Виділяють два типи ключових цілей і результатів: фінансові і стратегічні. Фінансові цілі відтворюють насущні потреби компанії для забезпечення її нормальної роботи й ефективної віддачі результатів, тобто вони визначають у цілому умови виживання компанії. Фінансові цілі встановлюються, як правило, на більш короткі терміни в порівнянні зі стратегічними цілями і повинні відтворювати зміни в галузі, на ринку чи в самій компанії.

Стратегічні цілі відносяться в більшій мірі до напрямку зміцнення становища компанії в галузі, збереження і підвищення її довгострокових конкурентних позицій на ринку. Ці цілі, як правило, встановлюються на більш довгострокові періоди в порівнянні з фінансовими цілями й орієнтовані на досягнення ефекту в досить віддаленому майбутньому.

Основні фінансові цілі ТОВ “Маяк” можна сформулювати наступним чином:

- збільшення прибутку;

- збільшення рентабельності;

- збільшення виручки від реалізації продукції;

- підвищення заробітної плати працівників;

- зменшення впливу сезонності на розміри грошових надходжень;

- збільшення розміру власного капіталу.

Основні стратегічні цілі ТОВ “Маяк”:

- повне задоволення потреб покупців;

- збільшення долі ринку;

- покращення іміджу, репутації фірми;

- підвищення якості продукції;

- нижчі витрати по відношенню до основних конкурентів;

- розширення асортименту продукції;

- підвищення рівня обслуговування клієнтів;

- вихід на міжнародний ринок.

Рис. 3.1. Цілі діяльності підприємства

Для того, щоб цілі мали цінність як інструмент керування, вони повинні бути сформульовані в кількісних чи вимірних величинах, у них повинна міститися вказівка на крайній термін їхнього завершення.

Цілі повинні бути вимірними, реальними, взаємопідтримуючими і досяжними.

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного аналізу становища підприємства, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв'язанні таких основних проблем:

1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;

2) якими засобами можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?

Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга -- передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:

- підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;

- надання пільг;

- сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);

- заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);

- більша (або менша) відповідальність;

- збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.

Гнучкий графік роботи (Flexitime) - один з нематеріальних важелів винагороди, при якому робітникам в деяких межах дозволяється самостійно визначати власні години роботи, але при цьому вони повинні дотримувати дві основні умови:

1) неодмінно бути присутніми на робочому місці в основний робочий час, визначений для усіх робітників організації з метою виконання спільних завдань;

2) відпрацьовувати визначену кількість годин на тиждень.

Відомі більш ніж десять варіантів використання гнучких графіків роботи. Кожен з них має певні особливості за кількісними характеристиками та свободі виконавців впливати на визначення порядку власної роботи, однак усіх їх поєднує зростання відповідальності за результати роботи, ініціативи та дисциплінованості. Можна стверджувати, що гнучкі графіки сприяють формуванню стратегічної поведінки персоналу підприємства, оскільки вимагають опанування планового підходу до власної діяльності та управління часом.

Система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І -- за забезпечення зростання, ІІ -- за стабілізацію, ІІІ -- за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здійснюються фінансування і преміювання (табл. 3.4).

Таблиця 3.4

Розподіл праці за результатами роботи СГЦ

Усередині СГЦ та іншого колективу премії можуть розподілятися між окремими виконавцями виходячи із суми премії, призначеної для стимулювання робіт з тої чи іншої стратегічної програми (проекту) та внеску кожної групи (кожного виконавця) у виконання цієї програми (проекту):

для групи виконавців (розробників), співвиконавців:

Пгр = Псп Уі Кв, (3.1)

для кожного виконавця:

Пв = Пгр (1 - Кз) Кп , (3.2)

де Псп, Пгр, Пв -- суми премій відповідно до стратегічної програми взагалі та групи виконавців чи виконавця зокрема;

Уі -- питома вага премії 1-ї групи за виконання стратегічної програми;

Кв -- коефіцієнт внеску групи у здійснення програми. Цей коефіцієнт розраховується на бальній основі, де враховуються якісні та конкурентні характеристики робіт, що виконуються. До них можуть бути віднесені значущість розробки, новизна, конкурентоспроможність, масштаби впровадження та використання:

Кв = б : 100, (3.3)

де б -- бальна оцінка робіт за визначеними параметрами;

Кз -- коефіцієнт зайнятості виконавця в роботах за стратегічною програмою,

Кз = (tпл - tф):Тсп , (3.4)

де tпл, tф -- час, витрачений працівником на виконання робіт за програмою;

Тсп -- загальні витрати часу на виконання робіт за програмою.

