Система международного маркетинга на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Принципы и особенности механизма международных экономических отношений

1.1 Особенности МЭО как сферы рыночных отношений

2. Проведение предприятия на внешнем рынке

2.1 Процесс активизации поведения предприятия на внешнем рынке

2.2 Концепция стратегического управления

2.3 Методы конкурентной борьбы

2.4 Последовательность основных решений при проведении международного маркетинга

3. Разработка стратегии фирмы

3.1 Анализ внутренней среды

3.2 Анализ внешней среды фирмы

3.3 Анализ стратегического потенциала

3.4 Разработка стратегии

4. Охрана труда и окружающей среды на предприятии

4.1 Характеристика рабочего помещения

4.2 Промышленная санитария

4.3 Техника безопасности

4.4 Пожарная санитария

4.5 Защита окружающей среды

Заключение

Список литературы

Введение

Внешнеэкономическая политика Украины строится на принципах развития экономических отношений со всеми странами мира на основе взаимной выгоды и равноправия, невмешательства во внутренние дела партнера, уважения принятых международных обязательств. Взят курс на активное участие в международных финансовых и торговых организациях, соглашениях и конвенциях, отвечающих интересам и потребностям Украины, проведено преобразование валютной и внешнеторговой систем с учетом международных норм и правил.

В последние годы Украина активизировала поиски новых рынков сбыта своей продукции в европейских странах и налаживание хозяйственных связей с бывшими партнерами. Субъекты хозяйственной деятельности из-за рубежа имеют преимущества перед отечественными производителями в объеме и скорости кредитования, страхования и мобильности капитала, тогда как нашим производителям в условиях нестабильности экономической ситуации в стране, неустойчивости денежной системы и отсутствия необходимых финансовых средств крайне тяжело осуществлять структурные сдвиги в производстве и осваивать на мировом рынке конкурентоспособные виды продукции.

На мировых рынках товаропроизводителями прилагаются большие усилия, связанные, прежде всего, с изменением точек зрения на технический уровень, качество и сервис выпускаемой продукции. В этом направлении многие ведущие товаропроизводители-экспортеры уже начинают перестраивать свои производства путем введения дополнительных мощностей по выпуску технологически более сложных изделий, повышения эффективности их экспорта за счет повышения степени обработки изделий, облагораживания и рационализации средств их доставки. Однако структурная перестройка экспорта требует значительных затрат времени и ресурсов. Поэтому сырьевые товары еще длительное время будут превалировать в общем объеме украинского экспорта.

Экспортно-импортная политика Украины направлена на решение ряда сложных, но неотложных задач, прежде всего - восстановление и развитие экспортного потенциала страны, повышение конкурентоспособности товаров украинского происхождения, формирование рациональной структуры экспорта и импорта, развитие сети международного маркетинга, привлечение иностранных инвестиций, обеспечение ее экономической безопасности.

1. Принципы и особенности механизма международных экономических отношений

Рынок для его участников - это совокупность прямых взаимовыгодных договоров с равноправными партнерами, направленных на удовлетворение потребностей в товарах и услугах, обеспечение необходимыми ресурсами, факторами производства и позволяющими улучшить их собственное экономическое положение, получить прибыль. Тот факт, что стороны являются гражданами или юридическими лицами других стран принципиально мало чего меняет для субъектов МЭО. При позиционировании на мировом рынке действуют те же принципы и правила, которые годятся для внутреннего рынка.

Основу деятельности участников МЭО и механизма последних составляет маркетинговый подход. Потенциальному экспортеру, в частности, необходимо точно знать потребности, склонности и предпочтения покупателей, состояние и перспективы рынка и соответствующих его сегментов в той стране, куда он собирается вывозить свою продукцию. Для этого недостаточен, как уже отмечалось, анализ только собственно рынка сбыта, необходимы изучение, оценка и прогноз макроэкономической среды (экономических, природно-климатических, экологических, социокультурных, нравственно-правовых, религиозно-этнических, психологических и политических) условий.

