Одним з найбільш актуальних завдань сучасного розвитку економіки України є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин. В цих умовах особливої гостроти набуває необхідність розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямованих на споживача, і кінцевий результат - прибуток.

Складні умови господарювання, зміни в техніці та технологіях, зростаючі вимоги споживачів вимагають від сучасних менеджерів всіх рівнів управління нових знань і навичок, які б відповідали вимогам часу.

Практичне розв'язання проблем, пов'язаних з необхідністю забезпечення нормальної роботи підприємства, не тільки сьогодні, але й у перспективі, залежить від ступеня освоєння методології і методів стратегічного управління.

Дослідженням питань, пов'язаних з розробкою стратегії підприємств і стратегічним управлінням, займаються наступні науковці: Саблук П. Т., Зубець М. В., Кириленко І. Г., Оберемчук В. Ф., Виханський О. С., Володькина М. В., Треньов М. М., Градов А. П. та інші.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей.

Значення вироблення стратегії, що дозволяє фірмі виживати в конкурентній боротьбі, у довгостроковій перспективі, надзвичайно велике. В умовах жорсткої конкуренції і ситуації на ринку, що швидко змінюється, дуже важливо не тільки зосереджувати увагу на внутрішньому стані справ фірми, але і виробляти довгострокову стратегію, що дозволила б їй встигати за змінами, що відбуваються в зовнішнім середовищі. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на щоденну роботу, внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, винятково важливим стає здійснення такої стратегії, що забезпечує адаптацію фірми до мінливого навколишнього середовища.

Тільки чітко уявляючи місце своєї компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може вирішити такі життєво важливі питання: яким бізнесом займатись, що необхідно зробити сьогодні для успіху завтра і яким чином цього добиватися, які перспективи у фірми, які можливості має компанія і як ними скористатися?

Мета цієї роботи - розробка стратегії та політики ТОВ “Маяк” Мелітопольського району Запорізької області в пореформений період.

Об'єкт дослідження - ТОВ «Маяк».

Виходячи з мети дослідження, були виділені наступні завдання:

- розкрити поняття стратегії та політики, використовуване в економічній літературі;

- описати інформаційну та правову базу стратегії та політики організації;

- дати характеристику особливостям процесу розробки стратегії, методів і етапів;

- проаналізувати господарську діяльність, зовнішнє й внутрішнє середовище ТОВ «Маяк»;

- визначити основні напрямки розробки стратегії розвитку ТОВ «Маяк»;

- скласти план заходів щодо формування стратегії розвитку ТОВ «Маяк» і оцінити їхню ефективність.

У першому розділі розглянуті теоретичні основи формування стратегії та політики розвитку підприємства, дане поняття «стратегія», розглянуті класифікації стратегій, процес розробки стратегії, його методи й етапи.

У другому розділі визначені необхідність і передумови формування стратегії розвитку ТОВ «Маяк».

У третьому розділі описане удосконалення формування стратегії розвитку підприємства на прикладі ТОВ «Маяк».

Розділ 1. Теоретико-методологічні аспекти дослідження стратегій та політики організації

Виходячи з оцінки потенційних можливостей фірми й забезпеченості її відповідними ресурсами, розробка економічної політики фірми передбачає визначення цілей діяльності фірми й стратегії її розвитку на найближчу й віддалену перспективи.

Концепція розвитку фірми та основні напрямки ділової активності визначають мету фірми.

Стратегія передбачає розробку обґрунтованих заходів та планів досягнення накреслених цілей. У них мають бути враховані виробничо-збутові можливості фірми та її науково-технічний потенціал.

Розробка економічної політики фірми має передбачати:

- вибір стратегії;

- формування стратегічних завдань і цілей;

- складання щорічного бюджету фірми в цілому, її господарських та функціональних центрів;

- оцінку існуючих та перспективних напрямків господарської діяльності;

- аналіз зовнішнього оточення та його вплив на функціонування компанії;

- визначення альтернативних наборів виробничо-господарської діяльності;

- аналіз сильних і слабких сторін діяльності фірми.

Економічна політика фірми ґрунтується на основі повного забезпечення інформацією. При цьому потрібно враховувати результати досліджень, що містять аналіз господарської діяльності фірми в даний період і на перспективу. Такий аналіз допускає з'ясування тих тенденцій і ситуацій, що можуть мати вплив на результати діяльності фірми.

У конкурентній боротьбі аналіз позицій фірми допускає оцінку й визначення результатів, яких можна досягти, змінивши конкурентну стратегію фірми, що зветься стратегією бізнесу.

Розробляючи стратегічні позиції фірми, як правило, використовують певні як кількісні, так і якісні показники. На практиці кількісні показники називають завданнями, а якісні - орієнтирами.

По суті орієнтир - це більш віддалена ціль, яку фірма прагне досягти через розробку стратегії. Визначення цілі - більш конкретний рівень прийняття рішень, що потребують вироблення відповідних стратегічних завдань.

