Формирование стратегии развития торговой организации (на примере ЗАО "Магазин Таллин")

Эти требования вполне удовлетворяли запросам определенного числа населения района в первые 10-15 лет функционирования предприятия. Но район застраивался, число жителей росло, менялись и совершенствовались хозяйственные связи универсама, появилось множество новых товаров, как отечественного, так и иностранного производства, менялись вкусы и предпочтения потребителей, росли их доходы, обострилась, как внутриотраслевая конкуренция, так и конкуренция между производителями продовольственных товаров. Поэтому размер помещений и планировка на данный момент иногда могут, и не соответствовать фактическому товарообороту универсама, объему выполняемых работ.

Все это должно покрываться высоким уровнем установочной и экспозиционной площадей, иногда не целевым использованием площадей, высокой товарооборачиваемостью, применением новейшего оборудования для торговых залов, обеспечивающего рациональную выкладку и хороший показ товаров, ростом производительности труда, грамотной организацией работы персонала предприятия, развитием системы мотивации работников.

Универсам в достаточной мере оснащен механическим и немеханическим торговым оборудованием, торговым инвентарем и инструментарием. Оборудование правильно подобрано и вместе с товаром создает художественный облик торгового зала. Все немеханическое оборудование (горки, прилавки, кассовые кабины) имеется в комплекте, что улучшает архитектурно-художественное оформление интерьера и создает приятную атмосферу в торговом зале и привлекает покупателей.

ЗАО Магазин Таллин» является субъектом частной формы собственности с 1994 года. По своей организационной форме ЗАО «Магазин Таллин» является акционерным обществом. Акционерное общество - форма объединения средств организаций и граждан в целях осуществления хозяйственной деятельности. Акционерное общество имеет уставный фонд, разделенный на число акций, равное номинальной их себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. По Уставу предприятие является закрытым Обществом. Не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции или иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Акционеры Общества вправе отчуждать принадлежащие им акции другим Акционерам. Деятельность Общества осуществляется в соответствии с ГК РБ, Законом РБ «Об акционерных обществах, обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью», иным законодательством РБ и Уставом. По Уставу АО является закрытым Обществом.

Общество создано с целью осуществления хозяйственной деятельности и для извлечения прибыли, удовлетворения материальных и социальных потребностей акционеров и трудового коллектива Общества. Предметом деятельности общества является:

1. Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями, прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах, розничная торговля через палатки, ларьки и киоски.

2. Производство свежего и замороженного мяса, в том числе в порциях, производство изделий из мяса, включая мясные консервы, производство готовых мучных смесей и теста для выпечки хлеба, пирожных, бисквитов, блинов, производство свежевыпеченного хлеба и булочных изделий, производство свежих пирожных, тортов, пирогов, производство какао, шоколада и кондитерских изделий из сахара.

3. Оптовая торговля широким ассортиментом товаров без какой-либо конкретизации.

4. Прочая коммерческая деятельность, не включенная в другие группировки.

5. Вправе осуществлять внешнеэкономическую деятельность в установленном законодательством порядке.

Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых результатов деятельности Общества и распределяется в следующем порядке:

1) оплата дивидендов по акциям;

2) формирование фондов общества (резервного, накопления, потребления, других фондов).

Штат работников ЗАО «Магазин Таллин» составляет 261 профессию рабочих и должностей служащих. Среднесписочная численность работников составляет 227 человек.

Структура штатов следующая:

1) руководители: директор, зам. директора по организации и технике торговли, зам. директора по коммерции, главный бухгалтер, заведующие отделом, заместители заведующих отделом, зав. производством, начальник кондитерского цеха;

2) специалисты: экономист, ведущий специалист, бухгалтера 2-ой высшей категории, инспектор отдела кадров, товароведы, администраторы, художник;

3) технические исполнители: главные кассиры;

4) рабочие: продавцы, кассиры-контролеры, грузчики, водители, работники мясного цеха, работники кондитерского цеха, кастелянша и др.

Основные показатели деятельности ЗАО «Магазин Таллин» в динамике рассмотрены в таблице 2.1.