Достоверные сведения о демографических, географических социально-психологических характеристиках своих зарубежных покупателей позволяют более или менее точно спрогнозировать возможный спрос на вывозимую продукцию, суммы валютной выручки, рентабельность экспортной операции. Это относится к достаточно крупным и устойчивым сделкам, долгосрочным договорам и не всегда применяется при разовых, отдельных контрактах и незначительных партиях внешних поставок. Хотя и в этом случае минимальная информация необходима. Не то ли делают "челноки", предлагая заманчивый и дешевый товар иностранному и отечественному покупателю, нередко не самого высокого качества.

Подобная работа необходима и при импорте, хотя она несколько проще и меньше по объему, так как охватывает в основном коммерческую часть операции, касается отечественного рынка.

Для проведения эффективной экспортной операции, гарантирующей намеченные валютные поступления в предусмотренные сроки, поставщик должен проработать разные варианты товародвижения: способы и маршруты транспортировки, возможности использования инфраструктуры страны и фирмы-импортера, целесообразность привлечения посредников, а при необходимости создания собственной сети сбыта торговых представительств, дистрибьюторских, дилерских структур, магазинов, складов и т. п.

Для продвижения товаров на внешний рынок или закупаемых по импорту, потребуется гибкая комбинация методов рекламы, развитие индивидуальной продажи, материально-денежное поощрение посредников и собственных продавцов. Ценовая политика, система расчетов и коммерческого кредита должны создавать условия, привлекательные особенно для заграничной, а также для отечественной клиентуры, приобретающей иностранные товары и услуги.

Безусловно, важнейшей составляющей частью внешнеэкономической деятельности, тем более необходимой в сфере МЭО, является анализ конкуренции. Следует специально подчеркнуть, что в МЭО, на международном рынке, особое значение придаётся требованиям по исключению недобросовестной конкуренции и недопущению злоупотреблений доминирующим положением на рынке. Это тем более важно, поскольку конкуренция в международной торговле много жестче, чем на внутреннем рынке.

Для достоверного выявления и оценки конкурентоспособности продукции и позиций конкурентов, определения своих сравнительных преимуществ выходу на внешний рынок должно предшествовать изучение продукции конкурентов, в том числе с учетом потребительских вкусов и предпочтений данного сегмента рынка, а также общей картины деятельности конкурирующих фирм (так называемый фирменный анализ); экономическое и финансовое положение, имидж, цели на конкретном рынке, особенности производственной деятельности и управления, применяемые методы маркетинга, возможные стратегические решения. Специального внимания заслуживает вопрос использования вариантов неценовой конкуренции. Задача позиционирования, овладения рыночной нишей крайне актуальна в условиях жесткой международной конкуренции.

Механизм МЭО требует обеспечения вытекающей из анализа конкуренции маркетинговой политики в части планирования будущих товаров и услуг, т. е. выработки и реализации концепции модернизации сегодняшней и создания новой продукции, исходя из показателей жизненного цикла в его международном применении. Это касается собственно товара, его упаковки, товарного знака, сервисных условий и т. д.

Включению фирмы в мирохозяйственные связи должно сопутствовать экономически благоприятное сочетание ресурсов, используемых для экспортного производства. Конкурентоспособность предприятия в МЭО может быть обеспечена при прочих равных условиях, при наличии преимуществ в доступности и дешевизне ресурсов, производственных технологиях, информационных средствах.

Поскольку предприятия - потребители ресурсов и население любой страны приобретают и импортируемую продукцию, важный вопрос - обоснованное сочетание в производстве и на потребительском рынке отечественной и импортной продукции и ресурсов. В более тщательной проработке нуждаются; вопросы международного производственного и научно-технического, инвестиционного сотрудничества, привлечения иностранной рабочей силы, финансово-кредитных средств.

Вместе с тем, следует учитывать, что мировая экономика, МЭО имеют специфические черты, которые отражаются на характеристиках и особенностях функционирования механизма мирохозяйственных связей. Прежде всего, что уже отмечалось, это объёмы обмена, которые превосходят размеры внутреннего товарооборота любой страны. В МЭО участвует большое количество субъектов, не сравнимое с внутренним рынком.

Товарная и фирменная конкуренция очень масштабна и более жесткая. В результате, весьма существенна совокупная мощность воздействия мирового рынка на отдельные национальные рынки (конечно, при достаточной открытости внутренней экономики). В итоге международное разделение труда оказывает всё большее воздействие на внутреннее разделение труда в странах, что меняет структуру национальных экономик, объемы и состав внутренних товарообменных операций.