Для досягнення одних цілей не може бути застосована стратегія, розроблена для досягнення іншої цілі. Однак між орієнтирами, цілями й стратегією існує тісний взаємозв'язок і взаємозалежність. Наприклад, такий показник, як частка ринку, може бути для фірми орієнтиром і ціллю, а може стати і її стратегією.

Оскільки всередині однієї фірми розробляють орієнтири, цілі й стратегії, то стратегія, вироблена на вищому рівні управління, стає у виробничих підрозділах (нижчих ланках управління) і ціллю, і орієнтиром. Тому розрізняють загальні (глобальні) цілі, розроблені в цілому для фірми, й специфічні, розроблені на основі загальних цілей чи орієнтирів по загальних видах і напрямах діяльності виробничо-господарських підрозділів.

Загальні цілі розробляють на тривалу перспективу. Вони відображають концепцію розвитку фірми, визначають основні напрями програми розвитку фірми, що потребує точного формування цілей, їх зв'язки з ресурсами. Водночас з формуванням цілей за принципом пріоритетності відбувається їх ранжирування.

Для прикладу можна навести досить типову схему ранжирування загальних цілей, виражених через формування загальних напрямів політики фірми або в кількісних показниках.

1. У разі наявності набору видів діяльності забезпечення оптимальної рентабельності визначено такими показниками: структурою капіталу, ціною акцій, рівнем дивідендів, сумою виплаченої заробітної плати, рівнем якості продукції, доходом на одну акцію, обсягом продажу, рівнем і нормою прибутку (розмірами прибутку, нормою прибутку на вкладений капітал чи активи, співвідношенням прибутку до акціонерного капіталу, до обсягу продажу), часткою на ринку; темпами щорічного приросту обсягу продажу й прибутку.

2. Стійкість становища фірми як загальної цілі політики забезпечуються по таких напрямках: інвестиційна політика (розміри капіталовкладень та їх спрямування, у тому числі в дочірнє підприємство); кадрова політика (забезпечення трудовими ресурсами, їх оплата й навчання, підготовка керуючих, технічного персоналу та кваліфікованої робочої сили для закордонних дочірніх компаній, підготовка місцевих керуючих на вищі керівні пости в закордонних філіях і дочірніх компаніях); вирішення соціальних питань; технічна політика (витрати на дослідження й розробку нових продуктів); потенціал конкурентоспроможності (зниження витрат виробництва, посилення ринкової конкурентоспроможності виробів, що випускаються, проектування нових ринків, організація закордонної діяльності).

3.Розробка нових напрямів розвитку, нових видів діяльності фірми передбачає: визначення конкретних фірм, акцій, що підлягають купівлі, розробку нових видів продукції і секторів господарської діяльності, розвиток інформаційних систем, розробку структурної політики, включаючи диверсифікацію продукції, вертикальну інтеграцію, придбання і зливання.

Стратегія фірми - це система заходів, розрахована на перспективу, що забезпечує досягнення конкретних цілей, накреслених компанією. Суть розробки й реалізація стратегії полягає в тому, щоб обрати правильний напрям розвитку серед різнобічної альтернативи й спрямувати господарство обраним шляхом.

На сучасному етапі розвинена система стратегічного управління передбачає:

- оцінку й стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників у міру досягнення стратегічних цілей;

- створення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю;

- надання ресурсів корпорації під стратегічні цілі незалежно від фактичної структури управління виробничо-господарською діяльністю.

Стратегію розробляють на вищому рівні управління, вона ґрунтується на вирішенні таких завдань: оцінка діяльності фірми на основі визначених критеріїв з урахуванням накреслених планів і цілей, визначення стратегії на перспективу, підготовка докладних оперативних планів, бюджетів і програм, розробка стратегічних цілей компанії, оцінка її можливостей і ресурсів, аналіз тенденцій у галузі маркетингової діяльності, оцінка альтернативних шляхів діяльності.

У процесі розробки стратегії, виходячи з необхідності вирішень зазначених вище завдань, треба здійснити: оцінку потенціалу фірми, її можливості й ресурси для досягнення загальних цілей, аналіз внутрішніх факторів, що забезпечують зростання і закріплення позицій фірми: технологічних, комерційних, соціальних; аналіз зовнішніх факторів, які потребують вживання заходів, спрямованих на пристосування до умов і ситуацій, що змінилися; оцінка альтернативних напрямів діяльності фірми й вибір оптимальних варіантів для досягнення поставлених цілей; прийняття рішень, узятих за основу при розробці довгострокових планів функціонування і розвитку фірми.

Стратегічне управління ґрунтується на стратегічних цілях компанії, майбутній структурі господарської діяльності, створеному науковому, виробничому та збутовому потенціалі фірми, під який ресурси виділяються цільовим напрямом.

