Розробка стратегічного та операційного плану маркетингу

Зміст

Вступ

1. Розробка стратегічного плану маркетингу організації

1.1 Стратегічна місія підприємства.

1.1.1 Пріоритетні цілі й обмеження.

1.1.1.1 Цілі економічні й позаекономічні.

1.1.1.2 Обмеження.

1.1.1.3 Фактори, які впливають під час визначення стратегічної місії.

1.2 Аналіз зовнішніх факторів.

1.2.1 Тенденції ринку.

1.2.2 Аналіз поведінки покупців.

1.2.3 Аналіз структури збуту: канали збуту І їх концентрація; форма збуту.

1.2.4 Аналіз конкуренції.

1.2.5 Аналіз головних макроекономічних індикаторів, що впливають на діяльність підприємства.

1.3 Розрахунковий підрозділ І частини з визначенням основних понять.

1.3.1 Сильні та слабкі сторони підприємства

1.3.1.1 Оцінка платоспроможності компанії

1.3.1.2 Оцінка ефективності використання активів.

1.3.1.3 Оцінка рентабельності діяльності компанії.

1.3.1.4 Висновки щодо фінансово - господарської діяльності компанії.

1.4 Аналіз потенційного портфеля товарів(діяльності) компанії за допомогою матриці BCG та General Electric

1.5 Вибір цільових ринків

1.6. Стратегічний план маркетингу

2. Розробка операційного комплексу маркетингу для товарів підприємства.

2.1 Розкриття змісту плану маркетингу.

2.2 Показання, для яких цільових ринків, визначених у виді пар «товар - ринок», розробляється план marketing-mix, описати особливості кожного ринку, що вимагають змін у плані.

2.3 Визначенняможливостіпозиціюваннятоварівдляобраних цільових ринків.

2.3.1 Опис позиціюваннятоварів для обраних цільових

ринків

2.3.2 Опис позиціюваннячерез додаткові послуги

2.3.3 Опис позиціюваннятовару через організацію

відповідного іміджу.

2.4 Характеристика обраного товару.

2.4.1 Класифікація товарів по різних ознаках.

2.4.2 Опис обраного товару по рівнях.

2.4.3 Рішення щодо марки товару.

2.4.4 Опис упакування, його призначення, вартість.

2.5 Розробка ціни товару.

2.5.1 Опис ціноутворюючих факторів.

2.5.2 Опис етапів встановлення ціни і змісту кожного з етапів для обраного товару.

2.5.3 Методи ціноутворення й обґрунтувати вибір методу.

2.5.4 Опис встановлення цін зі знижками різних видів.

2.6 Розробка комунікаційної політики підприємства.

2.6.1 Розробка плану реклами з використанням правил AIDA.

2.6.2 Розробка способів стимулювання продажів.

2.7 Опис можливих каналів збуту товару,підприємство оптової і роздрібної торгівлі, вибір транспорту.

2.8 Розробка характеристики комплексу операційного маркетингу відповідно до фаз життєвого циклу товару.

2.9. Висновки з погляду переваг і недоліків розробленого плану.

2.10 Розрахунковий підрозділ ІІ частини.

2.10.1 Заходи щодо збільшення обсягу реалізації, їх обґрунтування.

2.10.2 Складання звітних документів з урахуванням змін.

2.10.3 Визначення показників фінансово - господарської діяльності компанії.

2.10.4 Оцінка впливу заходів на ефективність діяльності компанії

Перелік посилань

Додаток А

Додаток Б

Вступ

Метою написання даної курсової роботи є розробка стратегічного і операційного плану маркетингу для закритого акціонерного товариства „ Перспектива”.

Стратегічне планування дозволяє підприємству вирішити, що їй робити з кожним виробничим підрозділом. Стратегічний план необхідний для кожного напрямку діяльності товару або торгової марки.

Аналіз власної маркетингової діяльності відіграє важливу роль в управлінському обстеженні підприємства. Після вибору основних стратегічних напрямків дій підприємства необхідно їх конкретизувати через планування програми маркетингу, що традиційно зветься marketing-mix (суміш маркетингу) або операційний маркетинг і є однією з важливих управлінських маркетингових стратегій на підприємстві.

Для досягнення цієї мети були використані поставлені задачі: детально проаналізований стан підприємства,досліджений стан ринку канцтоварів та відображені у повній мірі слабкі і сильні сторони підприємства.

Ця робота складається з 2 розділів, включає 9 таблиць та 3 малюнки.

Для написання цієї курсової роботи було використано 13 джерел.

Я вважаю, що написання даної курсовою є дуже важливим, тому що вона допомагає в опануванні засад маркетингу, які сприяють ефективній діяльності на ринках.

1. РОЗРОБКА СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ МАРКЕТИНГУ ОРГАНІЗАЦІЇ

1.1 СТРАТЕГІЧНА МІСІЯ ПІДПРИЄМТСВА

1.1.1 Пріоритети, цілі й обмеження

1.1.1.1 Цілі економічніі позаекономічні

Місія - головна причина існування підприємства. Генеральна ціль(місія) є найбільш широким за змістом і рівнем узагальненням умов і перспектив розвитку рішення, що приймається керівництвом підприємства. Місія характеризує сутність об'єкта управління, мету його існування і властиве організації у сфері управління.

Місію необхідно підкріпити комплексом заходів, що забезпечували б досягнення бажаного результату.

Місія розглядається як сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, тобто місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, у якому виявляється відмінність даної організації від їй подібних. Правильно сформульована місія хоча і має завжди загальний філософський зміст, проте, обов'язково несе в собі щось, що робить її унікальною у своєму роді, що характеризує саме ту організацію, у якій вона була вироблена.

Місія дає суб'єктам зовнішнього середовища загальне представлення про те, що собою представляє організація, до чого вона прагне, які засоби вона готова використовувати у своїй діяльності, яка її філософія і т.п.; крім цього, місія сприяє формуванню або закріпленню визначеного іміджу організації в представленні суб'єктів зовнішнього середовища.

Також місія сприяє формуванню єднання усередині організації і створенню корпоративного духу.

Дуже важливо, щоб місія була сформульована гранично ясно для того, щоб вона була легко зрозуміла всім суб'єктам, взаємодіючим з організацією, особливо всім членам організації.

Місія визначається такими факторами:

· історія підприємства;

· уподобання власників і керівників підприємства;

· середовище, яке визначає можливості і погрози;

· ресурси підприємства;

· чітко визначена комплектація і ділова здатність.

Я вибрав для розглядузакрите акціонерне товариство “Перспектива”, яке спеціалізуєтьсяна виготовленні під власною торговою маркою канцтоварів та продажу канцелярських товарів власного і іноземного виробництв.

