. Методы решения проблем при формировании корпоративной культуры ЗАО «Рольф»

2. Паблик рилейшнз во внутренней среде ЗАО «Рольф» как эффективный способ формирования корпоративной культуры

Заключение

Литература

Введение

Последнее десятилетие ознаменовалось для России бурными переменами в политической жизни и экономическом укладе. На смену прежним механизмам хозяйствования и управления приходят новые, рыночные, и это во многом определяет успешность деятельности руководителей и коллективов. В российском обществе зарождаются новые социально-экономические классы, часть которых представлена собственниками, хозяевами, богатыми независимыми людьми, отстаивающими свое естественное право на труд и получение адекватного вознаграждения, на самореализацию и инициативу, на жизнь своей семьи в нормальных материальных условиях. Это, пожалуй, самый глубинный и наиболее значимый процесс, на который и направлены реформы последних десяти лет.

В этих обстоятельствах особенно остро стоит вопрос о соотношении индивидуальных и коллективных форм хозяйствования и управления. С одной стороны, фигуры предпринимателя и управленца выступают во всем богатстве индивидуалистических ценностей, с другой - современные бизнес и управление, особенно в тех случаях и там, где масштабы превышают уровень мелкого производства и коммерции, невозможны без группы единомышленников, либо, по меньшей мере, людей, добровольно работающих на лидера. И это положение требует внимательного отношения к коллективным и коллегиальным формам ведения бизнеса и организации управленческой деятельности.

Группы людей, совместно предпринимавшие новые начинания и осуществлявшие руководство другими людьми, организациями и целыми государствами, существовали всегда. В политической, экономической, военной и других сферах жизни естественно складывались такие «команды», выступая в одних случаях как «элита», «верные люди» и потомственные семейные кланы, в других - как «клики», «мафии», «преступные группировки» и т.д. Но механизмы групповой консолидации, корпоративной культуры, групповой динамики и развития, групповых реакций на внешние и внутренние события часто оказывались близкими, если не идентичными Разница всегда была лишь в степени легитимизации группы и соответствия/несоответствия ее целей и ценностей целям и ценностям более широкого сообщества в пределах государства и человечества.

Но если эти явления и процессы - а) органично присущи жизни людей вообще, б) существовали во все эпохи и во всех формах человеческого общежития, в) настолько важны, что от их протекания зависит успешность человеческой деятельности, а зачастую и человеческая жизнь, г) в последние годы российских реформ становятся решающими факторами выживания и благополучия, - актуальность их изучения, в частности, в форме исследования управленческих команд, особенностей и механизмов их становления, деятельности и развития становится понятной и очевидной.

В связи с этим в настоящее время большую актуальность приобретают вопросы формирования корпоративного имиджа, корпоративной культуры и духа на предприятии. Важнейшую роль в этом процессе играют различные средства коммуникационных стратегий, наиболее значимыми из которых являются средства паблик рилейшнз.

Паблик рилейшнз, понимаемые как связи с общественностью, сос-тавляют важнейший элемент экономических отношений в любых видах экономического поведения - производстве, маркетинге, торговле, в частности, в автодилерском бизнесе, инвестиционной деятельности, общении с потребителями и в особенности в управ-лении.

Актуальность исследования коммуникаций в системе паблик рилейшнз возрастает в связи с необходимостью решения проблем управления предприятием в новых условиях. Очевидна взаимозависимость коммуникативных систем, адресованных к внутренним службам предприятия, персоналу, менеджерам, и коммуникаций предприятия во внешней среде - с партнерами, финансовыми структурами, администрацией региона и т.п. в силу включенности этих процессов в общие социально-экономические системы, восходящие, в конечном счете, к базовым ценностям организационной культуры и общей философии экономической деятельности предприятия. Поэтому важной задачей является исследование не только экономического эффекта сетей паблик рилейшнз, их влияния на объемы продаж, прибыль, рыночную устойчивость предприятия, но и ценностных механизмов этих процессов.

Актуальность и новизна данной работы объясняется необходимостью применения тонких маркетинговых и PR технологий предприятиями для успешной деятельности в области розничных продаж и обслуживания автомобилей зарубежных производителей в условиях сбалансированного и высоко конкурентного рынка. На сегодняшний день российский автомобильный рынок вплотную приблизился к такому состоянию.

Целью данной работы является изучение роли средств паблик рилейшнз в активизации процессов становления и развития корпоративной культуры коммерческого предприятия, определение ее роли в обеспечении предпринимательского успеха (на примере ЗАО «Рольф»).

Задачи исследования:

1. Изучение теоретических основ осуществления PR- деятельности предприятием в сфере розничной продажи и обслуживания автомобилей зарубежных марок;

2. Определение особенностей корпоративной культуры ЗАО «Рольф», характера ее связи с социальными ценностями;

3. Описание становления и развития управленческой команды ЗАО «Рольф», выявление закономерностей этого процесса, важных с точки зрения обеспечения предпринимательского успеха;

4. Определение места и роли паблик рилейшнз во внутренней среде ЗАО «Рольф» при формировании корпоративной культуры.

Объектом исследования является реализованный проект создания эффективной коммерческой структуры (на примере ЗАО «Рольф»). Необходимо уточнить, что бизнес-проект реализуется сразу в нескольких средах: внутренней организационной среде предприятия, ближайшей контактной среде партнеров и клиентов, а также широкой общественной среде, на которую можно воздействовать только опосредованно, через рекламу или средства PR.

