Формирование стратегии развития торговой организации (на примере ЗАО "Магазин Таллин")

66

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики торговли

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегия бизнеса

на тему: Формирование стратегии развития торговой организации (на примере ЗАО «Магазин Таллин)

Студент ФЭУТ, 6 курс,

гр. ЗГГ-1 _____________ М.В. Зубович

Руководитель

ассистент _____________ Н.А. Подобед

МИНСК 2010

РЕФЕРАТ

Курсовая работа: 48 с., 1 рис., 6 табл., 12 источников

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ, ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ РЫНОК, ДИВЕРСИФИКАЦИЯ, КОНКУРЕНЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ, СЕГМЕНТАЦИЯ РЫНКА

Объект исследования - Закрытое акционерное общество «Магазин «Таллин».

Предмет исследования - процесс формирования стратегии развития ЗАО «Магазин «Таллин».

Цель работы: изучение экономической сущности стратегии развития торговой организации, этапы ее формирования на примере конкретной торговой организации.

Методы исследования: табличный, графический, индексный, метод аналогов, сравнения, относительных величин и другие.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Роль и значение разработки стратегии развития в деятельности торговой организации в современных условиях
1.1 Понятие, экономическое значение стратегии развития торговой организации в условиях рынка
1.2 Подходы к формированию стратегии развития организаций торговли
1.3 Факторы, влияющие на формирование стратегии развития торговой организации
1.4 Система показателей оценки эффективности стратегии развития
Анализ стратегии развития ЗАО «Магазин «Таллин»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Магазин «Таллин»
2.2 Порядок и принципы формирования стратегии ЗАО «Магазин «Таллин»
2.3 Оценка эффективности развития стратегии ЗАО «Магазин «Таллин»
Совершенствование порядка формирования стратегии развития ЗАО «Магазин «Таллин»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Доработка 1
Доработка 2



ВВЕДЕНИЕ

Успешные компании - это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии. Хорошая стратегия помогает надолго сохранить и укрепить позицию на целевом рынке, последовательно удовлетворяя нужды потребителей лучше конкурентов.

Торговые организации, получив определенную экономическую независимость от центральных служб управления и очутившись в условиях рынка, оказались неспособными предпринять действия по адаптации к возникшей ситуации. Успех предприятия, которое ведет свою деятельность в условиях сильной конкуренции и постоянных изменений, как в экономической системе, так и в сознании потребителей, во многом зависит от профессиональной подготовки лиц, ответственных за его управление. Многие факторы во внешнем окружении подвергаются непрерывным изменениям (например, курсы валют, цены на сырье, материалы и комплектующие, внезапные изменения политического курса или внедрение новых технологий) и трудно поддаются предвидению. Умение быстро замечать происходящие перемены и тенденции позволяет не только в достаточной степени распознать возникающие угрозы, возможные шансы и появившиеся благоприятные случаи, но и предпринять необходимые шаги и действия, направленные на приспосабливание к возникшей ситуации.

Для того чтобы воспринимать, описывать и анализировать суще-ствующие взаимозависимости между различными функциональными сфе-рами торговой организации, а также ее связи с внешним окружением и динамику всевозможных событий, необходимо использовать соответствующие методы и приемы.

Все это свидетельствует об актуальности выбранной темы курсовой работы.

Задача курсовой работы - исследовать процесс формирования стратегии развития торговой организации и разработать рекомендации по совершенствованию разработки и реализации общей стратегии.

Объект исследования - Закрытое акционерное общество «Магазин «Таллин».

При написании курсовой работы были поставлены следующие задачи:

рассмотреть сущность понятия и роль стратегии развития торговой организации;

раскрыть подходы к формированию стратегии развития торговых организаций;

рассмотреть факторы и системы оценки эффективности стратегии развития;

дать оценку реализуемой стратегии развития рассматриваемой организации;

разработать рекомендации по совершенствованию разработки и формированию стратегии торговой организации.

Теоретической и методической основой для написания курсовой работы послужили работы отечественных и зарубежных экономистов в области исследований, данные статистической отчетности и практические материалы работы торговой организации.



1. Роль и значение разработки стратегии развития в деятельности торговой организации в современных условиях

1.1 Понятие, экономическое значение стратегии развития торговой организации в условиях рынка

Экономическая ситуация в стране ставит перед организациями торговли сложные проблемы, поиск решений которых требует профессионализма и компетенции менеджеров. Решения принимаются в агрессивной рыночной среде. Как выжить в этих условиях? Как сохранить свой бизнес? Эти вопросы волнуют любого руководителя вне зависимости от финансового положения и размера его предприятия. Поиск ответа следует искать в тщательном анализе внешней и внутренней среды организации, в прогнозировании будущих действий в зависимости от изменяющихся условий. Организуя повседневную работу, менеджер обязан думать о том, как сохранить конкурентоспособность на будущее. Инструментом решения этой задачи является планирование.

Любая разумная деятельность человека должна подчиняться заранее разработанному плану. Если речь идет об организации, требования к качеству планирования существенно возрастают. Небольшая торговая организация и крупная торговая компания нуждаются в научно обоснованном планировании. Исследования показывают, что качество планирования является важнейшим фактором успеха. Его недостатки снижают потенциал организации на 20-30%. Почему роль планирования в современном мире бизнеса так велика?

1. Грамотное планирование позволяет наиболее рационально распределить ограниченные ресурсы организации, поддержать наиболее доходные направления деятельности, вложить средства в те товары, которые пользуются наибольшим спросом.