Залежно від пріоритетності цілей фірма визначає свої основні позиції на перспективу, що передбачено стратегічним управлінням. Звідси випливають різноманітні види стратегії, на які може орієнтуватися фірма і які можна класифікувати так:

1) продуктово-ринкова - стратегія, спрямована на визначення способів підвищення рівня конкурентоспроможності продукції, видів конкретної продукції і технологій, які фірма розроблятиме, сфер і методів збуту;

2) стратегія маркетингу передбачає гнучке пристосування діяльності фірми до ринкових умов з урахуванням позиції товару на ринку, рівня витрат на дослідження ринку, комплексу заходів щодо форсування збуту, розподіл коштів, асигнованих на маркетингову діяльність, між обраними ринками;

3) конкурентна стратегія спрямована на зниження витрат виробництва, індивідуалізацію та підвищення якості продукції, визначених засобами сегментації нових секторів діяльності на конкретних ринках;

4) стратегія управління набором галузей передбачає, що вище керівництво фірми постійно тримає під контролем види діяльності й номенклатуру продукції в цілому по фірмі з метою диверсифікації видів діяльності і виробленої продукції завдяки новим галузям, а також припинення тих чи інших, які не узгоджуються з цілями фірми та її орієнтирами;

5) стратегія нововведень (інноваційна політика) допускає об'єднання цілей технічної політики й політики капіталовкладень. Вона спрямована на впровадження нових видів продукції та технологій, передбачає вибір визначених об'єктів досліджень, за допомогою яких фірми передусім сприяють систематичним пошукам нових технологічних можливостей;

6) стратегія капіталовкладень допускає визначення відносного рівня капіталовкладень на основі розрахунку масштабів випуску окремих видів продукції і діяльності фірми в цілому, з'ясування можливостей фірми на основі результатів планування і виконання планів через організацію оперативно-господарської діяльності, визначення конкретних позицій фірми щодо суперників;

7) стратегія розвитку спрямована на реалізацію цілей забезпечення стійких темпів розвитку і функціонування фірми як у цілому, так і її філій та дочірніх компаній. Стратегію розвитку філій та дочірніх компаній материнська компанія визначає за такими основними напрямками: розширення закордонних капіталовкладень, створення змішаних підприємств за кордоном, розробка нових видів продукції, розширення вертикальної інтеграції, підвищення конкурентоспроможності компанії, збільшення експорту;

8) стратегія поглинання передбачає придбання акцій інших компаній, які характеризуються швидким розвитком та науково-технічними досягненнями. Мета - транснаціоналізація капіталу, прискорення ефективності діяльності фірми через проникнення в нові галузі господарства;

9) стратегія закордонного інвестування спрямована на створення за кордоном власних виробничих підприємств, а також розробку сировинних ресурсів;

10) стратегія орієнтування на розширення експортної діяльності передбачає розробку певних заходів, здійснення яких дало б змогу забезпечити доцільність розвитку цієї діяльності, до мінімуму звести можливі ризики й оцінити вигоди. Стратегія експорту передбачає орієнтацію виробництва на задоволення потреб іноземних споживачів. Найчастіше використовують її великі компанії, що випускають складне обладнання на основі замовлень, а також середні й невеликі фірми, які випускають найновішу малогабаритну продукцію (фотоапарати, годинники, побутові електроприлади) і збувають її на тих ринках, де ризик закордонних інвестицій значний, а транспортні витрати невеликі;

11) стратегія зовнішньоекономічної експансії передбачає закордонне ліцензування, створення закордонного виробництва, експорт у треті країни товарів та послуг за всіма видами діяльності.

Вибір стратегії здійснюється на основі порівняння перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності, встановлення пріоритетів та перерозподілу ресурсів між видами діяльності для забезпечення майбутнього успіху.

Якщо види діяльності, якими фірма займається, не задовольняють її цілі, визначають нові види діяльності, до яких належить перейти, здійснюють аналіз шляхів диверсифікації.

У формуванні стратегії дострокового розвитку вищому керівництву фірми належить найважливіша роль.

Оскільки стратегію беруть за основу при плануванні виробничо-збутової діяльності фірми, то її розробка, як правило, здійснюється в центральній службі планування (плановому відділі).

Однак, складаючи зведений план заходів з реалізації стратегії на основі проектів планів виробничих підрозділів, у багатьох фірмах планові служби (відділи) виконують лише координаційні функції.

Загальну стратегію формує вище керівництво фірми, воно також координує проведення заходів щодо реалізації стратегічних завдань, розподіляє відповідальність між виконавцями.

Із стратегічних питань рішення ухвалюються у різних напрямках: «зверху-донизу» (централізована форма), «знизу-доверху» (децентралізована форма), у взаємодії названих двох напрямів.

Здійснення стратегічних питань типу «знизу-доверху» означає, що інформація накопичується у виробничих відділах, які визначають виробничі плани стратегії, інші свої цілі.

Безпосередньо у відділах стратегічні напрями розробляє керівництво виробничого відділу. Водночас на вищому рівні управління формується глобальна стратегія фірми й завдання для кожного оперативного підрозділу і є для них провідною лінією, на основі якої і розробляються тактичні плани.

Найбільш оптимальним є так звана взаємоузгодженість - стратегію розробляють в процесі взаємодії між оперативними підрозділами, плановою службою та вищим керівництвом.

