Современные розничные торговые сети

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа на тему:

«Современные розничные торговые сети»

Введение

Современные рынки являются динамичными образованиями, испытывающими воздействие множества экономических, политических и культурных факторов. Появляются новые продукты и услуги, видоизменяются деловые стратегии, на рынок входят новые участники, переутверждаются правила игры. Для того чтобы проследить, как все это происходит и какие противоречия порождает, мы проанализируем один из сегментов российских рынков, связанный с деятельностью розничных торговых сетей. Он особенно интересен, ибо в настоящее время здесь наблюдаются поистине кардинальные и при этом достаточно быстрые сдвиги. Возникает совершенно новая конкурентная ситуация, сопровождаемая острой борьбой за передел рынков.

Сегодня, когда ситуацию в торговле эксперты называют гиперконкуренцией, сети следуют запросам потребителей. Покупатели стали требовательнее, хотят большего разнообразия продуктов, внимания к себе и максимального удобства при посещении магазинов. В торговле всегда работал принцип - «кто прекращает развиваться, тот теряет бизнес» [1, с. 48].

Поэтому каждая успешная торговая сеть менялась, искала новые подходы к организации бизнеса.

Пора расцвета открытых уличных рынков уходит в прошлое. Все чаще раздаются призывы к ликвидации этих "нецивилизованных" форм торговли. Сначала их убирают с улиц и площадей под крыши павильонов, затем сносят и сами павильоны. На их место все более явно претендуют стремительно расширяющиеся сетевые структуры. Сумеют ли они занять это место? И какова будущая судьба открытых рынков? Таков первый немаловажный вопрос.

Между тем и сами российские розничные торговые сети оказались под серьезной угрозой. Над страной нависла тень крупных транснациональных операторов, первые из которых уже пришли в Россию. Оправдаются ли связанные с их приходом ожидания потребительского рая? И что произойдет в данном случае с российскими компаниями? Не поставит ли это их на грань исчезновения? Что они должны предпринимать в новой конкурентной ситуации? Это второй и намного более острый вопрос.

Основная цель первого проекта состояла в выявлении возможных путей и сравнительных издержек легализации хозяйственной деятельности участников рынка в сфере таможенного оформлении. В ходе реализации второго проекта в фокусе оказался также новый круг проблем, связанных с изменяющейся конкурентной ситуации они и станут предметом анализа в данной работе.

Данная курсовая работа состоит из теоретической и практической части. Теоретические сведения и утверждения подкреплены указаниями на конкретные примеры отечественных и иностранных фирм.

1. Конкуренция в розничной торговле

1.1 Теории развития конкуренции в розничной торговле

Существует несколько теорий, которые описывают процесс развития конкурентных отношений в розничной торговле. Наибольший интерес с научной точки зрения вызывают пять из них - «колесо розничной торговли», теория «раскачивания розничной торговли», теория «естественного отбора», теория «диалектического процесса» и «жизненного цикла» в розничной торговле.

МакНейр утверждает, что новые предприятия розничной торговли еще плохо известны потребителям и поэтому устанавливают низкие цены. Эта стратегия позволяет им эффективно конкурировать. Однако по мере того как новые магазины все тверже «встают на ноги», они начинают использовать более современные технологии, что ведет к увеличению затрат. В результате предприятия розничной торговли поднимают цены, становясь уязвимыми для новых конкурентов, которые проходят идентичный путь.

Однако не все специалисты согласны с его теорией. С. Холландер отмечает, что существует примеры, не соответствующие этому. Он утверждает, что появление торговых центров параллельно с сетями универсальных магазинов противоречит данной теории. Другие эксперты полагают, что изменения в среде розничной торговли скорее заставят розничных торговцев остаться на той позиции, которую они занимают в настоящий момент, нежели «раскручивать колесо розничной торговли». Примером может служить сеть магазинов Wall-Mart, которая на протяжении 20 лет сохраняла репутацию сети, торгующей продукцией по низким ценам.

На российском рынке розничных услуг, напротив, можно наблюдать примеры, подтверждающие правильность данной теории. К примеру, 5 мая 1998 г. на московском рынке розничных услуг появился первый магазин-дискаунтер «Копейка». Новый магазин отличался низкими ценами и успешно конкурировал не только с мелкооптовыми рынками, но и с известными супермаркетами («Перекресток», «Седьмой континент» и т.д.). К сентябрю 2000 г. сеть насчитывала 15 магазинов, в планах компании было к концу 2001 г. довести их число до 41. «Копейка» не только была новатором в использовании формата магазина-дискаунтера, но и задавала особые стандарты мерчандайзинга. Данная сеть магазинов активно пыталась завоевать долю потребителей среднего класса, в результате чего потеряла лояльность покупателей с низкими доходами и дала возможность выйти на рынок таким дискаунтерным сетям, как «Авоська», «Патэрсон», «Провиант», «Дикси» и т.д. Казалось бы, это доказывает, что «колесо розничной торговли» действует на российском рынке. Однако здесь есть спорный момент: компания дала возможность развиваться другим розничным сетям, переориентировавшись на другой сегмент рынка. Это позволяет считать данную теорию несовершенной и рассматривать иные пути развития конкуренции на рынке.

Многие теоретики отмечают, что предприятия розничной торговли сначала предлагают широкий ассортимент продукции, затем становятся специализированными магазинами, потом снова возвращаются к широкому ассортименту товаров. Отсюда возникла теория «раскачивания розничной торговли» (рис. 1).

