Особенности внутреннего PR (на примере МДМ банка)

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы внутреннего PR: создания и поддержки корпоративной культуры

1.1 Сущность основных понятий: PR, внутренний PR, корпоративная культура

1.2 Создание и поддержка корпоративной культуры

2. Внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры МДМ Банка

2.1 Общая характеристика рынка, на котором находится МДМ Банк, SWOT-анализ

2.2 Описание практики применения PR в МДМ Банке

2.3 Методы и каналы коммуникации. Позиционирование

2.4 Логотип, реклама, пресс-релизы МДМ Банка (конкретные примеры)

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В последнее же время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Это обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Целью курсовой работы является исследование внутреннего PR: создание и поддержка корпоративной культуры на примере МДМ банка.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть содержание понятий: PR, внутренний PR, корпоративная культура;

- выявить способы создания и поддержки корпоративной культуры;

- сделать описание практики применения PR в МДМ Банке;

- показать методы и каналы коммуникаций и позиционирования в МДМ Банке;

- представить логотип, рекламу и пресс-релизы МДМ Банка. Объектом исследования является внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры на примере МДМ банка.

Предмет исследования - способы создания и поддержки корпоративной культуры МДМ Банка.

Проблемам внутреннего PR: созданию и поддержке корпоративной культуры посвящены работы следующих ученых: О. Дашевской, С. Денисовой, Э.А. Капитонова, А. Короткевич, В.Спивака.

1. Теоретические основы корпоративной культуры

1.1 Сущность основных понятий: внутренний PR, корпоративная культура

Рассматривая целевые группы общественности, мы зачастую забываем, что помимо таких важных групп, как потребители, клиенты, акционеры, конкуренты, СМИ, органы власти, существует и еще одна общность, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Это сотрудники компании. Доказано, что потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, в современной российской практике лишь немногие компании ведут осознанную работу по установлению благоприятных коммуникаций со своим персоналом. Целью внутреннего PR являются развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией, создание и укрепление корпоративной лояльности.

Реально работающий внутренний PR - это комплексная деятельность, в которой могут быть использованы самые разные инструменты. Главное - соответствие целям, которых ваша компания стремится достигнуть, выстраивая систему взаимоотношений со своей внутренней аудиторией. Внутренний PR призван повышать уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Кроме того, создание позитивного имиджа компании в глазах сотрудников влияет на имидж компании во внешнем мире, ибо персонал является одним из каналов трансляции информации вовне.

Система внутреннего PR позволит наладить корпоративные связи, организовать своевременное информирование работников о положении дел, сформировать положительный имидж компании и как следствие повысить лояльность и эффективность каждого сотрудника.

Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Внутренний PR - часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией. Система внутреннего PR поможет объединить коллектив, показать, что все работники организации - одна команда, которая работает на достижение одной цели (рис.1) [2].

Рис.1. Система внутреннего PR организации

Деятельность внутреннего PR направлена на организационную культуру компании. Вся работа по PR непосредственно связана с формированием этой культуры.

Понятие “корпоративная культура” вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей [8, с. 106].

В современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.

Можно привести ряд наиболее распространенных определений корпоративной культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них, корпоративная культура - это:

“Наблюдаемые повторяющиеся модели поведения во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры” [5, с. 14];

“Ключевые или доминирующие ценности, поддерживаемые организацией” [9, с. 98];

“Нормы, возникшие в рабочей группе” [7, с. 145];

“Философия, определяющая политику организации в отношении служащих и заказчиков” [7, с. 156];

“Правила игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации” [4, с. 68];

“Приобретенные опытным путем методы решения проблем” [9, с. 23].

Таким образом, исходя из выше перечисленного, корпоративную (организационную) культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. [8, с. 98].

Корпоративная культура является частным случаем организационной культуры, как корпорация является частным случаем организации, отмечает С. Денисова [3].

Важнейшая функция, которую выполняет корпоративная культура в организации - это воспитывать в сотрудниках такие корпоративные ценности, как [7]:

- приверженность фирме, лояльность к ней не только в периоды подъема и успеха, но и в моменты спадов и кризисов;

- клиентоориентированность, или приверженность интересам клиентов;

- приверженность самой работе как месту самореализации, стремление быть успешным и ответственным;

- приверженность команде, командный дух, понимание, что каждый сотрудник - член общего оркестра, а не просто соло;

- соблюдение правил этики и культуры поведения, понимание, что каждый является “визитной карточкой» фирмы и несет ответственность за имидж компании, который воспринимают клиенты и общество в целом;

- приверженность прогрессу, идеям гибкости и мобильности, а следовательно, понимание необходимости постоянно учиться и расти, чтобы соответствовать непрерывно меняющимся запросам рынка.