Можно утверждать, что рыночный механизм МЭО является более совершенным по экономической обоснованности и объективности процесса ценообразования, формирования и использования других инструментов хозяйствования. Не случайно поэтому цены мировых товарных рынков выступают, как один из критериев при формировании цен в национальной экономике, являются индикатором при определении целесообразности участия в международном разделении труда, МЭО.

1.1 Особенности МЭО как сферы рыночных отношений

Особенности МЭО как сферы рыночных отношений, включая и их механизм, вытекают и из других существенных моментов, упоминавшихся частично выше.

Во-первых, это пространственные масштабы мировой экономики, определяющие значительную удаленность продавцов и покупателей, а значит, и повышенную роль транспортной проблемы, и связанных с этим расходов. Последнее может стать препятствием для установления внешнеэкономических связей, заключения конкретных сделок.

Во-вторых, меньшая мобильность, то есть подвижность, что прежде всего касается земельных, природных ресурсов, в частности полезных ископаемых, привязанных к местонахождению. Ограниченна и мобильность трудовых ресурсов, хотя они и более подвижны, особенно теперь. На снижение мобильности ресурсов нередко воздействует государственное вмешательство (миграционные правила, запреты на продажу земли иностранцам, ограничения иностранных инвестиций и деятельности зарубежных фирм, протекционизм во внешней торговле).

В-третьих, использование в международном обмене национальных валют усложняет расчеты по внешнеэкономическим операциям, требует наличия валютного рынка. А последний предполагает организацию валютного контроля, введение той или иной системы валютного регулирования.

В-четвертых, немаловажным, самостоятельным фактором становятся международная стандартизация и сертификация продукции, выполнение требовании которых связано с дополнительными затратами, иногда довольно существенными.

Указанные обстоятельства обусловливают особенности рыночного механизма МЭО, побуждают их участников вносить коррективы в принципы и методы своей рыночной политики.

С одной стороны, возникающие возможности выхода на внешний рынок ставят перед фирмой задачу приспособления всего комплекса маркетинга к условиям и особенностям экономической среды в стране-партнере. В то же время необходимы стандартные и простые приемы и решения, обеспечивающие четкое и контролируемое выполнение принятых вариантов.

С другой стороны, у продавца, и тем более производителя, возникает задача поиска и внедрения наилучшей организационной формы своей внешнеэкономической деятельности, учитывающей наряду с условиями и факторами, свойственными и внутреннему рынку и особенности МЭО, отмеченные выше. Кроме того, не может не учитываться фактор риска, связанный со степенью экономической, социальной и политической нестабильности в стране-партнере. Значение рискового фактора тем I более возрастает при глубоких формах МЭО (создание и деятельность иностранных и совместных предприятий, инвестиционные проекты, производственная и научно-техническая специализация и кооперирование и т. п.)

Наконец, еще один существенный аспект механизма МЭО;- информационная среда. Даже при торгово-экономических операциях участникам требуется достоверная и сопоставимая информация, позволяющая обосновать и принять решение, обеспечить надежный контроль за ходом его выполнения и результатами. Тем более это необходимо при установлении; долгосрочных производственных и научно-технических связей, организации совместной деятельности, осуществлении инвестиционных проектов, выборе фирм-партнёров.

Последнее предполагает использование информации с определенным набором данных, при их методологическом единстве и однородности, предприятиями и фирмами, вступающими; в МЭО. Международная унификация учета и отчетности позволит решить эту практическую задачу. Важную роль сыграет! также унификация макроэкономических показателей, национальной и международной статистики.

МЭО - сфера рыночных отношений между странами, обусловленных международным разделением труда и экономическим обособлением партнёров. Особенности МЭО связаны с их[ спецификой как международных и вытекают из особо больших размеров хозяйственного пространства, ограниченной мобильности факторов производства и некоторых видов ресурсов, действий специальных экономических инструментов. В качестве объектов МЭО выступают товары и услуги, а также ресурсы, вовлекаемые в международный обмен, а субъектами являются частные фирмы и отдельные предприниматели; государственные структуры; органы управления разных уровней, предприятия и учреждения; международные организации, учреждения и корпорации. Механизм МЭО диктуется рыночным характером связей и принципиально не отличается от действующего внутри стран. Он предполагает маркетинговый подход. Особенности этого механизма определяются спецификой МЭО (международный характер связей, территориальная удаленность, использование специальных валютно-финансовых инструментов).