Рисунок 1 - Раскачивание розничной торговли [2, с.178]

До 1860 г. в США лидирующее положение занимали магазины, где продавалось почти все: от сельскохозяйственных приспособлений до продуктов питания. После 1860 г. с развитием городов и строительством дорог розничная торговля стала более специализированной, концентрируясь в деловых центрах крупных городов. Основными конкурентами становились универмаги и специализированные магазины. С 1950 г. магазины снова начали предлагать широкий ассортимент. Но и эта теория может быть подвергнута критике, поскольку существуют магазины, которые неизменно следуют своей «формуле» и успешно существуют на рынке.

Теория «естественного отбора» в розничной торговле - это прямое отражение теории естественного отбора Чарльза Дарвина, где основная идея заключается в словах «выживает сильнейший». В розничной торговле компании постоянно следят за изменениями в окружающем маркетинге. Компании, менеджеры которых, предвидев опасность изменений в социальной и экономической среде, создали филиалы, различные по своим размерам и типу обслуживания, произвели сдвиги в организационной структуре, в целом остались в выигрышном положении по сравнению с конкурентами. Действия, которые предприняли традиционные универмаги, чтобы приспособиться к изменяющейся среде, были недостаточно активны и привели к столкновению с неожиданными проблемами и сильной конкуренцией.

За последние 10 лет потребительские рынки стали более сегментированными, на что универсальные магазины реагировали очень медленно. В то же самое время специализированные магазины хорошо развивались и получали прибыли, т.к. предлагали продукцию определенным группам населения. Лишь в конце 90-х гг. универмаги оценили всю серьезность ситуации. Многие из них выделили более 20 отделов, предлагающих товары для различных групп потребителей, т.е. как бы объединили несколько специализированных магазинов под одной крышей.

Философская теория «диалектического процесса» была впервые предложена Р. Гюстом и основана на разработках Гегеля. Согласно Гегелю: «Любая идея изначально порождает отрицание самой себя; комбинация начальной идеи, называемой "тезис", с ее отрицанием, называемым "антитезис", представляет собой "синтез", который при повторении процесса служит тезисом». Т. Мароник и Б. Уолкер применили теорию «диалектического процесса» в отношении поведения конкурентов в розничной торговле. С точки зрения конкуренции предприятия розничной торговли приспосабливаются, используя тактику «от противного» [2, с. 180].

Магазин, реагируя на действия конкурента, стремится к той же выгоде, которую получил конкурент, и отрицает реакцию на свои действия со стороны данного конкурента. В то же время конкурент-новатор не бездействует: он модифицирует и совершенствует свои технологии продаж, приближаясь в своих характеристиках к данному магазину. В результате взаимной адаптации конкуренты начинают двигаться в одном направлении. Они становятся очень похожими друг на друга и создают новый формат розничной торговли, который и представляет собой «синтез». Новый тип магазинов продолжает реагировать на действия конкурентов, и «диалектический процесс» начинается заново (рис. 2).

Рисунок 2 - «Диалектический процесс» развития новых форматов магазинов [2, с. 181]

Исследования показывают, что магазины, так же как и товары, проходят вполне определенный цикл развития. Жизненный цикл предприятия розничной торговли можно условно разделить на четыре этапа: внедрение, рост, зрелость и спад (рис. 3).

Рисунок 3 - Жизненный цикл предприятия розничной торговли [2, с. 182]

Внедрение - весьма важная стадия в развитии магазина. Цикл начинается с агрессивного яркого предпринимателя, который стремится и может разработать такой подход в розничной торговле, который бы сильно отличался от традиционных подходов. Как правило, основные усилия при этом направлены на снижение издержек. Нововведения возможны в области продвижения магазина, месторасположения, предлагаемого ассортимента, форм и методов обслуживания и т.д.

Если преимущество торгового посредника достаточно велико в глазах потребителей, то уровень продаж возрастет достаточно быстро, хотя прибыль может быть и несущественной или ее даже может вообще не быть. В конце данной стадии уровень продаж повышается более быстрыми темпами, организационные вопросы решены - и прибыль предприятия соответственно растет. Важность данной стадии для функционирования магазина подтверждается и практикой бизнеса. К примеру, в супермаркетах «Седьмой континент» существует специальная «команда запуска» - группа профессионалов, которая выводит на рынок каждый новый магазин этой розничной сети.

Рост. Когда предприятие развивается, продажи и прибыль увеличиваются очень быстрыми темпами. Рыночная доля новых магазинов повышается, в то время как у вышедших на рынок ранее она снижается. Фирмы, которые были достаточно проницательны и приняли необходимые меры на стадии внедрения, расширяют свою розничную сеть и выходят на новые географические рынки. В конце данной стадии доля рынка и прибыльность предприятия достигают своей максимальной точки.

Зрелость. Доля рынка становится неизменной, а прибыль предприятия уменьшается по нескольким причинам. Во-первых, менеджеры привыкли к положению быстроразвивающейся компании, которая была маленькой, и не учитывают, что теперь они должны управлять большим, сложным предприятием на стабильном рынке. Во-вторых, торговая компания встречается с новыми, агрессивными, яркими конкурентами, которые начинают новый цикл жизни.

Хотя стадия спада неизбежна, многие магазины могут «отложить» ее на более поздний срок за счет корректировки формата торговли; зона принятия такого решения отмечена на графике штриховкой.

Кроме того, можно говорить о жизненном цикле отдельных форматов магазинов (в соответствии с рис. 4), т.е. на определенном этапе могут быть перспективны отдельные сегменты рынка, что подтверждается ростом денежного оборота, принадлежащего определенным форматам предприятий розничной торговли.