2. Планирование дает возможность скоординировать деятельность персонала и направить его усилия на реализацию единых целей организации.

3. Без плана невозможно осуществление контроля, так как непонятно, с чем сравнивать полученные результаты.

Планирование в небольших торговых организациях часто носит неформальный характер. Крупные организации придерживаются формализованной схемы планирования. Однако, в любом случае, реализация этой функции основывается на знании современных моделей планирования. Попытка разобраться в специфике их реализации применительно к торговым организациям предпринята в данной работе. Но прежде необходимо сказать несколько слов о сути процесса планирования.

Планирование представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий концентрацию усилий организации на наиболее перспективных направлениях деятельности. Процесс планирования позволяет ответить на три основных вопроса: «Где мы находимся?», «Куда мы хотим двигаться?», «Как этого достичь?» Другими словами, процесс планирования включает следующие этапы:

Анализ сложившихся условий функционирования организации.

Составление прогноза их развития на планируемый период.

3. Определение целевого состояния бизнеса (положения, которое следует занять организации в планируемом будущем).

4. Планирование путей его достижения.

Начиная с 70-х гг. минувшего века в странах с развитой рыночной экономикой происходят качественные преобразования в системе управления передовых компаний. Это связано с внедрением в практику новой концепции стратегического управления. Ее суть сводится к конструированию менеджмента организации с учетом видения будущих перспектив. В рамках этой концепции формируется новый взгляд на процесс планирования, получивший название стратегического планирования. В 1980-е гг. стратегическое планирование становится важнейшим элементом плановой работы многих компаний. Переход к новым формам планирования обусловлен сложностью рыночной ситуации. Возросшая конкуренция и снижение уровня стабильности внешней среды потребовало мобилизации адаптационных возможностей организации. Старые системы планирования оказались неспособными справиться с этой задачей.

Стратегическое планирование предполагает формулирование оптимальной стратегии организации, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целевого состояния бизнеса и путей его достижения на основе прогнозирования возможностей и ресурсов организации. Внедрение концепции стратегического планирования в практику работы торговли требует перестройки бизнес-процессов организации. Их содержание должно опираться на современные информационные технологии. Министерство экономического развития и торговли рассматривает программы внедрения системы стратегического планирования в числе приоритетных направлений реформирования менеджмента организаций. Их информационная поддержка является важной составляющей комплекса преобразований.

Новый инструмент управления позволяет привести в соответствие потенциальные возможности торговой организации и требования, диктуемые внешней средой. Стратегическое планирование не следует отождествлять с долгосрочным планированием. Отличительным признаком его является не горизонт планирования, а содержание самого процесса. Принципиальное отличие заключается в изменении базы планирования. В традиционных схемах расчет плановых показателей строился на сложившихся тенденциях развития внешней и внутренней среды. Современный подход состоит в проектировании плановых решений с учетом модели состояния среды в будущем.

Стратегическое планирование предполагает разработку долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и оперативных планов развития. В условиях динамичного изменения внешней среды к долгосрочному можно отнести планирование на период более 2 лет, среднесрочное охватывает временной горизонт от 1 до 2 лет, краткосрочные планы разрабатываются на период до года. Оперативное планирование предусматривает разработку текущих планов работы на несколько дней и недель. В условиях жесткой рыночной конкуренции внимание руководства должно быть направлено на поиск внутренних ресурсов. В перечне способов решения этой проблемы краткосрочное планирование занимает особое место. С одной стороны, краткосрочное планирование является важным элементом стратегического планирования. С другой стороны, оно является средством детализации задач и функций персонала с учетом возможных изменений ситуации.

Традиционно вопросами планирования работы торговой организации занимаются специализированные подразделения: плановые отделы, службы планирования. На небольших предприятиях в штатное расписание вводится должность экономиста. Сфера ответственности наиболее квалифицированной части специалистов экономических служб - стратегическое мышление организации. Остальные работники (их доля в структуре отдела составляет около 30%) выполняют технические функции по сбору и обработке информации, ведению документации и составлению отчетности. Из состава функций специалистов по планированию небольших предприятий также следует вывести техническую работу и поручить ее персоналу со средней квалификацией. В небольших организациях функции стратегического планирования часто совмещаются с другими видами профессиональной деятельности. Эту работу можно поручить бухгалтеру, маркетологу, ме-неджеру-аналитику.

Высшее звено управления принимает стратегические решения и контролирует выполнение планов подразделений. Информацию предоставляют специалисты организации. По требованию дирекции составляются аналитические записки. При традиционной схеме планирования среднее и нижнее звенья управления собирают необходимую информацию стратегического характера. На этом уровне ведется согласование проектов планов с вышестоящими подразделениями, осу-ществляется оперативное планирование работы структурной единицы. При определенных условиях для предприятий торговли достаточно перспективными являются децентрализованные схемы планирования. Их использование позволяет включить в сферу ответственности по выработке стратегии функциональных и операционных менеджеров. Схемы децентрализованного планирования разрабатываются с учетом специфики предприятия торговли. Один из вариантов - формирование из руководителей линейных и функциональных подразделений целевых групп планирования. Совместная работа специалистов по выработке планов улучшает координацию деятельности структурных единиц, что является чрезвычайно важным для конкурентоспособности организации.