Задача корпоративной культуры - формировать и внедрять корпоративные ценности, а главное, создавать такие условия, при которых возможен “положительный сдвиг» в сознании специалистов. Чем больше руководство заботится о сотрудниках, обеспечивая им комфортную среду, тем выше желание последних соответствовать ожиданиям начальников и соблюдать требования корпоративной культуры.

Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток на организационную культуру[5, с. 160]. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристики человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре [9]:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других -- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм);

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

6. Взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что -- плохо; вторые -- набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры.

Значение организационной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что - либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации [9, с. 74].

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием во мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макро-, так и на микроуровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

- личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск,

- направленность действий, т. е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

- согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

- управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

- контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, т. е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности [9, с. 17].

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

В настоящее время стало уже традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры;

2) подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить установка “клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности;

3) базовый (глубинный) уровень - базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев неосознаваемые, некоторый “воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Принципы, на которые, следует опираться, исследуя и оценивая состояние корпоративной культуры, можно определить следующим образом:

1) научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2) системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3) гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4) представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5) профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Основные признаки культурной корпорации:

· культурная корпорация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

· это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

· это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";

· это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

· это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность и, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход может быть назван системным социально-психологическим подходом);

1.1. это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания.

1.2 Создание и поддержка корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1) определение миссии организации;

2) определение основных базовых ценностей;

3) формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описываются в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства организации можно выделить три сферы деятельности организации (табл.1):

1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками организации, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура организации.

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров организации. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров организации.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования организации формируются задачи этого самого культурного строительства.

Таблица 1. Сферы деятельности организации при построении программы культурного строительства организации

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы управленческого видения и прогнозирования. 2. Неэффективные стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, - делегирования, - мотивации, - контроля, - управления климатом, - подбора кадров.	Умения: - выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: - в обычных ситуациях, - в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.	1. Знания о потребительском поведении. 2. Законы, правила и табу обслуживания. 3. Законы рекламирования.	1. Создавать комфорт в отношениях с клиентом. 2. Выявлять запросы клиентов. 3. Рекламировать и заинтересовывать клиента. 4. Вести переговоры.

 Если бы все менеджеры и сотрудники организации освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж организации, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре организации можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- “размораживание” существующей корпоративной культуры - диагностика, исследование;

- “перевод в жидкое состояние” - планирование и проведение необходимых изменений;

- “замораживание” - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

 Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен - начать с малого и отпраздновать победу;

- создание общественной поддержки изменений - вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

- построение системы контроля и учета результатов - поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации - организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

- реализация не только вещественных, но и символических изменений - формировать новую ментальность;

- фокусирование внимания на процессах - готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся “вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных “инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

· “глубиной”;

· той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

· ясностью приоритетов.

“Глубина” корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная корпоративная культура.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5. Что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность “номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации -- функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.



2. Внутренний PR: создание и поддержка корпоративной культуры МДМ Банка

2.1 Общая характеристика рынка, на котором находится МДМ Банк, SWOT-анализ

На территории Новосибирской области действует 10 местных банков и 60 федеральных. В 2009 году основной проблемой для банков стал рост неплатежей по кредитам. МДМ Банк предвидел это и заранее перестал выдавать ипотечные кредиты. Произошло падение объемов кредитования бизнеса. В десять раз сжался рынок ипотеки. В этих условиях банки активно привлекают вклады. Было осуществлено большое количество слияний банков и финансовых структур, среди которых объединение МДМ-банка и УРСА банка крупнейшее. Возможный выход Сбербанка на уровень монополии, а также большая опасность реструктуризации почты России в крупнейший почтовый банк.

В декабре 2008 года акционеры УРСА Банка и МДМ-банка объявили о намерении объединить банки. В августе 2009 года процесс объединения завершился. Объединенный банк зарегистрирован в Новосибирске и называется МДМ Банк. По величине собственного капитала (58,5 млрд. руб.) банк занял седьмое место в стране.

Основными клиентами банка в Москве являются корпоративные клиенты, в регионах - физ. лица.

Конкурентами МДМ банка в Москве являются Газпромбанк, ВТБ-24, Райффайзен банк. В регионах - банк Левобережный, Сибирский Сбербанк, Акцепт.

