У побудові цієї матриці використовують два фактори -- привабливість ринку і конкурентоспроможність СБО. Кожен з цих факторів характеризується не одним (як у матриці БКГ), а кількома показниками. Так, індикаторами привабливості ринку мо жуть бути:

- темпи зростання ринку;

- рентабельність;

- рівень конкуренції;

- можливість нецінової конкуренції;

- місткість ринку;

- державне регулювання ринку;

- концентрація клієнтів тощо.

Для визначення конкурентоспроможності СБО можуть бути використані такі показники:

- ринкова частка;

- відносна ринкова частка;

- витрати;

- рівень цін;

- привабливість асортименту;

- імідж фірми.

Для побудови матриці спочатку формуються показники привабливості ринку та кон курентоспроможності СБО. У межах кожного фактора визначається ва гомість окремих показників. Далі кожному показнику присвоюється ранг (за п'яти- або десятибальною шкалою; найнижчий при цьому ранг -- 1), після чого визначаєть ся зважена оцінка показника з урахуванням отриманої оцінки і коефіцієнта вагомості показника. На основі отриманих значень привабливості ринку і конкурентоспромож ності СБО, визначених як сума загальних оцінок кожного з показників, будується матриця. Горизонтальні лінії ділять поле матриці на три зони (висока, середня, низь ка привабливість ринку і проходять через значення 2,33 і 3,67 -- в разі, якщо показ ники привабливості визначалися за п'ятибальною шкалою). Вертикальні лінії анало гічно розбивають поле матриці на три зони конкурентоспроможності СБО -- висока, середня, низька. У результаті поле матриці розбивається на 9 квадратів.

Далі позиція СБО визначається відповідно до оцінки привабливості ринку і конкурен тоспроможності СБО; зображується у вигляді кола, діаметр якого визначається роз міром ринку. На цьому колі заштриховується сегмент, який вказує на ринкову частку фірми на даному ринку.

Для кожного підрозділу залежно від позиції, яку він займає в матриці, визначається маркетингова стратегія.

Найбільш характерні позиції розміщуються в кутах матриці і є аналогічними позиціям "зірок", "важких дітей", "дійних корів" і "собак" у матриці БКГ. Слід зазначити, що позиції СБО, які отримали середню позицію, набагато важче інтерпретувати. На матриці можна виділити три стратегічні зони: зона росту, зона вибіркового росту і зона "збору вро жаю". Для СБО, яка розміщується в певній з названих зон, можуть бути рекомендовані такі маркетингові стратегії:

- зона росту -- стратегія розвитку і підтримання конкурентних позицій;

- зона вибіркового росту -- стратегія спеціалізації на перспективних сегмен тах або на сильних сторонах фірми, вибіркове інвестування, елімінації;

- зона "збору врожаю" -- мінімальні інвестиції, пошук ніші.

Як і матриця Бостонської консультативної групи, матриця Мак Кінсі має свої перева ги і вади: переваги -- докладний стратегічний аналіз і можливість диференційованої оцінки СБО. Вади, на основі яких ця модель піддається критиці, -- це складність її побудови, пов'язана з потребою збору та аналізу великого обсягу інформації, суб'єк тивність у виборі показників і визначенні їх значень, що позначається на результатах оцінок і висновків.

Незважаючи на ці вади, портфельний аналіз дає змогу визначити привабливість рин ку, конкурентоспроможність фірми, пріоритети при розподілі ресурсів, підпорядкува ти зусилля довгостроковим цілям -- усі ці аргументи на користь портфельного аналі зу, незалежно від обраного методу.

1.5 Види маркетингових стратегій

Теоретичні моделі, розглянуті в попередньому підрозділі, використовуються для прий няття рішення про вибір маркетингової стратегії. Можна виділити кілька різновидів стратегій: залежно від терміну реалізації, конкурентних переваг, конкурентного ста новища фірми та її конкурентів, конкурентоспроможності фірми та привабливості ринку, виду диференціації, ступеня сегментування ринку, за елементами маркетин гового комплексу, станом ринкового попиту та ін.