Глава 1. Понятие и принципы формирования корпоративной культуры и ее взаимосвязь с Паблик Рилейшнз

1. Теоретические основы осуществления PR-деятельности предприятием в сфере розничной продажи и обслуживания автомобилей зарубежных марок

Для более полного раскрытия данной темы представляется необходимым уточнить, что понимается под PR и какие основные задачи стоят перед организацией, предоставляющей такого рода услуги.

Количество определений понятия PR достигает нескольких сотен. По подсчетам одного из американских фондов (Foundation for Public Relations Research and Education), предпринявшего исследование в данной области в 1975 году, эта цифра равняется примерно 500. Институт общественных отношений (IRP), созданный в Великобритании в 1948 году, определил PR следующим образом: «Паблик рилейшнз - это планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организацией и ее общественностью». Еще одно определение ПР, которое непосредственно включает организацию как субъект этого комплекса взаимоотношений, предложил Эдвард Бернейз. С его точки зрения, «паблик рилейшнс - это усилия, направленные на то, чтобы убедить общественность изменить свой подход или свои действия; а также усилия, направленные на гармонизацию деятельности организации в соответствии с интересами общественности и наоборот». (1)

Что касается организации, занимающейся продажей и сервисным обслуживанием автомобилей (как правило, такую организацию называют дилерским центром), ее конечными задачами являются привлечение как можно большего числа покупателей в автосалон и последующее сервисное обслуживание их автомобилей на СТОА (станция технического обслуживания автомобилей) дилерского центра. Для этого необходимо не только активно применять рекламу, но и формировать устойчивое благоприятное отношение к дилерскому центру со стороны реальных и потенциальных клиентов.

Необходимо отметить, что характер осуществления PR-деятельности в данной сфере для каждой отдельно взятой организации значительно варьируется в зависимости от статуса, размеров дилерского центра, спектра предоставляемых услуг, представленных марок автомобиля и т.д.

Дилерские центры можно различать по следующим основаниям:

· статусу взаимоотношений дилера с дистрибьютором или представительством автопроизводителя (авторизованные, неавторизованные);

· спектру предоставляемых услуг (продажа автомобилей, сервисное обслуживание, возможность обменять свой автомобиль с доплатой на новый, продажа автомобилей вторичного рынка, страхование, кредитование, лизинг, прокат и т.д.);

· принадлежности представленных марок автомобилей к одной из условных ценовых категорий (низшая (отечественные автомобили), средняя и высшая);

· торговой площади автосалона и количество постов на станции технического обслуживания (малые, средние и крупные).

Рассмотрим пример с авторизованными и неавторизованными дилерами. Во-первых, только авторизованные дилеры имеет право производить сервисное обслуживание автомобилей, т.е. они особо заинтересованы в сохранении лояльности клиента после продажи. Это объясняется тем, что львиную долю дохода дилерского центра, имеющего соответствующую техническую базу для обслуживания автомобилей, составляет прибыль, которую приносит сервисная зона. Во-вторых, авторизованные дилеры получают от представительств или дистрибьюторов всестороннюю финансовую и информационную поддержку. Отсюда вытекают отличия в использовании рекламных и PR-акций: одни, желая, главным образом, один раз продать автомобиль, больше рассчитывают на прямолинейную рекламу, а другие, располагая большими ресурсами (и в некоторой степени большей мотивацией), имеют возможность активно применять изощренные, разнообразные PR-технологии.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день осуществление PR-деятельности в большинстве организаций коммерческого сектора независимо от сферы деятельности преимущественно возложено на отделы рекламы и маркетинга. Более того, многие специалисты в области рекламы и маркетинга скептически относятся к выделению PR в качестве самостоятельной области теоретических знаний и полноценного набора практических инструментов, методик и технологий, способных оказать существенное положительное воздействие на деятельность той или иной коммерческой организации. В одних случаях такая точка зрения обусловлена спецификой предлагаемого фирмой товара или услуги. В других - непониманием сущности PR, их уникальных особенностей, черт, отличающих PR от рекламы, пропаганды и других смежных областей, и, наконец, непонимание того, какое место занимают PR в структуре компании и в ее бизнес-процессах. В третьих - отсутствием на рынке труда достаточного количества высококвалифицированных специалистов в этой области.

Задача PR по отношению к предприятию в автомобильном бизнесе «состоит в том, чтобы наладить взаимопонимание, положительное отношение и доверие клиента к предложению предприятия на длительную перспективу. Речь идет о формировании в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию»(2). Схематически ПР-деятельность компании в большинстве сфер бизнеса, в том числе и автомобильной, можно представить следующим образом: (3)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Необходимо отметить, что каждая из указанных в данной схеме составляющих является многоаспектной. Прежде всего, это проявляется в частом смешении, а иногда даже отождествлении, понятий PR и рекламы. Самое глубокое различие между этими понятиями, с теоретической точки зрения, заключается в характере связей между субъектом и объектом организуемой коммуникации. Рекламная деятельность, главным образом, представляет собой одностороннюю связь между коммуникатором и адресатом, нацеленную на получение быстрого эффекта от воздействия на целевую аудиторию. Как правило, рекламные мероприятия способствуют увеличению текущей загрузки предприятия, а их воздействие на аудиторию продолжается в течение небольшого промежутка времени. PR-деятельность, в свою очередь, является двусторонним типом коммуникаций. Она оказывает такое воздействие на аудиторию, эффект от которого носит долгосрочный характер. PR-мероприятия прежде всего предназначены для того, чтобы улучшить репутацию предприятия и, в конечном счете, повысить интерес к продукции или услугам, предоставляемым этой организацией.

