Современные розничные торговые сети

Рисунок 7 - Динамика роста сети магазинов «Пятерочка»[5, с.28]

конкуренция розничный торговля

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.

По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой среднее между европейским мини-маркетом и дискаунтером - с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наименований. Сейчас "Пятерочка» строит экономичные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с количеством товарных позиций до 3500 наименований.

Сокращение персонала в магазинах стало возможным благодаря тому, что описание всех бизнес-процессов позволило определить, когда и какой персонал оказывается незадействованным. И теперь после разгрузки грузчики переквалифицируются: выкладывают в зале товар или становятся в помощь фасовщикам.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто его составляет, и даже не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбой в «микросхеме» не произошел по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России - как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существует типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения - довести действия сотрудников до автоматизма. Программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров. Большая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами, от них добиваются полного автоматизма в другом: первая операция в обслуживании клиента - сказать «здравствуйте»; не забыть спросить - «вам нужен мешочек?»; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, и так далее.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.

С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент - наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы - никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт - знак принадлежности к корпорации.

Каждое утро, за пять минут до открытая магазинов, весь персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя», или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость в свободу. От моей активности зависит эффективность компании»[5, с.30].

В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения. Начали книгу подвигов, куда вписан пока один случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня - ее восстановили вручную, по кассовой ленте, в течение двух суток.

Слагаемые успеха «Пятерочки»:

Наличие четкой концепции и стратегии бизнеса.

Детальное описание бизнес-процессови их постоянная оптимизация в соответствии со стратегическими целями.

Эффективное управление изменениями.

Обучение и мотивация персонала,

Особая корпоративная культура

2.3 «Рамстор Сити»

Один из самых интересных проектов последнего времени в продуктовой рознице - гипермаркет «Рамстор» в ТЦ «Рамстор-Сити» - задумывался и проектировался с учетом новых европейских трендов и тенденций в магазиностроении. Это и понятно: флагман сети из 22 супермаркетов и гипермаркетов должен быть представительнее, больше, качественнее и современнее. Для того чтобы найти новые идеи и тех, кто сможет их воплотить, руководство сети отправилось на выставку EuroShop-2002. И не прогадало. Уловив основные тенденции развития европейских гипермаркетов и оценив главные опасности в проектировании, сеть начала работать над проектом.

По мнению европейских дизайнеров, основная ошибка сетевых гипермаркетов в том, что их проекты практически ничем не отличаются от своих конкурентов, они стремятся достичь определенного количества объектов, а вовсе не их качества исполнения. Идентифицировать магазины сложно: одна и та же графика, фирменные цвета, стандартные интерьеры - все это плохо сказывается на имидже сети. К тому же слепое копирование чужих конкурентных преимуществ уже не дает результатов. Мало у кого возникнет желание идти в магазин, созданный теоретиками с холодными головами, в «идеальный концепт», сделанный в лаборатории. Занятые работой с ненормированным графиком, детьми, покупатели, живущие за городом, хотят удобных интерьеров, оптимизированного ассортимента с большим количеством полуфабрикатов или готовой еды, качественного сервиса. Поэтому больше покупателей в тех магазинах, которые учитывают эти запросы. К примеру, принадлежащие группе Migros (в которую входит сеть «Рамстор») супермаркеты еще три года назад были чересчур рациональными, слишком стерильными и аккуратными, покупателям не хотелось задерживаться в них надолго. После смены корпоративного стиля были сделаны акценты на зоны гастрономии, сыров, мяса и рыбы, колониальных товаров (чая, кофе, специй), при этом другие отделы - товары для дома, косметика и бытовая химия - не выпадают из общего стиля оформления.

Руководство сети «Рамстор» тоже хотело создать оптимальный проект со свежими решениями и прогрессивным имиджем. Разработкой дизайна и стиля и воплощением идей занялась голландская компания Jos De Vries The Retail Company, которая также отвечала за план освещения и визуальный мерчандайзинг. «Проект был необычным. За почти двадцатилетнюю практику проектирования европейских супер- и гипермаркетов мы еще не работали с таким крупным объектом. Нас поразили не только объемы, но и планы по наполнению: было удивительно проектировать водочный отдел площадью 28 кв. метров. В день гипермаркет планировал продавать 20 тонн овощей и фруктов. Чтобы это осуществить, понадобились нестандартные логистические решения для торгового зала, задачи перед нами стояли сложные, тем интереснее было заниматься над проектом, - рассказал дизайнер компании Jos De Vries The Retail Company Павел Матюхин[6, с. 51].

Для гипермаркета площадью 12 тыс. кв. метров была разработаны нестандартная планировка, которая сильно отличалась от предыдущих проектов «Рамстора». Расположенными в центре оказались «острова» со свежей продукцией, салатами, продуктами высокой степени готовности, пиццей. Дизайнеры считают, что это оптимальное решение: они притягивают к себе покупали, и вкусные запахи будят желание поробовать и купить эти деликатесы; «острова» компактны и удобно расположены, покупателям не приходится ходить по залу в поисках этих продуктов.