Рисунок 4 - Жизненный цикл форматов в розничной торговле [2, с.184]

Из рис. 4 видно, что на данном этапе (этап зрелости) особенно успешной в России является работа в форматах сетевых гипермаркетов и супермаркетов. В то время как традиционные для нашей страны форматы работы - универмаг и универсам - уже потеряли свою перспективность.

Значение теории «жизненного цикла» в розничной торговле для менеджеров по маркетингу достаточно важно. Политика магазина в области маркетинга должна быть гибкой, чтобы всегда можно было приспособить свои стратегии к различным этапам жизненного цикла. Так как прибыль на разных стадиях жизненного цикла различна, то руководство фирмы должно тщательно анализировать риски и прибыль в случае принятия решения о выходе на новый рынок или об увеличении своей доли рынка на разных этапах. Магазины должны стремиться продлить стадии ускоренного развития и зрелости. К стадии зрелости предприятие уже достаточно много инвестировало в свою деятельность, поэтому менеджеры должны сделать все возможное, чтобы эти инвестиции принесли максимальную прибыль.

Практика показывает, что жизненный цикл магазинов становится все короче. Если раньше универсальным магазинам, располагающимся в центральных частях городов, чтобы достигнуть стадии зрелости, требовалось 80 лет, магазинам по продаже товаров первой необходимости - 45, супермаркетам - 35, дисконтным магазинам - 20, центрам по благоустройству жилых помещений - 15, магазинам, торгующим видеокассетами, - 5 лет, то сегодня менеджеры должны осознавать, что для достижения хороших результатов необходимо вовремя модифицировать свои конкурентные стратегии в соответствии с быстро меняющейся стадией жизненного цикла магазина.

1.2 Анализ конкурентной ситуации

Посмотрим, насколько серьезно изменилась в начале 2000-х год конкурентная ситуация в сфере розничной торговли потребительскими товарами с точки зрения ведущих игроков - российских сетевых компаний. «Под конкурентной ситуацией мы понимаем характер взаимного позиционирования и взаимодействия между хозяйственными агентами, работающими в одном или смежных сегментах рынка» [3, с.58].

Рынок розничной торговли электробытовой техникой делится между 3 основными типами игроков: открытые рынки, обычные ("независимые") магазины, торговые сети. Развиваются они весьма неравномерно. Наблюдающийся в последнее время рост продаж сопровождается усилением концентрации бизнеса. Обороты более крупных компаний растут быстрее, а безусловным лидером расширения продаж стали российские розничные сети. Впрочем, здесь требуется серьезное уточнение. Наступление сетевых структур нельзя признать всеобщим и безоговорочным, оно касается скорее определенных рыночных ниш. Мы видим это на примере электробытовой техники.

Далее, розничные сети выигрывают в большей степени по стоимостным, нежели по натуральным объемам продаж. Это связано с тем, что они в большей степени специализируются на более дорогой брэндовой продукции. А открытые рынки заполняются в первую очередь относительно более дешевыми товарами.

Обращает на себя внимание решительное вытеснение обычных ("независимых") магазинов - в отношении как крупной, так и мелкой бытовой техники. Это касается и стоимостных, и натуральных объемов реализации, причем по стоимостным показателям вытеснение происходит быстрее.

Итак, все возрастающую роль играют сетевые структуры - ведущие участники данного рынка. В первую очередь это касается наиболее крупного, московского рынка, который в сфере той же электробытовой техники в значительной мере поделен между пятью ведущими сетевыми игроками: "СВ" ("Техносила"), "М.Видео","Мир", "Партия", "Эльдорадо" (включая "Электрический мир"). Все они были созданы в 1992-1994 гг., то есть к моменту обследования находились на рынке около 8-10 лет. В совокупности они овладели до 60% московского рынка электробытовой техники, объем продаж которого в 2002 г. перевалил за полтора миллиарда долларов.

Сетевые компании и открытые рынки. Развивающимся российским сетевым структурам по-прежнему противостоят сохраняющиеся открытые рынки, которые покрывают в среднем около ј всей розничной торговли. Сегодня проблема взаимоотношений с открытыми рынками обостряется. Дело в том, что до начала 2000-х годов ведущие рыночные игроки, формирующие свои сетевые структуры, и открытые рынки занимали разные ниши. Сетевые магазины продавали более дорогие брэндовые товары, оставляя открытым рынкам сегменты более дешевой и менее качественной продукции. Сейчас розничные сети строят большие магазины и торговые центры, в которых существенно расширяется ценовой спектр предлагаемых товаров. Соответственно они начинают претендовать и на нишу более дешевого товарного ассортимента.

В организации самих открытых рынков произошли серьезные изменения. Традиционный для начального периода реформ индивидуальный челночный бизнес сошел со сцены. Еще сохраняются поставленные на поток организованные формы челночничества, когда группы физических лиц курсируют через границу, оформляя "на себя" минимально допустимое количество товара. Но челноки не представляют для ведущих операторов заметной угрозы. Если речь идет о сфере электроники, то, во-первых, челноки везут относительно дешевые и несертифицированные модели. А во-вторых, количество ввозимых ими товаров слишком мало по сравнению с оборотом крупных операторов.

Одновременно произошло укрупнение бизнеса. За мелкими фирмами, имеющими по две-три торговые точки, часто стоят крупные дистрибьюторы с отстроенными "серыми" к "черными" схемами ввоза товаров. Именно эти крупные полутеневые операторы и представляют здесь основную конкурентную силу.

Давление на открытые рынки со стороны сетевых компаний постепенно возрастает. Преимущества более цивилизованных магазинных форм торговли достаточно очевидны. Это - не только более комфортные условия и лучшее обслуживание. Это - предоставление гарантий того, что проданный товар сертифицирован, соответствует заявленному качеству, и что в случае поломок может быть отремонтирован или заменен. Открытые рынки чаще всего подобных услуг предоставить не могут.