Сейчас многие дилерские центры осознают необходимость пересмотра своей политики в области маркетинга, PR и рекламы. Это связано с обострившейся конкуренцией на автомобильном рынке и, следовательно, ситуацией, при которой традиционные рекламные средства исчерпали себя. На сегодняшний день модели автомобилей разных производителей, принадлежащие к одной ценовой категории, по качеству практически не отличаются друг от друга. Поэтому в области розничных продаж автомобилей основной аргумент для приобретения автомобиля у того или иного дилера состоит не в том, чту он продает, а в том, как он это делает. Основные направления изменений работы с целевой аудиторией заключаются в более активном использовании методик и технологий PR, которые, в отличие от рекламы, способны формировать благоприятное отношение к предприятию и к предоставляемым им услугам в долгосрочной перспективе. Более того, мероприятия PR обеспечивают обратную связь с реальными и потенциальными клиентами, что позволяет приводить предложение в соответствие со спросом. Умелое сочетание и использование PR-средств привлекает новых клиентов, делает их лояльными и постоянными. По словам ярких представителей автомобильного бизнеса, очень часто лояльность дилерскому центру перевешивает приверженность определенному бренду.

Итак, успешная деятельность современного дилерского центра в области продаж автомобилей не может осуществляться без соответствующей поддержки со стороны ПР, рекламных и маркетинговых мероприятий. Основные направлениями такой работы являются следующие: 1) предоставление информации в дилерском центре; 2) работа с прессой и другими СМИ; 3) проведение PR-акций; 4) контакты с клиентами.

1) Распространение информации в дилерском центре.

Данное направление предполагает проработку ряда вопросов, необходимую для максимально полной передачи информации в целях создания благоприятной основы PR с клиентами. Среди них:

- перечень ответственных сотрудников с указанием вопросов, которыми они ведают;

- информация о производственных возможностях дилерского центра (далее - ДЦ) (количество постов техобслуживания в сервисной зоне с разделением по видам выполняемых работ (цехам), площадь демонстрационного зала (show room));

- режим работы салона, станции техобслуживания, магазина запчастей, операционных касс, сервис-бюро и бара;

- возможности для отдыха во время ожидания своего автомобиля (бар, комната отдыха, детский уголок);

- описание местоположения дилерского центра, схема проезда от ближайших станций метро до ДЦ и указание привязки к основным магистралям;

- координаты ДЦ, включая телефонные номера салона, отдела запчастей и сервис-бюро;

- расписание специального автобуса, курсирующего от ДЦ к метро (если имеется);

- указатели к месту клиентской парковки автомобилей и зоне прямой приемки автомобиля;

- демонстрация своих достижений в отрасли (грамоты, дипломы, сертификаты и т.д.);

- фото материалы, иллюстрирующие возможности ДЦ в области предоставления услуг;

- краткие сведения о руководителях ДЦ;

- специфическая и более подробная информация каждого подразделения о себе на своих информационных стендах.

Безусловно, информация должна постоянно дополняться и обновляться. Еще один важный момент состоит в удобстве размещения такой информации для клиентов. Для этих целей можно использовать такие носители, как стенды, буклеты, календари и пр. Следует отметить, что вышесказанное относится к внешнему аспекту информационной составляющей деятельности ДЦ, т.е. здесь речь идет о предоставлении необходимой информации клиентам, посетившим ДЦ.

Если же говорить о PR внутри предприятия, то, в первую очередь, это касается установления соответствующих отношений между сотрудниками. Эти отношения между сотрудниками ДЦ, как, впрочем, и любого другого предприятия сферы обслуживания, ориентированы, прежде всего, на клиентов. PR отношения внутри предприятия должны охватывать все уровни персонала, имея как вертикальную, так и горизонтальную ориентацию. Особое значение приобретают PR-отношения между сотрудниками, входящими в непосредственный контакт с клиентами, так как именно они являются «лицом» компании. Для совершенствования отношений внутри коллектива ДЦ могут быть использованы следующие мероприятия, имеющие непосредственное отношение к ПР:

- всестороннее изучение мнения сотрудников о деятельности предприятия (проведение опросов, анкетирование, проведение семинаров, личные беседы);

- составление персональных характеристик;

- получение информации из неформальных источников;

- отрегулированные процедуры выдвижения предложений сотрудников о необходимых изменениях;

- создание ориентиров для новых сотрудников;

- наставничество;

- проведение дней открытых дверей для членов семей сотрудников;

- программы досуга;

- программы по обучению и повышению квалификации;

- проведение совместных коллективных мероприятий (корпоративные праздники);

- привлечение сотрудников к планированию и проведению PR-мероприятий;

- выпуск внутреннего печатного издания, сообщающего о достижениях предприятия в целом на рынке и его сотрудников в масштабах данного предприятия;

- награждение сотрудников за выдающиеся результаты работы по итогам определенных периодов времени.