Таблица 2.1 - Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ЗАО «Магазин Таллин» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
1. Розничный товарооборот, млн. руб.	99301	112011	+12710	112,8
2. Доходы от реализации
в сумме, млн. руб.	15351	18767	+3416	122,3
в % к товарообороту, нетто	15,5	16,8	+1,3	108,4
3.Расходы на реализацию
в сумме, млн. руб.	13118	15445	+2327	117,7
в % к товарообороту, нетто	18,6	18,3	-0,3	98,4
4. Прибыль (убыток) от реализации:
в сумме, млн. руб.	2233	3322	+1089	148,8
в % к товарообороту, нетто	3,16	3,93	+0,77	124,3

Примечание - Источник: собственная разработка

Проанализируем выполнение плановых показателей ЗАО «Магазин «Таллин» на основании данных таблицы 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ выполнения плановых показателей ЗАО «Магазин Таллин» за 2009 гг.

Показатели	План на 2009 г.	Факт 2009 г.	Отклонение, (+/-)	Темп роста, %
1. Розничный товарооборот, млн. руб.	110000	112011	+2011	101,8
2. Доходы от реализации
в сумме, млн. руб.	17600	18767	+1167	106,6
в % к товарообороту, нетто	16,0	16,8	+0,8	105,0
3.Расходы на реализацию
в сумме, млн. руб.	15080	15445	+365	102,4
в % к товарообороту, нетто	18,3	18,3	-	-
4. Прибыль (убыток) от реализации:
в сумме, млн. руб.	2900	3322	+422	114,6
в % к товарообороту, нетто	3,5	3,93	+0,43	112,3

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из приведенных данных, план по розничному товарообороту выполнен на 101,8%. Превышение планового задания по товарообороту обусловлено увеличением числа покупателей. Район, в котором расположен ЗАО «Магазин «Таллин», является местом строительства новых домов, что способствует росту числа покупателей в данной торговой организации.

Фактические доходы от реализации по сравнению с планом выросли на 1167 млн. руб. или на 6,6%.

Фактический уровень расходов на реализацию сохранился на уровне планового и составил 18,3%.

Фактическая прибыль от реализации ЗАО «Магазин «Таллин» превысила плановую на 422 млн. руб. или на 14,6%.

Итак, можно сделать вывод о том, что ЗАО «Магазин Таллин» в 2009 году сработал эффективнее, так как была получена большая по сравнению с отчетным периодом чистая прибыль.

Таким образом, ЗАО «Магазин Таллин» является одним из крупнейших торговых предприятий Республики Беларусь. Целью предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения экономических и социальных интересов участников и работников предприятия. ЗАО «Магазин Таллин» имеет линейно функциональную структуру управления. С точки зрения управления непосредственно самим предприятием общее руководство осуществляется в лице генерального директора, который несет полную ответственность за хозяйственную и социальную деятельность. Следующий уровень управления ООО «Торговый Дом «На Немиге» представлен заместителями генерального директора: заместитель ЗАО «Магазин Таллин» и генерального директора предприятия по торговле непродовольственными товарами, по идеологии, кадрам и социальным вопросам, по торговле продовольственными товарами и общепитом и по строительству. Также существуют отделы, подчиняющиеся непосредственно директору: бухгалтерия, служба организации торговли. На третьем уровне находятся отделы, подчиняющиеся заместителям, их возглавляют свои начальники. ЗАО «Магазин Таллин» в 2007 году сработал эффективнее, так как была получена большая по сравнению с отчетным периодом чистая прибыль.

2.2 Порядок и принципы формирования стратегии развития ЗАО «Магазин Таллин»

Целями стратегии развития ЗАО «Магазин Таллин» являются:

освоение новых рынков сбыта посредством открытия филиалов в разных районах г. Минска;

увеличение розничного товарооборота за счет повышения качества обслуживания покупателей.

Поиск и выбор целей - наиболее сложная задача, от качества решения которой во многом зависят перспективы развития. Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды ЗАО «Магазин Таллин».

Важным источником информации для определения целей являются специальные маркетинговые исследования, которые проводятся заместителем директора ЗАО «Магазин Таллин». В качестве целей в ЗАО «Магазин Таллин» выбираются объемы будущей деятельности, т. е. объемы розничного товарооборота, доля рынка и др.