Крім того, підприємство здійснює ряд послуг:

· безкоштовну доставку;

· виконання індивідуальних замовлень.

Місія даного підприємства звучить так: “Ми бачимо свою місію в задоволенні Ваших потреб тільки в якісних товарах, гарантом високоякісних властивостей яких єнаше підприємство та відомі імена виробників іїх світове визнання ”

Залежно від масштабів намічених змін і встановленого терміну досягнення кінцевого результату цілі організації діляться на короткострокові, або тактичні (результат очікується в найближчому майбутньому), середньострокові і довгострокові (стратегічні), для досягнення яких необхідно п'ять і більше років.

Визначення цілей підприємства ускладнюється браком загальновизнаних методик. У вирішенні цього завдання перевага надається творчим, неформальним підходам. Водночас певне практичне значення мають такі загальні правила:

· цілі мають визначатися на основі відповіді на запитання, що таке виробничо-збутова діяльність організації (її бізнес), в якому напрямку вона розвивається і якою їй варто було б бути. Виявлені при цьому цілі визначають дії, спрямовані на реалізацію основного завдання підприємства;

· цілі мають бути реальними, стимулюючи до певних практичних дій, і поділятися на конкретні завдання, виконання яких може бути доручено відповідним особам. Таке членування є основою для оцінювання дій і стимулом для досягнення цілей;

· цілі мають забезпечувати можливість концентрації сил і засобів для їхнього практичного втілення. З усіх видів діяльності вони мають відображати саме ті фундаментальні проблеми, важливість яких виправдовувала б зосередження основних трудових, матеріальних і фінансових ресурсів для їхнього вирішення. Внаслідок обмеженості ресурсів і необхідності їхнього раціонального використання цілі повинні визначатися вибірково, з урахуванням реальних можливостей їх досягнення, а не охоплювати абсолютно усе;

· визначаючи цілі, їх слід обирати декілька;

· необхідно забезпечувати узгодженість і взаємозв'язок між стратегічними і тактичними цілями, що сприяє безперервності процесу їх досягнення;

· розробляючи й обговорюючи цілі, бажано широко залучати працівників організації, що є гарантією концентрації зусиль колективу на їхнє визначення, сприйняття і реалізацію.

Чітке визначення цілей у сфері зовнішньоекономічної діяльності - важлива умова успішного виходу на зовнішні ринки. Не менше значення має також приведення цілей у відповідність до існуючих ресурсів, оскільки позитивні зміни в кон'юнктурі ринків збуту далеко не завжди погоджуються з цілями підприємства і його ресурсними можливостями.

За певних умов на тих чи інших ринках збуту може скластися ситуація, сприятлива для значного короткострокового зростання прибутковості при нестійкій кон'юнктурі в майбутньому. В таких випадках і потрібне чітке визначення цілей зовнішньоекономічної діяльності як найважливішої передумови недопущення втягування підприємства у програшні ситуації. Пріоритетність цілей зовнішньоекономічної діяльності організації значною мірою визначається досягнутим рівнем виходу на зовнішні ринки збуту і зацікавленістю в його підвищенні. Ця зацікавленість виявляється у поведінці організації на зовнішньому ринку, що може характеризуватися етноцентризмом, поліцентризмом, регіоноцентризмом і геоцентризмом.

Для підприємства “Перспектива” довгостроковою ціллю є мета стабільного росту та досягнення ? частки ринку.

Дана довгострокова мета містить у собі такі короткострокові і середньострокові цілі:

1. Доведення кредиторської заборгованості підприємства до 0 протягом 5-7 років.

2. Підвищення прибутку підприємства на 35 % протягом 4-6 років.

3. Збільшити доход на інвестований капітал до 15% до кінця 2008 року.

4. Збільшити протягом одного-двох років заробітну плату робітників на 15%

5. Збільшитикількістьпільговихпутівокусанаторії, будинкувідпочинкудля працюючих наданому підприємстві в 2006 році до 350 штук

6. Збільшити кількість одно і трьох ножових різальних машин до 10 штук, одно і двох фарбових імпортних офсетних машин - до 16 штук.

1.1.1.2 Обмеження

Закрите акціонерне товариство “Перспектива” існує вже чотирнадцять років. На ринку канцтоварів дане підприємство працює з 1995 року. Воно характеризується новим обладнанням. Парк технологічного обладнання включає групу одно і трьох ножових різальних машин, одно і двох фарбових імпортних офсетних машин. Це дозволяє виготовляти високоякісну продукцію. Основна продукція, яку виготовляє дане підприємство - це зошити.

Але треба зауважити, що на розвитку підприємства позначаються наступні обмеження.

Основне обмеження - в Україні відсутня сировина для виготовлення високоякісних зошитів, томувсю сировину треба закуповувати в таких країнах, як Швеція, Росія, Польща, Індонезія. В основному дане підприємство закупляє сировину в Росії та Польщі.

В зв'язку з тим, що в Україні нема сировинної бази, з'являються і такі обмеження, як:

· постійне мито на сировину;

· транспорт для перевезення сировини та готової продукції.

Також слід зазначити, що в Україні існує 10 високотехнічних ліній для виготовлення канцелярських товарів. Кожна лінія здатна виготовити 25%від кількості необхідної продукції. Тому це призводить до перевиробництва продукції.

Спостерігаєтьсянестача молодих фахівців у сфері продажу та закупки товарів, причиною цього є низькі зарплати.

1.1.1.3Фактори, які впливають під час визначення стратегічної місії

На визначення стратегічної місії вплинули такі фактори, як досить обмежений асортимент сировини, існування перевиробництва продукції, не досить розвинута система сервісу.

Дуже великий вплив на визначення стратегічної місії має такий фактор, як практично повна відсутність соціальної відповідальності, а також ініціативи з боку персоналу. З боку керівництва практично повна відсутність мотивації праці працівників даного підприємства.

І останній фактор, що зіграв важливу роль - це бажання створити імідж підприємству, який би вказував на підприємство, як виробника і дистриб'ютора дуже якісних канцелярських товарів для офісу і школи, як про підприємство, що піклується про своїхклієнтів і поважає всі їхні вимоги і побажання.

1.2 АНАЛІЗ ЗОВНІШНІХ ФАКТОРІВ

1.2.1 Тенденції ринку

Існує два етапи активного розвитку ринку канцтоварів: перший - 1995-1997 і новий, який починається з кінця 2000 року, відмінністьцих етапів - принципова зміна умов роботи.

Ємність ринку України складає100-150 млн. гривень. Дуже важливо зазначити, що даний ринок має сезонний характер, тобто основний продаж відбувається в такі місяці, як липень, червень, січень, лютий . Треба додати, що підготовка до продажу відбувається увесь інший час. Для цього потрібні додаткове інвестування та кредитування. Що стосується насиченості ринку подібними товарами, то він не насичений цілком, тобто є ще потенціал для розвитку даного підприємства і просування продукції в межах вітчизняного ринку.

