Аналіз фінансового стану ТОВ «Агропромпідшипник» свідчать про те, що у підприємства є внутрішні резерви для підвищення своєї фінансової стійкості і стабільності -- треба тільки правильно ними розпоряджатися.

2.4 Організація охорони праці та техніки безпеки

Проведемо аналіз стану санітарно-гігієнічних умов праці на ТОВ «Агропромпідшипник» . Плановий відділ підприємства займає четвертий поверх п'ятиповерхового будинку. Загальна площа приміщення складає 42,5 м² при висоті стелі 3 метри. В приміщенні 5 працівників. Площа, що доводиться на одного працюючого, у відділі дорівнює 8,5 м² (42,5/5). Обсяг на одного працюючого у відділі дорівнює 25,5 м² (42,5*3/5). Це відповідає необхідним нормам СНіП II-90-81, згідно яким на одне робоче місце повинне приходиться не менш 6,0 м².

Стіни приміщення обклеєні шпалерами світлого відтінку, з непомітним малюнком, біла підвісна стеля, підлога вкрита сірим антистатичним лінолеумом. Кожне робоче місце оснащене зручним письмовим столом, стільцем з м'яким сидінням і спинкою, необхідними для роботи обладнанням, телефонним апаратом. У кімнаті знаходяться дві невеликих шафи для зберігання різних паперів і документація, і шафа для верхнього одягу працюючих. На вікнах висять щільні штори, забарвлення яких відповідає кольору стін.

Важливу роль в процесі роботи відіграють метеорологічні умови праці в приміщенні, температура повітря, відносна вологість, швидкість руху повітря та атмосферний тиск.

Опалення приміщення в холодний період року здійснюється за допомогою водяного опалення. Теплоносій - гаряча вода з температурою приблизно 80°С .

В плановому відділі не встановлені сучасні кондиціонери, тому в літні місяці в приміщенні підвищена температура, а взимку з причини слабкого і нерегулярного опалювання -- холодно. Аналіз параметрів, що характеризують основні санітарно-гігієнічні умови праці у ТОВ «Агропромпідшипник» приведений в табл. 2.15

Дані, що наведені в табл. 2.15 свідчать, що значення не всіх параметрів відповідають державним стандартам (невідповідність спостерігається за показниками літній і зимової температур), а в іншому основні показники відповідають нормам, вібрації відсутні, тепло і випромінювання від ПК, не є надмірними. Санітарно-побутові приміщення в будівлі розташовані і облаштовані відповідно до пред'явлених до них норм. Санітарний стан приміщень -- хороший. В плановому відділі щодня проводиться прибирання.

Зробимо розрахунок достатності природного освітлення планового відділу. Розрахунок почнемо з визначення нормалізованого значення КЕО (е_н за формулою:

e _н= e _н^m * m *с (2.14)

де e_н^m= 1 % нормативний коефіцієнт природного освітлення, який винаходять, враховуючи світлову активність;

m = 0,9 - коефіцієнт світлового клімату;

с =0,7 - коефіцієнт сонячності клімату.

Таблиця 2.15

Значення параметрів, що характеризують санітарно-гігієнічні умови праці

№ п/п	Параметр	Фактичне значення	Норматив по ГОСТ 12.1.655.88, СН ІП 2.04.05 - 9 та іншим державним стандартам	Відповідність фактичного значення державному нормативу
1.	температура повітря в перехідний період, °С
	взимку	16-18	18-22	не відповідає
	влітку	25-31	20-24	не відповідає
2.	Відносна вологість, %	55-60	55-65	Відповідає
3.	Швидкість руху повітря, м/с	0,15	0,1-0,2	Відповідає
4.	Запиленість, мг/мЗ	0,4	0,2-2	Відповідає
5.	Освітленість, лк	400	400	Відповідає
6.	Рівень шуму, ДБА	60	60	Відповідає

Отримали наступний результат:

e _н=1*0,9*0,7 = 0,63%

Як джерела світла використовуються люмінесцентні лампи потужністю 40 Вт (ЛБ-40). Якщо має місце бокове природне освітлення, то розрахунок бокового природного освітлення ведеться через винаходження сумарної площини вікон та порівняння цього значення з фактичною площиною вікон у приміщенні. Розраховуємо за формулою:

(2.15)

де е_н - нормоване значення КЕО, яка дорівнює 0,63%;

S_н- площа полу, яка дорівнює 42,5 м².;

- світлова характеристика вікон, яка дорівнює 10;

К_зд - коефіцієнт, що враховує затінення вікон будівлями, які стоять навпроти, дорівнює 1,4;

К₃- коефіцієнт запасу, що враховує зниження освітленості в процесі експлуатації засклення і залежний від концентрації шкідливих речовин у повітряному середовищі робочої зони і розташування світло пропускного матеріалу, який дорівнює 1,2;

г₁- коефіцієнт, що враховує підвищення природного освітлення при боковому освітленні завдяки світлові, яке відбивається від площин приміщення, г₁ =1,05.

загальний коефіцієнт світло пропускання розрахований по формулі :

, (2.16)

де - коефіцієнт світло пропускання матеріалу, = 0,8;

- коефіцієнт, що враховує утрати світла в плетіннях площини вікна, =0,6;

-коефіцієнт, що враховує утрати світла у конструкціях, що несуть =0,8;

-коефіцієнт, що враховує втрати світла в сонцезахисних пристроях,

=1;

-коефіцієнт, що враховує утрати світла в захисній сітці, установлюваної під ліхтарями, приймається = 1;

Таким чином отримали наступне значення коефіцієнту світло пропускання:

Т₀ = 0,8*0,6*0,8*1*1 =0,384

Ми можемо розрахувати сумарну площу світлових прорізів при бічному освітленні:

За результатами розрахунку та з урахуванням всіх факторів необхідна площа засклення в плановому відділі ТОВ «Агропромпідшипник» складає 11,2 м².

Фактична площа віконних прорізів складає 12,4 м²., якщо її порівняти з розрахованою, то фактична площа більша ніж розрахована. Це означає, що в приміщенні планового відділу природного освітлення достатньо.

Розглянувши санітарно-гігієнічні умови праці в приміщенні планового відділу, можна зробити висновок, що всі параметри відповідають сучасним існуючим нормам.

Проаналізуємо стан техніки безпеки планового відділу. Приміщення планового відділу, відноситься до категорії приміщень без підвищеної небезпеки ураження струмом.

У відділах з електроустаткування працюють персональні комп'ютери Samsung SynsMaster 765mb під напругою 220 В та один принтер Epson EPL -6100.

Для захисту працівників від електроструму у відділі передбачені наступні міри:

1) проведений контур заземлення (який задовольняє вимогам ДСТу 12.1.030-90) для підключення електроприладів, а також застосовується захисне заземлення;

2) корпуси електрощитів підключені на петлю фаза-нуль;

3) електропроводка знаходиться в подвійній ізоляції, на той випадок, якщо зіпсується робоча ізоляція;

4) не допускається вихід на поверхню оголеної електропроводки;

5) наявність ПК на робочих місцях працівників на окремому столі, розстановка яких відповідає нормам проектування;

6) ширина проходу між столами складає 1,5 метри, що є достатнім.

На підприємстві всі посадовці до початку виконання своїх обов'язків і періодично один раз в три роки, відповідно до наказу керівника підприємства, повинні проходити навчання і перевірку знань стосовно питань охорони праці; а для новоприбулих на підприємство, проводиться ознайомлювальний інструктаж, потім первинний інструктаж на робочому місці, після чого стажування протягом 6-8 змін і потім допуск до роботи.

Інструктаж по техніці безпеці працівників ТОВ «Агропромпідшипник» проводиться по певному графіку в кабінеті охорони праці і техніки безпеки. Ознайомлювальний інструктаж проводить інженер по техніці безпеки. Для працівників планового відділу проводиться інструктаж з питань охорони праці, наданню першої медичної допомоги потерпілим від нещасних випадків і правилам поведінки при виникненні аварії. Контроль за охороною праці веде відділ по охороні праці і техніці безпеки. Від ефективності навчання працівників безпеки праці у великій мірі залежить профілактика травматизму на підприємстві, тому на рішення цієї задачі повинна звертатися велика увага.