Итак, PR-мероприятия внутри предприятия проводятся в двух основных направлениях. Первая группа PR-мероприятий призвана улучшить взаимоотношения в коллективе как между сотрудниками одного уровня, так и между руководителями и их подчиненными. Вторая группа таких мероприятий нацелена на формирование положительного отношения к предприятию со стороны общественности, что увеличивает престиж, известность и улучшает репутацию организации. Работа в этом направлении для ДЦ предполагает установление и поддержание отношений с потенциальными и реальными клиентами, СМИ, страховыми компаниями, поставщиками, организациями, оказывающими содействие ДЦ в предоставлении некоторых услуг, гос. структурами, коммерческими автодилерами, инвесторами, конкурентами, союзами и ассоциациями. Как правило, эти взаимоотношения строятся на основе человеческого фактора.

2) Работа с прессой и другими СМИ.

Данное направление PR-деятельности предприятия нацелено на организацию взаимоотношений, главным образом, с прессой, которая является оптимальным каналом распространения информации. Тем не менее нельзя забывать о других СМИ. Для построения эффективной системы взаимоотношений со СМИ необходимо следующее:

- познакомиться с редакторами, журналистами и репортерами изданий, читатели которых, входят в целевую аудиторию предприятия;

- познакомиться с редакторами и ответственными лицами местных радио - и телестанций;

- учитывать, что СМИ заинтересованы в новостях, а не в сообщениях и текстах рекламного содержания;

- определить тематику публикаций, больше всего соответствующих интересам целевой аудитории;

- определить круг вопросов, которые удовлетворяют интересам предприятия и данного представителя СМИ;

- не утаивать проблемы предприятия и другую негативную информацию, касающуюся деятельности предприятия;

- использовать для пресс-информации фирменный конверт предприятия с указанием контактных телефонов, фамилий ответственных лиц;

- внимательно следить за тем, чтобы распространяемая информация была предметной, актуальной и достоверной;

- адаптировать формат сообщений к требованиям прессы;

- не злоупотреблять упоминанием названия предприятия в тексте сообщения;

- соблюдать правило «пяти вопросов» (что, кто, где, когда, зачем), ответы на которые должны содержаться в первом абзаце сообщения;

- тщательно организовывать пресс-конференции;

- работать с прессой на качество размещаемых сообщений, а не на количество;

- развивать контакты с прессой постепенно, терпеливо, корректно, в дружеской и уважительной форме.

Политика ДЦ при работе со СМИ определяется ценовой категорией автомобильных марок, с которыми работает ДЦ. Этот фактор определяет целевую аудиторию ДЦ и, следовательно, выбор соответствующих СМИ. Например, для ДЦ «Рольф»а основными партнерами среди СМИ являются такие издания, как «Автомир», «Авторевю», «За рулем», «Клаксон», «Купи авто» и др. Они в основном нацелены на клиента со средним достатком. Необходимо отметить увеличение роли Интернета в информировании целевых аудиторий, что, в частности, отражают отчеты об обращениях клиентов в ДЦ (один из таких отчетов будет приведен ниже). По этим данным доля таких обращений за три года выросла с уровня 3-5 % до 15-20 %.

3) ПР-акции.

Отдельные PR по своему значению акции стоят в авангарде всей PR-деятельности предприятия. Они как бы замыкают и частично включают все элементы текущей PR-работы. Поэтому очень важно обстоятельно планировать и хорошо проводить подобные мероприятия. Именно PR-акции становятся самыми заметными для целевых аудиторий проявлениями PR деятельности предприятия, результат проведения которых сильно сказывается на отношении к предприятию.

Наиболее распространенными PR-акциями в данной сфере бизнеса являются следующие:

- поддержка (как финансовая, так и техническая) экипажей, участвующих в известных автоспортивных соревнованиях;

- презентация новых моделей автомобилей с приглашением лояльных клиентов и представителей СМИ;

- масштабные тест-драйвы (здесь можно выделить следующие виды таких акций: тест-драйв для представителей СМИ и менеджеров среднего звена за границей до появления новой модели автомобиля на отечественном рынке; регулярный (один-два раза в год) тест-драйв всех представленных в ДЦ моделей в; тест-драйвы, проводимые совместно с конкурентами);

- сервисные кампании;

- корпоративные праздники и юбилеи;

- проведение и участие в пресс-конференциях, посвященных актуальным проблемам в автобизнесе;

- спонсирование некоторых мероприятий;

- участие в выставках.

В данном случае необходимо оговориться в связи с тем, что некоторые PR-акции могут, а иногда и должны проводиться при тесном участии дистрибьютора (представителя) автопроизводителя на российском рынке.

При планировании PR-акций предприятие должно определиться с тем, сколько PR-акций нужно проводить за определенный период времени, какими они должны быть и сколько они будут стоить. (4)

4) убеждение клиентов, диалог, оценка, планирование.

Процесс убеждения клиентов является многоэтапным и осуществляется, главным образом, при непосредственных контактах с сотрудниками ДЦ. Он начинается при первом же посещении салона или СТОА. В первом случае контактное лицо менеджер по продажам, во втором - мастер-консультант. Многое также зависит и от других сотрудников ДЦ, входящих в контакт с клиентами. Следует отметить, что убеждение не сводится только к успешной реализации автомобиля и получению возможности его гарантийного обслуживания. Перед ДЦ стоит задача завоевать лояльность клиента, убедить его в том, что именно этот ДЦ, эти марки автомобилей максимально удовлетворяют потребности клиента. Такое убеждение имеет долговременный характер воздействия на клиента, что позволяет формировать благоприятный образ предприятия в глазах общественности.