Цілі й напрями діяльності також встановлює вище керівництво. Стратегії формуються в процесі взаємодії по вертикалі.

Наприклад, відділ стратегічного розвитку корпорації на вищому рівні управління розробляє такі стратегічні напрями, як придбання, участь у спільних підприємствах і нових проектах.

Директиви вищого керівництва виконують оперативні підрозділи. Вони намічають для себе оперативні плани й стратегію.

Отже, середньострокові й поточні концепції розробляють оперативні підрозділи (виробничі відділення), а довгострокові стратегічні - на рівні корпорації.

Нові підходи до розробки стратегії фірм, зумовлені розвитком принципово нових умов підприємницької діяльності, з'явилися у 80-х роках. Це, зокрема:

- участь керівників у прийнятті стратегічних рішень;

- вплив суспільно-політичних сил на ринкову поведінку фірми, розвиток країн, що розвиваються, втрата контролю за зовнішньою діяльністю фірми;

- обмеженість темпів зростання виробничо-збутової діяльності й ресурсів, зміна характеру праці у зв'язку з автоматизацією виробництва, застосування гнучких систем, виникнення складних проблем в управлінні фірмою, перехід до нового технологічного базису.

На розробку стратегії і технічної політики, а не на досягнення фінансових показників і спрямована нова система управління. її характеризують активізація нових напрямів діяльності, швидка зміна номенклатури виробів, впроваджених в нові галузі, дедалі зростаюча орієнтація виробництва на попит споживачів.

Спочатку стратегічні рішення впливають на номенклатуру виробництва, однак останнє, в свою чергу, діє на стратегічні рішення.

Дедалі більшого значення набуває формування стратегії корпорації в цілому. Це стосується, зокрема, координації і інтеграції стратегій, розроблених виробничими відділами, а також питань пріоритетності вирішальних проблем, визначення структури фірми, обґрунтованості капіталовкладень.

Вищий рівень управління - джерело стратегічних ідей, тому що тільки там зосереджуються керівники виробничих відділів, потрібна інформація та центральні служби.

Розробка стратегічних ідей і виявлення стратегічних проблем на ранніх стадіях довгострокового планування здійснювалися у взаємодії вищої ланки управління і планового апарату, тобто за принципом «зверху-вниз». Водночас чимало цілей, що мають стратегічне значення, виникають за межами процесу планування і розробляються в процесі взаємодії або надходять від керівників вищої ланки.

У збиранні інформації важливе значення належить плановим відділенням підрозділів і плановому апарату, в тому числі центральному плановому відділу (службі).

Такі складні кількісні методи, як економічні моделі на машинне моделювання, а також менш складні - екстраполяція рядів часу або експертні оцінки в широких масштабах використовуються в прогнозуванні попиту. Звичайно, компанія розраховує на ризик по всіх видах виробничої продукції, проте особливу увагу при цьому звертають на зниження рівня коливань сукупного прибутку всієї фірми, що має забезпечити стійкість компанії. Саме цим і зумовлюється прагнення до вирівнювання коливань по різних видах продукції.

Від принципів управління фірмою, перспектив її розвитку та прийнятих методів планування багато в чому залежать стратегічно-управлінські рішення.

В сучасних умовах найбільш поширені такі принципи управління:

1) управління на основі контролю, яке використовують, коли передбачається стабільний розвиток на перспективу і застосовується фінансовий контроль;

2) управління на основі екстраполяції. Його застосовують у тому разі, коли передбачається на перспективу розвиток таких самих тенденцій, як і в минулому періоді. Для цього передбачено складання поточних бюджетів, бюджетів капіталовкладень, цільове управління, довгострокове планування;

3) управління на основі розробки принципово нових стратегій знаходить застосування, коли стають очевидними нові тенденції розвитку, які потребують прийняття нових стилів і принципів управління, а також при розробці нових стратегічних позицій, стратегічних планів на ті чи інші періоди;

4) управління на основі прийняття оперативних рішень доцільно використовувати у разі виникнення непередбачених обставин і тенденцій розвитку на основі ранжирування стратегічних завдань.

У сучасних умовах змінився підхід до розробки стратегії фірми. Якщо раніше вважали, що стратегія, якій надається перевага в конкурентній боротьбі, має бути відома тільки вузькому колу керівників фірми і не повинна піддаватись гласності, то зараз перевагу має сформульована стратегія.

При цьому треба враховувати, що стратегія має бути не тільки справою керівників, а й безпосередніх виконавців, особливо фахівців, зайнятих в мережі НДДКР, виробництва і збуту, які беруть участь як у розробці стратегії, так і у її реалізації.

1.3 Застосування системи мотивації і стимулювання стратегій та політики організації

Перед тим як вибирати стратегію діяльності, необхідно сформувати певну сукупність альтернативних стратегій. Виокремлюють такі основні види базових корпоративних стратегій: зростання, стабілізації, скорочення (табл.1.1). У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів дій, які називають стратегічними альтернативами.