Деякі стратегії були розглянуті в попередніх розділах. На часі -- розгляд глобальних маркетингових стратегій, базових стратегій, стратегій росту, конкурентних і функ ціональних маркетингових стратегій. Кожен тип стратегії вказує напрям маркетингової діяльності, а вибір конкретної стратегії є результатом відповіді на запитання:

- В якому напрямі розвиватиметься фірма (глобальні стратегії)?

- На яких конкурентних перевагах базуватиметься стратегія (базові стратегії)?

- Які напрями розвитку слід обрати (стратегії росту)?

- Яку стратегію конкурентної боротьби обрати (маркетингові конкурентні стратегії)?

- Які рішення щодо комплексу маркетингу слід прийняти (функціональні маркетингові стратегії)?

Поступово розглянемо, які альтернативи є в розпорядженні фірми в межах зазначе них стратегій.

Глобальні маркетингові стратегії

Можна виділити п'ять глобальних маркетингових стратегій, які визначають принципові рішення щодо вибору напряму розвитку фірми:

* стратегія інтернаціоналізації передбачає освоєння нових ринків;

* стратегія диверсифікації-- освоєння виробництва нових товарів (у тому числі не пов'язаних з основними видами діяльності);

* стратегія сегментування -- виробництво широкої гами товарів для різних груп споживачів;

* стратегія глобалізації -- стандартизація продукції на основі визначення за гальних характеристик ринків, які не залежать від особливостей країн;

* стратегія кооперації -- взаємовигідна співпраця з іншими фірмами (створен ня закупівельних, дослідницьких, рекламних товариств, спільних марок).

Кожна глобальна стратегія вимагає подальшої конкретизації.

Базові стратегії

Базовими стратегіями розвитку, за М. Портером, є три стратегії:

* стратегія цінового лідерства;

* стратегія диференціації;

* стратегія концентрації.

Кожна із зазначених стратегій базується на певних конкурентних перевагах фірми. Прийняття рішення щодо того, яка конкурентна перевага стане базою для розробки стратегії, залежить від відповіді на запитання: якими є фактори успіху на ринку? Які сильні і слабкі сторони фірми і її найнебезпечнішого конкурента?

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат. Низькі витрати дозволяють встановлювати низькі ціни. Це своєю чергою сприяє збільшенню частки ринку і, врешті-решт, рентабельності.

Як саме фірма може досягти цінового лідерства? Таких шляхів кілька:

- зниження витрат за рахунок збільшення обсягів виробництва (економія на масштабах виробництва);

- відмова від дорогих супутніх послуг (щоправда, це може призвести до втра ти частини покупців);

- створення дешевших для виробництва моделей продукції (приклад: фірма "МА ЗОНІТЕ" вперше використала деревоструж-кову плитку замість деревини);

- доступ (або монополія) до дешевої сировини;

- вдосконалення технологічного процесу.

Стратегія цінового лідерства є актуальною для будь-яких сфер бізнесу, хоча в кожній сфері існують свої особливості реалізації цієї стратегії. Для зниження витрат деякі українські видавництва працюють на двох ринках. При цьому підготовка оригінал-макету здійснюється в Україні, де послуги редакторів, перекладачів, верстальників обходяться дешевше, а поліграфічні роботи виконуються в Росії, що значно знижує собівартість книжки.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів. Конкурентна перевага, на якій базується ця страте гія, -- відмінність, несхожість з конкурентними. Японська фірма "МОРІНАГА" виготовляє вершки, що мають різну місткість упаковки, різний відсоток жирності, з добавками фруктових соків, і таким чином задовольняє потреби різних сегментів споживачів.

Цю стратегію використовують і українські виробники молочної продукції. Так, асор тимент йогуртів "БІЛОСВІТ" з різними смаками доповнили йогурти з лактулозою під маркою "Лактонія".

При виборі напряму диференціації можуть бути використані:

- товарна диференціація;

- сервісна диференціація;

- кадрова диференціація;

- іміджева диференціація.

Так, надійність покладено в основу диференціації автомобілів \/оlvо, престижність асоціюється з автомобілями Меrsedes-Веnz. Прикладом стратегії диференціації на книж ковому ринку є видання літератури з комп'ютерної тематики, навчальної літератури з економічних дисциплін тощо.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією. Київська кав'ярня "Каффа", в якій пропонують десятки видів кави для гурманів, ресторан швидкого харчування "Домашня кухня", послуги архітектора щодо реконструкції житла в престижних районах міста -- все це приклади стратегії концентрації.