Травматизм в плановому відділі практично відсутній, а випадки, що мають місце, незначні. Один раз в квартал проводиться нарада по організації охорони праці, за результатами якої складається протокол і видаються необхідні накази.

Пожежна безпека забезпечується правильним вибором в будівлі відповідних протипожежних перешкод, що знижують можливість переходу вогню з однієї частини будівлі на іншу; проектуванням шляхів евакуації, які дозволяють швидко і безпечно евакуювати людей з будівлі, що горить; заходами, що забезпечують успішне розгортання тактичних дій по гасінню пожежі, а головне -- заходами щодо попередження спалаху. У ТОВ «Агропромпідшипник» пожежна безпека на належному рівні.

Приміщення планового відділу ТОВ «Агропромпідшипник» відноситься до категорії "Д" пожежної безпеки виробництва (згідно СНіПу 11-90-91). Воно характеризується наявністю негорючих речовин і матеріалів в холодному стані. Ступінь вогнестійкості будівлі в якому знаходиться плановий відділ, відноситься до ступеня П-І. З погляду пожежної профілактики, в плановому відділі можливими причинами виникнення пожежі можуть бути наступні причини:

- коротке замикання,

- підпал,

- куріння в недозволеному місці,

Щоб уникнути пожежі, необхідно проводити профілактичне заходи у вигляді навчання і ознайомлення співробітників підприємства з інструкцією про заходи пожежної безпеки. Це контролюють працівники відділу охорони праці. За порушення цих правил з винних стягується штраф.

На поверхах ТОВ «Агропромпідшипник» схематично зображені плани евакуації працівників у разі виникнення пожежі. Евакуаційні виходи чітко позначені і знаходяться завжди вільними. Для евакуації людей і матеріальних цінностей є п'ять робочих виходів з будівлі, всі вони є евакуаційними, оскільки ведуть з будь-якого поверху на сходову клітку і з першого поверху назовні. Ширина коридору складає 2,3 метри, ширина дверей з двох стулок 1,8 метри, ширина майданчиків драбин 1,7 метри. Значення цих параметрів перевищують протипожежні мінімальні норми.

Відповідно до правил пожежної безпеки будівля оснащена засобами протипожежного інвентарю і засобами пожежогасіння. Так, наприклад, у плановому відділі використовуються порошкові вогнегасники ОП-2 і пересувні вогнегасники ОУ-50. Папери і документи, які накопичуються у міру роботи планового, щоб уникнути пожеж, унаслідок недбалого поводження співробітників з вогнем, передаються в архів, який оснащений сигналізацією і автоматичною установкою пожежогасінні. Поміщення планового відділу оснащено системою автоматичної пожежної сигналізації з типовими датчиками, які розташовані на стелі.

На підприємстві утворена добровільна пожежна дружина у допомогу пожежній охороні, її задачами є виявлення недоліків і порушень, які можуть привести до виникнення пожеж, розробка заходів щодо їх усунення, сприяння органам пожежного нагляду, створення строгого протипожежного режиму і проведення роз'яснювальної роботи серед робочих і службовців по профілактиці пожеж. Така форма пожарної охорони використовується в цілях залучення широких мас працівників до участі в проведенні протипожежних профілактичних заходів. Але, у протипожежному захисті ТОВ «Агропромпідшипник» є наступні недоліки:

1) двері, що ведуть з кабінетів в коридор, відкриваються у всередину, що може утруднити евакуацію;

2) при обшивці стін і стель на шляхах евакуації зустрічаються елементи застосування горючих матеріалів;

3) поширені випадки куріння в недозволеному місці.

Можна зробити висновок, що організаційний та технічний рівень дозволяє віднести робочі місця у приміщенні планового відділу до припустимих умов праці.

Недоліком є відсутність кімнати для паління. Паління у невстановленому місці не тільки може бути причиною пожежі, але й отруює тих працюючих, які не курять. Пропоную внести в колективний договір 2006 ріку витрати по переустаткуванню однієї з кімнат у кімнату для паління. Це буде сприяти очищенню повітря в коридорах, туалетах, сходових площадках, кабінетах, у яких люди курять впродовж дня.