Варто зазначити, що гроші -- це лише один із мотиваторів діяльності.

У процвітаючих організаціях стратегічні дії намагаються пов'язати переважно з більш позитивними, аніж з негативними мотиваторами, оскільки лише тоді, коли співробітництво зорієнтовано на об'єднання індивідуальних зусиль для досягнення загальних цілей, можна отримати очікуваний результат і створити умови для продовження ефективної спільної діяльності. У протилежному разі наслідком може стати конфронтація, що означає невиконання однієї з ключових характеристик стратегій: її не можливо обґрунтовано розробити і реалізувати в умовах конфлікту.

Систему винагороди, яка має сприяти стратегічним змінам в організації, створюють на таких засадах:

- заохочення до підприємницького ризику («невдача» не обов'язково буде каратися);

- нагорода цікавою, перспективною діяльністю;

- зв'язок результатів впровадження стратегічних змін з комплексом винагород (фінансових і нефінансових);

- визначення місця виконавця в організації після впровадження змін, тобто розробка індивідуальної «кар'єрної стратегії».

Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих в організації.

Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також усіх виконавців, причетних до СПЗ СУ, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення стратегічних цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу.

Адекватну вимогам стратегічного управління систему мотивації можна створити, провівши в межах соціального аудиту її дослідження в наведених нижче напрямках і прийнявши на цій основі рішення [25, С.68]:

1. Як розвинута, якою є сила, широта і різнобічність мотивів та мотиваційних сфер організаційної приналежності.

2. Яка змістовна специфіка мотивації організаційної приналежності, різноманітність мотивів, рівень їхньої суб'єктивної ідентифікації.

3. Загальний рівень мотивації організаційної належності.

4. Ідентифікація цілей та цінностей організації в різних точках соціально-психологічного простору.

5. Різноманіття форм прийняття та ідентифікації повноважень і організаційної відповідальності.

6. Розвиток організаційних традицій, форм прийнятної поведінки та звичаїв.

7. Уявлення про застосування в організації різних і доцільних форм, рівнів і якості соціального захисту працівників.

8. Стан мотивації соціальної справедливості; форми, рівень представлення її в середовищі організації.

9. Рівень суб'єктивного усвідомлення, прийняття та переживання традицій членами організації. Мотивація «корпоративного духу» та «організаційної культури».

10. Різноманіття сфер мотивації престижу соціальної діяльності організації.

11. Загальний рівень розвитку мотивації престижу, сила мотивів престижу, їхня значущість і суб'єктивна визначеність.

12. Змістовні характеристики мотивації престижу. Зв'язок престижу з цінностями соціальної діяльності.

13. Організаційні деформації мотивації престижу (види, форми, зміст, ситуативність, стійкість).

14. Мотивація впевненості в майбутньому (загальний стан, рівні розвитку, різноманітність прояву), зв'язок з організаційною діяльністю.

15. Загальний рівень мотивації вдоволеності діяльністю, незмінність прагнень до досконалості та оновлення. Широта інноваційних установок. Мотивація довіри, форми прояву, міра ідентифікації управлінських структур влади та організації як цілісності.

16. Мотивація сенсу життя: а) різноманіття суб'єктивних проявів; б) зв'язок з цілями; в) інтегративність як функція мотивації сенсу життя.

17. Мотивація професіоналізму (форми прояву, загальний рівень розвитку).

18. Мотивація професійної відповідальності, обов'язку, її зв'язок з соціальною діяльністю організації.

19. Загальний рівень і різноманіття прояву мотивації самоактуалізації, перспектив розвитку, зростання тощо.

20. Актуальний психологічний вік в організації. Мотивація детермінації майбутнім. Мотивація ідентифікації з майбутнім.