Децентрализованное планирование при грамотной его организации позволяет:

- повысить адаптивность работы организации (сокращается время на выработку плановых решений);

- обеспечить качество планирования, мобилизацию потенциала подразделений - решения принимают менеджеры, владеющие наибольшей информацией о специфике рыночных предпочтений;

- повысить исполнительскую дисциплину, так как отсутствует эффект противодействия «спущенным сверху» указаниям (решения принимают те, кто их исполняет);

- повысить профессионализм и мотивацию менеджеров среднего звена (самостоятельность и творчество).

Внедрение децентрализованного планирования обычно связывают с неизбежным увеличением объема работы руководителей структурных подразделений. Это мнение ошибочно. Новая модель управления среднего звена, основанная на применении новых компьютерных технологий, не только не увеличит, а, напротив, снизит нагрузку менеджеров за счет сокращения объема рутинной работы и более рациональной организации их труда. Современные технологии краткосрочного планирования направлены на вовлечение в этот процесс менеджеров низового звена и рядовых работников. В этом специфика современного подхода к организации плановой работы.

1.2 Подходы к формированию стратегии развития организаций торговли

Корпоративная стратегия разрабатывается для обеспечения достижения общих (стратегических) целей будущего развития предприятия. Она включает структурирование стратегических действий, обеспечивающих достижение целей предприятия, по уровням управления и функциональным зонам его деятельности. Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечит достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной деятельности.

Цель определения стратегии - идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде.

Значимость таких проблем изменяется в зависимости от возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия в сравнении с его конкурентами. Поэтому для определения стратегии весьма важно выявлять именно критические проблемы, решение которых определяет достижение поставленных целей развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Процесс формирования стратегии развития предприятия осу-ществляется поэтапно: формирование базовой (называемой также общей) стратегии предприятия, формирование стратегии (стратегий) конкуренции, формирование функциональных и операционных (текущих) стратегий.

Формирование общей стратегии развития предусматривает решение двух основных задач: выбор альтернатив относительно общего развития предприятия (роста его капитала), а также принятие решения об интеграции и (или) диверсификации деятельности. При принятии решения о диверсификации определяются основные бизнес-единицы (структурные подразделения) предприятия, ответственные за развитие конкретного бизнеса, и принимается решение о способах распределения ресурсов между ними.

Формирование стратегии конкуренции предусматривает определение развития основных направлений деловой активности (конкретного бизнеса) предприятия. Эти стратегии, называемые Деловой стратегией, определяют конкретные действия (стратегии) для занятия и удержания определенной позиции предприятия на целевом рынке (рынках) путем формирования и укрепления его конкурентных преимуществ, использования новых воз-можностей и защиту от угроз, определяемых внешней средой. Ключевым элементом деловой стратегии является развитие сильных сторон в деятельности предприятия и возможная компенсация (уменьшение) его слабостей. Диверсифицированная торговая организация (корпорация) разрабатывает деловые стратегии для каждой бизнес-единицы (структурного подразделения).

Функциональные стратегии разрабатываются для каждой Функциональной зоны предприятия. Они направлены на развитие и укрепление сильных сторон предприятия по отношению к конкурентам и уменьшение его слабостей. Примерами таких стратегий являются: стратегия НИОКР, маркетинговая стратегия, инновационная, финансовая, производственная, кадровая стратегия и другие.

Разработка стратегии проводится в следующей последовательности:

1. Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.

2. Выбор географического региона, в котором предполагается реализация.

3. Определение одной из базовых стратегий конкуренции: лидерство по издержкам, дифференциация или рыночная ниша применительно к конкретному виду продукции (услуг).

4. Определение доли рынка (позиции на рынке), которую предполагается занять в конкретном бизнесе.

Определение связи «продукт-рынок» (проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или диверсификация), которую следует положить в основу концепции маркетинга.

Определение продукта (продуктового диапазона), ценовой политики и цены.

Выбор стратегии занятия и удержания доли рынка при развитии предприятия: конкуренция или расширение рынка.

Определение квалификации и практического опыта, необходимого для победы над конкурентами.

9. Определение необходимости и возможности кооперации для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии.

Географический аспект рыночной стратегии. Необходимо определить для каждого бизнеса (основного направления деятельности предприятия) свой наиболее подходящий рынок, то есть определить существующих и потенциальных потребителей. Определение целевого рынка начинается с выбора географического региона производственно-сбытовой деятельности. Для диверсифицированного предприятия применительно к каждому бизнесу определяется свой целевой рынок (рынки). При этом должны рассматриваться различные стратегические альтернативы, касающиеся географических ограничений сферы деятельности предприятия. Эти альтернативы должны быть определены для конкретных продуктов и с учетом локально или регионально ограниченного рынка (национального или многонационального). Типы стратегий в отношении географических регионов или рынков могут иметь следующие альтернативы: а) географически ограниченный регион, предприятие планирует свою деятельность во всех сегментах рынка этого региона; б) предприятие планирует свою деятельность в определенном сегменте рынка без ограничения регионов; в) деятельность предприятия ограничена отдельными сегментами рынка в отдельных (локальных) регионах; г) предприятие плани-рует свою деятельность без ограничения сегментов и регионов (все сегменты во всех регионах).

Доля рынка и базовые стратегии конкуренции. После выбора географического региона и определения целевой группы (сегмента) необходимо определить вероятную долгосрочную рыночную позицию (долю рынка) для каждого целевого рынка (сегмента). В общем случае прибыльность меняется в зависимости от доли рынка.