Розглянувши санітарно-гігієнічні умови праці, техніку безпеки та пожежну безпеку, загалом можна зробити висновок, що в цілому охорона праці у плановому відділі ТОВ «Агропромпідшипник» відповідає нормам та стандартам України.

Висновки

Вивчення питань стосовно формування та використання джерел фінансування діяльності підприємства у дипломній роботі було виконано на основі аналізу та оцінки діяльності ТОВ « Агропромпідшипник».

На ТОВ «Агропромпідшипник» фізичне і моральне старіння основних виробничих фондів набуло значних розмірів. Придбання й освоєння нової техніки на ТОВ «Агропромпідшипник» обмежується відсутністю достатнього обсягу фінансових ресурсів і здійснюється повільними темпами.

В ході аналізу діяльності ТОВ «Агропромпідшипник» було визначено такі резерви формування та підвищення ефективності використання фінансових ресурсів як: скорочення дебіторської заборгованості за рахунок вдосконалення кредитної політики ТОВ « Агропромпідшипник», скорочення запасів на складах, скорочення собівартості продукції за рахунок зниження окремих виробничих витрат, зокрема матеріальних, що може бути досягнуто за рахунок встановлення контакту з більш дешевими постачальниками.

Аналіз фінансової стійкості ТОВ «Агропромпідшипник» та структури капіталу показав збільшення його фінансової залежності, тобто підвищення части позикових коштів у структурі капіталу, що впливає на вибір джерела фінансування інноваційного розвитку підприємства.

Проте тільки фінансовий аналіз та оцінка джерел фінансування діяльності підприємства є недостатніми для обґрунтованого висновку щодо доцільності залучення коштів з того чи іншого джерела фінансування на визначені напрямки використання.

РОЗДІЛ 3

АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МАРКЕТИНГОВОЇ ЗБУТОВОЇ СИСТЕМИ ПІДПРИЄМСТВА ТА РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ ЩОДО ЇЇ ВДОСКОНАЛЕННЯ

3.1 Аудит збутової системи підприємства

На сучасному етапі ринкової економіки в силу загострення конкуренції за ринки збуту, росту витрат, а також підвищення вимог споживачів стосовно якості обслуговування, основним фактором, який визначає виживання торговельних підприємств та їх цілеспрямований розвиток, є ефективність системи збутової діяльності. У зв'язку з цим все більше значущими стають питання щодо оцінки системи збуту, що і являє собою предмет маркетингового аудиту збутової діяльності торговельних підприємств.

Маркетинговий аудит на це комплексна оцінка результатів збутової діяльності шляхом всебічного, періодичного та незалежного аналізу збутових операцій.

Основна мета маркетингового аудиту на - це орієнтація системи управління збутовою діяльністю на досягнення цілей підприємства в області збуту. Тому в процесі управління збутовою діяльністю на ТОВ «Агропромпідшипник» для створення найбільш ефективної системи збуту та досягнення комерційних цілей слід здійснювати маркетинговий аудит за наступними напрямками:

1.стратегічний аудит маркетингової діяльності ТОВ «Агропромпідшипник»;

2. тактичний аудит системи збуту, який складається з організаційного і процедурального зрізів;

3. аудит прибутковості збуту.

Стратегічний аудит системи збуту процес дуже важкий та трудоємкісний, в якому акценти зміщуються з простого фіксування фактичного стану в бік перспективного, випереджаючого контролю. Таким чином, в центрі стратегічного аудиту опиняється не минуле, а сучасне та майбутнє. Аналіз сучасного спрямований на дослідження руху ТОВ «Агропромпідшипник» до поставлених цілей в галузі збуту. Аналіз майбутнього дозволяє оцінювати ризики та можливості ТОВ «Агропромпідшипник». Все враховує модель стратегічного аудиту збуту в ТОВ «Агропромпідшипник».

Мета стратегічного аудиту -- визначити чи достатньо ефективно підприємство використовує усі маркетингові можливості, які мають місце в області збуту.