Таблиця 1.1 - Стратегічні альтернативи

При формулюванні кожної стратегічної альтернативи підприємство стикається з об'єктивними обмеженнями. Розглянемо їх.

Рівень наявних фінансових ресурсів. Навіть якщо обрана стратегія є оптимальною, керівництво повинно виважено підійти до вибору джерела надходження необхідних фінансових коштів. Якщо власних коштів мало, підприємство невиправдано ризикує, позичаючи гроші під високі проценти.

Рівень прийнятного ризику. Чимало підприємств готові ризикувати лише досить помірно, навіть мінімально. Це істотно знижує діапазон вибору стратегій. [19, С. 68]

Потенціальні навички та можливості підприємства. Досить часто обрані стратегії потребують більше навичок і можливостей, ніж їх має підприємство. Наприклад, фірма має солідний виробничий потенціал, проте не має досвіду проведення маркетингових досліджень.

Відносини в межах робочих зв'язків підприємства. Часто постачальники чи дистриб'ютори не можуть забезпечити прийнятних умов і можливості працювати так, щоб успішно реалізувати обрану стратегію.

Протидія конкурентів. Часто обґрунтовані стратегії неможливо використати через дію конкурентних сил. Наприклад, стратегія передбачає зниження цін для стимулювання короткострокового попиту. На цю стратегію конкуренти можуть відреагувати "ціновою війною".

Як зазначалось, процес вибору стратегії передбачає такі етапи:

- усвідомлення поточної стратегії;

- аналіз портфеля бізнесів;

- вибір стратегії підприємства.

Розглянемо третій (останній) етап: вибір стратегії. Стратегію підприємства обирає керівництво на основі аналізу факторів, які характеризують стан підприємства, з урахуванням результатів аналізу портфеля бізнесів, а також характеру і сутності стратегій, які впроваджуватимуться.

Фактори, які при виборі стратегії необхідно враховувати в першу чергу.

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства відіграють вирішальну роль при виборі стратегії зростання підприємства. Провідні підприємства мають прагнути максимально використати можливості, створені завдяки їх лідируючій позиції, і закріпити такі позиції. Фірми-лідери залежно від стану галузі мають обирати різні стратегії зростання. Наприклад, якщо галузь занепадає, треба робити ставку на стратегію диференціації, якщо галузь розвивається -- обирати стратегію концентрованого чи інтегрованого зростання.

Слабкі підприємства мають поводитись інакше й обирати стратегії, які сприятимуть посиленню їх позицій на ринку. [19, С. 68] Якщо таких стратегій немає, слабкі підприємства мають залишити цю галузь. Наприклад, якщо спроби закріпитись у галузі, що швидко розвивається, за допомогою стратегій концентрованого зростання не приведуть до бажаного стану, підприємство має реалізувати одну зі стратегій скорочення.

А. Томпсон і А. Стрікленд запропонували матрицю вибору стратегії залежно від динаміки ринку продукції (еквівалент зростання галузі) і конкурентної позиції підприємства (рис.1.1).

Швидке зростання ринку

II квадрант стратегій І квадрант стратегій

1, Перегляд стратегій концентрації 1. Концентрація

2. Горизонтальна інтеграція чи злиття 2. Вертикальна інтеграція

3. Скорочення 3. Централізована диверсифікація

4. Ліквідація

Слабка конкурентна позиція Сильна конкурентна позиція

III квадрант стратегій IV квадрант стратегій

1. Скорочення видатків 1. Централізована диверсифікація

2. Диверсифікація 2. Конгломератна диверсифікація

3. Скорочення 3. Спільне підприємство в новій

галузі

4. Ліквідація Повільне зростання ринку

Рис. 1.1 Матриця А. Томпсона і А. Стрікленда

Цілі підприємства визначають унікальність та оригінальність вибору стратегії підприємства. У цілях відображено, чого прагне підприємство. Якщо, наприклад, інтенсивний розвиток підприємстване є метою, то, відповідно, не може бути обрана і стратегія зростання.

Інтереси і ставлення вищого керівництва відіграють значну роль у виборі стратегії. Керівництво може любити ризикувати чи, навпаки, уникати ризиків, і таке ставлення може бути вирішальному виборі стратегії. Особисті симпатії чи антипатії керівництва також можуть досить сильно впливати на вибір стратегії. Наприклад, підприємство може взяти курс на диверсифікацію чи поглинання іншого підприємства лише через особисті стосунки або з метою доведення певним особам власної переваги.

Фінансові ресурси підприємства також істотно впливають на вибір стратегії. [51, С. 70] Будь-які зміни у поведінці підприємства (наприклад, вихід на інші ринки, розробка нового продукту, перехід у нову галузь) потребують значних фінансових витрат.

Кваліфікація персоналу є також досить сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу керівництво не може обирати стратегій діяльності, які потребують глибоких знань і високої кваліфікації її виконавців.

Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій створюють певну інерційність у розвитку. Неможливо повністю відмовитись від усіх попередніх зобов'язань у зв'язку з обранням нових стратегій. Тому, вибираючи нові стратегії, необхідно враховувати, що певний час ще діятимуть зобов'язання попередніх років, які відповідно стримуватимуть і дещо змінюватимуть можливості реалізації нових стратегій.

Ступінь залежності від зовнішнього середовища істотно впливає на вибір стратегії. Іноді виникають ситуації, коли підприємство так сильно залежить від постачальників чи споживачів продукції, що не може вибирати стратегію, виходячи лише з можливостей якнайповнішого використання власного потенціалу.

Фактор часу потрібно обов'язково враховувати при виборі стратегії. Підприємство може реалізовувати стратегію лише в ті моменти й терміни, коли з'являється для цього можливість.

Обрану стратегію оцінюють в основному за допомогою аналізу правильності та достатності врахування при виборі стратегії основних факторів, які визначають можливість реалізації стратегії. У кінцевому підсумку ця процедура підпорядкована одному: чи сприятиме стратегія досягненню цілей підприємства. І це є основним критерієм оцінки обраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям підприємства, її оцінюють за такими напрямками.

Відповідність обраної стратегії стану і потребам середовища. Перевіряється зв'язок стратегії з основними суб'єктами середовища, урахування факторів динаміки ринку та динаміки розвитку ЖЦТ.

Відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям підприємства. Оцінюється зв'язок обраної стратегії з іншими стратегіями, відповідність можливостям персоналу, обґрунтованість програми реалізації стратегії в часі. [29, С. 69]

Прийнятність ризику. Ризик оцінюють за трьома напрямками:

- реалістичність передумов, покладених в основу вибору стратегії;

- негативні наслідки, до яких може призвести невдало обрана стратегія;

- виправданість можливого позитивного результату ризиком втрат від провалу в реалізації стратегії. [19, С. 70]

Отже можна зробити висновок, що при виборі стратегії необхідно враховувати такі фактори:

1. Стан галузі й позиція на ній підприємства

2. Цілі підприємства

3. Інтереси і ставлення вищого керівництва

4. Фінансові ресурси підприємства

5. Кваліфікація персоналу

6. Зобов'язання підприємства щодо попередніх стратегій

7. Ступінь залежності від зовнішнього середовища

8. Фактор часу

Перш за все при розробці стратегії необхідно дослідити сучасний стан стратегій та політики підприємства, чому й присвячений другий розділ роботи.

Розділ 2. Оцінка стратегій та політики організації

ТОВ „Маяк” знаходиться в південно-західній частині Мелітопольського району Запорізької області. Господарство має один населений пункт с. Мордвинівка, який віддалений від районного - м. Мелітополь на 18 км, а від обласного центру - м. Запоріжжя - на 120 км. Віддаленість господарства від товарного залізничного шляху становить 25 км.

Кліматичні умови району розташування господарства відносяться до континентальних; вони характеризуються нестачею опадів, низькою відносною вологістю та високими температурами влітку.

Багаторічна середньодобова відносна вологість повітря за період квітень - жовтень складає 61% (сама висока у жовтні - 72% і сама низька в липні - 35%). Кількість днів за цей й же період з відносною вологістю нижче 56% складає 30,4% загальної кількості. Причому, найбільша кількість таких днів буває в липні та серпні. Це вказує на можливість повітряних посух, що створюють умови сильного випарювання вологи ґрунтом та рослинами.

Середньорічна температура повітря в районі розташування господарства за декілька останніх років складає +10С. Самим теплим місяцем є липень, самим холодним - січень з температурою -10С.

Середня тривалість без морозного періоду складає 190 - 200 діб. Вегетаційний період холодостійких культур складає 220 діб, а відносно теплолюбних - 180 діб.

Середній розмір поля рільничих культур 9-ти польної сівозміни складає 140 - 150 га.

Ґрунтоутворювальними породами на більшості територій товариства є пальметно-бурий, жовто-бурий та карбонатний ліс. Найбільшу площу займають темно-каштанові солонцюваті ґрунти - понад 31,6% від загальної земельної площі господарства, каштанові солонцюваті ґрунти - 25,9%, лугові чорноземи - 13% тощо.

В цілому рельєф та гідрологія території господарства сприятливі для вирощування сільськогосподарських культур, механізованого обробітку грунту, збору врожаю та отримання високих результатів.

Земля - основа аграрного виробництва. Аграрні формування повинні берегти закріплені за ними землі, раціонально їх використовувати і збільшувати родючість.

Для аналізу структури, стану та використання земельних ресурсів визначають такі показники: структуру земельних угідь (процентне відношення видів угідь у загальній земельній площі); коефіцієнт освоєння землі під сільськогосподарське виробництво (відношення площі сільськогосподарських угідь до загальної площі землі, закріпленої за господарством); коефіцієнт розораності сільськогосподарських угідь (відношення ріллі до сільськогосподарських угідь); коефіцієнт використання ріллі (відношення площі, зайнятої під сільськогосподарські культури до загальної площі ріллі).