Сетевые компании и региональные операторы. Москва по-прежнему занимает ключевые позиции по объему продаж потребительских товаров, «н-р, по электробытовой технике ее доля составляет примерно 35-40% в 2001 г., 30-35% - в 2002 г.»[3,с.63].

Поскольку очень весомая часть потребительского спроса концентрируется в Москве и закупки для регионов осуществляются через нее, ведущие торговые сети за исключением торгово-инвестиционной группы "Эльдорадо" не занимались региональной экспансией. А потребности регионов покрывались местными мелкими компаниями.

Сегодня есть основания считать, что значение регионов для российских сетевых структур начало возрастать. Речь идет прежде всего о товарах так называемого экономкласса, т.е. о недорогой, но достаточно качественной продукции. А навстречу из регионов в столицу в сфере электробытовой техники движется компания "Эльдорадо", расширяющая сферу своей деятельности на московский рынок.

Продвижение сетевых компаний в регионы сталкивается с oпределенными трудностями. Здесь нужно не только отметить необходимость крупных вложений, но и сказать о конкуренции на региональных рынках, которая чаще всего оценивается как более острая по сравнению с Москвой. Причина заключается в их низких запросах с точки зрения планки рентабельности и уровня накладных расходов. Возникают и дополнительные проблемы управляемости бизнеса при местонахождении управляющего и финансового центра компании в Москве.

Тем не менее, успех компании "Эльдорадо" по завоеванию региональных рынков в сфере э/бытовых товаров сегодня приводится как пример для подражания. И ведущие розничные сети все чаще открывают свои магазины в региональных центрах.

Сетевые компании и транснациональные операторы. Главный же источник напряжения на российском рынке связан с внешним вторжением на него новых мощных игроков. В страну продвигаются транснациональные операторы, которые первоначально располагаются на границах Москвы. Первые зарубежные сетевые компании (шведская "IKEA", немецкая "Metro", французская "Auchan") начали свою работу с открытия к концу 2002 г. по два гипермаркета. Политика московского правительства благоприятствует их вхождению на российский рынок, а Москва становится для них основными воротами для прихода в Россию.

Оценка последствий прихода в нашу страну западных сетей охватывает буквально весь спектр мнений - от пессимистического ("всех сожрут") до оптимистического ("мы полностью готовы к их приходу")[3, с.65].

Однако в любом случае ожидается серьезное изменение конкурентной ситуации.

В чем заключаются сравнительные конкурентные преимущества западных сетей? Их главное преимущество - в огромной финансовой мощи, сопоставимой с финансовыми ресурсами всех российских сетей, вместе взятых. Крупные западные операторы имеют доступ к дешевым долгосрочным кредитам и способны на крупные единовременные инвестиции. Они могут себе позволить достаточно длительное время работать с предельно низкой рентабельностью или даже запланированными убытками. Финансовые ресурсы крупных западных операторов обеспечивают широкие масштабы деятельности. Они строят сразу несколько торговых центров, стремясь подавить рынок. Активно используя передовые технологии продаж - открытые полки, совмещение торговых залов с развлекательными центрами, - они стимулируют лояльность потребителей, увеличивают зоны спонтанных покупок, используют эффект обладания и т.п.

Представители западных сетей способны выходить на высших должностных лиц в муниципальных органах власти (уровня мэра или вице-мэра) и решать вопросы через "верх" - привилегия, недоступная для большинства российских компаний. И хотя при этом их пытаются обложить данью, в том числе в виде "добровольных" благотворительных акций, политический ресурс все равно себя окупает.

Каковы сравнительные преимущества ведущих российских компаний? Большинство из них работает на российском рынке около десяти лет. Есть знание местных условий и преференций потребителей. Достигнуты серьезные успехи в области логистики и технологий продаж. Отставание проявляется уже не столько в работе торговых залов (здесь ведущими российскими компаниями уже многое изучено и освоено), сколько в логистике и менеджменте - построении технологических цепочек и управлении ими.

По признанию руководителей компаний, их наибольшее конкурентное преимущество состоит в знании неформальных правил, по которым строится бизнес в России, и в наличии ''административного" капитала. Наличие неформальных связей приобретает особую важность в условиях широкого распространения "серых" и "черных" схем ведения бизнеса. Чем менее прозрачен российский рынок, тем сложнее в него войти извне. И здесь таится объективная противоречивость сложившейся ситуации. Чтобы повысить свою конкурентоспособность, снизить риски полулегального существования, ведущие российские компании вынуждены двигаться в сторону легализации своей деятельности. Но легализация (особенно при таможенном оформлении) делает рынок доступным для западных операторов.

1.3 Концепции развития российских сетей

Посмотрим, как российские сетевики пытаются справиться с новой конкурентной ситуацией. Здесь видятся несколько принципиальных путей, которые отчасти совместимы друг с другом, а отчасти альтернативны и требуют стратегического выбора.

Продажа бизнеса. Эта деловая стратегия исходит из того, что транснациональных операторов уже не остановить. Значит, наиболее разумная стратегия - оценивать свой бизнес как ресурс для продажи более мощным конкурентам. Какие оправдания может иметь такая "пораженческая" стратегия? Первый аргумент - сугубо утилитарный: "бизнес есть бизнес", он руководствуется критерием выгодности. Другое оправдание - фаталистского свойства: хотелось бы сохранить свой бизнес, но ничего не поделаешь. Конечно, в случае продажи компании ей придется скорее всего расстаться со своим именем. Но проблема заключается не только в утрате брэнда. Сложившийся за долгие годы теневой характер бизнеса был связан с сокрытием значительной части оборота, что неизбежно порождает недооцененность компаний.