Одним из принципов формирования стратегии развития ЗАО «Магазин Таллин» является определение потенциальных покупателей в различных микрорайонах г. Минска. Оно проводится в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей отобранных групп потребителей (рыночных сегментов) и включает:

сегментацию рынка, посредством которой достигается разделение рынка на отдельные группы потребителей по определенным признакам;

выбор целевого рынка, что дает возможность торговой организации концентрировать усилия на удовлетворении потребностей определенных его сегментов;

позиционирование продукта, обеспечивающее ему строго опреде-ленное и конкурентоспособное положение на рынке.

Исследование целевых рынков ЗАО «Магазин Таллин» проводится на основании планов социально-экономического развития микрорайонов, которые разрабатываются районными администрациями. Так, на основании этих планов можно судить, что увеличение новостроек в районах Юго-запад и Лошица приведет к увеличению числа покупателей, сконцентрированных в данных районах г. Минска, а соответственно, и к увеличению объемов товарооборота.

Вторым этапом формирования стратегии развития ЗАО «Магазин Таллин» является определение внутреннего потенциала торговой организации.

Система экономических оценок стратегического потенциала торговой организации включает показатели:

1. Потенциальная годовая производственная мощность в расчетных единицах, развернутая по видам основной и побочной продукции;

2. Потенциальный годовой валовой объем выпускаемой продукции, работ, услуг (выручка), в рублях;

3. Потенциальная величина добавленной стоимости, в рублях;

4. Потенциальный чистый годовой доход/объем произведенной чистой продукции;

5. Потенциальная годовая прибыль от производственной деятельности при возможных вариантах ценовой стратегии предприятия, в рублях;

6. Потенциальная чистая прибыль после уплаты налогов, в рублях.

Расчеты показателей осуществляет планово-экономический отдел. Значение показателей анализируются за 3-4 года, что позволяет более точно определить тенденции в развитии ЗАО «Магазин Таллин».

Выбор стратегии руководство ЗАО «Магазин Таллин» осуществляет на основании результатов внешней и внутренней среды, маркетинговых исследований рынка.

Среди основных ключевых факторов из всей совокупности факторов, определяющих стратегию ЗАО «Магазин Таллин», в первую очередь учитываются следующие (рис. 1).

Стратегия фирмы
Преимущества торговой организации				Квалификация персонала
Цели торговой организации				Обязательства торговой организации
Интересы и отношения высшего руководства				Степень зависимости от внешней среды
Финансовые результаты				Факторы времени

Рисунок 1 - Ключевые факторы стратегии развития ЗАО «Магазин Таллин»

Последний этап - это оценка руководством выбранной стратегии развития. Результаты оценки позволяют определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям ЗАО «Магазин Таллин», то проводится дополнительный анализ, чтобы установить следующее:

* соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, конкурентным преимуществам и другим факторам);

* соответствие потенциалу и возможностям фирмы (другим стратегиям, структуре торговой организации, потенциалу и т.д.);

* приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

2.3 Оценка эффективности стратегии развития ЗАО «Магазин Таллин»

Оценим эффективность использования основных фондов при выбранной стратегии развития торговой организации.

Таблица 2.3 - Состояние основных средств и эффективность их использования по ЗАО «Магазин Таллин» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Темп изменения, %
1 .Розничный товарооборот, млн. руб.	99301	112011	+12710
2. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	5279	6293	119,21
3. Прибыль от реализации, млн. руб.	2233	3322	148,77
4. Фондоотдача (стр.1/стр.2), руб.	18,81	17,80	-1,01
5. Фондоемкость (стр.2/стр.1), руб.	0,053	0,056	+0,003
6. Фондовооруженность (стр.2/стр.8), млн. руб.	5,23	6,24	+1,01
7. Фондорентабельность (стр.3/стр.2*100%),%	42,3	52,8	+10,5
8. Численность работников, чел.	1009	1009	100,0

Примечание. Источник: собственная разработка

Как видно из приведенных данных, у ЗАО «Магазин Таллин» наблюдается снижение фондоотдачи с 18,81 руб. до 17,8 руб. В то же время фондовооруженность торговой организации возросла с 5,23 млн. руб. до 6,24 млн. руб., что свидетельствует о повышении автоматизации и механизации ручного труда.

Проанализируем показатели эффективности использования оборотных средств ЗАО «Магазин Таллин».