SWOT-анализ

Таблица 2 - SWOT-анализ внешней и внутренней среды МДМ Банка за 2009 год

Внутренние сильные стороны	Возможности внешней среды
1. Профессионализм персонала. 2. Сильная корпоративная культура. 3. Своя система обучения и развития. 4. Ориентир как на физ. лиц так и на корпоративных клиентов.	1. На финансовом рынке наметилась стабилизация. 2. Возросло доверие граждан к коммерческим банкам.
Внутренние слабые стороны	Угрозы внешней среды
1. Текучесть кадров. 2. Низкая мотивация сотрудников. 3. Шаткое положение системы управления, в связи с объединением.	1.На региональном рынке работают 10 местных банков и 60 федеральных 2. Возможная реструктуризация “Почты России» в почтовый банк, с 40 тыс. отделениями.

Метод SWOT-анализа используется для разработки стратегии организации и позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности внешней среды. Предоставляемые возможности внешней среды необходимо использовать для преодоления слабых сторон организации. С помощью внутренних сильных сторон следует преодолевать угрозы внешней среды.

МДМ Банк - Московский Деловой Мир, направлен на привлечение и удержание корпоративных клиентов в Москве и физических лиц в регионах.

Деятельность ОАО “МДМ-банка” в 2008-2009 годы существенно изменилась - в результате объединения крупнейшего регионального банка “Урса-банка», ориентированного на физ. лиц и одного из крупнейших московских банков “МДМ-банка”, направленного на корпоративных клиентов, была создана новая финансовая структура. Объединенный банк попал в топ-10 крупнейших банков страны и занял второе место, в списке крупнейших российских частных финансовых структур.



2.2 Описание практики применения PR в МДМ Банке

Существенные отличия в системе ценностей и видений персонала каждого из банков, спровоцировали создание новой корпоративной культуры и внедрения новых методов и подходов в PR.

Для успешного формирования корпоративной культуры, внедрение необходимых систем ценностей и развития внутреннего PR , был проведен ряд мероприятий и проектов:

Оценочные сессии

В сумме, оценочные сессии собрали более полутора тысяч руководителей в одиннадцати городах России. Основными целями проведения сессий стали:

- командообразование ключевых сотрудников объединенного банка;

- оценка текущих управленческих компетенций и навыков руководителей;

- формирование управленческого кадрового резерва (300 руководителей, которые будут играть ключевую роль в управлении объединенным банком);

- формирование единой корпоративной культуры;

- непосредственное донесение видения будущего банка до сотрудников.

Первая оценочная сессия прошла летом 2009 года в Новосибирске, в ней участвовало 150 руководителей. Участники были разделены на команды, каждая из которых в течение дня должна была презентовать возможные изменения в работе банка. Руководители “УРСА-банка“ и “МДМ-банка” работали вместе, они делились опытом, видением решения оперативных и стратегических задач, это и привело к командообразованию.

Таким же образом, были проведены еще десять корпоративных сессий, в том числе в Москве и в Санкт-Петербурге. Финальная сессия прошла в Новосибирске и собрала 300 лучших руководителей. На сессии выступили первые лица “МДМ-банка», такие как Попов, Вьюгин и Ким. Участники и руководство организации отметили достижение поставленных целей: был создан управленческий резерв и окончательное видение развития объединенного банка, а самое важное - была сформирована и внедрена корпоративная культура. Руководители больше не воспринимали друг друга как “мдмовцы” и “урсийцы”, теперь они стали единой командой, с единой системой ценностей.

Для закрепления эффекта, тем же летом, через неделю после финальной сессии, было проведено легендарное мероприятие “Спартакиада”. Три тысячи ключевых сотрудников со всей России собрались на стадионе “Спартак” в Новосибирске. В течение дня был проведен своего рода “веревочный” курс: участники разбились на команды и, участвуя в “сплочающих” спортивных мероприятиях, зарабатывали очки. Во второй половине дня были награждены лучшие игроки, которые проявили себя в течение дня и сотрудники, которые проявили себя за последний год работы в банке. Для повышения эмоционального эффекта, были приглашены известные телеведущие и поп-звезды ( “Несчастный случай”, “Город 312” и др.).

Вложенные миллионы долларов (точные суммы не раскрываются), позволили достигнуть поставленных целей. В настоящее время МДМ Банк является самым быстрорастущим банком в России.

Внутрикорпоративное СМИ. Как в МДМ Банке, так и в УРСА-банке существовали классические форматы внутреннего PR: брошюры, газета, внутренний сайт и др.