На національному ринку частка ринку дорівнює 16%, що стосується ринків ближнього і далекого зарубіжжя, то на ринках ближнього зарубіжжя(країнах СНД) - 9%, а на ринку далекого зарубіжжя- 5%.

Середнє споживання на душу населення: зошити - 16шт/рік, щоденники, записники, блокноти- 8шт/рік, ручки - 25 - 30шт/рік.

Даний розподіл ринку ближнього зарубіжжя полягає в тому, що на даномуринку дуже велика конкуренція з боку російських підприємств, що мають більш сприятливі умови (широка сировинна база, більш дешева доставка даного устаткування).

Основними товарами - субститутами деяких канцелярських товарів є електронні записники та органайзери. Їхня ціна перевищує прості записники, щоденники в декілька разів.

Основниминововведеннями на даному секторі ринку є поява паперово-білої товарної групи, кольорової обкладинки та електронних канцтоварів.

Ринок канцелярських товарів дуже насичений. Виробники швидко реагують на зміну споживацьких уподобань, тому кожногороку в асортименті з'являється на 100-200 нових позицій більше.

1.2.2 Аналіз поведінкипокупців

Основними покупцями даного підприємства є гуртові посередники, що купують продукцію для подальшого продажу. Дляних існують системи знижок, оптимальні умови доставки.

До основних споживачів відносяться фірми, що купують дану продукцію для своїх офісів. Дані підприємства є підприємствами різних галузей промисловості (кондитерські, металургійні, консалтингові). Для них існують акції-сюрпризи для постійних клієнтів, безкоштовна доставка при замовленні від 70грн, нанесення логотипу на рекламну продукцію та конверти та доступні ціни.

Центром прийняття рішень є заступник директора з економіки.

Заступникдиректора з економікирозглядає пропозиції, які надані відділом постачання про необхідну кількість продукції та про продавця. Після ухвалення рішення про закупку відділ постачання підприємства - покупця відсилає замовлення відділу збуту підприємства „Перспектива”. Після цього укладається договір, на основі якого і виконується постачання.

Закупки відбуваються періодично, тому що більша частка продукції використовується одноразово. Середня періодичність закупок 2-3 рази в рік.

Існують наступні потреби покупців:

· широкий асортимент товару;

· привабливість;

· висока якість товару;

· можливість вибору продукції як по каталогу чи по прайс - листу;

· гарні умови доставки;

· консультації по тому чиіншому виду продукції;

· система знижок;

Істотною причиною задоволення споживачів є задоволення їх потреб, тобто надання можливості в придбанні високоякісної продукції.

Причина незадоволення споживачів полягає у тому, що дане підприємство інколи не може продати деяки види продукції. Причина цього полягає в тому, що на складі постійно нема всього асортименту товару з огляду на невеликий попит на деякі позиції продукції.

1.2.3 Аналіз структури збуту

Структура збуту товару - одна з найважливіших у маркетинговій політиці підприємства.

Одним із пунктів збутової структури підприємства є вибір оптимального каналу збуту. Канал збуту (розподіли) товару - це організація або людина, що займається просуванням і обміном конкретного товару (декількох груп товарів) на ринку.

Існує три види канала збуту: прямий, неприямий, змішаний.

Прямий канал пов'язаний з переміщенням товарів і послуг без участі посередницьких організацій.

Непрямий канал пов'язаний з переміщенням товарів і послуг спочатку від виробника до незнайомого учасника-посередника, а потім від нього - до споживача.

Змішані канали об'єднують риси перших двох каналів збуту.

Дане підприємство використовує змішаний канал збуту. ЗАО „Перспектива” використовує прямі контакти з офісами для реалізації офісної продукціїї і дилерську мережу для реалізації продукції для шкіл.

При реалізації продукції через дилерську мережу кожний з посередників формує відповідний канал розподілу. Використання посередників у сфері збуту вигідно для підприємства, тому щовономає справу з обмеженим колом зацікавлених осіб по реалізації продукції. Крім того, забезпечується широка доступність товару при його прямуванні безпосередньо до ринку збуту. За допомогою посередників можливо скоротити кількість прямих контактів підприємства із споживачами продукції.

Що стосується асортименту товару, то він весь час поповнюється завдяки удосконаленню технологій і покращенню зовнішнього виду товару.

В залежності від каналу збуту і кількості продукції,що закуповується, підприємство встановлює націнку на свою продукцію в розмірі від 25 до 15% (чим більше обсяг заказу тим нижче ціни).

Для посередників існує система знижок: в залежності від обсягу закупівлі(чим більше обсяг замовлення тим нижче ціни); в залежності від часу співпраці (чим більше час тим нижче ціни).

1.2.4 Аналіз конкуренції

В України існує понад 1000 фірм і приватних підприємців, які реалізують канцелярські товари. Найбільшими конкурентами є такі підприємства:

· OOO „Дукат” (частка ринку - 8 %),

· ООО „Канцлер” (частка ринку - 11%),

· ООО „Олли” (частка ринку -12%),

· OOO „Школярик” (частка ринку -15%),

· ЗАО „ТOP-2000” (частка ринку -15%),

· ЗАО „Класс” (частка ринку -20%).

ЗАО „ Перспектива” має 12 % частку ринку, тому воно конкурує з підприємствами, які займають великі сегменти ринку.

Таким чином, інші малі організації разом займають 7% ринку.

Конкурентні переваги головних конкурентів:

· гарантована наявність товару на складах;

· швидка доставка;

· пропонування нових асортиментних позицій;

· пропозиціятоварів вітчизняного виробництва, особливо в паперо - біловій і шкіряній групах.

Для виходу на ринок нових конкурентів існують бар'єри, які пов'язані :

· з великими інвестиціями (ринок канцелярських товарів має сезонний характер, тому необхідні додаткове інвестування і кредитування );

· з екологічно чистою продукцією;

· з нестачею сировини (в Україні нема сировинної бази);

· з мережею дистриб'юторів (для полегшення системи збуту).

1.2.5 Аналіз головних макроекономічних індикаторів, що впливають на діяльність підприємства

В зовнішньому середовищу діють такі фактори:

1. соціально - демографічне середовище,

2. економічне середовище,

3. технологічне середовище.

Промисловий ринок протягом останніх десятиліть бурхливо зростає практично у всіх країнах світу. Зростання його масштабів і значення відображає реальні зміни в економіці, зв'язані зі збільшенням обсягів промислових послуг і розвитком таких економічних відносин, як інформаційний ринок, консалтинг, ринок цінних паперів, торгівля, ноу-хау, ринок електронних канцтоварів та оргтехіникки (електронні записники, перекладачі, калькулятори, органайзери) поруч із існуванням традиційного ринку канцелярських товарів.