Таблица 2.4 - Показатели эффективности использования оборотных средств ЗАО «Магазин Таллин» за 2008-2009 гг.

Показатели	2008 г.	2009 г.	Отклонение (+/-)
1	2	3	4
1. Розничный товарооборот, млн. руб.	99301	112011	+12710
2. Средний остаток оборотных средств, млн. руб.	14189,1	15263,8	1074,7
1	2	3	4
3. Коэффициент оборачиваемости, раз (стр.1/стр. 2)	7,0	7,34	+0,34
4. Длительность одного оборота, дн. (360/стр.3)	51,4	49,0	-2,4

Примечание. Источник: собственная разработка

Таким образом, эффективность использования оборотных средств за анализируемый период повысилась. Коэффициент оборачиваемости увеличился с 7,0 раз в 2008 г. до 7,34 раза в 2009 г. Длительность одного оборота сократилась с 51,4 дней до 49 дней.

Рассчитаем вышеперечисленные коэффициенты ликвидности для ЗАО «Магазин Таллин» за 2008-2009 гг. (таблица 2.4).

Таблица 2.5 - Оценка ликвидности ЗАО «Магазин Таллин» за 2008-2009 гг.

Показатели	На 01.01.09 г.	На 01.01.10 г.	Отклонение (+/-)	Норм. коэф.
Коэффициент текущей ликвидности	1,24	1,19	-0,05	>1,0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,15	0,16	0,01	0,05-0,3
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	0,63	0,62	-0,01	<0,85

Примечание. Источник: собственная разработка



Исходя из таблицы 2.5, можно сделать следующие выводы:

- значение коэффициента текущей ликвидности на уровне нормативного свидетельствует о наличии у предприятия достаточного количества собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств. Негативной тенденцией является снижение данного показателя;

значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на уровне нормативного говорит о финансовой устойчивости предприятия, в динамике наблюдается рост данного показателя на 0,01;

предприятие способно рассчитаться по финансовым обязательствам после реализации активов. Об этом говорит значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами на уровне нормативного.

Одним из главных показателей, применяемых при оценке финансового состояния является точка безубыточности и предел финансовой прочности, которые определяют предельные характеристики, обеспечивающие безубыточную работу.

Точка безубыточности (пороговый объем товарооборота) определяется как отношение постоянных издержек обращения (без косвенных налогов) минус переменные затраты на рубль товарооборота.

Расчет точки безубыточности производится по нижеприведенной формуле:

ВЕР=FС/(МП/В),

где ВЕР - точка безубыточности,

FС - сумма постоянных затрат на реализацию,

МП - маржинальная или валовая прибыль,

В - выручка.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы организация начала получать прибыль. Ее можно выразить и в денежном выражении, и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль организации.

За 2009 г. объем розничного товарооборота ЗАО «Магазин Таллин» составил 84470 млн. руб., издержки обращения за вышеуказанный период составили - 15445 млн. руб., себестоимость реализованных товаров составила - 65703 млн. рублей, в том числе постоянные затраты (40%) -32459,2 млн. руб., а переменные - 48688,8 млн. руб.

Рассчитаем точку безубыточности для ЗАО «Магазин Таллин».

Постоянные затраты составляют 32459,2 млн. руб.

Маржинальный доход определяется как разница между выручкой от реализации и переменными затратами.

Следовательно, маржинальный доход ЗАО «Магазин Таллин»:

МД=В-З_пер=84470 - 48688,8 = 35781,2 млн. руб.

Тогда точка безубыточности будет равна:

ВЕР=32459,2/(35781,2/84470) = 76627,63 млн. руб.

Таким образом, при товарообороте 76627,63 млн. руб. ЗАО «Магазин Таллин» не получает ни прибыли, ни убытков, но покрывает затраты. А для того, чтобы получать прибыль товарооборот ЗАО «Магазин Таллин» должен превышать 76627,63 млн. руб., при меньшем же товарообороте предприятие будет получать убытки.