2. Проведение предприятия на внешнем рынке

Годы реформирования показали, что многие проблемы украинских предприятий не решены, и среди них необходимо отметить следующие: несовершенство управления внешнеэкономической деятельностью, отсутствие разработанных организационно-экономических методов реализации внешнеэкономической деятельности. Украинские предприятия, осуществляющие внешнеэкономическую деятельность, с целью преодоления барьеров вхождения в мировой рынок стремятся использовать механизмы, апробированные зарубежными компаниями, но эти механизмы не учитывают особенности работы отечественных предприятий. Современные теоретические исследования украинских ученых не дают исчерпывающего ответа на решение этой проблемы. Вместе с тем переход к рыночным отношениям требует разработки вопросов, связанных с активизацией поведения предприятий на внешнем рынке, развитием новых, гибких организационных форм его осуществления.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления при проведении внешнеэкономической деятельности должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, связанных с инновационной и маркетинговой деятельностью, повышением уровня конкурентоспособности предприятия. Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг, как внутренний, так и международный.

Это, прежде всего, относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий с одновременным наращиванием производительности труда, повышением гибкости и эффективности производства, снижением всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Все это практически означает выпуск как можно большего количества пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше. Многие компании еще не выбрали ту «волшебную палочку», которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкой активизации поведения предприятия на внешнем рынке. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических и организационно-управленческих мероприятий. Их реализация должна определить весь курс действий в обозримом периоде.

Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия,

внедрение в производство новых, более совершенных изделий, во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции, в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.

Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи многим компаниям необходимо сосредоточить усилия на трех главных направлениях: разработка стратегии предприятия; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитие международного маркетинга для выхода продукции предприятия на внешний рынок.

2.1 Процесс активизации поведения предприятия на внешнем рынке

Процесс активизации поведения предприятия на внешнем рынке необходимо начинать и развивать по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний необходимо создать полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно- сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». «Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке» [1]. Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на «кооперативных» началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.

3. Формирование стратегии предприятия, которая позволит проводить эффективную деятельность на внешнем рынке.

2.2 Концепция стратегического управления

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере_; выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта. Определение стратегии для предприятия принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Как было сказано выше, в самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно принести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении верхнего уровня организации. Для более низкого уровня иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для далее высокого уровня она является средством. При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке:

-- какой бизнес прекратить;

-- какой бизнес продолжить;

-- в какой бизнес перейти.

Существуют три основные области выработки стратегии фирмы, ориентированной на внешний рынок.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли как внутреннего, так и внешнего рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, развитую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, налаженную систему распределения продукции, то есть для того, чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне должны осуществляться все операции, связанные с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайнеров, налаженную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта.

Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, то есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

2.3 Методы конкурентной борьбы

Находясь в конкурентном окружении, предприятия прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе предприятия не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания предприятия.

Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:

- атака на лидера;

- атака на более слабого и мелкого конкурента.

«Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если преимущества, а у лидера -- недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер» [2].

При анализе способов и мер можно выделить пять подходов. Обратимся к методам, через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы:

- установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;

- выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;

-- улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;

-- улучшение и расширение системы сбыта и распределения;

-- усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта.

Стратегия конкуренции фирм, знающих свое место на рынке, сконцентрирована на захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса либо слабо интересуют большинство фирм. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых нишах рынка, фирма должна иметь очень четкую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя. Все это позволяет вести успешную коммерческую деятельность в сложных условиях нестабильного украинского рынка. Продвижение предприятия на новые рынки и в новые регионы зачастую обусловлено этим фактором.

2.4 Последовательность основных решений при проведении международного маркетинга

Нельзя не учитывать специфику внешних страновых рынков, особенности экономической, политико-правовой, социальной и культурной среды той или иной страны. Необходимо иметь в виду особенности международной торговли (таможенное регулирование, нетарифные препятствия, валютный контроль, специфику проведения и оформления коммерческих операций и др.). Кроме того, нужно принимать во внимание международные договоры, регулирующие экономическое общение между странами, международную торговую практику и обычаи. Поэтому фирме, прежде чем решиться на организацию сбыта за рубежом, необходимо многое узнать и хорошо разобраться в особенностях международной маркетинговой среды.