Чтобы покупатели не терялись в большом гипермаркете, он был спроектирован так, чтобы визуально просматривался полностью и можно было легко ориентироваться в отделах. Для этого были оставлены широкие центральные проходы, визуализация - графические элементы, баннеры, которые наглядно показывают, что это за отдел. Интересно, что высокие потолки здесь не мешали, а помогали - баннеры были размещены без проблем, не давили и были очень наглядными. А чтобы избежать «мертвых зон», отделы были размещены так, чтобы покупатель прошел весь магазин.

Если отдел с фруктами и овощами, как и в европейских гипермаркетах, расположен на входе, то отдел свежего хлеба, который также неизменно привлекает покупателей, расположен в дальней часть зала. Исходя из желания привлечь и заинтересовать покупателей, были спроектированы и необычная зона «чай - кофе», и винный отдел. Оригинальная планировка поддержана и аналогичными решениями; цветом и торговым оборудованием. Впервые по периметру зала были спроектированы стеллажи с товарами с выкладкой до потолка «Мы часто используем этот прием в проектах супермаркетов Rewe, Migros и Edeka. Благодаря такому решению у покупателей складывается ощущение, что магазин - полная чаша, что здесь большой выбор. Если же верхние полки магазину трудно заполнить, мы делаем муляжи и имитацию присутствия товаров, такой визуальный мерчандайзинг тоже оправдан. Не случайно, что в интерьере использовано много оранжевого цвета. Он помогает воздействовать на покупателя и говорит о том, что здесь дешевые товары и большие скидки», - заметил директор по работе с корпоративными клиентами компании Jos De Vries The Retail Company Эрик XEPMAH (Eric Herman) [6, с. 51].

Из других европейских трендов в гипермаркете использовано и столь популярное сочетание дерева и металла в оборудовании. Такая комбинация тоже подсознательно влияет на покупателя - дерево вызывает чувство доверия, а металл дает понять, что этот товар недорогой. Качественный европейский дизайн позволил гипермаркету «Рамстор» стать привлекательным и интересным для клиентов. Однако чтобы полностью удовлетворять клиентов, сети нужно серьезно работать над мерчандайзингом и выкладкой товаров. Тогда сочетание качественного дизайна, грамотной планировки, хорошей атмосферы и удобства будет работать безотказно.

Заключение

Мир не стоит на месте, за новыми требованиями, технологиями и вещами приходится следить и следовать им постоянно. Розничная торговля наиболее активно реагирует на эти изменения. Иначе просто не выжить. Торговые сети это понимают, и новые объекты стремятся создавать по последнему слову техники и с учетом будущих покупательских запросов. Все большее число компаний, имеющих различные масштабы и виды деятельности, приходит к пониманию необходимости создания собственной розницы.

Эксперты рынка розничной торговли полагают, что до сих пор московский рынок достаточно свободен, чтобы вместить не один десяток гипермаркетов: и французской компании «Ашан», и отечественной «Мосмарт» (создана на паритетных началах известным розничным оператором «Седьмой континент» и девелоперской компанией «Гиперцентр»), и заявившей недавно о своих российских планах немецкой Real (подразделение небезызвестной Metro), и «Рамстор».

Правда, с абсолютной точностью утверждать этого никто не может. Просто нет достоверной статистики, как распределяются предпочтения покупателей между разными форматами цивилизованной торговли: гипер-, супермаркетами, магазинами «у дома», дискаунтерами, магазинами эконом-класса. А потому невозможно и спрогнозировать скорость оттока потребителей с мелкооптовых рынков в сети. Имеющиеся данные можно трактовать как оптимистически, так и пессимистически. В компании «Росбизнесконсалтинг», например, основываясь на результатах проведенного исследования, считают, что до полного освоения торговыми сетями столичного рынка еще лет пять-семь. По их данным, процесс охвата столицы сетевым форматом далек от завершения, но развивается бурно: за 2002 год доля сетей в обороте розничной столичной торговли выросла в три раза - с 8 до 24% .

Розничная торговля не только является привлекательным бизнесом, но и рассматривается как один из вариантов дальнейшего развития предприятия. При этом один собственный магазин не решает поставленной задачи, необходимо построение розничной сети. Схемы выстраивания работы розничной сети довольно типичны. В мире уже накоплен большой опыт, связанный с удачными и неудачными попытками организовать розничный бизнес. К сожалению, большинство российских фирм не имеет отлаженного механизма реализации подобных проектов и соответственно специализированных подразделений. Поэтому некоторые предприятия идут в розницу своим путем, при этом непозволительно тратят время и несут немалые издержки. «Хотя, если воспользоваться имеющимся опытом, взять за основу отлаженные технологии, можно избежать ошибок в будущем»[7, с.12].

Список используемых источников

1. Григорьев А. COOP Lombardia: преображение / А.Григорьев // Торговое оборудование.2003.№9.

2. Радаев В. Изменение конкурентной ситуации на Российских рынках (на примере розничных сетей) / В. Радаев // Вопросы экономики. 2003. №7.

3. Матвеева А. «Паттерсон» идет по целине / А. Матвеева // Эксперт. 2005. №5.

4. Матвеева А. Микросхема для бедной страны / А. Матвеева // Эксперт. 2002. №15.

5. Григорьев А. История одного проекта / А. Григорьев // Оборудование. 2005, №1.

6. Макарова Е.М. Построение розничной сети / Е.М. Макарова // Справочник руководителя торгового предприятия. 2005. №3.

Приложение

Размещено на Allbest.ru