21. Організаційне «осереднення» особистих стилів життя. Структурна своєрідність стилів, зв'язок стилів життя з мотивацією організаційної приналежності, престижу тощо.

22. Пріоритетні організаційні цінності (різноманітність, цілісність, структурність), їхній зв'язок з особистими стилями.

23. Менталітет організації як мотиваційна основа регуляції організаційної поведінки.

а) специфіка його представлення у суб'єктивній свідомості;

б) специфіка представлення менталітету організації у громадській думці.

24. Специфіка семантики комунікації в організації. Структура та психологічний стрій тезаурусу професійної комунікації в організації.

Отримані результати досліджень застосовуються при побудові СПЗ СУ і окремої її складової системи мотивації стратегічної поведінки. Побудова такої системи передбачає проходження таких етапів:

1) визначити механізм впливу стратегічних змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі на окремі групи працівників;

2) уточнити ролі окремих груп персоналу в діяльності організації;

3) розробити систему показників якості праці для окремих груп персоналу;

4) визначити Мотиви діяльності окремих груп персоналу в залежності від їхньої ролі в організації та характеру стратегічних змін в середовищі;

5) виявити види стимулюючих впливів на окремі групи персоналу;

6) розробити інструменти взаємозв'язку стимулів із показниками якості праці по окремих групах персоналу;

7) визначити обсяги необхідних для реалізації стимулів фінансових та матеріальних ресурсів;

8) дібрати систему стимулів з урахуванням реальних фінансових та матеріальних можливостей;

9) здійснити стимулювання працівників підприємства, згідно з розробленою системою.

10) Забезпечити контроль за використанням системи мотивації та коригування її у зв'язку зі змінами зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

Таким чином СПЗ СУ -- невід'ємна частина стратегічного управління, яка пронизує увесь стратегічний процес: від початку формування ідей та стратегічного мислення -- до створення умов для формування стратегічної поведінки окремої особи групи, організації в цілому. Стратегічна поведінка -- це той інструмент, що забезпечує відтворення всіх необхідних дій з розробки та виконання стратегічного набору організації, примушує організацію та окремі її елементи функціонувати у стратегічному режимі.

У підприємницькій організації у кожному окремому бізнесі й агрегованому виді діяльності, як правило, розробляється своя спеціалізована стратегія.

Кожна така стратегія в ідеалі повинна являти собою відносно відособлений, але органічний системний елемент, а вся їхня сукупність повинна складати загальну цілісну систему, що і називається, наприклад, “Стратегія ТОВ “Маяк” на 2010 - 2014 роки”.

Таблиця 3.5

Стратегічний бізнес-блок підприємницької стратегії ТОВ “Маяк” на 2010 - 2014 роки

Таким чином, одержуємо наступний спрощений алгоритм створення підприємницької стратегії організації. По кожному конкретному бізнесу організації розробляється окрема бізнес-стратегія (табл. 3.5), сукупність яких складає основний “стратегічний бізнес-блок” чи ведучу підсистему корпоративної стратегії ТОВ “Маяк”.

У відповідності до запропонованих бізнес-стратегій можливо на підставі існуючих літературних джерел, проведених опитувань ряда керівників сільськогосподарських підприємств, що співпрацювали з економіко правовим відділом НДЧ ТДАТА, зробити наступний висновок щодо ефективності виробництва ТОВ “Маяк” в пореформений період. Впровадження запропонованих заходів надасть можливість додатково отримати в 2006 році прибутку тільки від реалізації продукції садівництва в сумі 260 тис. грн. Враховуючи можливий додатковий ріс валової продукції на рівні 5-7 % від впровадження маркетингової служби, що буде складати 220 тис. грн. та збереження матеріальних ресурсів, від впровадження служби економічної безпеки на суму 190 тис. грн. Загальна сума додаткового прибутку складе (260,0 + 220,0 + 190,0) - 670 тис. грн. Враховуючи, що додаткові витрати на впровадження бізнес-стратегій складуть 280 тис. грн., то річний ефект складе 390 тис. грн. (670,0 - 280,0).

Таким чином запропоновані заходи нададуть можливість ТОВ “Маяк” побудувати його діяльність в пореформений період на стратегічній основі, що надасть можливість здійснення високоефективної ринкової діяльності.

Висновки