Слід наголосити, базуючись на конкурентних перевагах, кожна з названих базових стратегій має розглядатись як база для вибору маркетингової стратегії. Наступний крок у виборі стратегії передбачає визначення напряму росту, якому віддано перевагу.

Стратегії росту

Можна виділити три стратегії розвитку фірми і, відповідно, три маркетингові стратегії, залежно від загальноекономічного стану фірми: стратегії виживання, стабілізації і росту. Останні становлять найбільший інтерес, оскільки саме зрос тання, тобто розширення масштабів діяльності фірми, дозволяє збільшити прибу ток, обсяг продажу, частку ринку.

Які маркетингові стратегії росту може використати у своїй діяльності фірма?

Можна виділити три напрями росту -- інтенсифікація наявних можливостей, об'єднання зу силь з іншими фірмами і вихід фірми в інші сфери діяльності. Вибір напряму росту обумовлює і вибір маркетингової стратегії:

* стратегії інтенсивного росту;

* стратегії інтегративного росту;

* стратегії диверсифікації.

Стратегії інтенсивного росту

Стратегія інтенсивного росту передбачає досягнення маркетингових цілей завдяки інтенсифікації наявних ресурсів. Актуальна для фірми, яка не вичерпала можливостей, пов'язаних з наявними товарами і ринками.

Повернімося до матриці І. Ансоффа "товар -- ринок". Серед представлених у ній стратегій три є стратегіями інтенсивного росту: * стратегія глибокого проникнення на ринок;

* стратегія розвитку ринку;

* стратегія розвитку товару.

Розглянемо докладніше, як фірма може досягти найбільшого прибутку, обсягу продажу і частки ринку, використовуючи ту чи іншу стратегію.

Стратегія глибокого проникнення на ринок передбачає:

- зниження витрат виробництва та збуту;

- активізацію рекламної діяльності;

- переконування споживачів збільшити обсяг споживання товару;

- переконування споживачів частіше використовувати товар;

- залучення до споживання товару нових споживачів;

- визначення нових можливостей використання товару;

- підвищення рівня сервісного обслуговування;

- застосування засобів стимулювання збуту;

- розвиток збутової мережі;

- зміну позиціювання торгової марки;

- купівлю фірми-конкурента;

- створення спільного підприємства;

- вихід із неприбуткових сегментів;

- скорочення кількості клієнтів;

- створення професійних об'єднань (для збирання інформації про ринок);

- ініціювання встановлення правил конкурентної боротьби через відповідні органи влади.

Переважна більшість названих стратегій безпосередньо сприяють проникненню то вару на ринок, деякі -- є формою захисту позицій фірми, але всі вони пов'язані з наявними товарами і реалізуються в межах наявних ринків.

Стратегія розвитку ринку також є формою збільшення обсягів продажу частки рин ку і прибутку, але передбачає проникнення фірми на нові ринки завдяки:

- виявленню нових сфер використання товару;

- виходу на нові сегменти ринку через репозиціювання товару;

- виходу на нові територіальні ринки збуту;

- пропонуванню товару через нові канали збуту.

Третьою альтернативою стратегії інтенсивного розвитку є стратегія розвитку товару, спрямована на вдосконалення або розробку нових товарів для наявного кола споживачів і передбачає:

- підвищення якості товару;

- розробку нових моделей товару;

- розробку нових товарів;

- розширення асортименту.

Стратегії інтегративного росту

Стратегії інтегративного росту передбачають об'єднання зусиль фірми з іншими підприємствами з метою збільшення обсягу продажу, частки ринку та прибутку. Фірма може об'єднати зусилля з посередником -- стратегія прямої інтеграції; з постачальником матеріально-технічних ресурсів -- стратегія зворотної інтеграції. У разі якщо об'єднуються зусилля постачальників, виробника і посередника, йдеться про стратегію вертикальної інтеграції. Стратегія горизонтальної інтеграції передбачає об'єднання

з підприємствами-конкурентами. Сучасною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові системи, про які йтиметься під час розгляду маркетингової політики розподілу.