Визначними подіями на канцелярському ринку стали банкрутства корейської компанії „Micro” та німецької „Herlitz”, розподіл між кількома компаніями двічі перепроданих „TM Parker” і „Waterman”.До кардинальних змін на світовому ринку це не призвело, але змінилася політика продажу, співвідношення з іншими торговими марками.

ВУкраїні спостерігається зростання попиту на канцелярську продукцію як і вітчизняного, так і іноземного виробника, що дуже добре для ЗАО „Перспектива”, тому що завдяки цьому зростає попит і на його продукцію.

В усіх країнах ЄС велику увагу приділяють захисту довкілля, тому принцип «економія, вторинне використання, переробка» поширюється й на канцтоварний асортимент: папір для письма, олівці, конверти, маркери тощо. У світовій практиці перевага надається маркерам, де у виробництві чорнила не використовуються ксілол чи толуол, бутил - ацетат та інші шкідливі органічні компоненти. Крім того, перевага надається ручкам багаторазового використання з: змінними стрижнями. У виробництві олівців дедалі менше використовується деревина і зазвичай вони не лакуються. Ластики переважно виготовлені з натурального каучуку. Придатніший для переробки і повторного використання поліпропілен витісняє полівінілхлорид. Папір і картон виготовляється з матеріалів, які також не містять хлору. Відчутно скорочується виробництво рідини для коректорів з використанням трихлоридетану і переважає виробництво на водяній основі.

Звісно, ці тенденції створюють додаткові бар'єри для експортерів, які вчасно не запровадили необхідних технологій. Але сьогодні 85% європейських споживачів згодні платити більшу ціну (в межах 10%) за екологічно чисту продукцію. Найбільшим і найактивнішим «екологістом» у канцелярському бізнесі є Німеччина, переважна частка асортименту якої маркується знаком „der Blue Engel”. Найбільшівітчизні підприємства (в тому числі і ЗАО „Перспектива”) нині працюють саме з європейськими канцелярськими виробами, тому модні тенденції на екологічність незабаром мають укоренитися і в Україні.

Важливо зазначити, що однією з характерних особливостей ринку є демпінг „сімейних” фірм. Окрім демпінгу, для провідних підприємств неприємним є коливання курсу євро до долара. Наприклад, у минулому сезоні через це стали привабливішими товари східно- азіатського виробництва.

Через жорстоку конкурентну боротьбуспостерігається зниження цін на шкільному сегменті.

В 2004 році в Україні відкрилася нова мережа супермаркетів „Metro”. На відміну від інших товарних ринків у сегменті офісного приладдя „Metro” може скласти серйозну конкуренцію навіть торгівцям, які працюють безпосередньо з клієнтами, тому на цьому ринку очікують зниження цін.

Що стосується політичної ситуації, то політика держави, яка спрямована на захист вітчизняного виробника і на розвиток виробництваканцтоварів України, сприяє розвитку даного ринку.

Що стосується зовнішнього ринку, то реалізація продукції в Європі ускладнена несприятливими умовами, тобто нетарифним регулюванням. Європейський Союз, піклуючись про захист свого виробника, здійснює політику дискримінації по відношенню до третіх країн на основі стандартів і вимог, пред'явлених до технології виробництва продукції. А після вступу ще десяти країн до складу ЄС ситуація погіршилася ще більше.

Що стосується технологій з виробництва канцелярських товарів, то вони модернізуються щороку. Порівнюючи два етапи активного розвитку ринку канцтоварів, можна казати про принципову зміну умов виробництва, тобто появу технологій, які виробляють біло - паперову, більш екологічно чисту продукцію, яка користується більшим попитомі майже повністю (на 95%) замінила сіро - паперову продукцію. Також нові технології допомагають знизити собівартість продукції, шляхом заміни деяких матеріалів (поліпропілен - на полівінілхлорид, трихлордетан - на водну основу).

Існує два етапи активного розвитку ринку канцтоварів: перший - 1995 -1997 і новий, який починається з кінця 2000 року, відмінністьцих етапів - принципова зміна умов роботи.

1.3 РОЗРАХУНКОВИЙ ПІДРОЗДІЛ І ЧАСТИНИ З ВИЗНАЧЕННЯМ ОСНОВНИХ ПОНЯТЬ

1.3.1 Сильні та слабкі сторони підприємства

Аналіз "сильних" і "слабких" сторін компанії провадиться в основному за такими напрямками:

· розвиток концепції маркетингу в компанії;

· стан виробництва;

· фінансовий стан компанії;

· рівень використовуваних технологій;

· персонал;

· структура і ефективність управління.

Управлінський аудит фінансового стану компанії дозволяє наочно висвітити маркетингові можливості і потім обґрунтувати її стратегічні плани.

Безумовно, краще ці розрахунки робити на фактичному матеріалі обраної компанії. Однак, враховуючи обмеженість існуючої інформації, я здійснив розрахунки за даними додатку А, де наведені цифри з двох необхідних документів - балансу підприємства і звіту про його прибутки та збитки. Більшість показників базується на сумі прибутку і обсягу реалізації. В свою чергу ці показники залежать від маркетингової, виробничої і загалом управлінської діяльності. Тому можна вважати, що фінансові показники відображають всі сторони господарювання.

Слід зазначити, що існує декілька методик оцінки фінансового стану компанії. Найбільш поширеними для менеджерів є визначення показників, що поділяються на три категорії: платоспроможність, використання активів, рентабельність.

1.3.1.1 Оцінка платоспроможності компанії

1) Коефіцієнт покриття визначається як відношення поточних активів до поточних короткострокових зобов'язань.

(120+130+260 ) тис.г.о.

К_покр. = ----------------------------------- = 2.4

(108+105) тис.г.о.

Вважається достатнім Кпокр = 2; якщо К_покр ? 1,5, слід проявити обережність, оскільки оборотний капітал низький (тобто короткострокові зобов'язання перевищують поточні активи) і компанія потенційно опиняється у нестабільному стані.

2) Коефіцієнт ліквідності визначається як відношення найбільш ліквідних активів (тобто суми готівки і дебіторської заборгованості) до поточних короткострокових зобов'язань.

(120+130) тис.г.о.

К_лікв. = ---------------------------------- = 1,2

(108+105) тис.г.о.

Вважається, що коефіцієнт ліквідності не повинен бути меншим за 1. Якщо коефіцієнт ліквідності низький, а коефіцієнт покриття високий, це означає, що компанія має завеликі матеріально-виробничі запаси, що включають як готову продукцію, яка, можливо, не має попиту, так і продукцію незавершеного виробництва, а також суто запаси.