Существует следующая последовательность основных решений при проведении международного маркетинга: изучение его среды; решение о целесообразности выхода на внешний рынок; решение о том, на какие конкретно рынки выйти; решение о методах выхода на рынок; решение о структуре комплекса маркетинга и решение о структуре его службы.

Если решение заниматься сбытом в той или иной стране принято, фирма должна выбрать наилучший способ организации своей международной деятельности. Это может быть экспорт, совместное предпринимательство и прямое владение (прямое инвестирование) либо сочетание этих методов. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Экспорт -- наиболее простой способ деятельности на внешнем рынке, требующий минимальных инвестиций за рубежом. Экспорт в наименьшей степени причастен к международному маркетингу. В совместном предприятии (СП) отечественная фирма соглашается объединить некоторые элементы своей деятельности по производству и маркетингу с иностранными партнерами, для того чтобы соединить опыт и связи и разделить издержки. СП могут способствовать снижению издержек и получению различных льгот со стороны иностранного государства, если продукция производится на его территории. СП осуществляются в форме лицензирования, производства или управления по контрактам либо совместного владения.

Прямое владение предусматривает полный контроль фирмы над международной деятельностью. Она занимается производством, маркетингом, иной деятельностью в зарубежных странах без участия иностранных партнеров.

Фирма, осуществляющая международный маркетинг, должна, прежде всего, определить степень стандартизации своих планов. Как стандартные, так и нестандартные планы имеют свои достоинства и недостатки. В случае стандартизированного, или глобального, подхода фирма использует единый план маркетинга для рынков всех стран, в которых она действует. Это обычно позволяет существенно снизить расходы на маркетинг и производство. В данном случае применяется централизованное управление. Эта система целесообразна в случае ограниченного числа страновых рынков и их сходства с национальным. При таком подходе, однако, недостаточно учитываются требования отдельных рынков. Нестандартизированный подход предполагает, что каждый страновой рынок имеет свои особенности и поэтому требует отдельного плана маркетинга. Система для разнородных страновых рынков лучше работает при наличии у фирмы многих ассортиментных групп товаров. Такой подход, с одной стороны, может привести к увеличению расходов на дизайн, продвижение, рекламу, а также к децентрализации управления. Но, с другой стороны, с его помощью возможны более высокие коммерческие результаты.

Международное планирование продукции и ее сбыта, как правило, базируется на следующих стратегиях: простого расширения, адаптации продукции, «обратного изобретения» и/или новых изобретений. При стратегии простого расширения фирма производит один и тот же товар для внутреннего и.внешних рынков: товар продастся за рубежом без внесения каких-либо изменений в его дизайн, упаковку, торговую марку (например, продукция американских компаний «Кока-кола» и «Пепсико»). В рамках стратегии адаптации продукция модифицируется с учетом особенностей внешних рынков и среды в целом. Эта стратегия чаще всего используется в международном маркетинге. В случаях «обратного изобретения» фирмы ориентируются на развивающиеся страны, производя более простую продукцию, чем реализуемая на национальном рынке (например, ручные кассовые аппараты, неэлектрические швейные машины). С помощью новых изобретений фирма разрабатывает новые товары для внешних рынков. Такой подход более рискован, требует больших затрат средств и времени, но его использование может создать наиболее значительные потенциальные внешнерыночные возможности.

Формирование спроса. ФОС -- это оповещение потенциального покупателя о существовании товара, сообщение о потребностях, которые этим товаром удовлетворяются; доказательство качества удовлетворения этих потребностей (т.е. описание потребительских свойств товара); снижение барьера недоверия к новому товару, в частности информация о гарантиях защиты интересов покупателя, если он будет не удовлетворен товаром. С помощью мероприятий ФОС (рекламы, выставочной и ярмарочной деятельности и т.д.) в сознании потенциального покупателя формируется «образ товара», играющий главную роль в принятии решения о покупке. Поскольку покупка товара во многих случаях -- результат коллегиального обсуждения, мероприятия ФОС направлены не только на лиц, имеющих право принимать решения о покупке, но и на тех, кто влияет на принятие этого решения.