Зону безопасности или запас финансовой прочности, которая представляет собой разность фактическим и безубыточным объемом продаж можно рассчитать следующим образом:

ЗБ=(Т/о_ф-ВЕР)/Т/о_ф= (84470-76627,63)/84470 = 0,0928 или 9,28%

Зона безопасности показывает, на сколько процентов фактический товарооборот выше критического, при котором рентабельность равна нулю. Следовательно, в ЗАО «Магазин Таллин» фактический товарооборот выше критического на 9,28% и запас финансовой прочности соответственно имеет такое же значение, а чем выше запас финансовой прочности, тем эффективнее работает предприятие.

Данные расчеты позволяют сделать вывод, что сложившиеся на предприятии пропорции между уровнем доходов, расходов, товарооборота и фактической прибыли существенно выше пороговых показателей, что свидетельствует об эффективности выбранной стратегии торговой организации.



3. Совершенствование порядка формирования стратегии развития ЗАО «Магазин «Таллин»

Современная динамично развивающаяся экономика приводит к тому, что белорусские фирмы и организации вынуждены постоянно эволюционировать, чтобы не остаться за бортом прогресса и бизнеса. Насыщение абсолютно всех рынков товарами в такой мере, что компаниям приходится буквально биться за покупателей, приводит к пониманию того, что грамотная товарная политика играет исключительную роль в деятельности фирмы. Продукция или услуга, произведенные фирмой, должны быть оптимальным образом проданы: то есть, с учетом всех предпочтений и пожеланий клиентов и с получением наибольшей выгоды. Поэтому главная задача любого предпринимателя - идеальным образом совместить желания клиентов и собственные производственные возможности. В этом случае у него будет возможность доказать покупателю неоспоримые преимущества своего товара или услуги.

В настоящее время динамичное развитие потребительского рынка требует постоянной оценки ситуации на нем. Однако свои решения ЗАО «Магазин Таллин» принимает на основе «узкой» информации. Прогнозировать спрос в условиях нестабильной экономической ситуации очень сложно, некачественное же прогнозирование может привести к скоплению больших товарных запасов на складе или наоборот - к быстрому истощению запасов. И то и другое чревато для ЗАО «Магазин Таллин» серьезными последствиями, поэтому очень важно иметь информацию, которая могла бы помочь специалистам в принятии верных решений в современном быстро меняющемся мире.

Для анализа ситуации на потребительском рынке и уровня конкуренции на нем для ЗАО «Магазин Таллин» необходимо внедрить маркетинговую информационную систему.

В состав маркетинговой информационной системы входят следующие подсистемы:

подсистема внутренней отчетности;

подсистема слежения за внешней средой;

подсистема маркетинговых исследований.

Подсистема внутренней отчетности является основой маркетинговой информационной системы. В ней обращаются сведения о заказах, продажах, цена, запасах, дебиторской и кредиторской задолженностях и т.п.

Анализ внутренней информации позволяет специалисту по маркетинговым исследованиям выявить перспективные возможности и существующие проблемы предприятия.

Подсистема слежения за внешней средой получает данные о новых технологиях, конкурентах, экономике, изменениях в законодательстве.

Для того чтобы улучшить и увеличить качество маркетинговых наблюдений предлагается предпринять следующие меры:

1. Обучить и заинтересовать непосредственно связанный с продажами персонал умению замечать происходящие перемены. Они должны быть "глазами и ушами" предприятия, особенно для сбора такой информации, которую невозможно заполучить другими методами;

2. При необходимости приобретать маркетинговую и другую информацию специализированных консалтинговых фирм. Это, как правило, дешевле, чем проводить собственные исследования.

Подсистема маркетинговых исследований собирает данные о покупательском поведении потребителей и их реакции на маркетинговые стратегии предприятия.

Таким образом, подсистемы предлагаемой маркетинговой информационной системы обеспечивают систему поддержки принятия решений. Система поддержки принятия решений (СПР) - это компьютерная система, предназначенная для хранения и анализа информации из различных источников. ПЭВМ обеспечивает хранение и систематизацию больших объемов информации. Например, СПР должна обеспечить систематизацию данных о продажах, т.е. спецификации, цены, поставщики и т.д. СПР обеспечивает также возможности для анализа данных. Такой анализ предполагает наличие специального программного обеспечения, позволяющего увязать одну совокупность данных с другой для выявления тенденций, закономерностей.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенных исследований в курсовой работе можно сделать следующие выводы.