3) Коефіцієнт абсолютної ліквідності дорівнює відношенню суми готівки до поточних короткострокових зобов'язань.

120 тис.г.о.

К_{абс. лікв.} = ----------------------------------- = 0,56

(108 + 105) тис.г.о.

Цей показник свідчить, що компанія на визначену дату має можливість негайно погасити 56 % короткострокових зобов'язань. Визнається достатнім, якщо К_{абс. лікв.} = 0,25 + 0,3

4) Відношення суми боргу до власного капіталу, тобто це структура капіталу компанії.

Для її визначення спочатку розраховують загальний капітал компанії (так званий загальний обсяг капіталізації); він дорівнює сумі власного капіталу, що складається з акціонерного або статутного капіталу і накопиченого нерозподіленого прибутку, і довгострокових зобов'язань, що складаються з довгострокової позики і кредитів постачальників.

сума власного капіталу = (600+212,4) тис. г.о.

довгострокові зобов'язання = (94+525) тис. г.о.

обсяг капіталізації = (600 + 212,4) + (94+525) тис. г.о. = 1431,4 тис. г.о.

(94+525) тис.г.о.

доля суми боргу = ----------------------------------- = 0,43

1431,4 тис.г.о.

(600+212,4) тис.г.о.

доля власного капіталу = ----------------------------------- = 0,57

1431,4 тис.г.о.

відношення суми боргу до власного капіталу дорівнює 43:57

Необхідно зазначити, що компанія навряд чи зможе одержати кредит під новий проект товару, якщо відношення боргу до власного капіталу буде дорівнювати або навіть перевищуватиме 50:50, тобто заборгованість не повинна перевищувати суму власних джерел фінансування.

5) Коефіцієнт автономії визначається як відношення власного капіталу до підсумку балансу .

(600+212,4) тис. г.о.

К_авт = --------------------------- = 0,494

1644,4 тис. г.о.

Цей коефіцієнт свідчить про недостатню фінансову незалежність компанії. Вважається, що коефіцієнт автономії не повинен бути нижчим за 0,5.

6) Коефіцієнт забезпеченості платежів по обслуговуванню боргу свідчить, у скільки разів прибуток компанії (до сплати відсотків за кредит) перевищує щорічні платежі, що складаються з поточної частини довгострокової заборгованості і сплати відсотків за кредит; сума щорічної частки позики і сплати відсотків за кредит і складає обслуговування боргу.

Для розрахунків необхідно брати суму прибутку після сплати податку на прибуток, оскільки податкова служба має переважні права на частину прибутку навіть до того як компанія виконає свої обов'язки перед кредиторами. Крім того, необхідно враховувати, що хоча сплата відсотків за кредит відноситься на собівартість, в даному випадку це частина боргу компанії.

396- (342-239,4) тис. г.о

К_{забезп.} = ------------------------------------------- = 1,85

(54+105) тис. г.о.

Вважається, достатнім, якщо коефіцієнт забезпеченості платежів по обслуговуванню боргу не нижче 1.

1.3.1.2 Оцінка ефективності використання активів

1)Активи складаються з довгострокових (у даному випадку це основні засоби) і поточних активів. Що стосується довгострокових активів, інвестори, які вивчають справи компанії, звертають увагу на стан основних фондів і їх зношення.

Коефіцієнт зношення основних засобів - це відношення накопичених амортизаційних відрахувань до первісної вартості основних засобів.

115,6 тис.г.о

Кзнош.= ----------------- = 0,09

1250 тис.г.о

Це означає, що основні засоби досить нові. Що стосується структури активів, то значну частину складають саме основні засоби; відношення поточних активів до довгострокових дорівнює

510 1134,4

------- : -------=0,31 : 0,69

1644,4 1644,4

2) Більш мобільна частина активів - це поточні активи. Для компанії досить важливим є ефективність використання цієї мобільної частини. Одним з показників використання є середній строк дебіторської заборгованості, який визначається таким чином. Спочатку визначається середньодобовий продаж у кредит.

Якщо компанія весь свій продаж здійснює у кредит, то середньодобовий продаж складає

990тис. г.о.

----------------- = 2750 г.о./добу

360 днів

Середній строк дебіторської заборгованості визначається шляхом ділення суми дебіторської заборгованості на середньодобовий продаж.

130 тис. г.о.

Строк дебіт. заборг (сер). = -------------------- = 47 діб

2750г.о./добу

У середньому вважається, що строк дебіторської заборгованості не повинен перевищувати два місяці. Якщо строк одержання грошей по рахункам перевищує два місяці, компанія повинна створити додатковий фонд, щоб не припинити виробничу діяльність, і понести додаткові витрати . Тому компанія повинна ретельно дослідити, які саме клієнти створюють значну дебіторську заборгованість і, можливо, саме їм постачати товари на умовах попередньої сплати.

3) Важливим показником ефективності використання активів є оборотність запасів, тобто визначення числа оборотів; його визначають методом ділення суми змінних витрат на матеріально-технічні запаси.

401

Обор.зап. = ---------- = 1,54 оборотів

260

Можна зазначити, що це недостатній показник, він свідчить про низьку оборотність. Достатнім вважається 4 - 6.

4) Середній строк запасів визначається таким чином.

Спочатку розраховують змінні витрати на добу (ЗВ\доб ) у реалізованій продукції.

401 тис. г.о.

ЗВ\доб= --------------------= 1114 г.о./добу

360 діб

Потім визначають середній строк запасів шляхом ділення усіх матеріально - технічнихзапасів у грошовому виразі на середньодобові змінні витрати, тобто

260 тис. г.о.

Запас = -------------------- = 233 діб

1114 г.о./добу

Це означає, що протягом 233 діб підприємство тримає свої кошти у запасах (сировині, незавершеному виробництві, готовій продукції).

5) Коефіцієнт витрат діяльності визначається як відношення повної собівартості до обсягу продажу.

(401 + 193 + 54) тис. г.о.

------------------------------------------ = 0,65

990 тис. г.о.

1.3.1.3 Оцінка рентабельності діяльності компанії

1) Рентабельність продажу визначається як відношення чистого (після оподаткування) прибутку до обсягу продажу (розраховується у відсотках).

239,4 тис. г.о.

Р_{продажу} = ------------------- · 100% = 24%

990 тис. г.о.

2) Рентабельність власного капіталу визначається як відношення чистого прибутку до суми власного капіталу .

239,4 тис. г.о.

Р_{власн. кап.} = ---------------------------------- · 100% = 30%

(600 + 212,4) тис. г.о.

3) Доход на капіталізацію дорівнює відношенню суми чистого прибутку з відсотками за кредит до суми власного капіталу та довгострокової заборгованості.

(239,4+54) тис. г.о.