Одной из целей PR-деятельности предприятия является организация обратной связи с клиентами и приведение предложения предприятия в соответствие со спросом. Поэтому диалог, с точки зрения ПР, - важнейший элемент построения отношений с клиентами. Более того, обратная связь позволяет контролировать эффективность и действенность мероприятий, проводимых ДЦ для улучшения репутации предприятия.

Как правило, в ДЦ нет специального должностного лица, отвечающего за работу с клиентами. Тем не менее, эти функции частично возлагаются на начальников отделов продаж и сервис-менеджера, а иногда и на директора. Недостаток такого распределения обязанностей заключается в том, что эти лица включаются в работу с клиентами в случае возникновения проблемных ситуаций. Если говорить о регулярных процедурах обратной связи, то здесь важную роль играет анкетирование. Обычно оно проводится после приобретения автомобиля. Но иногда у клиентов есть возможность заполнить анкету без совершения покупки. Для более глубоких и репрезентативных исследований потребностей целевых аудиторий ДЦ прибегают к услугам профессиональных консалтинговых агентств. Важную роль в установлении благоприятных взаимоотношений между ДЦ и клиентами играет умелое использование базы данных клиентов ДЦ.

В рамках данной работы нас будет интересовать, прежде всего, система PR внутри самой компании, которая используется при формировании корпоративной культуры.

корпоративная культура паблик рилейшнз

2. Понятие корпоративной культуры

Практически все авторы, пишущие о корпоративной культуре, отмечают сложность обсуждения этого феномена. Результатом этой сложности становится широчайший разброс определений, трудно сводимых и не сводимых одно к другому. Для ее обозначения используются и разные термины, пытающиеся «ухватить» ускользающие смыслы; «культура предприятия», «организационная культура» и т.д. Не вдаваясь в тонкости различий между этими терминами, здесь мы будем считать их синонимами и использовать преимущественно термин «корпоративная культура». Приведем несколько примеров определения этого понятия.

«Под культурой предприятия понимаются нормы и ценности, устоявшиеся на предприятии» (5). «Культура корпорации (corporate culture) - атмосфера или социальный климат в организации» (6). «Под словом «культура» подразумевается целый ряд идей, убеждений, традиций, ценностей и знаний, на которых базируется социальная деятельность» (7).

Представление, используемое в данной работе, восходит к определению культуры, данному Э. Маркаряном, который понимал культуру как способ человеческой деятельности (8). В упомянутой работе Д. Олдхэма дается близкое по смыслу определение: «Культура организации - это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации» (9). Примем это определение в качестве рабочего.

Согласно Д. Олдхэму, различные типы организаций имеют различные идеи убеждения и традиции, отличаются по атмосфере и методам работы. На культуру организации влияют происхождение, тип собственности, технология и «яркие события». Есть различия между «высокими» символами организации, предназначенными для создания определенного имиджа, и «низкими», которые являются повседневными характеристиками организации. Многие идеи, убеждения и традиции являются скорее неявными, чем явными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению. Культура - это важный фактор в достижении эффективности организации, поскольку существует тесная связь между культурой и структурой (10).

Выделяются следующие типы культур.

Культура власти. Определяется центральным источником власти; степень влияния определяется приближенностью к ключевой фигуре организации; контроль централизованный; решения - результат баланса влияний; структура, соответствующая такой культуре, - «паутина» (власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических волн).

Культура роли. Строгая специализация подразделений; велика степень формализации и стандартизации; контроль с помощью правил и инструкций; основной источник власти - сила положения; работа и ответственность распределяются рационально, по правилам; к личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в совокупности с положением; это классическая бюрократическая модель.

Культура задачи. Ориентирована на конкретный проект или работу; ориентирована на способность группы повысить эффективность работы и объединить сотрудника с целями организации; результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе; сила специалиста выше силы положения и силы личности; ей соответствует матричная структура организации

Культура личности. В центре находится личность; механизмы контроля и иерархия управления невозможны, за исключением обоюдного согласия, организация подчиняется личности; основа власти - сила специалиста; влияние распределяется поровну; во всем преобладает «личностная» ориентация; личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность: модель структуры, соответствующая этому типу культуры - пчелиный рой.

Две или более из этих культур могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур (11).

Корпоративная культура рассматривается в качестве главного механизма обеспечивающего практическое повышение эффективности работы организации. Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и самоопределяющимися по отношению к среде в том или ином качестве.

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и т.п. Для того чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления и т.д. могли начать «работать» и приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала. Ориентация на выживание и функционирование должна смениться ориентацией на развитие, прорыв на новые уровни эффективности и к новым возможностям, приверженностью принципу «высокой планки», корпоративным ценностям, ориентацией на более высокое качество жизни в целом.

Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов и т.д. Люди действуют в соответствии со своими ориентациями и целями, а также со своими представлениями о ситуации и мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий.

Обеспечивает эффективные действия руководителей и персонала организационный механизм, который также строится на определенных технологиях и нормах корпоративной (организационной) культуры. Одним из звеньев, составляющих организационный механизм фирмы, является такой элемент корпоративной культуры, как деловой кодекс работника организации.