Основная задача мер по ФОС заключается во введении на рынок новых товаров, особенно товаров рыночной новизны, обеспечении начальных продаж и завоевании намеченной доли рынка. Чтобы достигнуть главной цели для товаров индивидуального пользования, обычно достаточно изменить внешнюю форму и другие характеристики изделия, включая упаковку, в соответствии с требованием моды и т.д. По отношению же к товарам производственного назначения для создания товаров рыночной новизны мало изменить внешность «косметически», требуется произвести серьезные улучшения потребительских свойств или резко уменьшить цену, чтобы сделать товар доступным новым сегментам покупателей.

Формирование спроса и стимулирование сбыта. ФОССТИС (ФОС -- формирование спроса, СТИС - стимулирование сбыта) -- вся совокупность мер в системе маркетинга, направленных на формирование спроса и стимулирование сбыта в интересах производителя (экспортера) при одновременном учете требований рынка (покупателей). Политика ФОССТИС включает товарную и престижную рекламу, отношения фирмы с общественностью и другие возможные средства воздействия на внешнюю среду. Кроме того, она предусматривает осуществление определенных комплексов маркетинговых коммуникаций по формированию спроса и стимулированию сбыта. В деятельности ФОССТИС следует различать коммуникационный (информирующий) и коммерческий эффекты. Благодаря коммуникационному воздействию средств ФОССТИС потенциальные и реальные покупатели воспринимают товар как обладающий высокой потребительской ценностью.

Обычный коммерческий эффект хорошо поставленной рекламы следующий: осведомленность обычно проявляют 60--80% обследуемых, предпочитают данный товар другим всего лишь 20--25%, а намерение купить сразу же данный товар имеют не более 12--15%.

При подготовке кампании ФОССТИС, прежде всего, формирует ее цель, которая обычно не совпадает с коммерческими целями буквально. Мероприятия ФОССТИС могут быть нацелены, например, на распространение информации о предприятии, его истории, достижениях, клиентуре; преодоление предубежденности по отношению к товару; распространение данных о качестве сервиса фирмы; показ мер, принимаемых для обеспечения высокой экологичности изделий предприятия и т.д. Кампании ФОССТИС решают не только текущую коммерческую задачу, они строят основу для уважения и доверия к фирме-экспортеру.

При планировании расходов на ФОССТИС целесообразно распределять средства следующим образом: на рекламу (ФОС) в прессе --- 10%, на печатную рекламу (проспекты, каталоги и т.д.) -- 15, на выставки и ярмарки -- 15, на прямую рекламу -- 10; на сувениры, приемы и другие мероприятия СТИС -- 7,5, па поездки агентов (дилеров) для знакомства с предприятием - экспортером - 7,5, на отношения с общественностью -- 7,5 и на непредвиденные расходы -- 7,5%. В зависимости от товара, рынка и других обстоятельств структура расходов может меняться.

Роль ФОССТИС в сбытовой деятельности. На многих фирмах имеются самостоятельные подразделения маркетинга. ФОССТИС как комплекс мероприятий по повышению эффективности функционирования каналов сбыта все чаще разрабатывается и осуществляется многими фирмами в дополнение к традиционным составляющим сбытовой деятельности (реклама, упаковка, сервис и т.п.).

Что же конкретно понимается под ФОССТИС? Задача ФОС -- разработать и распространить среди потенциальных покупателей информацию о товаре, а именно:

-- что за товар имеется в наличии;

-- какие потребности удовлетворяет использование данного товара;

-- доказательства качества удовлетворения этих потребностей;

-- информация о гарантиях защиты интересов покупателя. Эта информация доводится до покупателя с помощью рекламы, выставок, ярмарок, других мероприятий, стимулирующих спрос.

Задача СТИС -- поддерживать и повышать достигнутый уровень реализации товара. Для достижения этих целей разрабатываются и осуществляются следующие мероприятия:

-- предоставление скидок за количество и регулярность закупок (иногда в виде различных премий, подарков);

-- резкое снижение цен (например, распродажи товаров ширпотреба в конце сезона или в связи с переходом на выпуск новых моделей);

-- предоставление кредита, в том числе потребительского, на более льготных условиях;

-- «паблик рилейшн» (взаимоотношения с общественностью).