Стратегії диверсифікації

Стратегії диверсифікації передбачають вихід фірми в нові сфери бізнесу. Варіанти стратегій диверсифікації:

* концентрична (вертикальна) диверсифікація;

* горизонтальна диверсифікація;

* конгломеративна диверсифікація.

Концентрична (вертикальна) диверсифікація -- фірма починає виготовляти нові товари, які технологічно або комерційне пов'язані з наявними товарами (виготовлення клеїв взуттєвим підприємством, деталей і вузлів -- підприємством, яке виготовляє устаткування, тощо). З одного боку, ця стратегія дає можливість забезпечити гарантовані поставки матеріально-технічних ресурсів, стабільність взаємодії різних ланок виробництва, з іншого -- негативно позначається на стані підприємства в разі не сприятливих змін у зовнішньому середовищі. Саме ця обставина пояснює тенденцію щодо зниження рівня концентрації диверсифікації, оскільки найчастіше вигідніше купити товари, ніж виготовляти їх власними силами.

Горизонтальна диверсифікація передбачає випуск підприємством нових товарів, які призначені для наявних клієнтів фірми, але не пов'язані з наявними товарами технологічно, наприклад вищий навчальний заклад починає видавати навчальну літературу; підприємство, яке надає ремонтні послуги ресторанам швидкого харчування, розпочинає виробництво меблів для цих ресторанів. Обираючи стратегію горизонтальної диверсифікації, фірма отримує певні переваги, пов'язані з можливістю досягти ефекту синергії.

Конгломеративна диверсифікація (чиста, латеральна) передбачає освоєння нових видів діяльності, які не пов'язані з наявними ані технологічно, ані комерційно. РROCTER & GАМВLЕ виходить на ринок продуктів харчування в альянсі з компанією СОСА-СОLА, П'єр Карден розширює сферу свого традиційного бізнесу високої моди, виходячи в готельний, ресторанний бізнес. Мотивами, які обумовлюють вибір стратегії диверсифікації як стратегії росту, є можливість збалансувати грошові потоки. Так, фірма може придбати іншу фірму, конкурентні позиції якої здатні забезпечити стабільні грошові потоки. Інший мотив -- можливість зменшення ризику, пов'язаного із залежністю від однієї товарної лінії і раціональнішого використання фінансових ресурсів, зменшення сумарних податкових платежів (у разі, якщо в новій сфері бізнесу діють інші, сприятливіші режими оподаткування).

Стратегії щодо розвитку стратегічних господарських підрозділів у межах диверсифікованої компанії ми проаналізували, розглядаючи моделі портфельного аналізу -- матрицю Бостонської консультативної групи і матрицю "привабливість -- конкурентоспроможність" Мак Кінсі.

Маркетингові конкурентні стратегії

Слово “стратегія” в маркетингу запозичено з військової науки. Подібною є не тільки термінологія: “захист”, “оборона”, “партизанська війна”. Схожими є також цілі: “знесилити або знищити противника, заволодіти певними позиціями”, хоча мовою маркетингу ціль й звучить трохи інакше: “збільшити частку ринку”, але по суті, відображають аналогічне спрямування. Подібним до військових є також маркетингові стратегії щодо противників-конкурентів.

Які маркетингові стратегії є в арсеналі фірми залежно від її конкурентної позиції на ринку?

Ф. Котлер, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяє чотири типи маркетингових конкурентних стратегій (рис.1.2.9):

- маркетингові стратегії лідера ринку;

- маркетингові стратегії челенджера;

- маркетингові стратегії послідовника;

- маркетингові стратегії нішера.

Стратегії лідера

Ринковий лідер (фірма - “лідер” ринку) - це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку на певному ринку збуту. Серед ринкових лідерів - PROCTER & GAMBLE, COCA-COLA, McDonald's, KODAK. Утримати лідерство на ринку фірма може, діючи в трьох напрямах, які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера:

- стратегія розширення місткості ринку;

- стратегія захисту позицій;

- стратегія підвищення ринкової частки за існуючої місткості ринку.

Стратегія розширення місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук нових потреб або нових споживачів.

Потреба в оперативних переказах грошей з-за кордону, надійність яких була б такою, начебто гроші передали “особисто в руки”, обумовлює популярність всесвітньої мережі грошових переказів Western Union. Реклама олії для догляду за шкірою дитини, орієнтована на жінок, в якій стверджується, що тепер і ваша шкіра буде гладенькою, як у малюка, є прикладом реалізації стратегії розширення місткості ринку завдяки залученню нових споживачів до товару фірми.