Из множества существующих на сегодняшний день деловых кодексов представители организации отбирают те правила и нормы, которые соответствуют их целям и стратегиям, особенностям персонала, истории организации, специфике отношений собственности, требованиям среды и т.д. Содержание делового кодекса появляется в результате длительной кропотливой работы над «правилами игры», которые установят для себя и других работников организации ее ключевые фигуры, определяющие ее судьбу и берущие на себя ответственность за ее будущее. В процессе этой работы формируется и начинает действовать эффективная управленческая команда. Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: правила запрещающие (обозначающие, что в данной организации делать ни в коем случае нельзя, например, запрет на нарушение коммерческой тайны, запрет на наушничество), правила предписывающие (говорящие о том, что в данной организации делать необходимо, например, строго следовать соглашениям. соблюдать процедуры управления) и рекомендующие (например, рекомендуется проявлять творческую инициативу, быть приверженным организации). В случае принятия на ментальном и реализации на деятельностном уровнях корпоративной культуры, деловой кодекс начинает выступать в качестве безличного механизма регулирования отношений и действий работников организации, что существенно облегчает работу руководителей и повышает эффективность работы персонала в целом.

Применительно к задачам, стоящим перед данным исследованием, можно выделить следующие компоненты (или элементы), составляющие содержание корпоративной культуры фирмы-автодилера:

Философия автодилера - Обычаи и традиции

Стратегия развития и управления - Ритуалы и этикет

Проекты и программы - Язык (сленг)

Автодилеровские технологии - Истории (рассказы о ярких событиях)

Технологии управления - Мифы и легенды

Нормы (включая правила, запреты) - Герои

Деловой кодекс - Фирменный стиль

Ценности - Имидж

3. Управленческая команда как важнейшая составляющая корпоративной культуры

Управленческую команду целесообразно рассматривать как особый вид социальной группы, все шире использующийся в современной практике управления в областях промышленного производства, автодилеровского дела, политики. Этому виду группы присущи все особенности социальных групп, действие механизмов их жизнедеятельности и развития. Однако управленческие команды имеют и свои специфические отличительные особенности, делающие это вид социальных групп особо интересным предметом рассмотрения, анализа и проектирования.

Управленческая команда - это группа людей, объединенных едиными стратегическими целями и действующих на основе единой корпоративной культуры. Стратегические цели могут быть связаны с организацией, в которой наличествует управленческая команда, а могут быть не связаны с ней. Организация обычно выступает для управленческой команды в качестве средства достижения целей последней.

Необходимо различать управленческую команду, с одной стороны, и такие виды групп, как неформальная группа, управленческий персонал организации и клика, с другой. Неформальная группа строится на основе сугубо межличностных, психологических связей между ее членами. Она может быть объединена определенными нормами корпоративной культуры, однако единых стратегических целей у нее, как правило, нет. Управленческий персонал организации может быть объединен едиными целями и подчинен единым нормам организационной культуры. Но он, как правило, не интегрирован в единое целое механизмом корпоративной культуры и легко распадается в кризисных ситуациях либо в результате ликвидации организации. Клика строится на основе достаточно жестких норм своей корпоративной культуры, у нее, как правило, есть разделяемая ее членами цель. Однако ее цели находятся в резком противоречии с целями остальных членов организации либо общества. Сказанное позволяет дополнить характеристику управленческой команды некоторыми особенностями. Управленческая команда всегда является полуформальной группой, обладает высокой устойчивостью в кризисных ситуациях либо после исчезновения организации, ее цели не противоречат целям других членов организации и/или общества.

Существует два способа образования управленческой команды.

Первый. Управленческая команда интегрируется на основе крупной стратегической (перспективной) идеи-цели, приобретая в процессе интеграции свои родовые черты и используя организационные ресурсы.

Второй. Существующая неформальная группа близких по духу людей формулирует стратегическую идею-цель и вырастает в управленческую команду, использующую ресурсы организации либо группы организаций. Таким образом, управленческая команда всегда использует организационные ресурсы. Для их использования члены управленческой команды должны занимать в организации определенные управленческие позиции.

Итак, управленческую команду можно охарактеризовать следующим образом:

* это группа людей, объединенных едиными стратегическими целями;

* члены этой группы действуют на основе единой корпоративной культуры;

* такая группа носит полуформальный или неформальный характер;

* она обладает высокой устойчивостью в кризисных ситуациях;

* ее цели не противоречат целям других членов организации и/или общества;

* эта группа всегда использует организационные ресурсы.

Предметом исследования, как мы видим, могут быть различные аспекты управленческой команды: процессы зарождения и развития управленческой команды, типы управленческой команды, родовые особенности управленческой команды в отличие от других групп, соотношение управленческой команды и организации, цели управленческой команды и способы их достижения, корпоративная культура управленческой команды и ее диффузия в рамках организации, механизмы влияния на управленческую команду со стороны исследователей и социальных инженеров, поведение управленческой команды в кризисных ситуациях и некоторые другие аспекты жизнедеятельности управленческой команды. Социоинженерный подход к работе с управленческими командами предполагает их осознанное проектирование и практическое конструирование. Если рассматривать соотношение этих двух подходов, очевидно, что исследовательский подход выступает в качестве обслуживающего по отношению к подходу социоинженерному. Не исключен и вариант, при котором предметом и материалом исследования становится взаимодействие социального инженера, консультанта и управленческой команды. В этих случаях можно говорить о «деятельностном» либо «техническом» исследовании.