Проводячи аудит збутової діяльності ТОВ «Агропромпідшипник», необхідно оцінити сильні і слабкі сторони в області його внутрішнього середовища.

Таблиця 3.1

Сильні і слабкі сторони підприємства

Область діяльності	СИЛЬНІ СТОРОНИ	СЛАБКІ СТОРОНИ
ВИРОБНИЦТВО	1. Наявність резервів підвищення виробничих потужностей підприємства; 2. Високий рівень якості продукції.	1. Відносно невисока ємкість складського господарства; 2. Низький рівень завантаженню виробничих потужностей;
ТЕХНОЛОГІЯ	1. Наявність високої технології на рівні НОУ-ХАУ; 2. Досвідчений колектив технологічної служби підприємства; 3. Широкі можливості в області розширення номенклатури виробів, що випускаються.	1. Брак вільних грошових коштів на розробку нових видів продукції; 2. Витіснення з асортиментних сегментів.
ПЕРСОНАЛ	1.Сталий висококваліфікований колектив працівників.	1.Незначна питома вага молодих фахівців; 2.Припинення програми підвищення кваліфікації працівників.
ОРГАНІЗАЦІЯ	1. Роками відпрацьований механізм управління кадрами; 2. Ефективний розподіл посадових обов'язків між керівниками	1. Відсутність ефективної маркетингової служби на підприємстві, підприємство фактично працює на замовлення.
МАРКЕТИНГ	1. Висока репутація підприємства в області якісної продукції; 2. Низька ціна	1. Відсутність програми маркетингової служби на підприємстві; 2. Низький рівень реалізації; 3. Зростання конкуренції
ФІНАНСИ	1. Фінансова незалежність від кредиторів 2. Можливість торгівлі через фірмову мережу магазинів	1. Зростання заборгованості дебіторів; 2. Кредиторська заборгованість до бюджету.

На основі проведеного дослідження по виявленню сильних і слабких сторін у внутрішньому середовищі ТОВ «Агропромпідшипник», можна сформувати SWOT| - матрицю, що відображає можливості і погрози підприємства при комплексному підході до раніше описаним негативам і позитивам.

Таблиця 3.2

SWOT - матриця

СИЛЬНІ СТОРОНИ	СЛАБКІ СТОРОНИ
Імідж; Якість; Широкий асортимент; Сучасні технології; Кваліфікований персонал;	Нерозвиненість маркетингу; Відсутність ефективної системи управлінського обліку; Сповільнена реакція на ринкові вимоги; Пошук невеликих часткових поліпшень, що грунтуються на минулих результатах роботи.
МОЖЛИВОСТІ	ПОГРОЗИ
Ефект масштабу; Збільшення ринкової частки; Збільшення прибутку; Захоплення ринкової ниші на Російському ринку; Можливість відкриття фірмових магазинів в РФ; Випуск нових видів продукції на російський сектор	Посилення конкурентів; Посилення податкового тиску; Витіснення на регіональних ринках; Витіснення з асортиментних сегментів; Поглинання сильнішою компанією або промисловою групою; Погіршення міждержавних відносин. Погіршення платоспроможного попиту.

Використовуючи зведену матрицю, можна виявити ті цілі, які підприємству необхідно негайно досягати з урахуванням своїх переваг і недоліків для збільшення об'ємів реалізації:

- збільшення об'ємів випуску і збуту продукції, використовуючи високу конкурентоспроможність продукції в області цінового і якісного показників;

- розширення роздрібної фірмової торгової мережі, як стратегічного каналу збуту продукції, в цілях отримання підвищеного прибутку в результаті роздрібної торгової націнки;

- використання вільних потужностей для розширення асортименту виробництва найбільш рентабельної продукції, що має попит, в цілях отримання вільних оборотних коштів.