Малая доля рынка может быть высоко прибыльной благодаря концентрации усилий на ограниченном числе продуктов или потребителей, сравнительно простой рыночной концепции или низким накладным расходам. При увеличении доли рынка возрастают совокупные инвестиционные, производственные и маркетинговые издержки. При значительном увеличении доли рынка падают издержки за счет уменьшения доли постоянных затрат в удельных издержках производства (на единицу продукции).

Однако не всегда можно получить прибыль немедленно от снижения удельных издержек, так как предельная стоимость продаж может оказаться ниже предельной стоимости издержек обращения. При высокой доле рынка и соответственно высоком объеме реализации возможно получение выгоды за счет экономии, обусловленной ростом объемов закупок.

Выбор доли рынка взаимосвязан с определением базовой стратегии конкуренции.

Главная задача стратегии лидерства по издержкам - получение и поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов. Для достижения лидерства по издержкам зачастую необходимо обладать значительной долей рынка (экспериментально подтверждено уменьшение издержек на 20 % при удвоении объема) или другими важными преимуществами (например, доступ к дешевому сырью).

Для реализации стратегии лидерства по издержкам необходимы следующие предпосылки: широкая возможность инвестирования, то есть доступ к капиталу (финансовым средствам), нововведения и усовершенствования производственного процесса, тщательный контроль за рабочей силой, простые в изготовлении продукты, система сбыта, л не требующая больших издержек.

Стратегия дифференциации. Цель стратегии - создание таких продуктов или услуг, которые рассматривались бы потребителем как уникальные. Дифференциация защищает от конкуренции тем, что привязывает покупателя к товарному знаку или предприятию и снижает в силу этого его чувствительность к ценам.

Для выбора этой стратегии необходимы следующие предпосылки: мощный маркетинговый потенциал, высокий научно-технический потенциал, группы потребителей с высокой покупательной способностью, наличие отдельных элементов номенклатуры (оригинальных), традиции в промышленности, система сбыта, не требующая больших издержек.

Стратегия ниши (концентрация или фокусирование усилий). Стратегия ниши основывается на том, что концентрация усилий на определенной цели гораздо эффективнее, чем действия в широком диапазоне (включая ограниченную группу потребителей, ограничение номенклатуры продуктов или географически ограниченный регион). Чтобы определить долю рынка для конкретного продукта необходимо выбрать одну из двух базовых стратегий, приведенных выше.

Стратегия лидерства по издержкам ставит своей задачей низкие рыночные цены на определенный продукт, стратегия дифференциации преследует цель установить средний или относительно высокий уровень продажных цен. При использовании стратегии ниши высокий уровень цен может быть достигнут только потому, что рыночный сегмент для низких цен мал. Предприятие не может одновременно фокусировать внимание на одном сегменте и стремиться к высокой производственной мощности (то есть осу-ществить экономию на масштабе производства).

Выбор связи «продукт-рынок» и базовых стратегий маркетинга. Базовые стратегии маркетинга (в зависимости от новизны продукта и осваиваемого рынка):

1. Стратегия проникновения на рынок. Предприятие должно интенсифицировать свои рыночные усилия с целью освоения рынка. Главные средства - реклама и продажа. Усилия концентрируются на существующих продуктах. Видоизменение старого продукта называется «повторным запуском». Другим средством проникновения на рынок является «разделение» существующих продуктов на отдельные, не связанные компоненты.

2. Стратегия развития рынка. Предприятие стремится к освоению новых географических регионов с существующими продуктами или пытается освоить новые сегменты потребителей, увеличивая объем продаж с помощью новых каналов сбыта и т.д.

3. Стратегия развития продукта. Предприятие стремится совершенствовать свою продукцию и ищет новые решения для будущих потребителей.

4. Диверсификация. Предприятие стремится освоить новые рынки с новыми продуктами.

Виды возможной связи «продукт-рынок» и базовых стратегий маркетинга приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Базовые стратегии маркетинга и связи «продукт-рынок»

Рынок	Продукт
	Старый		Новый
Старый	Проникновение на рынок	Развитие продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

Примечание - Источник: собственная разработка

Любое увеличение доли существующего рынка может произойти либо за счет конкурентов (при стабильном или уменьшающемся рынке), либо в результате расширения самого рынка.

Стратегия расширения рынка предусматривает направление сил и средств маркетингового комплекса предприятия на создание нового рынка или увеличение емкости существующего. Принципиальная идея этой стратегии заключается в достижении лидирующего положения по отношению к конкурентам уже в первой фазе разработки (освоения) нового рынка.

Стратегия конкуренции. Выбирается, когда нецелесообразно планировать расширение общего рынка (рынок достиг стадии насыщения или зрелости). Предусматриваются мероприятия для отбора доли рынка у конкурентов. Действующие предприятия, реализующие ранее стратегию развития рынка, должны принять (вернуться) стратегию конкуренции.

Определение продукта (продуктового диапазона) и цены. Разрабатывается в рамках осуществления маркетинговой деятельности при разработке программ маркетинга по продукту и по производству.

Оценка квалификации и практического опыта и определение необходимости стратегического партнерства и кооперации осуществляется в два этапа: 1) оценивается уровень квалификации и необходимость партнерства и кооперации при определении направлений деятельности предприятия; 2) уточняются оценки и конкретизируются действия при выборе конкретной корпоративной стратегии.