Стратегическое планирование предполагает формулирование оптимальной стратегии организации, исходя из прогнозируемых изменений внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целевого состояния бизнеса и путей его достижения на основе прогнозирования возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое планирование предполагает разработку долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных и оперативных планов развития.

Цель определения стратегии -- идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде.

На выбор стратегии развития торговой организации оказывают влияние факторы внешней и внутренней среды.

Эффективность выбранной стратегии развития определяется на основании показателей экономической эффективности работы торговой организации.

Формирование стратегии развития в ЗАО «Магазин Таллин» проходит в несколько этапов: сбор данных, оценка внешних и внутренних факторов, вы бор стратегии, оценка выбранной стратегии, разработка стратегического плана.

Оценка эффективности выбранной стратегии развития позволяет сделать вывод, что сложившиеся на предприятии пропорции между уровнем доходов, расходов, товарооборота и фактической прибыли существенно выше пороговых показателей. Это свидетельствует, что выбранная стратегия эффективна.

Для повышения эффективности стратегии развития для ЗАО «Магазин Таллин» необходимо повысить качество информации. Для этого необходимо внедрить автоматизированную систему маркетинговых исследований.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Бирюкова, О. В рамках корпоративной стратегии // Белорусский рынок. - №21, 2003.

2 Герчикова, И.Н. Менеджмент: учеб пособие. М.: ЮНИТИ, 2002.

3 Гольдштейн, Т.Я. Стратегический менеджмент: учеб пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

4 Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб пособие. Минск: «Мисанта», 2003.

5 Глушаков, В.Е. Стратегический менеджмент: учеб пособие. Минск: Экоперспектива, 2001.

6 Джонсон, К. Корпоративная стратегия: теория и практика: учеб. пособие / К. Джонсон, Р. Шоулз, Уиттинген. - Вильнюс: Издательский дом «Вильяме», 2007.

7 Ильин А.И. Планирование на предприятии: учеб. Пособие / А.И. Ильин, Л.М. Синица. - Минск: ООО «Новое знание», 2007.

8 Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход: учеб. пособие / Д. Коллис, С. Монтомери. Минск: Олимп-бизнес, 2007.

9 Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление /под ред. В.К. Козлова и др./ - СПб, 2000.

10 Корпоративная стратегия: сборник статей. М.: Альпина-Бизнес Бук. М., 2008.

11 Котельников, В.Ю. Управление инновациями: стратегический подход. Гибкие корпоративные стратегии выживания и лидерства. М.: ЭКСМО, 2007.

12 Сорокина, М.В. Менеджмент торгового предприятия: учеб. пособие. СПб.: Питер, 2003.



Доработка 1

1.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, ВИДЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

4. Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

- правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

- правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса;

- правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией;

- правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях управления:

Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях; перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений;

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

- степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

корпоративная;

деловая;

функциональная;

оперативная (последняя может быть включена в функциональную). Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

- принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;

- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Цель определения стратегии - идентификация и систематическое отображение основных стратегических проблем развития предприятия и соответствующих программ конкретных действий по достижению желаемого результата в долгосрочном периоде [6, с. 5].

Поиск и выбор корпоративных целей - наиболее сложная задача, от качества решения которой во многом зависят перспективы развития. Информационной базой для определения стратегических целей являются прогнозы внешней и внутренней среды организации. Важным источником информации для определения целей являются специальные маркетинговые исследования. Выбор методов их проведения определяется типом, спецификой и ресурсами организации. Цели определяются с учетом миссии в областях, характеризующих рыночные позиции или конкурентные преимущества. Чаще всего в качестве целей выбираются либо объемы будущей деятельности (объемы выручки, доля рынка), либо результативность: например, средний уровень издержек (коммерческие расходы в % к выручке), производительность труда (выручка на одного работника), либо ее финансовые результаты (средний уровень торговой надбавки - валовая прибыль в % к выручке, средний уровень чистой прибыли - чистая прибыль в % к выручке, величина основного и оборотного капитала, соотношение заемного и собственного капитала, прибыльность инвестиций); либо характеристики товара (качество, цена, ассортимент).

Корпоративная стратегия детализируется в комплексе взаимосвязанных функциональных стратегий, разрабатываемых по жизненно важным направлениям деятельности (товарная, ценовая, инвестиционная, структурная, сбытовая и т. д.) (рис. 1.1).

Корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий. Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т.е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

На уровне структурных подразделений разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ структурных подразделений. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как торговая организация будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т.д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой



Покупатели	Цены	Товары	Конкуренты	Поставщики	………

Стратегии целевых рынков и отдельных товаров (групп товаров)

Функциональные стратегии

Рис. 1.1. Иерархия стратегий торговой организации

Примечание. Источник: [11, с. 92]

Функциональные стратегии - стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия персонала. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход - это формирование стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс выработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом формирования корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия предусматривает четыре направления стратегического планирования:

- диверсификация. Первая проблема диверсификации - это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях и каким образом будет действовать компания: путем открытия новой компании или посредством поглощения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями или распространяться на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей;

улучшение показателей работы. По мере утверждения позиций компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на улучшении показателей работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общая корпоративная стратегия управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на быстрый рост большинства перспективных предприятий, обеспечение деловой активности на низкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных или непрофильных активов;

синергия. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, характером работы, каналами реализации, с теми же покупателями или другими сходными условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новый вид деятельности в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществить передачу навыков и опыта, совместно использовать мощности, снижая тем самым общие издержки, повышая конкурентоспособность. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больший синергетический эффект возникает между ними. Планирование и усиление синергизма - одно из направлений разработки корпоративной стратегии;

- распределение ресурсов. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководитель компании должен балансировать привлекательность направлений деятельности и объем выделяемых этим бизнесам ресурсов.

Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за результаты осуществления принятой корпоративной стратегии.

ДОРАБОТКА

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

какие нужды потребителей мы обслуживаем?

обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании.

Совокупность всей информации, необходимой для выполнения маркетинговых мероприятий, называется системой маркетинговой информации.

Примерная модель маркетинговой информационной системы отображена на рисунке 2.

Рисунок 2 Модель маркетинговой информационной системы

Примечание. Источник: Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2005. - С.62.

Основные стратегические цели торговой организации в условиях рыночной экономики можно сформулировать так:

1. Завоевание и расширение доли рынка, на котором работает предприятие.

2. Рост прибыли на вложенный капитал.

3. Завоевание доверия клиентов.

4. Эффективность функционирования.

Для полноты картины рассчитаем следующие показатели:

Рассчитаем розничный товарооборот на 2010 год методом скользящей средней. Для этого будем использовать данные об объёмах розничного товарооборота ЗАО «Магазин Таллин» в 2005-2009 гг.

Таблица 3.2. Розничный товарооборот ЗАО «Магазин Таллин» в 2005-2009 гг.

Годы	Товарооборот, млн. руб.	Изменение по сравнению с прошлым годом, (+/-)	Изменение в %	Обозначение
1	2	3	4	5
2005	70055	-	-	-
2006	78462	+8407	+12,0	К1
1	2	3	4	5
2007	88741	+10279	+13,1	К2
2008	99301	+10560	+11,9	К3
2009	112011	+12710	+12,8	К4

Примечание. Источник: собственная разработка.

12,0+13,1 + 11,9

К₅ = = 12,3%

3

13,1 + 11,9+12,8

К₆ = = 12,6%

3

Прирост объёма розничного товарооборота:

К% ₆ - К%₅ 12,6 - 12,3

? = 2-1 = 1 = 0,3%

Тогда значение прироста товарооборота на планируемый год (К%₂₀₁₀) определяется продолжением выровненного ряда средних на 2 шага вперёд следующим образом:

К%₂₀₁₀ = 12,6 + 2 * 0,3 = 13,2%

Планируемый объём розничного товарооборота ЗАО «Магазин Таллин» в 2010 году:

ОТО₂₀₁₀ = 112011 * ?1+ 100 ? = 126796 млн. руб.

Следовательно, изменение товарооборота ЗАО «Магазин Таллин» в 2010 г. по сравнению с 2009 г. составит 14785 млн. руб.

Будем считать, что уровень валового дохода в 2010 году сохраниться на уровне 2009 года. Тогда размер валового дохода составит:

ВД = 126796 х 22,22 /100 = 28174 млн. руб.

Косвенные отчисления из валового дохода составят:

Н_к = 28174 х 1 / (100 - 1) = 285 млн. руб.