Из сказанного вытекают и основные проблемы исследования. Наиболее адекватной теоретической моделью для исследования управленческой команды является модель «цель - культура» или «стратегическая цель - корпоративная культура». Эта модель разворачивается в динамичную структуру взаимодействия стратегической цели с обеспечивающей ее достижение корпоративной культурой. Будучи «наполнена» человеческой составляющей, эта структура с учетом остальных характеристик управленческой команды становится полной моделью управленческой команды.

Главная методологическая особенность исследования управленческой команды - необходимость удержания в ходе аналитической работы всех трех составляющих, соответствующих блокам теоретической модели, - «стратегической цели», «корпоративной культуры» и «человеческого материала». Эта задача тем более сложна для решения, чем динамичнее происходит трансформация, во-первых, каждого из блоков модели, во-вторых, содержания, характера и интенсивности трансформации взаимодействия между ними.

Модель управленческой команды строится таким образом, чтобы могла быть решена традиционная проблема соотношения научного знания и динамики объекта исследования (знание об объекте через некоторый, даже небольшой отрезок времени перестает быть адекватным этому объекту в силу высокой динамичности изменений, происходящих в нем). В целях решения этой методологической проблемы в параметры теоретической модели включается временная составляющая, которая позволяет рассматривать управленческую команду как живой социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности и завершающий свое существование распадом либо трансформацией в иную управленческую команду, по крайней мере, в части человеческой составляющей.

Не менее важным методологическим аспектом исследования управленческой команды, как и исследования многих других видов социальных групп, является соотношение, взаимодействие и взаимовлияние интерпретационных схем исследователей и членов управленческой команды. Известно, что интерпретационная схема представляет собой ментальную структуру, определяющую как форму, так и содержание восприятия происходящего с человеком и вокруг него. С этой точки зрения, «реальность» исследователя и «реальность» членов управленческой команды будут совершенно разными, поскольку «реальность» исследователя формируется на основе идей и концепций, содержащихся в сфере науки, а «реальность» членов команды - на основе представлений, которые существуют в соответствующей сфере практики. В нашем случае взаимную «трансляцию», «перевод» представлений исследователей в представления членов управленческой команды и обратно осуществлял руководитель организации, владеющий как научным, так и практическим управленческим языковыми кодами.

Глава 2. Принципы формирования корпоративной культуры в ЗАО «РОЛЬФ»

Проект создания ЗАО «Рольф» может рассматриваться как инновационный, поскольку ни практика, ни теория управления не могли дать достаточно знаний для его создания и реализации. Проект складывался и корректировался в большой степени интуитивно. Осмысление этого проекта в процессе его реализации дает нам право утверждать, что решающим фактором успеха крупного бизнес-проекта является создание особой корпоративной культуры, а также управленческой команды особого, предпринимательского типа в рамках сформированной организационной (корпоративной) культуры.

Предпринимательство, как показал в своей книге Питер Друкер (12), сложно определить. В разных культурах предпринимателей отождествляют то с собственниками, чтобы отличить от наемных менеджеров, то с мелким бизнесом, то с основанием новых предприятий. Питер Друкер связывает предпринимательство с таким типом управления, которое обеспечивает быстрый и стабильный рост результатов бизнеса.

В развитии ЗАО «Рольф» можно выделить три периода. Два из них носили черты предпринимательства. Это, во-первых, период создания компании-автодилера, 1992-1994 гг., когда автодилер практически с нуля был выведен в первую тридцатку российских автодилеров, а в сознании потенциальных клиентов, населения Москвы, вошел в первую десятку. К этому времени автодилер имел два филиала, коллектив сотрудников в 26 человек. Именно в эти годы сложилась команда ЗАО «Рольф», его имидж на рынке, а затем и его корпоративная культура, а также управленческие технологии.

С весны 1994 года данная фирма переживала период кризиса, связанного со сменой маркетинговой стратегии. Кризис растянулся на несколько месяцев, в результате чего команда топ-менеджеров почти полностью сменилась. Единство автодилера и его команды было сохранено благодаря устойчивой корпоративной культуре и выработанным на предыдущем этапе технологиям, применяемым в управлении.

Этап кризиса и выход из него потребовал интенсивного осмысления происходящих процессов. В это время были проведены исследования рынка, эффективности рекламы, а главное - процессов, происходящих внутри коллектива. Эти исследования показали, в какой мере были реализованы идеи, заложенные в проект на первом этапе его развития, а с другой стороны, дали материал для анализа возникших проблем. Результаты исследований использованы в настоящей работе.

На втором этапе развития компании, когда небольшая финансовая компания начала борьбу за рынок корпоративных клиентов, а также обслуживание населения, размеры штата выросли до 125, а число филиалов до трех, что также позволяет рассматривать его как предпринимательский. Это поставило новые задачи перед управлением. Во-первых, если управление на первом этапе не требовало жесткой формализации, то на втором необходимо было, в первую очередь, заняться оптимизацией структуры автодилера.

Второй проблемой, которую необходимо было решать на этапе экспансии на рынке, была проблема сохранения и упрочения корпоративной культуры. Огромный приток новых работников, а также разветвленная структура автодилера, когда работники головной организации составляли уже меньшинство штата, делали проблему трансляции культурных ценностей и поддержания управленческих технологий особенно острой.

Третий период работы ЗАО «Рольф» можно назвать этапом стабилизации. Описание этого этапа не входит в данную работу, поскольку ее предметом является выявление роли PR при создании управленческой команды предпринимательского типа.