Стратегія захисту позиції (стратегія оборони) має на меті захистити частку ринку фірми. При цьому можуть використовуватися різні форми інновацій, технологічного лідерства, які мають на меті позиційний захист (захист ринкової частки за всією товарною номенклатурою), стратегія демаркетингу - зниження попиту в деяких сегментах через підвищення ціни, зменшення реклами, стимулювання збуту. Так, у різних сегментах українського ринку фармацевтичних препаратів є свої лідери. Деякі з них виводять зі свого асортименту препарати, прибутковість яких низька, а деякі, навпаки, залишають, задовольняючи потреби нечисленних сегментів, тим підтримуючи частку ринку фірми.

Стратегія підвищення ринкової частки за наявності місткості ринку, по суті, є стратегією наступу і може бути реалізована через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення асортименту, активізацію рекламної діяльності і стимулювання збуту, зниження витрат.

Саме заходи щодо стимулювання збуту (конкурс, головний приз якого - подорож до Венеції), активна рекламна діяльність стали передумовою підвищення частки ринку шоколаду “Корона” в сегменті чорного шоколаду. Варто зазначити, що збільшення фірмою частки ринку має свою межу, за якою починається зменшення прибутковості. Ця межа дорівнює частці ринку 50%. За нею, водночас зі зростанням частки ринку, збільшуються витрати на просування товару, посилюється тиск з боку конкурентів, які втрачають частку ринку. Крім того, фірма стає об'єктом особливої уваги антимонопольних органів і товариств із захисту прав споживачів.

Стратегії челенджера

Челенджери - фірми, мета яких збільшити частки ринку і зайняти місце лідера. Челенджери McDonald's є Burger King, KODAK - Fuji. У чому сутність стратегії фірми-челенджера? Це - різні варіанти стратегії наступу (атаки):

- стратегія фронтального наступу;

- стратегія флангового наступу;

- стратегія обхідного наступу.

Стратегія фронтального наступу передбачає використання проти конкурентів тих самих засобів, які використовує лідер. При цьому сили челенджера мають втричі перевищувати сили конкурента.

Стратегія флангового наступу реалізується через атаку на слабкі позиції конкурента. Варіантів стільки, скільки місць у конкурента: якщо в певному регіоні позиції конкурента не сильні, полем битви може бути обрано саме цей регіон. Це стосується і окремого сегмента, в якому позиції челенджера сильніші за позиції конкурента. Дуже поширена стратегія челенджера - атака через нижчі ціни. Ця стратегія може виявитися для лідера дуже відчутною, отже, і вельми ефективною для челенджера.

Стратегія обхідного наступу (різновидом якої є “партизанський маркетинг”) має на меті зламати позиції конкурента.

2.1 Загальна характеристика діяльності Рівненського державного лісогосподарського підприємства

Об'єктом дослідження дипломної роботи є Рівненське державне лісогосподарське підприємство (скорочено Держлісгосп), що засноване на державній власності, входить до складу державного лісогосподарського об'єднання “Рівне ліс” і підпорядковане державному комітету лісового господарства України.

Місцезнаходження Держлісгоспу: Рівненська область, Рівненський район, с. Любомирка.

Держлісгосп створений з метою:

- організації ведення лісового господарства, включаючи питання охорони, захисту, раціонального використання лісових ресурсів та творення лісів;

-охорони, відтворення та раціонального використання державного мисливського фонду на території мисливських угідь, закріплених за Держлісгоспом;

Основними напрямками діяльності Держлісгоспу є:

- Проведення заходів по відновленню лісів, підвищенню їх продуктивності, створенню насаджень із швидкоростучих і технічно цінних деревних порід, які в найкоротший строк дають велику кількість деревини народному господарству; здійснення заходів по заміні малоцінних низькопродуктивних насаджень на високопродуктивні, залісення малопродуктивних земель, які не використовуються в сільському господарстві, організація лісонасінневої справи і лісових розсадників.

- Збереження та поліпшення стану водоохоронних захисних смуг і насаджень зелених зон навколо міст і промислових центрів; заліснення вододілу, створення водоохоронних лісонасаджень вздовж великих річок і їх приток.

- Поліпшення стану і підвищення продуктивності лісів.

- Охорона лісів і захисних лісонасаджень від незаконних порубок, пошкоджень, самовільного сінокосіння, випасання худоби в заборонених місцях та інших лісопорушень; актування лісопорушень і притягнення до відповідальності лісопорушників, стягнення з них збитків, пені, неустойки, штрафів, відповідно до діючого законодавства.

- Охорона лісів і захисних лісонасаджень від пожеж, здійснення протипожежних заходів; захист лісів від хвороб та шкідників.

- Облік лісових користувань.

- Виробництво товарів народного споживання з відходів деревини.

- Організація ведення мисливського господарства.

- Здіснення біотехнічних заходів, що спрямовані на підвищення продуктивності і поліпшення якості мисливських угідь та зростання численності мисливських тварин.

- Організація та проведення полювання, в тому числі й полювання іноземними громадянами, реалізація мисливських тварин та продукції полювання, в тому числі і за кордоном.

- Ведення підсобного сільського господарства.

- Облік державного лісового фонду і реєстрація всіх змін у його складі; розробка і подання по підлеглості матеріалів про розподіл лісів на групи та встановлення лісотакс, і зміну границь лісництв.

- Проведення матеріальної та грошової оцінки лісу на лісосіках, призначених у рубку; ведення рубок з додержанням діючих настановлень та правил.

- Забезпечення підвищення продуктивності праці на основі широкої механізації трудомістких лісокультурних і лісогосподарських робіт.

- Популяризація серед населення значення збереження і правильного використання лісів і захисних лісонасаджень; залучення громадськості до справи лісорозведення та охорони лісу.

- Здійснення капітального будівництва в господарстві ефективного використання виробничих фондів і капітальних вкладень, технічного переозброєння Держлісгоспу.

- Складання виробничих, фінансових та інших планів по всіх галузях господарювання і фінансової діяльності в межах встановлених контрольних цифр та лімітів; балансів прибутків та витрат, кошторисів; подання їх по підлеглості та здійснення заходів по їх виконанню.

- Організація первинного обліку в Держлісгоспі, складання зведених бухгалтерських та статистичних звітів.

- Здійснення соціального захисту працівників, поліпшення їх житлових та культурно-побутових умов, організація торгового обслуговування та громадського харчування працівників, контроль за дотриманням законодавства з охорони праці.

- Визначення основних напрямків розвитку господарства, підготовка пропозицій по створенню науково-технічних, технологічних, нормативних розробок, організація їх впровадження.

- Здійснення зовнішньоекономічної діяльності; співробітництво з міжнародними та іноземними організаціями і громадянами, відкриття валютних рахунків в установах банків.

- Торгівельна діяльність у сфері гуртової, роздрібної, комісійної торгівлі та громадського харчування щодо реалізації продовольчих і непродовольчих товарів, алкогольних напоїв, тютюнових виробів.

- Виробництво товарів народного споживання.

- Виробництво продуктів харчування, переробка сільськогосподарської продукції.

- Проведення робіт щодо сертифікації продукції та її штрих кодового маркування.

- Внутрішні та міжнародні перевезення пасажирів і вантажів залізничним та автомобільним транспортом.

- Створення та комплексна експлуатація власної мережі багато профільних магазинів, пунктів харчування, побутового обслуговування населення.

- Розробка та реалізація інноваційних проектів з метою вдосконалення виробництва.

- Інші види діяльності, що випливають з мети та предмету діяльності і не заборонені чинним законодавством України.

Держлісгосп є юридичною особою. Права і обов'язки юридичної особи Держлісгосп набуває з дня його державної реєстрації.

Держлісгосп здійснює свою діяльність на основі і відповідно до чинного законодавства України та Статуту, який затверджений Органом управління майном за участю трудового колективу.

Участь Держлісгоспу в асоціаціях, корпораціях, концернах та інших об'єднаннях здійснюється на добровільних засадах, якщо це не суперечить антимонопольному законодавству та іншим нормативним актам України.

Створення будь-яких спільних підприємств за участю Держлісгоспу здійснюється Фондом державного майна за згодою Органу управління майном.

Держлісгосп веде самостійний баланс, має розрахунковий, валютний та інші рахунки в установах банків, печатку зі своїм найменуванням. Держлісгосп може мати товарний знак, який реєструється згідно до чинного законодавства.

Держлісгосп несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного йому майна, згідно з чинним законодавством. Держлісгосп не несе відповідальність за зобов'язання держави та Органа управління майном.

Держлісгосп має право укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем в суді, арбітражному суді та третейському суді.

Майно Держлісгоспу становлять основні фонди та оборотні кошти, а також цінності, вартість яких відображається в самостійному балансі Держлісгоспу.

Майно Держлісгоспу є державною власністю і закріплюється за ним на праві повного господарського відання. Здійснюючи право повного господарського відання, Держлісгосп володіє, користується і розпоряджається зазначеним майном на свій розсуд, вчиняючи що до нього будь-які дії, які не суперечать чинному законодавству та цьому статуту.

Джерелами формування майна Держлісгоспу є:

- майно, передане йому органами державного управління;

- доходи, одержані від реалізації продукції, а також від інших видів фінансово-господарської діяльності;

- доходи від цінних паперів;

- кредити банків та інших кредиторів;

- капітальні вкладення і дотації з бюджету;

- безоплатні або благодійні внески, пожертвування організацій, підприємств і громадян;

- придбання майна іншого підприємства, організації;

- іншого майна, набутого на підставах, не заборонених законодавством.

Відчуження засобів виробництва, що є державною власністю закріплені за Держлісгоспом, здійснюється за погодженням з Державним комітетом лісового господарства України в порядку, що встановлюється чинним законодавством Одержані кошти в результаті відчуження зазначеного майна спрямовуються виключно на інвестиції Держлісгоспу і державною власністю.

Держлісгосп має право здавати в оренду відповідно до чинного законодавства підприємствам, установам, організаціям, а також громадянам, устаткування, транспортні засоби, інвентар та інші матеріальні цінності, які йому належать, а також списувати їх з балансу.

Держлісгосп здійснює володіння, користування землею та іншими природними ресурсам відповідно до мети своєї діяльності і чинного законодавства України.

Збитки, завдані Держлісгоспу в результаті порушення його майнових прав громадянами, юридичними особами і державними органами, відшкодовується Держлісгоспу за рішенням суду або арбітражного суду.

Права Держлісгоспу.

Держлісгосп самостійно планує свою діяльність, визначає стратегію та основні напрямки свого розвитку відповідно до галузевих науково-технічних прогнозів та пріоритетів, кон'юнктури ринку продукції, товарів, робіт, послуг та економічної ситуації.

Держлісгосп реалізує свою продукцію, послуги, залишки від виробництва за цінами, що формуються відповідно до умов економічної діяльності, а також у випадках, передбачених законодавством України, за фіксованими державними цінами.

Держлісгосп має право на випуск цінних паперів, реалізацію їх юридичними особам і громадянам України та інших держав у відповідності з чинним законодавством.

Держлісгосп може придбати цінні папери юридичних осіб України та інших держав відповідно до законодавства України.

Держлісгосп вправі створювати філіали, представництва, відділення та інші відособлені підрозділи з правом відкриття поточних та розрахункових рахунків, затверджувати відповідні положення.

Держлісгосп вправі використовувати радіочастоти для мереж відомчого диспетчерського радіозв'язку.

Основними обов'язками Держлісгоспу є:

Забезпечення відтворення, охорони, захисту і підвищення родючості ґрунтів, продуктивності лісових насаджень і посилення їх корисних властивостей, виконувати інші вимоги законодавства щодо ведення лісового господарства та використання лісових ресурсів.

Дотримання науково обґрунтованих норм і порядку спеціального використання деревних та інших ресурсів лісу та користування земельними ділянками лісового фонду.

При визначенні стратегії господарської діяльності Держлісгосп повинен враховувати державні контракти, державні замовлення та інші договірні зобов'язання.

Доведені у встановленому порядку державні контракти та державні замовлення є обов'язковими для виконання.

Держлісгосп:

- забезпечує своєчасну оплату податків та інших відрахувань згідно з чинним законодавством;

- здійснює будівництво, реконструкцію, а також капітальний ремонт основних фондів, забезпечує своєчасне освоєння нових виробничих потужностей та якнайшвидше введення в дію придбаного обладнання;

- здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпеченню виробництва;

- закуповує необхідні ресурси у підприємств, організацій та установ незалежно від форм власності, а також у фізичних осіб;

- відповідно до державного контракту та державного замовлення укладених договорів забезпечує виробництво та поставку продукції і товарів;

- створює належні умови для високопродуктивної праці, забезпечує додержання законодавства про працю, правил та норм охорони праці, техніки безпеки, соціального страхування;

- здійснює заходи по вдосконаленню організації заробітної плати працівників з метою посилення їх матеріальної зацікавленості, як в результатах особистої праці, так і в загальних підсумках роботи Держлісгоспу, забезпечує економічне і раціональне використання фонду споживання і своєчасні розрахунки з працівниками Держлісгоспу;

- виконує норми і вимоги з питань стандартизації, сертифікації продукції та її штрих кодового маркування;

- виконує норми та вимоги щодо охорони навколишнього середовища, раціонального використання і відтворення природних ресурсів та забезпечення екологічної безпеки.

У разі порушення Держлісгоспом законодавства про охорону навколишнього середовища його діяльності може бути обмежена, тимчасово заборонена або припинена відповідно до чинного законодавства.

Держлісгосп здійснює бухгалтерський, оперативний облік та веде статистичну звітність згідно з чинним законодавством.

Керівник Держлісгоспу та головний бухгалтер несуть персональну відповідальність за дотриманням порядку ведення і достовірність обліку та статистичної звітності.

Управління Держлісгоспом здійснює директор, який є одночасно за посадою державним інспектором по контролю за станом використання, охороною і захистом лісів Держлісгоспу.

Наймання директора здійснюється Державним Комітетом лісового господарства шляхом укладання з ним контракту в установленому законодавством порядку.

Держлісгосп самостійно визначає структуру управління і встановлює штати.

Директор самостійно вирішує питання діяльності Держлісгоспу, за винятком тих, які віднесені Статутом до компетенції Державного комітету лісового господарства України.

Директор Держлісгоспу:

- несе повну відповідальність за стан та діяльність Держлісгоспу;

- діє без довіреності від імені Держлісгоспу, представляє його у всіх установах та організаціях;

- розпоряджається коштами та майном відповідно до чинного законодавства;

- укладає договори, видає довіреності, відкриває в установах банків розрахунковий та інші рахунки;

- несе відповідальність за формування та виконання фінансових планів.

Орган управління майном не має права втручатися в оперативну і господарську діяльність Держлісгоспу.

Головний лісничий є першим заступником директора Держлісгоспу, і одночасно за посадою заступником інспектора по контролю у галузі ведення лісового господарства.

Заступник директора, головні спеціалісти призначаються та звільняються з посади директором за погодженням з об'єднанням, інші працівники апарату управління і структурних підрозділів Держлісгоспу, а також старші майстри призначаються та звільняються директором.

Начальники відділів, які відають питаннями використання, відтворення, охорони і захисту лісів, головні спеціалісти цих структурних підрозділів є одночасно за посадою інспекторами по контролю у галузі ведення лісового господарства.

Повноваження трудового колективу Держлісгоспу реалізується загальними зборами (конференцією) через їх виборні органи. Для представництва інтересів трудового колективу на загальних зборах (конференції) трудовий колектив обирає профспілковий комітет. До складу якого не може обиратися керівник Держлісгоспу. Вибори здійснюються таємним голосуванням строком на 2-3 роки не менш як 2/3 голосів. Члени виборного органу не можуть звільнитися з роботи або переводитися на інші посади з ініціативи адміністрації Держлісгоспу без згоди профспілкового комітету.

Право укладення колективного договору від імені власника надається директору, а від імені трудового колективу профспілковому комітету.

Основним узагальнюючим показником фінансових результатів господарської діяльності Держлісгоспу є прибуток (доход).

Чистий прибуток Держлісгоспу, який залишається після покриття матеріальних та прирівняних до них витрат, витрат на оплату праці, оплати відсотків по кредитах банків, внеску передбачених законодавством України податків та інших платежів до бюджету, відрахувань у галузеві інвестиційні фонди, залишається у його розпорядженні.