Для преодоления барьера недоверия к товару, а главным образом к фирме-продуценту, предлагающей товар, ставится задача создать положительный имидж фирмы. Для этого: а) проводятся пресс-конференции о некоммерческих (положительных) событиях в жизни фирм; б) используется различная реклама престижного характера, представляющая уже не товар, а фирму и ее предприятия; в) применяется спонсорство (субсидирование, финансирование, организационная и финансовая поддержка, ручательство и т.д.). Например, финансируются: издание книг, научные исследования и экспедиции в гуманитарных целях, разнообразные культурные акции, а также различные некоммерческие статьи, телепередачи и т.п.

Разумеется, обо всех мероприятиях «паблик рилейшн» через средства массовой информации оповещаются потенциальные потребители.

Действенность всех этих мероприятий и в целом эффективность функционирования каналов сбыта во многом зависят от квалификации персонала, занимающегося сбытовыми операциями. Считается, что работники сбыта должны как минимум обладать следующими знаниями и информацией:

-- о политике и тенденциях развития фирмы;

-- о методах представления товара, включая рекламу и технику заключения сделок;

-- о требованиях, традициях и привычках покупателей применительно к продукции фирмы;

-- о конкурентах -- характеристика выпускаемых изделий, цены, политика и т.д.

Особенно тщательно подбираются управляющие по сбыту. Требования к ним, как и к руководителям других подразделений фирмы (или к кандидатам на выдвижение), могут быть сформулированы примерно так:

-- наличие коммерческих и технических знаний и опыта;

-- способность к долгосрочному планированию;

-- умение планировать и организовывать повседневные задания, контролировать их выполнение и энергично доводить дело до конца;

-- способность работать с людьми (руководить и координировать) и повышать их деловую квалификацию.

Деятельность персонала, занимающегося сбытовыми операциями, систематически контролируется вице-президентом фирмы или начальником отдела маркетинга. Много внимания уделяется анализу загрузки рабочего времени, поскольку считается, что активность сбытовой деятельности зависит от того, как и на что расходуется время. Одна компания провела следующий эксперимент. Все управляющие сбытовых отделов в течение месяца должны были вести хронометраж рабочего дня, отмечая, что было сделано за каждые 15 минут. Затем эти данные были сопоставлены с объемом продаж за анализируемый месяц. На основе этих материалов для управляющих были организованы занятия, на которых детально был проработан вопрос оптимального использования, и распределения рабочего времени с точки зрения увеличения объема продаж.

При таких общих установках по подбору и организации работы персонала по сбыту у каждой фирмы, конечно, имеются свои особенности в зависимости от номенклатуры сбываемых товаров. Если, например, фирмы, реализующие сырье, полуфабрикаты или товары бытового назначения, обращают внимание главным образом на коммерческую подготовку работников сбыта, то от работника, занимающегося сбытом продукции машиностроения, наряду с коммерческими знаниями требуется хорошая техническая подготовка. Такой работник должен располагать исчерпывающими техническими сведениями о предлагаемой им продукции. В случае необходимости он должен быть в состоянии проконсультировать клиента по вопросам подбора технологического оборудования, оценки его эффективности и другим техническим вопросам.

3. Разработка стратегии фирмы

3.1 Анализ внутренней среды

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внутренней и внешней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении свои целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущие;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимо для наилучшего выполнения рабочих функций.

Рассмотрим действие стратегии на примере одной фирмы “Меркурий”, которая занимается производством компьютерных технологий и продажей компьютеров. Эта фирма не очень большая, управленческие решения передаются сверху вниз.

Элементы внешней и внутренней среды организации.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы. После того, как эти элементы определены, фирма выделяет те из них, которые являются для нее наиболее важными: их называют “критическими точками”. Затем фирма собирает необходимую информацию о критических точках.

Среду любой можно определить как совокупность трех сфер -внутренней среды, рабочей среды, общей среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию. Но прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды. Вот примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды (Табл.2).