При определении необходимости и возможности кооперации необходимо учитывать, что приобретение необходимых навыков и средств для достижения рыночной позиции предприятия и реализации выбранной стратегии в большинстве случаев стоит очень дорого и занимает много времени. Облегчить эту ситуацию может развитие сотрудничества предприятия с другими партнерами при условии, что каждый участник сотрудничества должен извлечь из этого свою выгоду.

Существуют различные формы сотрудничества: от общих соглашений до партнерства и создания совместных предприятий, холдингов, поглощения или слияния предприятий. При разработке стратегии развития предприятия должны быть проанализированы все эти возможности и потенциальные преимущества такого сотрудничества.

1.3 Факторы, влияющие на формирование стратегии развития торговой организации

Как и любая коммерческая организация, торговая организация является сложной многоцелевой системой, имеющей ряд признаков:

Достижение целей осуществляется путем преобразования различного рода ресурсов: людских, финансовых, материальных, технологических, информационных.

Деятельность коммерческой организации зависит от внешней среды.

3. Функционирование предусматривает разделение труда на виды деятельности, реализация которых обеспечивает достижение успеха.

Подобно биологическим организмам, условием выживания и развития коммерческих организаций является их способность приспосабливаться к требованиям внешней среды. Под внешней средой понимается совокупность элементов, находящихся за пределами организации и определяющих особенности ее функционирования. Внешняя среда формируется экономическими и политическими условиями, действующим законодательством, уровнем технического развития, технологиями, потребительскими предпочтениями, системой ценностей общества и рядом других факторов. Субъектами внешней среды организации являются физические лица, другие коммерческие и некоммерческие организации, выступающие как элементы сферы бизнеса и оказывающие прямое воздействие на работу предприятия. К ним относятся:

- потенциальные покупатели товаров и услуг организации;

- конкуренты;

- законодательные, исполнительные и судебные органы власти, организации, регламентирующие, регулирующие и контролирующие деятельность торговой организации;

- поставщики;

- потенциальные инвесторы, предоставляющие организации на определенных условиях денежные средства;

- партнеры по бизнесу, на договорных условиях реализующие часть функций торгово-технологического процесса (транспортировка, охрана, предоставление информационных услуг и т. д.);

- трудовые ресурсы - люди, которые могут быть наняты на работу в организацию;

- посредники - физические лица и организации, предоставляющие услуги по налаживанию связей торгового предприятия с другими субъектами внешней среды (например, рекрутерские фирмы) или совершающие сделки по его поручению (например, дилеры).

Задача менеджмента - обеспечение эффективного взаимодействия со всеми субъектами внешней среды.

Для анализа внешней среды совокупность факторов, ее составляющих, целесообразно сгруппировать следующим образом:

1. Экономические факторы. Состояние экономики страны и региона, в которых осуществляется бизнес: государственная экономическая политика, валовой внутренний продукт, уровень инфляции, стадия цикла деловой активности, инвестиционный климат, состояние налоговой системы, уровень занятости населения, изменение денежной массы, изменение ставки рефинансирования и т. д.

Политические факторы. Действующая система законодательных актов и нормативных документов, определяющих политическую ситуацию в сфере бизнеса в отношении поддержки предпринимательской деятельности, и малого бизнеса в частности, социальной защищенности населения, охраны труда и здоровья трудящихся, защиты прав потребителей, экологии, це-нообразования, инвестиционной политики и пр.

Рыночные факторы. Факторы, формирующие спрос на рынке товаров и услуг: уровень дохода населения и его отдельных групп, демографические факторы, структура потребления товаров и услуг. Факторы, характеризующие отдельные сегменты целевых рынков. Факторы конкуренции: уровень конкуренции в отрасли и в выбранной сфере бизнеса, ее качественные характеристики.

4. Технологические факторы. Состояние технологий в области информации, производства, доставки и реализации товаров и услуг: тенденции и скорость изменения технологий в отдельных областях деятельности, изменение требований к потребительским свойствам товаров и услуг, нововведения, обусловленные научно-техническим прогрессом, состояние дел в области транспортировки, упаковки и хранения товаров и т. д. Факторы, влияющие на особенности взаимодействия с партнерами по бизнесу: поставщиками, посредниками, транспортными организациями и пр.

5. Международные факторы. Факторы, определяющие функционирование организации на международном уровне: политика государства в отношении защиты интересов национального бизнеса, специфика бизнеса отдельных стран по данному направлению. Законодательные и нормативные акты, регламентирующие работу организации на международных рынках; другие факторы, влияющие на характер взаимодействия с зарубежными партнерами.

6. Социокультурные факторы. Факторы социального поведения населения, его социальные установки, жизненные ценности, национальные традиции, изменения в стиле жизни. Перечень и характеристика общественных организаций, средств массовой информации, оказывающих влияние на формирование общественного мнения в области интересов организации.

Наиболее важной составляющей внешней среды является рынок. Определение понятия рынка в экономической теории отличается от его трактовки в прикладных экономических дисциплинах. В экономической теории рынок рассматривается как система экономических отношений. Ряд авторов включают в это понятие совокупность субъектов купли-продажи товара. Иногда к ним добавляют инфраструктуру рынка (совокупность экономических, правовых и административных институтов, регулирующих рынок и способствующих выполнению его функций). В маркетинге рынок определяют как совокупность потенциальных покупателей, готовых на определенных условиях приобрести товар для своих нужд. В курсе менеджмента понятие рынка труда трактуется как совокупность продавцов рабочей силы. В соответствии с ГОСТ 51303-99 «Торговля. Термины и определения» под рынком товаров и услуг, потребительским рынком понимается: «Сфера обмена товарами или группами товаров и услугами между товаровладельцами, исполнителями услуг и покупателями, сложившаяся на основе разделения труда». В контексте данной работы понятие «рынок», используется в трактовке теории маркетинга.