Соответственно основной элемент стратегии продажи бизнеса состоит в том, чтобы ускоренно наращивать капитализацию компании, повышая ее рыночную привлекательность. А это достигается не столько при помощи открытия новых магазинов и торговых центров, сколько за счет увеличения легальности. Однако издержки легализации достаточно высоки, но они должны окупиться при условии выгодной продажи компании внешним инвесторам.

Уход в регионы. Московский рынок первым подвергнется переделу, и естественный выход из ситуации заключается в поиске новых рыночных пространств. В частности, рассматриваются возможности ухода крупных российских операторов в регионы. Капитал с точки зрения этой стратегии рассматривается как мобильный ресурс, который вместе с передовыми технологиями следует экспортировать в менее освоенные рыночные территории. Такой экспорт приведет к снижению уровня рентабельности, однако поможет поддержать объемы продаж и завоевать новые слои менее избалованных региональных покупателей.

Опасность заключается в том, что западные сети тоже заявляют о своих планах проникновения в российские регионы. Так, например, «компания "Metro" уже начинает строительство гипермаркета в Нижнем Новгороде»[3, с.69].

Поиск особых рыночных ниш. Иная стратегия у тех, кто не имеет достаточных ресурсов для массированного продвижения в регионы или не считает это целесообразным. Их задача состоит в том, чтобы позиционироваться в особых рыночных нишах, которые не будут заняты крупными товаропроводящими сетями. Дело в том, что крупнейшие супер- и гипермаркеты осваивают преимущественно окраины Москвы. Между тем не все потребители имеют достаточно сил и времени, чтобы добраться в конец города. Это означает, что торговый капитал должен пространственно приближаться к потребителю. И специальная ниша может быть обустроена теми, кто позиционируется как сеть "магазинов возле дома" или "магазинов по соседству. Это могут быть относительно дешевые лавки и более дорогие магазины. Их объединяет: широкий ассортимент предметов первой необходимости; удобный (круглосуточный) режим работы; расположение "в пределах вытянутой руки"[3, с.70].

Подобная ниша для крупных товаропроводящих сетей чаще всего оказывается непривлекательной и это позволяет "магазинам возле дома" сосуществовать с ними на сопредельных территориях. А значимость данной стратегии обосновывается предоставлением максимальных удобств потребителю, который по тем или иным причинам не в состоянии заняться массированным шопингом или нуждается в каких-то мелочах - здесь и сейчас.

Другой вариант данной стратегии состоит в том, чтобы продвигать на рынок какие-то конкретные продукты, создавая и заполняя некую специализированную нишу и надеясь сохранить ее в условиях развертывания западных сетей.

Конкурирование с западными сетями. Наконец, еще одна стратегия - стремление развивать свой бизнес и конкурировать с западными сетями. Для ее обоснования используют два типа рассуждений. Первый - приход западных розничных сетей не будет столь стремителен. Второй тип сводится к тому, что российские сети, хотя и менее мощные в финансовом отношении, в принципе работают не хуже, чем их западные конкуренты.

Возникает вопрос, зачем держаться за бизнес в ситуации, когда условия извлечения прибыли становятся все более сложными? В объяснениях предпринимателей помимо экономических аргументов звучат вполне понятные мотивы личной преданности своему делу. Прибегают и к аргументу социальной ответственности работодателя, за которым "стоят сотни работников и их семьи". Нередки и рассуждения хозяйственно-патриотического свойства: сколько бы местных работников ни нанимали западные компании львиная доля прибылей все равно уйдет. Главный вывод - «основным условием успеха является правильно выбранная деловая стратегия и ее быстрая реализация»[3, с.71].

1.4 Стратегии повышения конкурентоспособности

Для того чтобы выдержать конкуренцию со стороны крупных западных операторов, отечественным компаниям нужно расширяться и перестраивать схемы деятельности.

Расширение бизнеса. Пользуясь благоприятной конъюнктурой последних лет, наши ведущие компании начали интенсивно вкладывать средства в развитие. Пути расширения бизнеса: введение новых торговых площадей; укрупнение магазинов; совершенствование логистических схем; расширение ассортимента; совершенствование технологий продаж.

Как правило, к концу 2002 г. московские розничные сети располагали несколькими десятками магазинов и супермаркетов. Так, "М.Видео" насчитывала 25 магазинов, "Спортмастер" - 28, "Копейка" - 27, "Седьмой континент" - 30, "Перекресток" - 44. А половина московских сетей имели менее десятка магазинов.

Расширение торговых площадей ныне идет буквально взрывными темпами. Основные сетевые компании в 2002 г., например, открывали в месяц в среднем по одному новому магазину, а дальнейшие их планы еще более экспансивные. Происходят укрупнение магазинов, переход к новым форматам, к числу которых относят: супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры, мелкооптовые магазины Cash & Carry. Строятся огромные торговые центры, в которых располагаются сразу несколько крупных операторов. При этом резервы концентрации бизнеса далеко не исчерпаны. По данным МЭРТ России, доля совокупных продаж супермаркетов, гипермаркетов и дискаунтеров в столичной розничной торговле составляла в конце 2002 г. 10-12%. А в регионах результаты еще более скромные.

Источники средств для развития. Расширение деятельности российских сетевых компаний наталкивается на суровые ресурсные ограничения. Дело в том, что финансирование осуществляется за счет собственного капитала. Поскольку время безумных заработков ушло в прошлое, собственных средств все равно оказывается недостаточно.