Помимо прочего следует отметить, что основы PR-деятельности ЗАО «Рольф» лежат в ценностях, составляющих основу корпоративной культуры компании. Среди них: лидерство, открытость, ответственность, работа в команде и репутация. Как видно, многие из ценностей имеют непосредственное отношение к PR-деятельности предприятия. Особое значение, с точки зрения ПР, имеет создание образа открытой организации. Такой образ формируется с помощью многих средств: максимальное использование прозрачных перекрытий и перегородок при строительстве помещений, «прямая приемка», постоянное общение с клиентом с целью разъяснения процедур работы и устранения неясностей и доступность высшего руководства ДЦ.

Наличие зоны «прямой приемки» выгодно отличает ЗАО «Рольф» от большинства конкурентов. Эта зона представляет собой светлое просторное помещение, непосредственно примыкающее к салону, где происходит первичная диагностика автомобиля в присутствии его владельца. Данный метод работы позволяет снять много вопросов психологического характера, связанных с закрытостью процесса сервисного обслуживания автомобилей.

1. Корпоративная культура ЗАО «Рольф»

Корпоративная культура ЗАО «Рольф» как психологическая компенсация высокой рискованности деятельности

Эффективность предпринимательской деятельности, по мнению Питера Друкера, невозможно объяснить экономически. «Причины, по всей видимости, лежат в смене ценностных ориентации, восприятии и мнений, а также в демографических и институциональных отношениях и, возможно, изменениях в образовании» (13). Решающим фактором создания предпринимательской команды является корпоративная культура.

В ситуации создания ЗАО «Рольф» значимость корпоративной культуры как мотивационного и интеграционного фактора обусловливалась еще несколькими причинами. Все они так или иначе приводили к тому, что команде приходилось решать слабоструктурированные задачи.

Во-первых, экономические условия в России были такими, что предвидение событий на какой-либо достаточно глубокий срок было невозможно, а реагировать на события приходилось мгновенно. И если предпринимательство как таковое всегда связано с умением управлять повышенными рисками, то условия трансформирующейся российской экономики максимально эти риски повышали.

Во-вторых, никто из членов команды ЗАО «Рольф» не располагал навыками действия не только в трансформирующейся экономике, но даже просто в рыночных условиях. Более того, специалисты в автодилерской деятельности составляли, по причинам, описанным ниже, меньшинство в команде и штате автодилера.

В-третьих, цели, которые ставились перед автодилером на тот или иной период, всегда выдвигались в логике развития рынка, а не возможностей команды или даже бизнеса. Цели всегда определялись интуитивно и часто воспринимались как практически недостижимые. Постановка этих целей не могла быть логически или статистически доказуемой. Конечно, каждая из них опиралась на сбор информации, ее анализ и обсуждение в команде. Однако и ситуация в экономике, и принципиальная неполнота получаемой в те годы информации делала эту цель рискованной.

Принцип «ставить стратегические задачи в логике развития рынка, причем с большим опережением», идти от «надо», а не от «могу», стало центральным звеном корпоративной культуры автодилера. «Все невозможное возможно» - этот принцип не только вдохновлял своим романтическим отношением к бизнесу, но и был высоко конфликтогенным. Это сказалось при переходе ко второму этапу развития автодилера, экспансии на рынке.

Высокая рискованность деятельности становилась мощным фактором эмоционального сплочения команды, требования полного доверия друг к другу в личном и профессиональном плане, а также способствовала появлению в команде «мы-чувства» и первых признаков корпоративной культуры.

Западный стиль как центральное звено корпоративной культуры ЗАО «Рольф»

В данной работе культура понимается как единство «значений, норм и ценностей» (П.Сорокин), находящих выражение в образцах, мифах, правилах, которые можно выделить и рассматривать отдельно. Однако культура в реальности, а не в абстракции всегда выступает как некая целостность, единство, что позволяет передавать ее содержание в простых и понятных образах и символах. Центральной интегрирующей идеей корпоративной культуры ЗАО «Рольф» стала ориентация во всех аспектах деятельности автодилера на западные ценности.

Корпоративная культура ЗАО «Рольф» формировалась в ее начальный период вокруг интуитивного чувства «мы - другие», «мы можем то, чего другие не могут». Подчеркивание социальной дистанции как центрального звена корпоративной культуры постепенно привело к формированию некоего идеала - западного стиля. Это, конечно, был условный Запад. Основная смысловая нагрузка этой идеи была: западное, то есть не советское. Даже сама ориентация на Запад родилась из известной анти-ценности «преклонения перед Западом», то есть имело вполне советское происхождение.

Ю. М. Лотман, анализируя феномен западничества в российской культуре XVIII века, писал: «Весь сложившийся опыт был отвергнут как «неправильный» и заменен «правильным» - европейским. Фактически речь шла не о реальном Западе, а о некоторой ценностной характеристике внутри русской культуры. (Всякая культура моделирует свою высшую ценностную ступень как ей внеположенную)». (14)

Корпоративная культура ЗАО «Рольф» указывала вектор желательного общественного развития: к лучшим достижениям западной цивилизации. В корпоративной культуре ЗАО «Рольф» удалось создать позитивные образцы и ценности, причем действующие и привлекательные сразу в трех средах: внутренней (для коллектива автодилера), контактной (партнеры и клиенты) и широкой социальной среде (через рекламу и PR).