В зависимости от специфических особенностей товара различают: рынок ценных бумаг, рынок капитала, рынок товаров и услуг и пр. Удовлетворение потребностей рынка покупателей товаров и услуг - главное условие эффективного функционирования организации торговли. Потребители, покупатели товаров и услуг предприятий торговли, образуют важнейший элемент общего понятия рынка. Они могут объединяться между собой по тем или иным признакам. В качестве общего признака могут выступать географическое положение или специфические потребности, порождающие спрос. Рынок покупателей товаров и услуг предприятий торговли можно разделить на потребительский рынок, рынок продукции производственно-технического назначения (производителей), рынок посредников, рынок бюджетных и некоммерческих организаций. Потребительский рынок представляет собой совокупность людей, объединенных общностью потребительских предпочтений, согласных на определенных условиях приобретать товары и услуги, удовлетворяющие их спросу. На них ориентируют свою деятельность розничные торговые организации. Рынок продукции производственно-технического назначения представляет собой совокупность организаций и частных лиц, приобретающих товары и услуги, используемые в дальнейшем в процессе производства и оказания услуг. Рынок посредников состоит из организаций и частных лиц, приобретающих товары для их последующей перепродажи. Рынок бюджетных и других некоммерческих организаций приобретает товары и услуги, необходимые для поддержания их работоспособности.

Перечисленные факторы внешней среды тесно взаимосвязаны. Значение отдельных факторов и перечень наиболее значимых их характеристик определяются особенностями выбранной сферы бизнеса и спецификой деятельности конкретной организации. Задача руководителей - постоянно отслеживать их изменение и адаптировать к ним деятельность организации для обеспечения поставленных целей.

Функционирование организации определяется не только состоянием внешней среды. Не менее важным фактором является ее внутреннее состояние. Внутренняя среда представляет собой совокупность элементов организации, определяющих ее сильные и слабые стороны, рыночные возможности и ограничения. Внутреннюю среду образуют:

1. Административная система (управление). Применительно к данной классификации ее следует рассматривать как совокупность средств, обеспечивающих координацию перечисленных выше элементов деятельности организации. Сюда можно отнести описание принципов организации систем управления, построение организационной структуры, механизм управления.

2. Персонал. Человеческие ресурсы представляют собой основную составляющую деятельности любой организации. Индивидуальные особенности персонала, его способности, квалификация и мотивация - переменные, определяющие поведение людей в организации, а, следовательно, и результаты ее деятельности.

3. Материально-техническая база. Характеристика основных средств, принадлежащих предприятию и арендуемых материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов.

4. Технология. Это понятие включает совокупность способов и средств, обеспечивающих доведение товара и услуг до потребителя. Сюда включаются организация торгово-закупочной деятельности, транспортировка, организация торгово-технологических процессов.

5. Товары. Характеристика ассортимента реализуемых товаров, их качеств, потребительских свойств, с точки зрения покупательских предпочтений, слабые и сильные стороны.

6. Информация. Информационные технологии, обеспечивающие функционирование организации.

7. Маркетинг. В силу особой важности данный элемент деятельности организации следует выделить особо. В данном контексте его следует рассматривать, как комплекс средств, обеспечивающих эффективное взаимодействие организации с рынком.

8. Финансовая система. Финансовые ресурсы организации, их распределение, система управления финансами.

9. Философия и внутренняя культура организации. Данный элемент представляет собой идеологическую базу функционирования организации. Его определяет система ценностей, приоритетов, которыми руководствуется персонал при выборе решений, модель организационного поведения как внутри организации (кадровая политика, отношение к качеству реализуемых товаров и услуг и т. д.), так и за ее пределами (имидж организации, отношение к покупателям, партнерам по бизнесу и пр.). Перечисленные элементы внутренней среды организации находятся в тесной взаимосвязи. Изменение каждого из них приводит к неизбежному изменению характера других элементов и внутренней среды организации в целом. Это обстоятельство необходимо принимать во внимание руководству при осуществлении преобразований внутри организации с целью ее адаптации к условиям внешней среды.

1.4 Система показателей оценки эффективности стратегии развития

Эффективность выбранной стратегии развития торговой организации определяется, прежде все, экономической эффективностью торговли.

Изучение системы показателей экономической эффективности торговли начинается с экономического эффекта.

Экономический эффект - результат торговой деятельности, который может выражаться в ряде показателей: розничном товарообороте, прибыли, доходе, чистой продукции.

Розничный товарооборот представляет собой объем продажи товаров непосредственно населению для удовлетворения личных потребностей. Как экономическая категория розничный товарооборот выражает экономические отношения купли-продажи товаров народного потребления, возникающие между продавцом и покупателем на стадии перехода товаров из сферы обращения в сферу потребления.

Розничный товарооборот относится к числу важнейших народнохозяйственных социально-экономических показателей. Он в определенной мере характеризует уровень жизни населения. Для этой цели на его основе рассчитывают объем товарооборота на душу обслуживаемого населения.

Для торговых организаций розничный товарооборот основной показатель, характеризующий как количественную, так и в определенной мере качественную сторону их деятельности; наряду с прибылью розничный товарооборот является целевым показателем хозяйственной деятельности торговой организации.