3.2 Практичні рекомендації до формування збутової системи підприємства

Головна проблема в галузі маркетингу - проблема збуту продукції, що викликана, у свою чергу, такою сукупністю проблем:

- утрата традиційних ринків збуту, розрив традиційних зв'язків зі споживачами;

- низька платоспроможність споживачів;

- низька конкурентоспроможність продукції, що ускладнює її просування на нові ринки;

- слабка поінформованість потенційних покупців про продукцію і про умови її постачання;

- неефективна цінова політика підприємства, зумовлена, зокрема, різким подорожчанням енергоносіїв, сировини, матеріалів, які комплектуються, і гострим дефіцитом обігових коштів;

- нерозвиненість збутової сфери підприємства, застарілі організаційні схеми збуту продукції;

- занепад у оптовій ланці, яка існувала раніше;

- нерівні умови і «правила гри» для різних підприємств, особливо порівняно з підприємствами-імпортерами;

- „неповоротність” підприємств у освоєнні продукції, що користується підвищеним платоспроможним попитом;

- відсутність у підприємства чіткої стратегії розвитку тощо.

Для подолання названих вище труднощів і проблем служба маркетингу на сучасному підприємстві повинна вирішувати цілий комплекс взаємозалежних завдань.

Комплексне розв'язання таких завдань означає реалізацію функцій маркетингу на підприємстві. Визначення складу і змісту основних функцій маркетингу - найважливіший етап інноваційної політики підприємства в даній сфері.

Постановка функцій маркетингу на підприємстві повинна починатися з конкретизації конкурентних переваг компанії, з виявлення вимог ринку, оцінки сильних і слабких сторін конкурентів підприємства.

Подальша робота пов'язана з формулюванням місії підприємства, що являє собою сутність, масштаби компанії, перспективи зростання, відмінності від конкурентів. Місія фокусує увагу на споживачеві, а не на товарі чи послузі, тому що місія (філософія) бізнесу повинна визначатися в термінах купівельного інтересу, у термінах потреб і запитів, що задовольняються даним бізнесом.

Таким чином, першочерговим завданням є придбання знань про маркетинг керівниками підприємств, організація служб маркетингу на підприємстві та проведення широкомасштабних маркетингових досліджень.

Покращення збутової політики для ТОВ «Агропромпідшипник» може відбуватись завдяки вдосконаленню наступних показників: ціна, якість, реклама, підвищення іміджу фірми, проведення ефективної маркетингової політики (зокрема, при виборі цільового ринку).

При інтеграції в організаційну структуру підприємства керуючі по продуктах можуть підкоряться безпосередньо керівництву підприємства та відділу маркетингу. Переваги підпорядкування безпосередньо керівництву підприємства полягають у тому, що надають можливість менеджера по продукту впливати на всі області діяльності підприємства, а не тільки на маркетинг. Управління по продуктах поліпшує процес планування продукту, пристосування до ринку, координацію між службами, однак для цього необхідна підтримка керівництва підприємства.

В якості стратегії ТОВ «Агропромпідшипник» виступає стратегія розвитку, розширення сфер функціонування через диференціацію продуктів та орієнтацію на нові ринки збуту. Перш за все, в рамках цієї стратегії реалізується маркетингова стратегія підприємства, яка спрямована на залучення нових замовників, зростання обсягів продажу товарів та надання послуг та просування продукції підприємства на ринку у відповідності з динамікою зміни платоспроможного попиту в умовах конкуренції з іншими суб'єктами ринку.

Підтримуючою маркетингову стратегію виступає товарно-диференційована стратегія, оскільки підприємство пропонує продукти та послуги широкої номенклатури під замовлення, намагаючись задовольнити будь-яки запити споживачів. Безумовно, диференційований маркетинг вимагає додаткових витрат, що відбивається на собівартості готової продукції.

На сьогодні багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

Найбільш вдала методика оцінки розроблена московською аудиторською компанією "Полімекс", що дозволяє виявити кілька ознак, ступінь прояву яких у діяльності підприємства характеризує його готовність до використання стратегічного управління і планування. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мері і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

- визначеність місії;

- визначеність цілей і стратегії підприємства;

- наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

- робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

- адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

- орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

- організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

- наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

- запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

- постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

- високий рівень корпоративної культури;

- наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

"5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

"4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

"3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

"2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

(3.1)

де,

Sij - бальна оцінка j-го експерта ступеня прояву і-го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і-го ознаки, обумовлені за правилом:

Ki =

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

bмін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

bсл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

bнп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

bмакс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1 = bмін + 0,75 (bсл - bмін) (3.2)

bср = 0,5 (bмін + bмакс) (3.3)

b2=bнп + 0,25 (bмакс - bнп) (3.4)

Розрахуємо пороги b1 = 0,275, bср = 0,35, b2 = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

- дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 - bмакс;

- висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср - b2;

- помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 - bср;

- низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін - b1.