Д _кап. = ------------------------------------------- · 100% = 20,5 %

(600 + 212,4 + 94 + 525) тис. г.о.

4) Доход на активи дорівнює відношенню чистого прибутку до підсумку активів (у відсотках).

239,4 тис. г.о.

Д_акт = ----------------------- · 100% = 14,56 %

1644,4 тис. г.о.

5) Рентабельність продукції визначається як відношення чистого прибутку до повної собівартості реалізованої продукції (у відсотках).

342тис. г.о.

Р_прод. = -------------------------------------- · 100% = 52,78 %

(401 + 193 + 54) тис. г.о.

6) Рентабельність виробничого капіталу (або норма прибутку, або рентабельність компанії) дорівнює відношенню балансового прибутку до суми середньорічної вартості основних засобів і оборотних фондів (у відсотках). Згідно з даними у цьому випадку:

342 тис. г.о.

Р_підпр = -------------------------------- · 100% = 24,53%

(1134,4 +260) тис. г.о.

Занесемо всі показники до таблиці 1.3.1.3.

Таблиця 1.3.1.3

Показники	Одиниці вимірювання	Значення показника
		фактичне	Нормоване або порогове
1 Платоспроможність: 1.1 Коефіцієнт покриття 1.2 Коефіцієнт ліквідності 1.3 Відношення суми боргу до власного капіталу 1.4 Коефіцієнт автономії 1.5 Коефіцієнт забезпеченості платежів по обслуговуванню боргу - до сплати податку -після сплати податку	безрозмірний безрозмірний % / % безрозмірний	2,4 1,2 43/57 0,49 2,5 1,85	2 1 50/50 0,5 1 1
2.Використання активів: 2.1 Середній строк дебіторської заборгованості 2.2 Оборотність запасів 2.3 Середній строк запасів 2.4 Коефіцієнт витрат діяльності	доба обороти доба безрозмірний	47 1,54 233 0,65	?60 3* ?120* ?0,80
3.Рентабельність діяльності 3.1 Рентабельність продажу 3.2 Рентабельністьвласного капіталу 3.3 Доход на капіталізацію 3.4 Доходна активи 3.5 Рентабельністьпродукції 3.6 Рентабельність виробничого капіталу	% % % % % %	24 30 20,5 14,56 52,77 24,53	* 1030 1030 1030 * *

* залежить від галузі господарства

1.3.1.4 Висновки щодо фінансово - господарської діяльності компанії

Визначені показники за трьома групами: платоспроможності, ефективності використання активів, рентабельності діяльності - дозволяють оцінити діяльність компанії.

Так, згідно з проведеними у прикладах розрахунками (додаток А) компанію варто вважати стійкою, з гарантованою платоспроможністю; про це свідчать коефіцієнти покриття, забезпечення обслуговування боргу. Компанія має достатній обсяг ліквідних активів для виконання своїх зобов'язань, про що свідчать коефіцієнти ліквідності, що помітно перевищують нормативні значення. Компанія є недостатньо фінансово незалежною, про що свідчать коефіцієнт автономії і співвідношення боргу і власного капіталу.

Виробничу діяльність можна вважати досить ефективною, про що свідчать коефіцієнт витрат діяльності, достатня рентабельність продукції і достатня рентабельність виробничого капіталу.

Керівництво компанії вдало здійснює інвестиційну діяльність, про що свідчать достатня рентабельність власного капіталу і достатній доход на капіталізацію.

Маркетингова діяльність, зважаючи на ефективність продаж, досконала. Про це свідчить незначний строк дебіторської заборгованості і достатня оборотність запасів. Можна вважати доцільним рекомендації щодо ретельного вивчення ринку, особливо клієнтів і поліпшення роботи з ними.

1.4. АНАЛІЗ ПОТЕНЦІЙНОГО ПОРТФЕЛЯ ТОВАРІВ (ДІЯЛЬНОСТІ) КОМПАНІЇ ЗА ДОПОМОГОЮ МАТРИЦІ BCG ТА GENERAL ELECTRIC

Аналіз портфеля допомагає багатопрофільній фірмі в розподілі обмежених ресурсів між виробництвом різних товарів, між різними ринками, на яких ця фірма представлена.

Однією з перших та найбільш широко відомих СБО аналізу портфеля є матриця „зростання - частка ринку”, відома ще як матриця Boston Consulting group (BCG).

Темп зростання ринку	Високий	Зірки Зірки	Знаки питання
	низький	Дійні корови	Собаки

- ЗАО „Класс”

- ЗАО „Перспектива”

велика( висока)мала(низька)

84 2 1? ? 1/8

Відносна доля ринку

мал.1.4.1. Матриця BCG або матриця „зростання - доля ринку”

Матриця BCG (малюнок 1.4.1) ґрунтується на філософії, відповідно до якої зростання ринку товару і відносна частка ринку є двома найбільш важливими критеріями діяльності фірми. Темпи росту ринку (обсягів попиту) характеризують привабливість ринку. Лінія, що розділяє ринки з високим і низьким темпами росту,відповідає темпу росту ВНП у натуральних показниках чи середньозваженому значенню темпів росту різних сегментів, у яких діють фірми. Темпи росту вище цього рівня вважаються високими; а темпи росту нижче даного рівня- низькими.

Частка ринку відноснонайнебезпечнішогоконкурента дозволяє судити про конкурентноздатність фірми. Тут лінія звичайно проходить через крапку 1,0. Частка ринку вище цього рівня вважається великою(високою),і навпаки.

ЗАО „Перспектива” належить12 % ринку, а її найбільш великому конкуренту ЗАО „Класс”- 17%. Отже. питома вага ЗАО „Перспектива” на ринку відносно ЗАО „Класс” складає 12:20 =0,6, тобто менше 1,0. Відносна частка ринку фірми ЗАО „Перспектива”, таким чином, низька. Навпаки, питома вага ЗАО „Класс” на ринку відносно ЗАО „ Перспектива” дорівнює 20:12 = 1,7, що вище 1,0, а виходить, відносна частка ринку фірми ЗАО „ Класс” висока.

Сполучення „зростання-- частка ринку” уможливлює зіставлення ризиків і потенційних доходів, що особливо важливо для фірм, що збираються інвестувати свої засоби. Значна питома вага на ринку означає конкурентні переваги у витратах виробництва, можливість одержання найвищих доходів і прибутків при продажу за ринковими цінами. У той же час вихід фірми на зростаючий ринок (з високими темпами розвитку) сполучений зі значним фінансуванням задач росту.

Відповідно до матриці, усередині фірми виділяються чотири типи СБО (підрозділів фірми, товарних чи груп товарів): „зірки”, „дійні корови” („грошові мішки”), „знаки питання” („важкі діти”, „дикі кішки”, „телята”) і „собаки” („мертвий вантаж”, „кульгаві качки”, „невдахи”). Кожна зі СБО відрізняється від інших своїми економічними характеристиками й особливостями маркетингової стратегії.