Показатели народнохозяйственной эффективности торговли. К ним относятся все показатели эффективности, исчисленные на основе народнохозяйственных категорий эффекта торговли: розничного то-варооборота, чистой продукции. Ресурсоотдача - это отношение розничного товарооборота к совокупным экономическим ресурсам (экономическому потенциалу). Народнохозяйственная эффективность текущих затрат -определяется как отношение чистой продукции или розничного товарооборота к расходам, а также затратоемкость розничного товарооборота. В качестве народнохозяйственного показателя эффективности торговли можно считать фондоотдачу и производительность труда, исчисленные на основе розничного товарооборота.

Показатели хозрасчетной эффективности торговли. К ним относятся все показатели рентабельности, определяемые как отношение прибыли к совокупным экономическим ресурсам (экономическому потенциалу), к функционирующему капиталу, каждому виду экономических ресурсов, к расходам, к товарообороту, к фонду заработной платы.

Таким образом, складывается система показателей рентабельности торговли, в которой обобщающими следует считать ресурсорентабельность (рентабельность экономического потенциала), рентабельность функционирующего (авансированного) капитала и рентабельность текущих затрат.

С точки зрения хозрасчетных интересов особое значение имеют показатели рентабельности розничного товарооборота, рентабельности функционирующего капитала, рентабельности затрат и показатель прибыли в среднем на одного работника.

В розничных торговых организациях показатель рентабельности в процентах к розничному товарообороту применяется издавна и повсеместно. Другие показатели рентабельности торговли стали использоваться сравнительно недавно.

Показатели эффективности основных средств. Включают фондоотдачу, определяемую как отношение к основным средствам различных видов эффекта: розничного товарооборота, чистой продукции; фондо-рентабелъностъ - отношение прибыли к основным средствам; уровень текущих расходов по содержанию и эксплуатации основных средств.

Показатели эффективности оборотных средств в торговле. Основными из них являются: оборачиваемость оборотных средств, измеряемая числом оборотов; рентабельность - отношение прибыли к оборотным средствам; уровень расходов по статьям, связанным с использованием оборотных средств, например расходы по уплате процентов за кредиты банка, убыль товаров и т.д.

Показатели эффективности и производительности живого труда. Это все показатели производительности труда, уровень расходов на оплату труда, рентабельность - отношение прибыли к фонду заработной платы, прибыль на одного работника.

Показатели эффективности текущих затрат. К ним относятся: уровень расходов, характеризующий размер текущих затрат на рубль товарооборота (общий уровень расходов и уровни расходов по отдельным статьям); рентабельность расходов - отношение прибыли к расходам на реализацию товаров.

Показатели качества товаров народного потребления. Достоверная оценка эффективности торговой деятельности должна учитывать качество товаров народного потребления, их общественную потребительную стоимость. Экономическое содержание категории «качество товара» неотделимо от категории «общественная потребительская стоимость». Качество товара (продукта) - это совокупность свойств, обусловивших его пригодность удовлетворять определенные личные и производственные потребности в соответствии с его назначением. Для оценки качества выбираются именно те физико-химические, технические и другие характеристики, которые как раз раскрывают потребительские свойства, полезность отдельного товара и поддаются измерению.

В стандартах и других нормативных документах приводится полный перечень показателей качества по каждому виду товара.

Следовательно, качество всей совокупности разнородных товаров надо оценивать исходя из того, соответствует ли общественной потребности полезность, качество и объем каждого отдельного товара и ассортимент всей массы представленных к реализации товаров. Товары, произведенные сверх общественных потребностей, не пользующиеся спросом, бесполезны для общества; труд, затраченный на их производство и обращение, потерян.

Повышение качества товаров и их сохранение при доведении до потребителя вызывает существенное снижение затрат общественного труда на единицу продукта. Товары более высокого качества, взятые в количественно меньшем объеме, чем товары худшего качества, способны удовлетворить количественно равнозначную общественную полезность. Дополнительные затраты на повышение и сохранение качества товаров, как правило, значительно меньше, чем на эквивалентное увеличение объемов их производства.

Повышение качества товаров вызывает улучшение всех показателей эффективности производства и торговли. Интенсивному типу воспроизводства присуще возрастание роли улучшения качества продукции в удовлетворении личных и общественных потребностей.

Существующие оптовые и розничные цены дифференцированы в зависимости от качества продукции, поэтому в известной мере отражают уровень качества товаров. Влияние качества товаров на цену реализации опосредуется действием законов спроса и предложения при формировании равновесной цены.

Показатели качества товаров содержащихся в стандартах, технических условиях и других нормативных документах, следует называть технико-экономическими. Оптовые и розничные цены, дифференцируемые в зависимости от качества товаров, дают обобщенную характеристику уровня качества товаров; эти цены можно рассматривать как стоимостные показатели уровня качества определенного вида товара.

К числу показателей качества товаров относятся также абсолютные и относительные величины потерь товаров по количеству и в связи с ухудшением их качества, которые следует выявлять и измерять на всех стадиях движения товара от производства до конечного потребителя, включая сферу потребления.

Социальный эффект высокого качества продовольственных товаров выражается в улучшении здоровья и работоспособности населения.

Показатели эффективности классифицируются на две группы: обобщающие и частные.

В сравнительно небольшой по объему аналитической таблице компактно представлена система показателей эффективности торговли на уровне первичного звена.