Загальна площа господарства - 3501 га, з яких 99,1% або 3469 га припадає на сільськогосподарські угіддя. Площа ріллі - 2745 га, що складає 78,4% від загальної земельної площі та 79,1% від сільськогосподарських угідь. На пасовища припадає 488 га (або 13,9% - від загальної площі та 14,4% - від площі с/г угідь). В господарстві в наявності є зрошувальні землі частка яких складає 59,6% від загальної земельної площі та 68,2% від сільськогосподарських угідь. Завдяки тому, що більше половина земель в господарстві зрошуються господарство є доцільним для вивчення обраної теми.

Порівняння з середніми даними по району, показує нам що аналізуєме господарство має середні розміри, оскільки відхилення від середніх даних незначне. Так площа сільськогосподарських угідь менша на 8,6% або на 285,3 га. Площа ріллі менша на 1,7%. А по вартості основних виробничих фондів наше господарство більше на 29,6% за середні дані по району. Відхилення по валовому виробництву сільськогосподарської продукції в основному не перевищує 25%.

Сутність спеціалізації проявляється в тому, що підприємство відповідно конкретним грунто-кліматичним умовам організує виробництво одного або двох видів продукції рослинництва або тваринництва, розвиваючи разом з тим допоміжні галузі, які не заважають розвитку основних галузей, а навпаки пристосовуються до них або їх обслуговують.

Структура товарної продукції відображає спеціалізацію підприємства, яка виражається за допомогою словесної форми.

На рис. 2.1 ображена структура товарної продукції в середньому за п'ять років у період з 2004 по 2008 роки.

Рис. 2.1 Діаграма структури товарної продукції.

Для того, щоб визначитись з розмірами господарства порівнюємо його з сусіднім господарством, а також з середніми даними по сільськогосподарським підприємствам Мелітопольського району (таблиця 2.1).

Таблиця 2.1

Розміри господарства (2008 рік)

З таблиці 2.1 бачимо, що по всім показникам, обраним для аналізу, наше господарство перевищує сусіднє. Більш ніж в 2 рази вищий рівень виробництва валової та товарної продукції. При цьому вартість основних виробничих фондів більша за сусіднє на 51 чоловіка або на 115%. Значно перевищує сусіднє господарство по валовому виробництву всіх видів сільськогосподарської продукції.

Таблиця 2.2

Структура товарної продукції господарства

З таблиці 2.2 ми бачимо, що господарство має зерно-соняшниково-плодова. В середньому за п'ять аналізуємих роки на продукцію рослинництва припадає 81,4% від товарної продукції господарства, на продукцію тваринництва 8,3%, а на допоміжні виробництва з надання робіт і послуг на сторону 10,3%.

2.2 Оцінка системи стратегій і політики організації

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище підприємства є його джерелом життєвої сили. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість підприємству функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище також може бути і джерелом проблем і навіть загибелі підприємства в тому випадку, якщо воно не забезпечує необхідного його функціонування. Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує підприємство ресурсами, необхідними для підтримки його внутрішнього потенціалу на належному рівні.

На підставі висновків Виханського О. С., Оберемчука В. Ф. можливо сформулювати організаційний механізм визначення стратегії поведінки ТОВ “Маяк” в пореформений період (Рис. 2.2).

63

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 Організаційний механізм визначення стратегії поведінки ТОВ “Маяк” в пореформений період.

Згідно сформованого організаційного механізму визначення стратегії поведінки ТОВ “Маяк” в пореформений період аналіз середовища ТОВ передбачає вивчення і дослідження трьох його складових:

- макросередовища;

- мікросередовища;

- внутрішнього середовища.

Макросередовище складається з елементів, які прямо не пов'янані з підприємством, але впливають на формування загальної атмосфери агробізнесу. Розрізняють такі основні компоненти макросередовища: політичні, економічні, соціальні та технологічні [49, С. 70].

Мікросередовище - учасники ринку, які безпосередньо контактують з сільськогосподарським підприємством і впливають на нього. Це насамперед споживачі, постачальники, конкуренти, посередники.

Внутрішнє середовище - сукупність факторів, що визначають процеси діяльності підприємства. Це виробництво, фінанси, маркетинг, персонал тощо.

Визначення найвпливовіших факторів зовнішнього середовища - складна і відповідальна робота. Поряд з раніше обумовленими компонентами макросередовища деякі автори відносять до них також правову компоненту. Грибовим В. Д. до компонент макросередовища були віднесені - економічні, політичні, правові, демографічні, природньо-географічні та науково-технічний прогрес. Президент УААН Зубець М. В. наголошує на необхідності формування інноваційного середовища. Важливе значення в оцінці макросередовища пореформеного періоду розвитку сільськогосподарських підприємств набуває врахування соціальних змін на селі.