„Зірки” (швидкий ріст/ велика частка) є лідерами на швидкозростаючому ринку, приносять високі доходи і прибутки, але постійно потребують фінансових ресурсів на підтримку свого лідируючого положення. Стратегічними задачами таких підрозділів фірми є чи збільшення чи підтримка частки ринку за рахунок;

диференціації продукту;

маневрування ціною (зниження цін),

рекламування товарів;

інтенсифікації маркетингових зусиль по просуванню і збуту товарів.

До „зірок” відноситься ЗАО „ Класс”.

“Дійні корови” (повільний ріст/висока частка) є лідерами щодо зрілої галузі на ринку, що повільно розвивається чи навіть скорочується. Продукція таких СБО добре відома, має численних покупців - прихильників, а самі підрозділи витрачають мінімум засобів на конкурентну боротьбу. У результаті вони одержують стабільні прибутки в більших великих розмірах, ніж це потрібно для підтримки їхньої власної ринкової частки. Фінансовий же надлишок направляється на розвиток інших, менш прибуткових підрозділів.

Стратегія „дійної корови” звичайно полягає в підтримці існуючого положення й одержанні максимального прибутку як можна довшим шляхом:

технічного лідерства, розробки нових моделей товарів;

періодичних цінових знижок;

пропозиції нових варіантів збуту для стимулювання повторних покупок;

підтримки каналів збуту;

реклами, що нагадує, і ін.

„Знаки питання” (швидкий ріст / мала частка) впливають на ринок у галузі, що розвивається. Вони займають малу частку ринку, не мають чітких конкурентних переваг і достатньої підтримки покупців і, як результат, вимагають значних засобів на підтримку росту. Проте шанси на успіх мають, оскільки ринок розширюється.

Стратегії «знаків питань» зводяться до альтернативи: або збільшити частку ринку (за рахунок додаткового інвестування), або піти з ринку (деінвестуватися).

ЗАО „ Перспектива”відноситься до „ знаків питань” , тому керівництво хоче збільшити частку ринку шляхом додаткого інвестування.

„Собаки” (повільний ріст / мала частка) мають обмежений обсяг збуту в зрілій чи галузі, що скорочується. Вони не мають конкурентних переваг, підтримки покупців і можливостей інтенсивного зростання. Виробництво і збут таких СБО високовитратні, а прибутки відсутні. «Собаки», інакше кажучи, займають найнепривабливішу позицію на ринку. Пріоритетна стратегія по них зводиться або до скромного існування в вузькоспеціалізованому сегменті, або до відходу з ринку (деінвестуванню).

Прагнучи перебороти недоліки матриці BCG, американська компанія General Electric і консалтингова фірма McKinsey & Company запропонували альтернативну модель портфельного аналізу -- матрицю „General Electric” -- „Мак-Кінзі», чи „привабливість галузі (ринку) -- конкурентноздатність” (матрицю GE/McKinsey).

Її методика, на відміну від матриці BCG, виходить з того, що привабливість галузі (ринку) залежить не тільки від темпів її росту, а конкурентноздатність фірми визначається не тільки її часткою на ринку. Для обґрунтування маркетингової стратегії використовується цілий набір економічних індикаторів, тому матриця стає багатокритерійною, а виходить, і більш обґрунтованою (таблиця 1.4.1).

Розробка критеріїв привабливості і конкурентноздатності здійснюється індивідуально для кожної фірми. При цьому всі критерії виражаються за допомогою кількісних чи якісних показників (індикаторів), що одержують відповідну оцінку в балах: низьку, середню, високу.

Оцінка привабливості ринку відбувається за наступними критеріями:

1)обираються критерії, чи фактори, найбільш важливі для характеристики привабливості;

2)кожному критерію привласнюється вага, з погляду відносності, важливості даного критерію для компанії. Сума ваг дорівнює 1,0;

3)проводиться ранжирування критеріїв привабливості галузі (ринку). Для цього звичайно використовується шкала від 1 до 5, де 1-- неприваблива, а 5 - дуже приваблива галузь. „Привабливі” критерії несуть у собі потенційні можливості, а „непривабливі” -- погрози для господарської політики фірми;

4)визначається сумарний зважений бал по кожній галузі в портфелі фірми. Для цього „вага” помножується на „рейтинг”, і добуток складається. Максимальна сума складає 5,0, мінімальна -- 1,0.

Табл.1.4.1 Основні критерії розробки матриці „привабливість ринку - конкурентноздатність”

Критерії	Привабливість ринку	Конкурентноздатність фірми
Ринкові фактори	Розмір ринку Приступність ринку Темпи зростання ринку Розмаїтність ринкових сегментів Чутливість ринку до ціни і промоушн-активності Схильність до циклічності Схильність до сезонності	Фірмова частка ринку Темпи зростання фірми Участь фірми в різних сегментах ринку Вплив на ринок Характер взаємин з постачальниками Характер взаємин із споживачами
Фактори конкуренції	Типи конкурентів Число конкурентів Гострота конкуренції, можливості цінової конкуренції Можливості нецінової конкуренції Конкуренція споживачів Конкуренція постачальників Конкуренція товарів-замінників Рівніі типи інтеграції фірм до галузі	Прийоми успішної боротьби фірми з конкурентами (її сильні сторони) Рівень інтеграції фірми з іншими фірмами в галузі
Фінансово-економічні фактори	Межі капіталовкладень у галузь Ефект масштабу Бар'єр для вступу в галузь (ринок) і виходу з неї Галузевий рівень прибутковості (рентабельності) Галузевий рівень ліквідності	Межі капіталовкладень для фірми Ефект масштабу для фірми Бар'єри для вступу в галузь фірми Рівень прибутковості фірми Показники платоспроможності
Технологічні фактори	Зрілість і мінливість Патенти й авторські права Необхідна технологія Ноу-хау і технології Якість продукту	Здатність фірми керувати змінами Патенти й авторські правила фірми Рівень фірмової технології
Соціально - психологічні фактори	Соціальне середовище Юридичні обмеження	Внутрифірмова культура і етика Імідж фірми

Табл. 1.4.2.Оцінка привабливості ринку

Критерії	Вага	Рейтинг(1-5)	Взважений бал
Розмір ринку Темпи зростання Конкурентна структура Цінова політика Рентабельність Технологія Соціальні фактори	0,10 0,25 0,15 0,10 0,25 0,10 0,05	3 4 5 4 4 5 3	0,3 1 0,75 0,4 1 0,5 0,15
Усього	1	-	4,1

Як зазначено у таблиці 1.4.2, сумарний зважений бал для аналізованого ринку дорівнює 4,1 , тобто привабливість ринку вища за середнє значення.