Путь к преодолению внутренних ресурсных ограничений лежит через мобилизацию внешних ресурсов, в том числе посредством: акционирования компаний и продажи части пакета акций; более активного привлечения банковских кредитных ресурсов; укрупнения сетей путем объединений и слияний; заключения стратегических альянсов.

Российскими компаниями еще не задействован в полной мере резерв привлечения внешних инвестиций на основе акционирования. Одной из первых ласточек стало размещение компанией "Седьмой континент" на российском рынке в 2002 г. облигаций на сумму 300 млн. руб. Другой пример - продажа компанией "Фелма" контрольного пакета акций сети супермаркетов "Копейка" нефтяной компании "Юкос". В состав акционеров сети "Пятерочка" вошел Европейский банк реконструкции и развития.

Процесс легализации российского бизнеса открывает дополнительные возможности. Однако в силу низкого уровня его капитализации возможности привлечения средств с фондового рынка и путем прямых инвестиций оцениваются руководителями компаний достаточно скромно. По крайней мере, они не позволяют обеспечить те темпы развития, которые необходимы, чтобы достойно встретить крупных западных операторов. Помимо собственных средств источником развития может стать привлечение кредитных ресурсов банков. Однако пока банковские кредиты выдаются сроком на 1 год и могут быть досрочно отозваны. Развиваться на основе подобных кредитов довольно затруднительно. В итоге кредиты банков не составляют значительной доли пассивов ведущих компаний.

Существует и такой инструмент, как товарные кредиты. Его применение предполагает относительную развитость рынка и достаточно высокую степень доверия между участниками. И напротив, низкий уровень доверия связан с требованием предоплаты. По этим параметрам уровень доверия на российских рынках пока не слишком высок.

Одной из наиболее эффективных форм концентрации капитала являются слияния и поглощения, ведущие к объединению разных бизнесов, превращению горизонтальной формы их интеграции в вертикальную. Если посмотреть опыт взаимодействия обследованных компаний в последние годы, то дружественных горизонтальных слияний конкурирующих бизнесов, как правило, не наблюдалось. Однако время от времени происходят дружественные поглощения. Так, после кризиса 1998 г. компанией "Эльдорадо" были приобретены 3 магазина фирмы "Микродин", а в июле 2002 г. - 9 магазинов компании "Электрический мир". Из розничной торговли в других сферах, помимо упомянутой выше сделки между "Юкосом" и "Фелмой", укажем на приобретение в 2002 г. краснодарской компанией "Тандер" (косметика) сети из 15 дискаунтеров. Подобные процессы происходят и в регионах. Так, «одна из структур "Сибнефти" в 2002 г. приобрела нижегородскую торговую компанию "Альянс", включающую сеть дискаунтеров и супермаркетов»[3, с.74].

Более перспективным направлением пока считается заключение стратегических альянсов между российскими сетями разного профиля. Они призваны мультиплицировать эффект, обеспечить дополнительное притягательное воздействие на покупателя. Наиболее ярким примером является пул восьми компаний "Шесть семерок", каждая из которых выступает одним из лидеров в своих сегментах рынка: "М.Видео" (электробытовая техника), "Седьмой континент" (продукты питания), "Спортмастер" (спортивные товары), "Старик Хоттабыч" (материалы для ремонта и отделки), "Арбат-Престиж" (парфюмерия и косметика), "Куда.ru" (бюро путешествий), МВО (автомобильные торгово-сервисные центры), "Авто'Кей" (продажа и ремонт автомобилей)[3, с.74].

Некоторые компании не пренебрегают использованием политического ресурса - экономически ориентированной конкуренции, осуществляемой неэкономическими методами. Например, получение компанией "Седьмой континент" участков земли напрямую увязывается с уходом в депутаты Мосгордумы ее бывшего лидера В. Груздева.

Совершенствование организации и технологий продаж. Укрупнение масштабов деятельности - не достаточное условие для развития сетей. Стоит задача не простого наращивания масштабов бизнеса, а совершенствования его организационных структур.

Еще до прихода западных сетей быстрыми темпами пошел процесс организационного заимствования - институционального изоморфизма. Это означает построение многоуровневых дистрибьюторских сетей. Готовясь к приходу западных сетей, российские компании учатся у них внедрению передовых технологий продаж. Ярким примером являются практики потребительского кредитования. Первоначально лидером кредитования на московском рынке стал банк "Русский стандарт". Первыми среди компаний в сфере электробытовой техники к новому опыту прибегли компании "Мир" и "М.Видео". Вскоре к ним присоединились "Техносила", "Техмаркет", "Формоза", и этот круг будет расширяться. Немалые резервы кроются и в сфере улучшения обслуживания и привлечения покупателей. Осваиваются передовые методы мерчендайзинга.

Оживление произошло даже в торговле электробытовой техникой и электроникой отечественного производства. И начало 2000-х годов ознаменовалось взрывным ростом выпуска отечественных телевизоров ("Рубин", "Сокол", Rolsen и др.), хотя частично это было вызвано переносом в Россию корейского производства. Более умеренно, но растет выпуск холодильников ("Стинол", "Атлант"), стиральных машин и мелкой электробытовой техники. И хотя доля российских товаров по многим позициям составляет в среднем около 5-10 %, но определенную нишу им все же удалось занять. По другим же товарным группам в сфере деятельности компаний АКОРТ (продукты питания и другие потребительские товары) отечественные товары составляют куда более значительную долю - 50-80 %.