Таблица 2 - Признаки, характеризующие внутреннюю среду

Производство	Размеры и мощности
	Тип и возраст оборудования Источник поставок Тенденции производительности Инновационные возможности Нормирование работ Уровень брака
Маркетинг	Номенклатура продукции
	Качество продукции Размеры и доля рынка Качество маркетинговых исследований Эффективность применения рекламы Организация продаж и сервис
Финансы	Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений
Управление персоналом	Программы обучения Процедуры привлечения отбора кадров Анализ трудовых операций Содержательность работы Система вознаграждения
Организационная структура. Власть и лидерство	Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры Отношения между менеджерами и рабочими Характер власти Эффективность менеджмента

Источники информации имеют разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, информации можно извлечь из легальных источников (рис.3).



Рис.3. Источники информации для процесса планирования

3.2 Анализ внешней среды фирмы

Внешнюю среду фирмы входят две сферы:

рабочая среда - это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производственный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда - наемных работников, затем клиенты - потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые экономические структуры (на пример, налоговая инспекция). Во - вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории - средства массовой информации, общества потребителей и т.п. - которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного и неблагоприятного облика фирмы. Рабочую среду фирмы так же называют микросредой фирмы.

общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой на прямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса называют “экологией фирмы”. Общая среда - это среда косвенных контактов фирмы. Выделим 4 основных элемента общей среды - экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них (рис.4). Так, изменения в технологии могут привести к новой расстановке конкурентных сил. Знаменитая IBM потеряла значительную часть своего рынка в связи с созданием принципиально новой микропроцессорной технологии и появлением на рынке компактных и простых в обращении персональных компьютеров, которые потеснил “большие” ЭВМ, выпускавшиеся IBM.

Рис. 4. Уровни организационной среды и их элементы

Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы. Фирма на начальном этапе определяет пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют 3 основных фактора:

число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущие функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляться возможность исследовать общий характер внешней среды;

плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

Как показывает первый фактор, у каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от размеров организации, характера ее деятельности, выбранных ею целей, географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры организации неоднозначно влияют на круги значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная организация имеет возможность большого контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.п.).

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутрифирменными участниками, потребителями, обществом в целом; во - вторых, крупные фирмы могут расширять анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится под силу провести анализ не только рабочей, но и общей (Табл. 4).

Таблица 4- Анализ среды

Размер организации	Степень значимости уровней в коротком периоде
	высокая	средняя	Низкая
1	2	3	4
Очень большая (мультинациональная компания)	Внутренняя Рабочая Общая	-	-
Большая (национальный гигант)	Внутренняя Рабочая Общая	-	-
Средняя	Внутренняя Рабочая	Общая	-
Маленькая	Внутренняя Рабочая	-	Общая
Очень маленькая	Внутренняя Рабочая	-	Общая

Характер деятельности фирмы также в большой степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек в таблице №3 показано, как реагируют две фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды.

Исторический период по-своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов фирмы. В течение прошлого и первой половины нынешнего века фирмы работали в условиях стабильных и почти не подверженных изменениям рынков. Все, что происходило во внешней среде представлялось важным и сколько - ни будь существенным для фирмы. Поэтому экономические организации действовали как закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям считалось фирмой как излишняя роскошь - рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.

В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продукта, услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Современные экономические организации -это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

3.3 Анализ стратегического потенциала

Стратегический анализ - это средство преобразование базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

Формальные модели и количественные методы

Самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

Анализ возможных вариантов будущего фирмы; определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.



Рис. 5. Портфельная модель БКГ

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

Высоко конкурентный бизнес на быстрорастущих рынках -идеальное положение звезда;

Высоко конкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли “дойные коровы” или “денежные мешки”) - хороший источник наличности фирмы;

Не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках “знаки вопроса”, чье будущее не определено;

Сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя - “собаки”, -отверженные мира бизнеса.

Модель Мак Кинси “7С”.

Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегии, а является, скорее хорошим способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающие влияние на ее будущее (Рис. 6).

Рис. 6. Модель “7С”

Модель показывает важность для планирования не только на разработки финансовых показателей, но и учета качества работы, квалификации сотрудников, то есть навыков, а так же человеческих отношений и личных потребностей участников организации выраженных в понятии “совместные ценности” и “культура организации”,определяет последовательность внутренних действий организации после принятия определенной стратегии.