Внутрикорпоративное кино. Корпоративное кино - это формат видеоинформации, спонсором и героем которого является коммерческая организация. При объединении было выпущено более десятка корпоративных фильмов, в которых снялись сотрудники из самых разных городов, в том числе первые лица организации.

Фильмы, как правило, несут метафорический характер, например, в фильме описывающим борьбу организации в кризисных условиях, главным героем выступила птица, которая может нырять в море, во время шторма.

Несмотря на кризисные условия и сокращение маркетингового бюджета, в объединенном банке всегда выделяются средства на корпоративное кино, в создании которого могут принять большинство сотрудников.

Корпоративное кино положительно влияет на развитие корпоративной культуры в объединенном банке.

Система обучения и развития персонала. Идея и методы работы корпоративного университета, который представляет собой систему обучения и развития персонала, по большей части взята из “Урса-Банка». В Урса-Банке до объединения работало более шести тысяч человек из них более тысячи человек в год проходили тренинги. Система обучения и развития, включала в себя такие форматы как: конференции, семинары, коуч-сессии, коучинг, экзамены, дистанционное обучение и ключевой формат - тренинги. Этот проект “УРСА-Банк” представлял на мероприятии “HR-brand”, который в международной категории признан крупнейшей и наиболее эффективной системой обучения в Сибири.

Система представляет собой череду годовых проектов. Каждый декабрь руководство департамента обучения и развития персонала защищает систему и бюджеты на следующий год, а с 11 января 2010 года в силу вступает новая система, преимущественно ориентирована на обучение управленческого звена. С одной стороны, главными целями служат повышение уровня управленческих компетенций, совершенствования навыков и формирование управленческого резерва. С другой, совместное обучение является мощным стимулом для формирования внутреннего бренда компании, формирования и укрепления корпоративной культуры.

Например, когда в 2007 году был сформирован “УРСА-Банк”, как результат объединения трёх банков, руководство воспользовалось услугами известного бренд-менеджера Томаса Гэда. Мировой специалист, его команда и руководство банка, используя методику 4D-брендинга, разработали концепцию бренда банка. Одним из элементов донесения новых корпоративных ценностей стало формирование системы обучения нового уровня. Система была построена с участием топ-менеджеров банка и специалистов Бизнес-школы “Самолов и Самолова» - ведущей российской компании на рынке обучения руководителей. Сами обучающие мероприятия стали средством PR - кампании. В тренинговых классах были представлены мотивирующие фотографии, цитаты, планы и миссия банка. Преподаватели и бизнес-тренеры акцентировали внимание на тех кейсах, участвуя в которых, участники развивали в себе навыки и получали знания, которые необходимы для достижения стратегических целей организации.

Таким образом, к концу 2007 года, была сформирован и обучен такой персонал, который развил банк до лидера регионального уровня и отвечает требованиям и ожиданиям клиентов.

В настоящее время, учитывая прошедший опыт и достигнутые результаты, были поставлены новые цели на 2010 год, среди которых - закрепить успех, пережить этап “шторма» в корпоративной культуре и выйти на мировой уровень.

2.3 Методы и каналы коммуникации. Позиционирование

Внутренняя система корпоративного общения. Для внутренней системы корпоративного общения используются такие простые web-программы как ICQ, скайп, также внедряется формат вебинара, который в последнее время пользуется популярностью, как модный формат корпоративного общения.

С одной стороны, подобные форматы коммуникаций не являются сложностью и чем-то стратегически важным, но только на уровне малого бизнеса. В объединенном банке работает более девяти тысяч человек, при таком количестве, управление информацией и PR - кампанией представляет большую работу, основой которой, является внедрение отдельных проектов. Например, в 2009 году была внедрена система обмена информацией внешне напоминающей вебинар: участники (сотрудники банка) web-сообщества могут общаться в отдельном окне с помощью web-камеры, размещать в общем доступе файлы и папки. Это позволяет вести сложные проекты, особенно когда участники находятся в разных городах и личные встречи невозможны.

Этот формат позволяет сотрудникам увеличить эффективность, а также позволяет доносить новую информацию об изменениях в услугах банка за максимально короткое время.

Внутрикорпоративные конференции. Несмотря на высокую эффективность формата обмена информацией с помощью web-приложений, он не может стать платформой решения серьезных стратегических вопросов, когда необходим личный контакт. В этом случае руководство “МДМ-банка» проводит внутрикорпоративные конференции, каждая из которых собирает в среднем 100-120 человек. Конференции также являются инструментом внутреннего PR.