Методологические и методические подходы, использованные при разработке системы показателей, как представляется, позволяют достаточно всесторонне измерить и оценить эффективность кооперативной торговли, а сама эта таблица вполне пригодна для использования в областном и республиканском звеньях управления.

2. Анализ стратегии развития ЗАО «Магазин «Таллин»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Магазин Таллин»

Универсам «Таллин» был основан в 1982 году и находится по адресу г. Минск, ул. Бурдейного 11 (микрорайон «Запад-2») в зоне жилых застроек. Универсам расположен вблизи подъездных путей в составе местного торгового центра (универсам, ресторан, бар, служба быта, сберкасса, аптека, отделение связи, магазин канцтоваров, ювелирный магазин) спроектированного в виде 2-х сблокированных зданий, одно из которых и занимает универсам. На территории, прилегающей к универсаму, имеется платная охраняемая автостоянка (парковка), организованная администрацией универсама. Напротив расположен рынок «Западный», оказывающий большое влияние на деятельность магазина, на его ассортиментную и ценовую политику.

Магазин рассчитан на различные слои населения, как по возрасту, так и по доходу, проживающие в радиусе 500 м. В то же время значительную часть посетителей составляют люди более отдаленных районов, которые едут за покупками на рынок и часто * заходят в магазин. Особенно наплыв покупателей наблюдается в выходные дни, и, наоборот, в понедельник, когда рынок не работает, магазин имеет самый низкий товарооборот, чем в другие дни недели.

Здание универсама, являясь отдельно стоящим, в большей мере обеспечивает удобную планировку и компоновку помещений, рациональное направление покупательских потоков, возможности для механизации торгово-технологического процесса, чем здании других типов. Здание магазина является: по капитальности - капитальное, по особенностям объемно-планировочных решений - двухэтажное, по размеру торговой площади - крупное (1035 м).

По типизации товарного профиля магазин - универсальный, по типоразмеру - с торговой площадью около 1000 м, по типизации форм продажи - магазин самообслуживания (включает также мелкорозничную торговую сеть, некоторые товарные группы реализуются через прилавок), по типу товарного профиля - реализующий товары первой необходимости, частого спроса, размещенный в жилой зоне.

Магазин по степени специализации - универсальный, имеющий широкий ассортимент товаров. По виду розничной торговой сети - стационарный, который включает в себя мелкорозничную торговую сеть. Мелкорозничная торговля организует торговлю товарами частого спроса (мороженое, соки, напитки, квас, пиво, табачные изделия и др.). Ее роль особенно повышается в летнее время и в период проведения массовых мероприятий.

Магазин работает ежедневно с 8.00 до 23.00, без выходных и без перерыва на обед.

Основной формой обслуживания в магазине является самообслуживание (70%), что приводит к уменьшению затрат живого труда, издержек обращения и потребления и увеличению пропускной способности магазина, росту товарооборота. Применятся и традиционная форма продажи товаров через прилавок (мелкорозничная торговая сеть, вино водочный отдел, непродовольственный отдел). В универсаме организованы другие виды услуг: общественное питание (имеется кафе-бар), прием стеклотары, приготовление мясных полуфабрикатов, кондитерских изделий. Магазин сдает в аренду помещения под обмен валюты, продажу книг, газет, цветов, оптики, под фотоателье, игровой автомат. Организована платная парковка автомобилей.

Общая площадь универсама составляет более 5000 м, а площадь торгового зала 1035 м².

К торговым помещениям относятся: торговый зал (917 м), включающий хлебный, мясной, рыбный, кондитерский, непродовольственный отделы и непосредственно зал самообслуживания; кафетерий площадью 134 м²; вино - водочный отдел - 31м; пивной бар - 22м².

Все помещения магазина взаимосвязаны и обеспечивают кратчайший путь движения товаров от места разгрузки транспорта до торгового зала. Торговые помещения непосредственно связаны с помещениями для хранения и подготовки товаров к продаже, что позволяет обеспечить оперативное пополнение товарных запасов в торговом зале без перебоев. Необходимо отметить загруженность проходов, соединяющих торговый зал с подсобными помещениями, товарами, подготовленными для продажи, забракованной продукцией. Однако здесь необходимо учитывать сезонные колебания спроса (летом такого может и не наблюдаться) и стремление работников предприятия максимально полезно использовать площади магазина.

Административно-бытовые помещения находятся в одном блоке с другими помещениями и на втором этаже универсама. С одной стороны они удалены от подсобных помещений, что создает хорошую звукоизоляцию и условия для работы, но с другой стороны, чтобы попасть в торговый зал, другие подсобные помещения, нужно пройти через разгрузочную, где практически всегда идет приемка товаров.

Торговые помещения занимают около 25% всей площади магазина, что не в полной мере отвечает требованиям рациональной планировки, однако это объясняется тем фактом, что здание универсама в первые годы открытия постоянно реконструировалось, достраивались различные пристройки, в большей мере увеличивая вспомогательную площадь, чем торговую. Так в 1983 году было введено в эксплуатацию здание хлебного отдела, в 1984 была расширена рампа, в 1985 введено в действие здание пивного ларька, в 1994 - здание приемного пункта. Но несколько заниженный процент торговых помещений нисколько не сказывается на работе предприятия, созданного по типовому проекту с учетом особенностей района. Типовой проект предусматривает все основные требования, предъявляемые к устройству, планировке, и оборудованию предприятий торговли. Так торговый зал расположен на одном уровне с подсобными помещениями и имеет комбинированную планировку (линейная плюс островная).