Будем считать, что уровень себестоимости реализованной продукции к товарообороту сохранится в 2010 году на уровне 2009 года.

ИО = 126796 х 58,7 / 100 = 74412 млн. руб.

Прибыль от реализации доходов составит:

Пр = 126796 - 285 - 74412 = 52099 млн. руб.

Налог на недвижимость составит:

Н_нелв. = 6293 х 1/100 = 63 млн. руб.

Налог на прибыль составит:

Н_пр. = (52099 - 63) х 24 /100 = 12481 млн. руб.

Чистая прибыль составит:

ЧП = 52099 - 63 - 12481 = 39555 млн. руб.

Исходя из потребности в прибыли, необходимой для финансирования расходов на производственное и социальное развитие предприятия определим потребность в оборотных средствах по ЗАО «Магазин Таллин» на 2010 год. Расчеты представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет потребности в оборотных средствах по ЗАО «Магазин Таллин» на 2009 год, млн. руб.

Показатель	Сумма, млн р.
1	2
1. Валовой товарооборот	126 796
2. Удельный вес себестоимости, в процентах к розничной цене	58,7
3. Однодневный оборот
3.1. По розничным ценам	352,2
3.2. По себестоимости	206,7
4. Норматив запасов в днях
4.1. По товарам в торговой сети и в пути	49
4.2. По денежным средствам	5
5. Потребность в оборотных средствах
5.1. По товарам в торговой сети и в пути (стр. 3.2 х стр. 4.1)	10128,3
5.2. По денежным средствам (стр. 3.1 х стр. 4.2)	1761
6. Итого норматив оборотных средств по товарам и денежным средствам (стр. 5.1. + 5.2)	11889,3
7. Норматив оборотных средств по прочим активам	35,2
7.1. Расходы будущих периодов	5,0
7.2. Предметы материально-технического оснащения и инвентарь	23,1
7.3. Материалы для хозяйственных нужд	7,1
7.4. Топливо	-
1	2
8. Всего потребность в оборотных средствах на конец года (стр. 6 + стр.7)	11924,5
9. Наличие собственных оборотных средств на начало года	17533
10. Кредиторская задолженность по товарным операциям	-
11. Дополнительная потребность в источниках финансирования оборотных средств	-

Примечание. Источник: собственная разработка.

Таким образом, ЗАО «Магазин Таллин» не нуждается в дополнительных источниках финансирования оборотных средств. Следовательно, для ЗАО «Магазин Таллин» достаточно прибыли, полученной в 2009 году.



Доработка 2

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

какие нужды потребителей мы обслуживаем?

обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает 3 главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании.

Совокупность всей информации, необходимой для выполнения маркетинговых мероприятий, называется системой маркетинговой информации.

Примерная модель маркетинговой информационной системы отображена на рисунке 1.1.



Рис. 1.1 Модель маркетинговой информационной системы

Примечание: Источник - Панкрухин А.П. Маркетинг. - М.: Омега-Л, 2005. - С.62.

Процедура маркетинговых исследований состоит из комплекса последовательных частных действий (этапов)Герчикова И. Методика проведения маркетинговых исследований // Маркетинг, 2005. - №3. - С.56.:

1. Разработка концепции исследования (постановка проблемы, определение задач и целей).

2. Получение и анализ эмпирических данных (разработка рабочего инструментария, процесс получения данных, их обработка и анализ).

3. Формирование основных выводов и оформление результатов исследования.

Маркетинговые исследования предполагают, что на первом этапе следует четко сформулировать, в чем заключается основная проблема, которую вы пытаетесь решить. Это может быть потребность увеличить объем продаж, необходимость выяснить, почему продукт конкурента раскупается лучше, чем ваш, или представление на рынке совершенно нового продукта и определения соответствующей реакции на него. Проблематика маркетингового исследования может вытекать из вида товара и специфики его потребления, уровня насыщенности рынка, каналов продвижения и действий конкурентов, прогнозирования будущего спроса, эффективности рекламы, уровня цен, необходимого для реализации продукта, определения потенциальных потребителей вашего продукта. Следовательно, задача заключается в исследовании в первую очередь тех проблем, от которых зависят современное состояние и дальнейшее развитие рынка.