Позиционирование МДМ Банка происходит путем создания вокруг него благоприятной информационной среды, в результате образ банка попадает к потребителям - клиентам в наиболее эффективном виде.

2.4 Логотип, реклама, пресс-релизы МДМ-Банка (конкретные примеры)

Логотип - специально разработанное, оригинальное начертание полного или сокращенного наименования фирмы или группы товаров данной фирмы.

Логотип - это графический фирменный знак (символ). Логотип относится к визуальным компонентам, которые создают представление физического воплощения и деятельности организации для зрительного восприятия, которое лучше запоминается и дольше хранится в памяти людей. На рис.2 представлены логотипы УРСА Банка и МДМ Банка.

Текст (аббревиатура). Изначально, аббревиатура МДМ означала первые буквы фамилий основателя банка, это было довольно популярным способом поиска названия для коммерческих организаций в начале девяностых годов. Теперь, когда банк вышел на федеральный уровень, компании необходимо более весомая “легенда” собственного названия. Во время слияния, в 2008 году, расшифровкой МДМ стало “Мой деловой мир”, эта расшифровка сменила “Московский деловой мир”, но географическое репозиционирование позволило сменить “Московский” на “Мой”.

Цвет. Синий цвет - это постоянство, упорство, настойчивость, преданность, самоотверженность, серьезность, строгость.

Люди, предпочитающие этот цвет, стараются все привести в порядок, систематизировать.

Белый цвет характеризуется совершенством и завершенностью, демонстрирует абсолютное и окончательное решение, полная свобода для возможностей и снятие препятствий.

Его фундаментальное качество - равенство, т.к. заключает в себе все цвета, они в нем равны. Он всегда вдохновляет, помогает, внушает определенную веру (дает свободу).

Символ. Пирамида, состоящая из четырех “плит», что символизирует стабильность и вечность, именно эти качества искали потребители в финансовых структурах, особенно после кризиса 1998 года.

Шрифт. Шрифт имеет продолжение идеи пирамиды. В нем нет легкости и лишних “засечек”, зато есть устойчивая структура. Для устойчивости, в букве “д” убрали “ножки”, галочку в букве “м” опустили до “пола”, а все буквы в слове прижали друг к другу.



Рис. 2. Логотипы и реклама УРСА Банка и МДМ Банка

Реклама в печатных изданиях	Рекламные щиты
Промежуточный логотип объединенного банка
Реклама УРСА Банка	Здание УРСА Банка

Пресс-релиз “Началось крупнейшее слияние банков в России”

Акционеры МДМ-банка и "Урса банка" - Сергей Попов и Игорь Ким - создают единый банковский холдинг, который станет одной из крупнейших частных российских финансовых организаций. Об этом сообщает "Интерфакс" со ссылкой на официальное сообщение двух банков.

Первым шагом в процессе слияния станет передача долей акционеров МДМ-банка и "Урса банка" единой холдинговой компании. Само объединение банков может состояться в конце 2009 года - начале 2010 года. Пока же банки продолжат функционировать самостоятельно.

Совет директоров нового банка возглавит председатель совета директоров МДМ-банка Олег Вьюгин, а председатель совета директоров "Урса банка" Игорь Ким станет председателем правления МДМ-банка и будет отвечать за интеграцию двух финансовых организаций. Действующий председатель правления "Урса-банка" Игорь Кузин станет гендиректором холдинговой компании, отмечает Reuters.

Капитал объединенного банка составит 72 миллиарда рублей, что сделает новую кредитную организацию крупнейшей частной финансовой структурой в России по этому показателю. Активы нового банка превысят 520 миллиардов рублей - второе место в России без учета банков, контролируемых государством и иностранцами. Банк также станет третьим после подконтрольных государству Сбербанка и ВТБ по размеру сети [10].

Пресс-релиз является основным жанром PR - текста, содержащим для прессы актуальную оперативную информацию о событии, касающегося базисного субъекта PR. В пресс-релизе есть три важнейшие части, соответствующие трем вопросам: что, где, когда. В целом же пресс-релиз состоит из шести основных частей: адрес, заголовок, суть сообщения (что), детализация, подпись, координаты.

Заключение

Внутренний PR - целенаправленное и структурированное информационное воздействие на персонал, призванное укрепить в его глазах имидж компании. Внутренний PR - часть политики управления персоналом, которая должна быть построена в рамках единой концепции и отталкиваться от целей, которые стоят перед компанией.

Компания не может функционировать, если ее сотрудники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данной компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру организации. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной компании, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех организации может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых сотрудников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” сотрудники.