2. Примеры развития розничных сетей в России

2.1 «Паттерсон»

В Киеве открылся первый универсам российской розничной сети «Патэрсон». До конца этого года компания планирует открыть здесь еще два магазина, а в течение следующего - еще пять. Кроме того, рассматриваются варианты размещения универсамов в Днепропетровске, Харькове, Одессе. Уже в 2007 году на Украине будет 25 магазинов «Патэрсон», а обороты достигнут 120 млн долларов (рис. 5).

Рисунок 5 - Динамика роста сети магазинов «Паттерсон»: 1 - по количеству магазинов; 2 - по объему оборотов

Владельцы «Патэрсона» занялись сетевой розницей позже других московских предпринимателей. Чтобы не оказаться «затоптанным» сильными конкурентами, «Патэрсон» в свое время первым вышел за пределы Москвы. Это сразу же сказалось на росте бизнеса - в 2002 году оборот компании увеличился более чем в 2,5 раза. Но затем темпы роста сети стабилизировались вровень с ростом рынка.

Первые универсамы - сети открылись в Москве в 1998 году. Их присутствие на рынке первое время было малозаметно: лидировали операторы, заявившие о себе в начале 90-х и уже успевшие занять самые привлекательные места - на центральных магистралях и у станций метро. Размещать свои магазины новичку пришлось там, куда от метро надо еще добираться на автобусах и маршрутках. Вывеска «Патэрсон» появилась в спальных микрорайонах - Жулебино, Марьино, Новокосино.

И оказалось, что в глубине спальных районов живут те же люди, что посещают супермаркеты. И зачастую им проще делать повседневные покупки недалеко от дома. Положение «универсама за углом», отсутствие случайной публики принесло «Патэрсону» неожиданные дивиденды. «Часто магазины внутри района имеют лучшую окупаемость. Средняя сумма чека больше, да и с воровством проблем гораздо меньше» - утверждает Алексей Мауергауз, председатель совета директоров «Патэрсона».

В дальнейшем же компания использовала любую возможность, чтобы оказаться на вновь открывающихся рынках первой. В 2001 году было принято стратегическое решение идти в регионы. В 2002-м открылся первый универсам «Патэрсон» в Санкт-Петербурге. «Мы решили использовать право первых в регионах - занимать лучшие места. Вы же знаете, что в розничной торговле самое главное - выгодное размещение магазинов. И теперь все сливки Питера наши», - говорит Алексей Мауергауз[4, с.25].

Выход в регионы для «Патэрсона» был важен по другим причинам. После 2000 года цены на аренду торговых помещений и стоимость оснащения новых магазинов в Москве настолько возросли, что сроки окупаемости инвестиционных розничных проектов с 2 - 3 лет увеличились до 5 - 7. А для средней компании, находящейся в положении догоняющего, необходимы были ресурсы для опережающего развития. Так что и с точки зрения экономики роста стало актуальным движение за пределы Москвы.

Вторым городом, куда пришел «Патэрсон» в 2002 году, была Тверь. И опять это не вписывалось в общепринятую линию поведения. Движение в Санкт-Петербург было вполне понятным - другие московские сети тоже начали готовиться к региональной экспансии, выбирая для этого города-миллионники. Но открывать магазин в небольшом городе, где почти половину населения составляют пенсионеры?..

И все же в «Патэрсоне» решили, что тверской рынок созрел для супермаркетов, предлагающих московский ассортимент и соответствующий уровень сервиса. Здесь наблюдались признаки формирования среднего класса - статистика фиксировала рост доходов горожан. Было замечено, что тверичи массовым порядком, несмотря на существование в городе местной розницы, выезжают в Москву и закупают там продукты, которых нет в тверских магазинах. Кроме того, в компании не сомневались, что для региональных потребителей они смогут сделать «правильные» цены. «Патэрсон» установил цены на ключевые товары на 15-20% ниже, чем в местных мелких несетевых магазинах. Достигается это, понятно, за счет скидок на большие объемы закупок.

В центре Твери за счет инвестиций Новолипецкого металлургического комбината возводился торгово-офисный центр, не уступающий по внешнему виду и комфорту аналогичным объектам в Москве. Руководители «Патэрсона» разместили свой универсам в здании, которое в среднесрочной перспективе останется лучшим в своем классе на местном рынке недвижимости.

Выход в Тверь воспринимался в «Патэрсоне» как пилотный проект, от результатов которого зависела дальнейшая региональная экспансия. Уроков было получено несколько. Урок 1 - жители провинции не особенно жалуют москвичей, поэтому акцента на «столичности» в рекламной кампании делать не следует. Урок 2 - открытие магазина, качественно отличающегося от местного розничного пейзажа, - это событие. Первый раз горожане проходят сюда, как на экскурсию. Поэтому, чтобы привлечь покупателей, открытие магазина должно быть обставлено ярко, стать праздником для города. И, наконец, для формирования лояльных покупателей в городах с далеко немосковскими доходами следует подчеркивать свою «социальность»: проводить специальные скидочные акции, участвовать в благотворительных акциях.

В Твери, например, хорошо была воспринята выдача пенсионерам дисконтных карточек, и в результате «Патэрсон» привлек тех, кто отвечает за семейные покупки. В то же время тверской рынок показал, какой проблемой может стать для продвинутого формата торговли неразвитость локальной системы оптовой торговли. «Патэрсон» столкнулся в Твери с теми же проблемами, что и «Метро» в Москве. Мало того, что следовало биться за скидки, нельзя было в полной мере воспользоваться потенциалом тверских производителей. У местных оптовиков хромала логистика, и поэтому сложно было обеспечить стабильность ассортимента.

В целом тверской опыт удался. Еще не один год «Патэрсон» будет здесь единственным представителем сетей национального масштаба - больше Тверь не выдержит. В компании утверждают, что здешний магазин приносит ей больше, чем некоторые универсамы в более крупных городах. Это толкает на дальнейшие эксперименты, появляются новые «странные» точки роста: Ставрополь, Сочи, Пенза.