Важливе значення в оцінці середовища має фактор виявлення тенденцій зміни чинників впливу мікросередовища на бізнесову діяльність, які потребують адекватних дій ТОВ “Маяк”. Так підвищення ціни на матеріали та енергоносії примушують до пошуку нових форм співробітництва та можливої зміни постачальників. Зміни в митній політиці держави призводять до пошуку нових споживачів сільськогосподарської продукції товариства, так, якщо більшість обсягу зібраної черешні в 2008 році була реалізована через посередників та клієнтів на російських продуктових ринках, то в 2009 році упереджуючи можливі проблеми з експортом черешні ТОВ “Маяк” заключило договори на поставку її в Білорусь.

Аналіз внутрішнього середовища ТОВ “Маяк” потребує впровадження комплексного системного підходу до оцінки всіх факторів організації виробництва, підготовки, маркетингу і реалізації продукції.

Таким чином кожному сільськогосподарському підприємству в пореформений період необхідно виявити і визначити основні фактори впливу на конкурентоспроможність підприємства в пореформений період. В курсовій роботі були опрацьовані такі основні фактори впливу, які надані на рис. 2.3.

63

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Фактори впливу на конкурентоспроможність

Розглянемо фактори макросередовища, які впливають на діяльність підприємства.

Таблиця 2.3

Аналіз впливу факторів макросередовища

Подобные документы

• Аналіз маркетингової політики

  Теоретичні основи маркетингу як засобу досягнення цілей підприємства. Види маркетингових стратегій. Методи здійснення маркетингових досліджень. Аналіз маркетингової діяльності ПП "Експогаз". Розробка ефективної маркетингової стратегії підприємства.
  
  курсовая работа [216,2 K], добавлен 06.06.2016
  

• Основи стратегічного планування маркетингової стратегії екологізації аграрного виробництва

  Проблеми практичного застосування системи стратегічного планування в галузі аграрного виробництва. Формування і координація маркетингової стратегії екологізації. Досягнення поставлених цілей за раціонального витрачання наявних засобів бюджету маркетингу.
  
  статья [34,8 K], добавлен 11.09.2017
  

• Маркетингова стратегія суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності

  Розробка маркетингової стратегії підприємства - суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності. Дослідження політики формування маркетингової стратегії туристичного агентства "Вояж", м. Херсон. Етапи реалізації маркетингової стратегії та оцінки її ефективності.
  
  дипломная работа [4,8 M], добавлен 16.04.2011
  

• Маркетингова стратегія Sales orientation

  Огляд маркетингових стратегій, орієнтованих на збут. Методи стимулювання покупців до придбання товару. Правила поведінки торгового представника. Сегментування ринку за групами споживачів. Складання сегментарного рейтингу ринкових пріоритетів банку.
  
  контрольная работа [166,9 K], добавлен 23.05.2014
  

• Стратегія і тактика успішного маркетингу на прикладі "Метро Кеш енд Керрі"

  Дослідження маркетингових можливостей зростання фірми та введення нових інновацій. Аналіз актуальності продуктів компанії. Розвиток оптимальної інфраструктури торговельного сектору. Проведення в магазині рекламних акцій. Цінова політика організації.
  
  реферат [19,6 K], добавлен 14.05.2015
  

• Аналіз стану компанії

  Дослідження ефективності діючої стратегії підприємства: аналіз ланцюжка цінностей, витрат, конкурентоздатності. Сила і слабкість організації, її можливості і загрози. Міцність конкурентної позиції компанії. Стратегічні проблеми, з якими стикаються фірми.
  
  реферат [20,3 K], добавлен 02.06.2011
  

• Цінова політика підприємства

  Аналіз ефективності маркетингової діяльності підприємства та розробка гіпотези маркетингової стратегії. Характеристика товарної політики та продукції, цінова та збутова політика, просування товарів. Економічне обґрунтування маркетингових досліджень.
  
  курсовая работа [73,8 K], добавлен 05.10.2012
  

• Розробка товарної політики організації на прикладі ДП УВК "Nemiroff"

  Історія створення та основні напрями діяльності ДП УВК "Nemiroff". Проведення маркетингового аналізу діяльності організації. Розробка товарної політики підприємства. Створення системи заходів щодо посилення товарної марки і бренда горілчаної компанії.
  
  курсовая работа [234,9 K], добавлен 06.01.2012
  

• Загальна характеристика господарської діяльності ТОВ "Ранок"

  Структура підприємства та принципи організації його діяльності. Особливості здійснення закупівельної діяльності. Маркетингова стратегія та організація продажу товарів та методи обслуговування покупців. Специфіка рекламування та інформування споживачів.
  
  курсовая работа [209,8 K], добавлен 27.06.2013
  

• Аналіз маркетингової системи ТОВ "Дизайн Інжиніринг Інтерпрайс Інтра"

  Аналіз структури акціонерного капіталу, асортиментної політики ТОВ "Дизайн Інжиніринг Інтерпрайс Інтра". Цінова стратегія - модель, що визначає напрям дій компанії відносно ціноутворення з метою досягнення певної мети в конкретній ринковій ситуації.
  
  отчет по практике [255,6 K], добавлен 14.05.2019
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам