51680

68000

Текущие пассивы:

Кредиторы

Налоги

8160

2720

13600

10880

Показатель

Первый год (тыс. руб.)

Второй год (тыс. руб.)

Итого

10880

24480

Первый год 51680/10880 = 4,7

Второй год 68000/24480 = 2,7

Анализ рентабельности.

Следующим важным показателем является рентабельность. Коэффициент рентабельности показывает процент прибыли, полученной до и после оплаты расходов, в таблице 10. Этим показателем является отношение валовой прибыли к объему продаж. Он рассчитывается на основе данных отчета о прибылях и убытках. Коэффициент рентабельности, рассчитанный по валовой прибыли, показывает предел доходности, который может иметь фирма на единицу продаж.

Таблица 10 - Расчет рентабельности продаж.

Показатель	Первый год (тыс. руб.)	Второй год (тыс. руб.)
Объем продаж	176800	239360
Себестоимость	133280	157760
Валовая прибыль	43520	81600
Первый год 43520/176800 * 100 = 24,6%
Второй год 81600/ 239360 * 100 = 34%

Какой бы процент валовой прибыли не был получен, он должен быть достаточен для покрытия операционных издержек, обеспечения соответствующего дохода собственников, а также остатка некоторого объема прибыли внутри предприятия для финансирования новых инвестиций, которые, в свою очередь, будут способствовать получению прибыли в дальнейшем.

Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Используется для оценки операционной эффективности компаний.

В 2008 году рентабельность составила 24% , а в 2009 рентабельность выросла на 10% и составила 34%, что говорит об эффективном использовании основных средств предприятия, о рациональной структуре активов предприятия. Также, довольно важную роль сыграла грамотно проведенная рекламная политика компании, которая повлекла за собой укрепление ее позиций на рынке.

Оценка использования активов

Далее необходимо оценить использование активов. Одним из показателей является фондоотдача. Этот показатель рассчитывается как отношение объема продаж к основным средствам, в таблице 11. Основные средства необходимы для осуществления основных видов деятельности компанией. В идеале уровень продаж должен быть выше стоимости основных средств, тем самым обозначая, что на каждую вложенную в основные средства денежную единицу предприятие получает дополнительный доход от продаж.

Таблица 11 - Расчет фондоотдачи основных средств.

Показатель	Первый год (тыс. руб.)	Второй год (тыс. руб.)
Продажи Основные средства	176800 388960	239360 391680
Первый год 176800/ 388960 = 0,45
Второй год 239360/ 391680 = 0,6

Коэффициент собственности

Коэффициент собственности показывает отношение собственных источников к их общей сумме. Данный коэффициент желательно поддерживать на достаточно высоком уровне. Это дает возможность поддерживать стабильную структуру источников средств (капитала). Коэффициент собственности рассчитывается как отношение собственного капитала к общему числу активов, в таблице 12. Данный показатель должен превышать значение 0,5.

Таблица 12 - Расчет коэффициента собственности.

Показатель	Первый год (тыс. руб.)	Второй год (тыс. руб.)
Собственные средства Весь актив	402560 497760	470560 816000
Первый год 402560/ 497760 = 0,8
Второй год 470560/ 816000 = 0,57

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем больше показатель, тем больше долгосрочных обязательств у компании и тем рискованнее сложившаяся ситуация, которая может привести к банкротству фирмы. Высокий уровень коэффициента означает также потенциальную опасность возникновения дефицита у фирмы денежных средств. Коэффициент не должен превышать 1. Данный коэффициент рассчитывается как отношение заемных средств к собственным, в таблице 13.

Таблица 13 - Расчет коэффициента соотношения заемных и собственных средств

Показатель	Первый год (тыс. руб.)	Второй год (тыс. руб.)
Собственные средства Заемные средства	960 775	980 392,7
Первый год 95200/ 402560 = 0,23
Второй год 345440/470540 = 0,73

Чем больше у предприятия доля собственных средств в пассивах, тем больше у него возможностей для дополнительного привлечения заемных средств.

2.3 Формирование портфеля стратегий и выбор оптимальной

Определение оптимальной стратегии развития ЗАО «Корпорация Отель» на основе Space - анализа.

Space - анализ - это комплексный метод для диагностирования ситуации и выбора стратегии. Анализирует две группы факторов:

– Внутреннее состояние предприятия

– Внешнее положение предприятия

Внутреннее состояние предприятия. Для внутреннего состояния предприятия анализируется финансовая сила и конкурентоспособность.

При оценке финансовой силы учитываются такие факторы как норма прибыли, производственные затраты, рентабельность капитала, стабильность получения прибыли, рентабельность инвестиций, финансовая ликвидность, задолженность, способность к повышению уровня накопления и привлечению постороннего капитала.

При оценке конкурентоспособности учитываются объем рынка, структура ассортимента, способность к осуществлению маркетинга, возможность воздействия на уровень цен и затрат, связи с потребителями, рентабельность продаж.

Финансовая сила

Критерии	Вес	Оценка	Итоговое значение
Норма прибыли	0,05	4	0,2
Производственные затраты	0,1	3	0,3
Рентабельность капитала	0,2	4	0,8
Стабильность получения прибыли	0,3	5	1,5
Рентабельность инвестиций	0,2	5	1
Финансовая ликвидность	0,1	4	0,4
Задолженность	0,1	2	0,2
ИТОГО	1		4,45

Конкурентоспособность

Критерии	Вес	Оценка	Итоговое значение
Объем рынка	0,2	2	0,4
Доля рынка	0,1	3	0,3
Структура ассортимента	0,2	2	0,4
Маркетинг	0,1	4	0,4
Возможность воздействия на уровень цен и затрат	0,1	3	0,3
Связи с потребителем	0,2	4	0,8
Рентабельность продаж	0,1	4	0,4
ИТОГО	1		3

Внешнее положение предприятия. Анализируется привлекательность и стабильность отрасли, в которой функционирует данной предприятие.

При оценке привлекательности отрасли учитываются такие факторы как конкуренты, стадия жизненного цикла отрасли, общественная привлекательность, длительность жизни, структура применения изделий данной отрасли в других секторах хозяйственной деятельности, подверженность отрасли влиянию со стороны иностранного капитала, уровень конкуренции.

При оценке стабильности учитывают стадию развития отрасли, степень инновационности, степень развития информационных услуг, стабильность прибыли, рентабельность, влияние со стороны иностранного капитала и уровень конкуренции.

Привлекательность отрасли производства

Критерии	Вес	Оценка	Итоговое знач.
Характеристика конкурентов	0,1	4	0,4
Стадия жизненного цикла отрасли	0,15	4	0,6
Общественная привлекательность	0,2	5	1
Длительность жизни изделия	0,05	3	0,15
Стабильность прибыли	0,3	4	1,2
Подверженность влиянию со стороны иностранного капитала	0,1	4	0,4
Уровень конкуренции	0,1	4	0,4
ИТОГО	1		4,15

Стабильность отрасли производства

Критерии	Вес	Оценка	Итоговое значение
Стадия развития отрасли	0,2	3	0,6
Степень инновационности	0,2	3	0,6
Степень развития информационных услуг	0,2	4	0,8
Длительность жизни изделия	0,1	4	0,4
Стабильность прибыли	0,1	3	0,3
Влияние иностранного капитала	0,1	4	0,4
Уровень конкуренции	0,15	2	0,3
ИТОГО	1		3,4

Рисунок 12 - Space - анализ

Выбор стратегии на основании проведенного SPACE-анализа

Таким образом, мы попадаем в третий квадрант, на рисунке 12, а значит, необходима стратегия агрессивного наступления. В нашем случае актуальной будет дифференциация - захват новых рынков и предложение новых продуктов.

3. Разработка мероприятий по реализации маркетинговой стратегии

Основываясь на результатах анализа деятельности компании, наиболее благоприятной для дальнейшего развития является стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы:

– продуктовая дифференциация;

– дифференциация имиджа;

– сервисная дифференциация.

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и (или дизайном) лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогичных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация- это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам(срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Для реализации стратегии выбраны следующие мероприятия:

– Введение услуги «Карта постоянного клиента»

– Специальные предложения для новобрачных

– Сотрудничество с турагентствами, занимающимися индивидуальным туризмом.

– Сотрудничество с компаниями, организующими проведение праздничных мероприятий, конференций, выставок.

3.1 Внедрение услуги «Карта постоянного клиента»

В современном конкурирующем рынке гостеприимства высокого класса, каждая компания стремится знать своих клиентов, их ожидания и предпочтения.

Один из универсальных и не слишком затратных способов, призванных добиться лояльности потребителя - дисконтная система, при которой клиент, получающий бонусные карты бесплатно или приобретающий их, экономит на покупке, а компания увеличивает свой оборот и соответственно, прибыль. Любая компания может создать свою дисконтную систему, использовать дисконтные карты по-своему. Как показывает опыт, введение механизма скидок позволяет значительно увеличить количество повторных покупок.

Вводя бонусную программу, гостиница сможет не только привлекать дополнительных гостей, но и «привязать» их возможностью приобретать услуги со скидкой. Несмотря на расходы по скидкам, прибыль таких предприятий резко увеличивается: в соответствии с правилом Парето: 20% постоянных потребителей обеспечивают 80% прибыли. Бонусные карты, наиболее популярны в качестве инструмента для реализации дисконтной программы. Поощрение постоянных клиентов и привлечение новых, увеличение разовых покупок, и, следовательно, увеличение объема продаж и прибыли - задачи, которые успешно решают бонусные карты.

Для большей дифференциации клиентов, бонусную программу предлагается сделать ступенчатой, т.е. постепенно, по мере накопления бонусных баллов, потребителю будут предлагаться всё большие привилегии.

Программа ориентирована на индивидуальных клиентов и бизнес-туристов. Бонусные очки присуждаются в соответствии с денежными тратами клиента, их число не зависит от количества ночевок.

Предлагается следующий расчет: 1 евро = 20 бонусных баллов.

Карта «1ого уровня» (Серебряная) будет давать возможность гостю рано заселяться и поздно выезжать из номера, получать лучшую в выбранной категории комнату и 5%-ную скидку на питание в ресторане.

Набрав более 40 тыс. баллов участник переходит на «2ой уровень»( Золотая карта) с 10%-ной скидкой на ресторанные услуги, двухместным размещением по цене одноместного и другими льготами.

«3ий уровень» (Платиновая карта) достигается при наборе 60 тыс. баллов и предусматривает 15%-ную скидку в ресторане, приоритет при бронировании номеров, возможность повышения категории комнаты и многое другое.

Для реализации данной услуги потребуется провести следующие мероприятия:

– выпуск тиража карт «1ого уровня», техническая поддержка;

– проведение рекламной кампании, направленной на информирование клиентов гостиницы о появлении услуги;

– инструктаж персонала.

Средства на нововведение, в таблице 14, выделяются из бюджета гостиницы.

Таблица 14 - Расчет бюджета.

Задача	Исполнитель	Стоимость, руб.
Разработка дизайна пластиковой карты	Дизайн-студия	2000
Изготовление первичного тиража карт (500 шт., офсетная печать, эмброссирование)	Компания «Проспект сервис»	500*33=16500
Разработка дизайна рекламных буклетов и баннеров	Дизайн-студия	5000
Изготовление рекламных буклетов (500 шт.)	«Цифровой копировальный Центр»	500*9= 4500
Итого		28000 руб.

Рекламные буклеты предполагается размещать на стойке ресепшн, информационный баннер разместить на сайте компании.

Контроль реализации услуги будет вести департамент маркетинга и продаж. Для департамента маркетинга и продаж и службы приема гостей будет проведен дополнительный инструктаж.

3.2 Сотрудничество с турагентствами, занимающимися индивидуальным туризмом.

Поскольку номерной фонд гостиницы Radisson SAS Royal Hotel относительно небольшой (164 номера), отель не имеет возможностей для размещения крупных туристических групп.

В связи с этим обстоятельством предлагается обратить внимание на сегмент индивидуального туризма.

В Санкт-Петербурге индивидуальным въездным туризмом занимаются следующие турагентства: «Intours», «РосБизнесТур», «АСТ-Санкт-Петербург».

Предлагается заключить контракты с данными компаниями на взаимовыгодных условиях. Размещая своих клиентов в гостинице, турагентства могут пользоваться льготными ценами, обеспечивая, в свою очередь, максимальную загрузку отеля.

В гостинице на данный момент существует программа по льготному заселению гостей - “Friends & Family”. Цена на заселение по данной программе составляет 85 евро/сутки (обычная цена - 257 евро/сутки), т.е. гостиница располагает номерным фондом, который можно предоставить под заселение клиентами данных турагентсв, установив цену на проживание в рамках 180-200 евро/сутки.

Исполнение и контроль предлагается поручить главному менеджеру по продажам департамента маркетинга и продаж.

3.3 Сотрудничество с компаниями, организующими проведение праздничных мероприятий, конференций, выставок.

Radisson SAS Royal Hotel позиционируется как отель бизнес-класса и располагает всеми возможностями для проведения конференции, бизнес-тренингов, праздничных мероприятий, выставок, семинаров, аукционов.

Гостиница предлагает 3 конференц-зала и 5 комнат для переговоров с техническим оснащением для успешного проведения мероприятий от 10 до 100 гостей. Залы удобно расположены на первом этаже рядом с бизнес центром и службой портье. Преимущество конференц-залов - естественный дневной свет и вид на Владимирский проспект.

Конференц - залы:

Стассов/ Ушаков

Самый большой зал позволяет организовывать различные виды мероприятий. При помощи передвижной стенки этот зал можно разделить на два зала для совещаний. Рассадка в зале может быть оформлена в разных стилях - театральном, банкетном, коктейльном, в качестве учебной аудитории и т.д.

Размер: 100 м2

Глинка

Зал может быть оформлен в разных стилях по желанию клиента. Здесь, как и в каждом зале клиенту предлагаются полный комплект современного технического оборудования.

Размер: 50 м2

Залы для переговоров

4 комнаты для переговоров называются Чехов, Пушкин, Некрасов,Суриков и Сайгон и вмещают от 10 до 16 человек. Все комнаты имеют все необходимое для переговоров техническое обеспечение.

Атриум

Сквозь стеклянный купол высотой 7,5 м дневной свет попадает в помещение для отдыха, которое также может использоваться для проведения мероприятий, презентаций и пресс-конференций. Максимальная вместимость - 100 человек.

В залах представлено полное аудио-визуальное оснащение, включая LCD проектор, телефонная конференц-связь, белые доски, лекционные плакаты, набор канцелярских принадлежностей, аппараты для приготовления эспрессо, бесплатный Wi-Fi, синхронный перевод, музыкальное сопровождение, освещение, декорации по запросу.

На данный момент планированием и детальной подготовкой мероприятий занимаются сотрудники отдела конференций и банкетов .

Предлагается заключение контрактов с ведущими петербургскими агентствами по проведению мероприятий: SpbPresent, StatusPRO, Конгресс-мастер - на взаимовыгодных условиях.

Стоимость аренды конференц - зала - 25900 руб/день, комнаты для переговоров - 10730 руб/день, в приложении Л. Гостиница готова предоставить льготные цены на конференц - залы (18000 руб/день) для проведения мероприятий данных агентств.

Реализация и контроль данного нововведения доверяется департаменту маркетинга и продаж и отделу бронирования. В связи с ограниченностью кадрового состава, предлагается принять на работу двух сотрудников, в таблице 15.

Таблица 15 - Годовой фонд заработной платы сотрудников

Должность	Количество	Ставка, руб.	Годовой ФЗП
Сотрудник отдела маркетинга и продаж	1	18000	216000
Сотрудник отдела бронирования	1	18000	216000
Итого			432000 руб.

Специальные предложения для новобрачных

С мая 2010 года в гостинице Radisson SAS Royal Hotel решено ввести новое специальное предложение для новобрачных - возможность бесплатного размещения молодоженов в первую брачную ночь в номере-люкс бесплатно при условии заказа свадебного банкета в гостинице на сумму более чем 140000 руб.

В рамках рекламной кампании данного предложения предлагается организовать эксклюзивную свадебную выставку.

Проведение мероприятия такого масштаба относится к Event - маркетингу.

Event - маркетинг - это комплексная организация мероприятий, направленная на продвижение марки или продукта компании при помощи ярких и запоминающихся событий. Эмоциональный контакт с аудиторией, который устанавливается во время мероприятия, даёт универсальную возможность повлиять на целевую аудиторию тоньше и эффективнее.

Погружение участников события в мир марки, основанное на включении эмоционального восприятия аудитории - один из наиболее действенных способов полноценно раскрыть имидж бренда, запечатлеть его в сознании публики и управлять продажами в долгосрочной перспективе.

Цели, которые планируется достигнуть при помощи инструментария событийного маркетинга:

– повышение узнаваемости бренда Radisson SAS Royal Hotel среди жителей города;

– создание новостного повода;

– яркий запуск продукта (свадебное предложение) на рынок;

– формирование лояльных групп потребителей;

– повышение продаж в долгосрочном периоде.

Инструменты событийного маркетинга. Special Event - организация события в целях создания рекламного сообщения, погружения участников акции в ценности и сущность бренда. Решаемые задачи:

a) формирование платформы для рекламного сообщения;

b) создание яркого новостного повода для СМИ. Событие планируется освещать при информационной поддержке свадебных каталогов и журналов, свадебных порталов Интернета;

c) накопление предварительных знаний о потребителе. Аудитория, непосредственно участвующая в событии, может рассматриваться как огромная фокус-группа, на которой проводится апробация предложений компаний. Приглашения будут распространяться целенаправленно через свадебные каталоги в салонах и ЗАГСах города, т.е. привлекая непосредственно потенциальных потребителей услуги.

Плюсы проведения данного мероприятия:

– создание желаемого образа марки в сознании потребителей;

– внимание широкой общественности к марке в долгосрочном периоде;

– влияние на повышение продаж;

– ненавязчивость коммуникации.

Гостиница располагает всеми возможностями для проведения данного мероприятия.

Концепция данной выставки: на территории конференц-залов гостиницы за оговоренную плату располагаются компании, предлагающие свои услуги в свадебной индустрии Санкт-Петербурга. «Эксклюзивная свадебная выставка» познакомит целевую аудиторию с широким спектром предложений, которые помогут в подготовке и проведении свадебного торжества. Вход будет организован по приглашениям.

Основные разделы выставки:

– салоны красоты и визажисты;

– турфирмы, занимающиеся свадебными путешествиями;

– флористические компании;

– салоны свадебной и вечерней моды;

– ювелирные компании;

– типографии, занимающиеся изготовлением свадебных приглашений;

– транспортные компании;

– фотографы;

– видеографы;

– организаторы праздничных программ.

Этапы подготовки проведения выставки.

Постановка целей и задач, определение целевой аудитории.

Как и любая другая маркетинговая акция, разработка специального мероприятия должна начинаться с постановки целей и задач.

Основные задачи данного мероприятия для гостиницы - представить аудитории новую услугу, познакомиться с потенциальными клиентами, завести взаимовыгодные отношения с компаниями, работающими на рынке свадебных услуг Санкт-Петербурга. Целевая аудитория - будущие молодожены.

Определение времени и места проведения выставки.

Место проведения - гостиница Radisson SAS Royal Hotel. Таким образом, целевая аудитория сможет оценить интерьеры гостиницы, предлагаемые услуги, уровень обслуживания непосредственно при посещении мероприятия.

Время проведения - июнь 2010. Май-июнь, по традиции, считается началом свадебного сезона. Выставку планируется провести в выходной день, чтобы ее смогло посетить максимальное количество заинтересованных клиентов. Учитывается так же и тот факт, что сроки проведения выставки не пересекались с аналогичными событиями. Например, с 22 по 26 апреля Свадебная выставка проходила в ЛенЭкспо, 16 мая - в гостинице «Астория», в июле запланирована в гостинице «Англетер».

Определение контента выставки.

В программе выставки планируются:

– Шоу - программа от танцевальных коллективов Seven и Мандрагора.

– Показы свадебных коллекций от дизайнеров Е. Коростелевой, Г. Джурик, Empuse couture.

– Розыгрыш призов от спонсоров по визитным карточкам (и, таким образом, знакомство с потенциальными клиентами)

Информационная поддержка мероприятия.

Информационная поддержка будет предоставлена журналами «Bride and Style», «Я покупаю», «Свадебный каталог Петербурга», «Style Wedding», «Жених и Невеста»; Интернет - порталами svadbaonline.ru, svadba.spb.ru, wedding-show.ru. Сотрудничество с данными информационными партнерами проходит на выгодных условиях - журналы и порталы размещают у себя рекламу данного мероприятия, взамен получая возможность бесплатного участия в выставке.

Пресс-релизы подготавливаются сотрудниками департамента маркетинга и продаж и размещаются в СМИ. Интернет-порталы решено привлечь, т.к. целевая аудитория выставки и услуги - люди, младше 35 лет, т.е. активные пользователи Интернета.

После проведения выставки будет запущена вторая волна информации - так называемый пост-релиз, что повышает статус события, придает ему значимость, как в глазах участников, так и в глазах остальной публики. К тому же - это лишний способ напомнить потребителям о марке Radisson и ее позиционировании.

После подготовки всех вышеперечисленных этапов начинается поиск участников выставки и заключение договоров.

Цена за участие в выставке - 5000 руб./место, за заочное участие (размещение рекламных буклетов) - 1000 руб. Некоторые компании участвуют бесплатно, взамен предоставляя призы для проведения лотереи.

Основная задача отдела маркетинга и продаж, а именно он занимается организацией мероприятия - заключить как можно больше договоров, чтобы не только покрыть стоимость аренды конференц-залов и сопутствующих расходов, но и принести прибыль отелю.

Таблица 16 - Расчет бюджета мероприятия.

Статья расходов	Стоимость, руб.
Дизайн рекламных буклетов, информационных баннеров, приглашений.	5000
Изготовление приглашений на выставку(500 шт.)	500*10=5000
Аренда зала Стасов/Ушаков	25000
Аренда зала Атриум	12000
Итого	47000 руб.

Таким образом, из таблицы 16, необходимо привлечь к участию в выставке минимум 10 компаний, чтобы покрыть расходы.

Реализацией данного мероприятия занимаются PR-менеджер, главный менеджер отдела маркетинга и продаж и административный координатор отдела маркетинга и продаж.

Контролирует реализацию мероприятия Директор отдела маркетинга и продаж.

3.5 Контроль реализации нововведений в рамках стратегии дифференциации.

«Карта постоянного клиента»

Введение услуги планируется с июня 2010. В декабре 2010 планируется провести опрос клиентов, воспользовавшихся данной услугой, с целью узнать, насколько повысилась лояльность к компании. В течение этого срока так же постоянно будет вестись учет количества дней пребывания данных клиентов в гостинице и сумм, затраченных ими на проживание - это необходимо для бонусной программы.

Сотрудничество с турагентствами, занимающимися индивидуальным туризмом. Сотрудничество с компаниями, организующими проведение праздничных мероприятий, конференций, выставок.

Данные сотрудничества планируется начать с июля 2010. В марте 2011 года будут подведены промежуточные итоге, основываясь на данных бухгалтерского баланса. Если финансовые показатели в результате совместной работы с этими компаниями будут значительно превышать показатели аналогичного периода предыдущего года (минимум на 40%), взаимодействие будет продолжаться.

Специальное предложение для новобрачных.

Услуга введена в действие с мая 2010 года. На данный момент в среднем за год в гостинице Radisson SAS Royal Hotel проводится 70 свадебных банкетов. Если благодаря специальному предложению удастся повысить этот показатель до 120 банкетов год - нововведение будет считаться успешным.

Заключение и выводы

Стратегический маркетинг является составляющей частью маркетингового менеджмента и стратегического менеджмента фирмы. Его основная задача заключается в разработке маркетинговой стратегии для достижения маркетинговых целей фирма с учетом рыночных требований и возможностей фирмы.

Маркетинговая стратегия:

– задаёт направление для всей деятельности предприятия;

– позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования;

– обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия;

– заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде;

– определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация;

– создает основу для распределения ресурсов.

В настоящее время индустрия гостеприимства считается одной из самых перспективных на российском и мировом рынке, что приводит к росту конкуренции. Выбор соответствующей маркетинговой стратегии, которая позволит выгодно отличаться от конкурентов, и реализация мероприятий в рамках данной стратегии - одно из приоритетных направлений деятельности ЗАО «Корпорация Отель».

Анализируя деятельность Компании за 2008 и 2009 годы, можно сделать вывод о том, что финансовое состояние Компании не вызывает сомнений, она эффективно развивается, что способствует всё более активной работе отдела продаж и маркетинга.

Преимущества выбранной маркетинговой стратегии заключаются в том, что компания сможет существенно расширить свой рынок сбыта, привлечь новых клиентов и повысить уровень лояльности уже имеющихся. Так же, уделяя внимание event - маркетингу, компания повышает узнаваемость бренда среди жителей Санкт - Петербурга.

Выбрав стратегию дифференциации, и проведя предложенные в данной работе мероприятия по её реализации (введение новых услуг и сотрудничество с другими компаниями), компания сможет существенно повысить прибыль и стать более конкурентоспособной.

Список использованных источников

1. Российская Федерация. Гражданский кодекс Российской Федерации: - М.: Эксмо, 2009.

2. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме/ В.С. Янкевич, Н.Л. Безрукова. - М.: Издательство «Финансы и статистика», 2005. - 415 с.

3. Маркетинг гостиничных услуг/ А. Мусакин, С. Корнеев. - М.: Бонниер Бизнес Пресс, 2009. - 250 с.

4. Маркетинг: учебник для вузов/ Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х.Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева.- М.: ОАО «Изд-во „Экономика“», 2001. -- 703 с.

5. Организация и управление гостиничным бизнесом/ А. Лесник, И. Мацицкий, А. Чернышев. - М.: 2000 - 340 с.

6. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации специалистов гостиничного комплекса/ А. Чернышев. - М.: Интел Универсал, 2000. - 286 с.

7. Н. Безрукова. Могут ли российские гостиницы конкурировать с международными?//Туризм: практика, проблемы, перспективы. - 2001. - № 7.

8. Гостеприимный маркетинг [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.markrest.ru/ свободный. - Загл. с экрана.

9. Гостиница Рэдиссон САС Ройал Отель [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.royal-petersburg.ru/ свободный. - Загл. с экрана.

10. Гостиницы Москвы, гостиницы Санкт-Петербурга, отели России, бронирование номеров [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.zabroniryi.ru/ свободный. - Загл. с экрана.

11. Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.cfin.ru/ свободный. - Загл. с экрана.

12. Портал про гостиничный бизнес [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.prohotel.ru/ свободный. - Загл. с экрана.

ПРИЛОЖЕНИЕ

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС  на 31 декабря 2009 года
Форма №1	по ОКУД	0710001
Дата (год, месяц, число)	2009	декабрь	31
Организация	ЗАО «Корпорация Отель»	по ОКПО	76180016
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	7801376304	780101001
Вид деятельности	деятельность гостиниц	по ОКВЭД	55.1,52.1, 52.3
Единица измерения	тыс. рублей	по ОКЕИ	384
Местонахождение (адрес)	Санкт-Петербург Невский пр-т, 49/2
Дата утверждения	16 марта 2010 года
Дата отправки / принятия	16 марта 2010 года
АКТИВ	Код показателя	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
I. Внеоборотные активы
Основные средства	120	388960	391680
Итого по разделу I	190	388960	391680
II. Оборотные активы
Запасы	210	2720	5440
в том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	--	2720
готовая продукция и товары для перепродажи	214	2720	--
расходы будущих периодов	216	--	2720
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	240	43520	59840
в том числе:
покупатели и заказчики	241	2720	2720
Краткосрочные финансовые вложения	250	57120	356320
Денежные средства	260	5440	2720
Итого по разделу II	290	108800	424320
БАЛАНС	300	497760	816000
Форма 0710001 с.2
ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	410	408000	408000
Резервный капитал	430	--	2720
в том числе:
резервы, образованные в соответствии с учредительными документами	432	--	2720
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	470	-5440	59840
Итого по разделу III	490	402560	470560
IV. Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	510	84320	320960
Итого по разделу IV	590	84320	320960
V. Краткосрочные обязательства
Кредиторская задолженность	620	10880	24480
в том числе:
поставщики и подрядчики	621	2720	2720
задолженность по налогам и сборам	624	2720	10880
прочие кредиторы	625	5440	10880
Итого по разделу V	690	10880	24480
БАЛАНС	700	497760	816000
16 марта 2010 года

ПРИЛОЖЕНИЕ

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за  период с 1 Января по 31 Декабря 2009 г.
Форма №2 по ОКУД	0710002
Дата (год, месяц, число)	2009	12	31
ЗАО «Корпорация Отель»	по ОКПО	76180016
Идентификационный номер налогоплательщика	ИНН	7801376304  780101001
Вид деятельности Деятельность гостиниц	по ОКВД	55.1, 52.1, 52.3
Организационно-правовая форма		ЗАО
Форма собственности	по ОКПФ/ОКФС	47	34
Единица измерения	Тыс. рублей	по ОКЕИ	384
ПОКАЗАТЕЛЬ	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
НАИМЕНОВАНИЕ	КОД
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	010	239360	176800
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	157760	133280
Валовая прибыль	029	81600	43520
Коммерческие расходы	030	--	-2720
Коммерческие расходы	050	81600	40800
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	24480	5440
Проценты к уплате	070	-13600	--
Прочие доходы	090	29920	43520
Прочие расходы	100	-38080	-48960
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	84320	40800
Отложенные налоговые активы	141	--	-10880
Текущий налог на прибыль	150	-19040	--
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	190	65280	29920