Аналогічно виконується й оцінка конкурентноздатності фірми (таблиця1.4.3).

Табл. 1.4.3. Оцінка конкурентноздатності фірми

Критерії	Вага	Рейтинг(1-5)	Взважений бал
Темпи зростання Доля ринку Рентабельність Використання ноу - хау і технології Якість продукції Розміщення підприємств Робоча сила Менеджмент Імідж фірми	0,15 0,15 0,20 0,10 0,10 0,05 0,05 0,10 0,10	5 3 4 5 5 4 3 4 4	0,75 0,45 0,8 0,5 0,5 0,20 0,15 0,4 0,4
Усього	1	-	4,15

Після завершення аналізу позиціяфірми або її СБО вказується на матриці (малюнок 1.4.2) за допомогою кружка.

Привабливість ринку	висока середня низька	5 4 3 2 1
012 3 45
низька середнявисока
Конкурентноздатність фірми

Мал. 1.4.2. Матриця „привабливості ринку - конкурентноздатність”

Координати центра кола відповідають балам, набраним СБО по двох аналізованих параметрах -- конкурентноздатності фірми і привабливості ринку. Розмір кола відповідає обсягу продажів галузі, до якої належить СБО. Заштрихований сектор кола показує частку ринку, що приходиться в даній галузі на СБО підприємства. ЗАО „Перспетива” є „переможцем”, тобто має достатню конкурентноздатність.

Зміст матриці, в якій знаходиться9 осередків, інтерпритується наступним чином:

а)“переможців”, що відрізняються достатньою конкурентноздатністю і працюють увисокопривабливих галузях (ринках);

б)„хто програв” -- зі слабкою конкурентною позицією в непривабливих галузях;

в)„знак питання” („важкі діти”) -- з нез'ясованими до кінця,але потенційно багатообіцяючими перспективами бізнесу;

г)„генератора прибутку” („дійну корову”) -- з досить сильною конкурентною позицією в непривабливій галузі;

д)„середній бізнес” -- не дуже сильний і не дуже слабкий (малюнок 1.4.3.)

Привабливість ринку	висока середня низька	„Знаки питання”	„Переможці”	„Переможці”
		„Хто програв”	„Середній бізнес”	„Переможці”
		„Хто програв”	„Хто програв”	„Генератор прибутку („дійні корови”)
Низькасередня висока
Конкурентноздатність фірми

Мал.1.4.3. Інтерпритація „матриці привабливості ринку - конкурентноздатність”

1.5 ВИБІР ЦІЛЬОВИХ РИНКІВ

Цільовий ринок - сегмент, декілька сегментів, ринок у цілому, відібраний фірмою для маркетингової діяльності.

ЗАО „Перспектива”використовує стратегію диференційованого ринку, тобто компанія приймає рішення про те, що буде орієнтуватися одразу на кілька ринкових сегментів і для кожного з них розроблятиме окрему пропозицію.

Ринок канцелярських товарів ділиться на два основних сегмента:

· товари для офісу,

· товари для школи.

Основними товарами для офісу є штемпельні приладдя, презентаційне обладнання, приладдя для діловодства, а також різні офісні дрібниці.

Основними товарами для школи є щоденники, зошити та пишучі приладдя.

Також ринок ділиться на такі сегменти ринку, як внутрішній ринок та зовнішній. Тобто внутрішній ринок - це продаж товару в Україні, а зовнішній ринок - це продаж товару за кордоном, а саме в країни ближнього (країни СНД) і дальнього зарубіжжя.

Ємність ринку України складає100-150 млн. гривень. Дуже важливо зазначити, що даний ринок має сезонний характер, тобто основний продаж відбувається в такі місяці, як липень, червень, січень, лютий . Треба додати, що підготовка до продажу відбувається увесь інший час. Для цього потрібні додаткове інвестування та кредитування. Що стосується насиченості ринку подібними товарами, то він не насичений цілком, тобто є ще потенціал для розвитку даного підприємства і просування продукції в межах вітчизняного ринку.

1.6 СТРАТЕГІЧНИЙ ПЛАН МАРКЕТИНГУ

Стратегічне планування дозволяє підприємству вирішити, що їй робити з кожним виробничим підрозділом. Стратегічний план необхідний для кожного напрямку діяльності товару або торгової марки.

Маркетинговий план повинен починатися зі стислого огляду, в якому подають основні оцінки, цілі та рекомендації, які призначені для керівництва. У головному розділі плану подається докладний аналіз поточної ситуації на ринку, а також потенційні можливості та загрози. Далі в плані треба зазначити основні цілі для даної торгової марки і пояснити особливості маркетингової стратегії, необхідної для їх досягнення. Маркетингова стратегія -- це загальний план маркетингових заходів, за допомогою яких компанія розраховує досягти своїх маркетингових цілей. Вона складається з окремих стратегій для цільових ринків, позиціювання, маркетингового комплексу і кошторису маркетингових заходів. У цьому ж розділі упорядник плану пояснює, яку реакцію дана стратегія передбачає на загрози, можливості та потенційні проблеми. Додаткові розділи плану присвячені викладу програми дій з реалізації маркетингової стратегії, а також попередньому бюджету маркетингу. В останньому розділі плану розповідається про систему контролю, що дозволить спостерігати за реалізацією плану та вносити своєчасні корективи.

Вище було визначено стратегічний план маркетингу, який складається з опису ринку, огляду товарів ,огляду конкуренції, оглядуметодів розповсюдження товару(канали збуту).

Головною перевагою даного плану є чітко охарактеризований ринок, на якому працює підприємство, розроблені цінова стратегія і структура збуту, проаналізовані фактори, які впливають на продаж товару.

Також було описано сильні сторони підприємства, за допомогою яких компанія розраховує досягти запланованих цілей, та слабкі, які треба вдосконалювати.

2. РОЗРОБКА ОПЕРАЦІЙНОГО КОМПЛЕКСУ МАРКЕТИНГУ ДЛЯ ТОВАРІВ ПІДПРИЄМСТВА

2.1 Розкриття змісту плану маркетингу

Аналіз власної маркетингової діяльності відіграє важливу роль в управлінському обстеженні підприємства. Після вибору основних стратегічних напрямків дій підприємства необхідно їх конкретизувати через планування програми маркетингу, що традиційно зветься marketing-mix (суміш маркетингу) або операційний маркетинг і є однією з важливих управлінських маркетингових стратегій на підприємстві.

ДляЗАО „Перспектива” головною метою є задоволення потреб покупця і споживача продукції, яку випускає дане товариство.

Також треба додати, що основними довгостроковими цілями є подальший розвиток виробництва і завоювання свого місця на ринку даної продукції.