«Когда мы принимаем решение о выходе в регионы, то прежде всего оцениваем платежеспособность населения и наличие конкуренции, - говорит Алексей Мауергауз. - Административные барьеры - не основной показатель, в стране они все примерно одного уровня. Противостояния с местными властями у нас никогда не было. А бюрократические препоны, оформление бумаг - это нормально для России. Двадцать или пятьдесят бумажек надо подписать - это не проблема. Надо собирать и подписывать. Если существует в регионе такая норма, ее надо выполнять. Либо надо идти по этому пути, либо не открывать новых магазинов»[4, с.27].

Единственное, от чего отказались в «Патэрсоне» - это строительство собственных помещений. В подмосковных Люберцах «Патэрсон» довольно легко получил участок под застройку. Но проблемой стали коммуникации. Для того чтобы подключить электричество, нужно было протянуть 2 км кабеля. Для подачи тепла - построить котельную. Компания оказалась не готова к повышению стоимости строительства. Так что теперь «Патэрсон» размещается на арендованных площадях.

Принятому решению компания следует, несмотря на скандал, разразившийся прошлым летом в Самаре. Местный арендодатель решил значительно повысить арендные ставки, несмотря на договор об их стабильности в течение определенного периода. «Патэрсон» шантажу не поддался, в одночасье магазин был закрыт. Но в итоге компания выиграла судебный процесс и продолжает развиваться на самарском рынке.

Собственно, и Украина была выбрана «Патэрсоном» из стран ближнего зарубежья не случайно. Здесь был найден партнер, предложивший выгодные условия по недвижимости. Да и сетей, подобных российским, на Украине пока нет.

В настоящее время «Патэрсон» замыкает десятку крупнейших розничных сетей (рис. 6). Сохранять свое место - последнее среди ведущих сетей - «Патэрсон», конечно, же может. Но амбиции его руководства гораздо выше - вывести компанию в число лидеров. А для этого необходимо искать новые, нестандартные решения.

Рисунок 6 - Десятка крупнейших розничных сетей[4, с.26]

2.2 «Пятерочка»

Родом «Пятерочка» из Петербурга, города, где доходы населения на порядок ниже, чем в столице. При этом сеть вышла на рынок в феврале 1999 года, практически сразу после кризиса, то есть на фоне снижения платежеспособности потребителей. Но уже к концу года «Пятерочка» имела 17 универсамов. В то время о таких темпах и масштабах более известные московские сетевые ритейлеры, начавшие работу на несколько лет раньше, только мечтали. Потом компания открывала по 3-4 точки ежемесячно. И для того чтобы открыть семнадцать универсамов в Москве в 2001 году, «Пятерочке» потребовалось всего полгода. Сейчас сеть насчитывает около ста магазинов, а к концу 2003 года их будет уже двести (см. рисунок 7). Оборот компании к тому времени должен достичь 700 млрд. долларов.

С момента появления компании на свет общественное мнение северной столицы все ее успехи связывало с административным ресурсом, то есть с губернатором. Этим, мол, обусловлены и ее неслыханные темпы роста. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста - ее динамичная внутренняя жизнь.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформулированные лозунга «Говори кратко - уходи быстро», «Выбирай приоритеты», «Концентрируйся». Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена - за два часа, вице-президенту - за шесть часов. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.

События, которые в других фирмах сочли бы примером чрезвычайного трудового энтузиазма, в «Пятерочке» считают чем-то само собой разумеющимся. Так, однажды кто-то, не исключено, что конкуренты с оптовых рынков, поджег два универсама «Пятерочки». Эксперты-строители подсчитали, что на восстановление объекта потребуется два месяца, «пятерочники» же привели магазин в порядок за двенадцать дней.

Высокая производительность труда - норма в «Пятерочке». «У нас главные люди - кассиры, они „переносят" вдень по одиннадцать тонн груза», - утверждают в компании. Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто - «ее бизнес был хорошо задуман, четко организован и последовательно реализуется» [5, с.26].

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен. Удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет.

Правда, точно угадать формат «для большинства» удалось не сразу. В начале за образец была принята западная сеть жестких дискаунтеров Aldi. Но очень скоро в «Пятерочке» поняли, что от классических схем придется отойти. Оказалось, что россияне предпочитают свежие продукты, в то время как типичный ассортимент дискаунтера состоит из консервов и другого продовольствия длительного хранения. И компания перепозиционировалась - стала сетью экономичных универсамов. В них начинают торговать скоропортящимися продуктами: мясом, фруктами, овощами, хлебом. В больших магазинах «Пятерочки» появляется торговля через прилавок.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это следствие приверженности принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», - утверждает г-н Лепкович [5, c.27].

Основным ориентиром в ценообразовании и для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте - стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственное, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, - увеличить наценку: она в среднем составляет 10-12% (в обычных супермаркетах около 40%).

Остается одно - снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т. д. Ведь львиную долю розничной цены, до 85%, составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда: логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв и извлечения прибыли, и экономии в «Пятерочке» - жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Расписано буквально все вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из двухсот терминов. Из него сознательно исключены многие сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников.

Документами с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, можно наполнить два объемистых чемодана. Эти «чемоданы» руководство компании рассматривает как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%.

В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Возглавляющий эту работу Михаил Лапин полагает, что кроме того, как весь массив бизнес-процессов был переведен на язык алгоритмов, «Пятерочка» превратилась в компанию-микросхему.

После того как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли (см. рис. 7).