Нижче в таблиці наведений результат узагальненої оцінки менеджерами ТОВ «Агропромпідшипник» готовності до стратегічного управління по дванадцятьох перерахованих ознаках.

Таблиця 3.3

Готовність ТОВ «Агропромпідшипник» до реалізації маркетингової стратегії

№	Ознаки, що виявляються	Оцінка ступеня прояву ознаки
1	2	3
1	Визначеність місії	виявляється слабко
2	Визначеність цілей і стратегії підприємства	виявляється слабко
3	Наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації	виявляється не цілком
4	Робота з підвищення конкурентоздатності підприємства	виявляється не цілком
5	Адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються	виявляється слабко
6	Орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства	не виявляється
7	Організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління	не виявляється
8	Наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку	не виявляється
9	Запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач	виявляється не цілком
10	Постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства	виявляється слабко
11	Високий рівень корпоративної культури	виявляється не цілком
12	Наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу	виявляється слабко
	Підсумковий рейтинг	0,308

Отриманий у таблиці 3.3 підсумковий рейтинг винесемо на рис 3.1.

На підставі отриманої оцінки ступеня готовності підприємства можна зробити наступний висновок: компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.



Рис.3.1 Шкала оцінки готовності ТОВ «Агропромпідшипник» до реалізації стратегії розвитку

Серед загальних недоліків в ТОВ «Агропромпідшипник» маркетингової діяльності можна назвати наступні:

- відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії;

- орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції;

- відсутність злагодженої єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованої діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

- відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

- недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

- відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Отже для покращення збутової політики на ТОВ «Агропромпідшипник» необхідно створити службу маркетингу.

Першим кроком на шляху створення ефективної, дієвої служби маркетингу на підприємстві є визначення її системи організації. Найбільш проста і розповсюджена організація служби маркетингу є функціональна організація. У цьому випадку спеціалісти-маркетологи керують різними маркетинговими функціями і підкоряються керівнику служби маркетингу. Однак, така структура була прийнятна ще 2-3 роки тому, коли компанія підтримувала і просувала тільки одну торгову марку.

Найбільше повно приведеним вимогам відповідає організація служби маркетингу по товарному виробництву, представлена на рис 3.2.

Рис.3.2 - Організація служби маркетингу ТОВ «Агропромпідшипник»

Розглянемо докладніше запропоновану структуру, а також функції груп, функціональні обов'язки співробітників і зв'язок з іншими підрозділами компанії. Основні принципи, що пропонується закласти при створенні служби маркетингу:

- служба маркетингу організується у виді самостійного підрозділу (департаменту);

- департамент маркетингу має у своєму складі групи (відділи), що планують, організують і контролюють виконання визначених маркетингових функцій компанії;

- у процесі своєї діяльності департаменту маркетингу в спеціальному (функціональному) відношенні підкоряються відповідні підрозділи компанії; тобто департамент маркетингу виконує роль своєрідного "інтелектуального штабу" компанії.

Директор по маркетингу управляє департаментом маркетингу компанії, організує і управляє всією діяльністю компанії в сфері маркетингу, реклами і стимулювання збуту. Він є першим заступником генерального директора й у його відсутність виконує його функції. Функціонально він входить до складу ради директорів компанії і підкоряється безпосередньо генеральному директору. Йому прямо підлеглі керівники груп департаменту маркетингу, а в спеціальному відношенні - директора департаментів, підрозділів і служб, що виконують маркетингові функції і задачі в компанії.

Група маркетингового планування і контролю відповідає за стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності компанії. Фахівці цієї групи здійснюють контроль виконання маркетингових функцій підрозділами компанії, що структурно не входять до складу департаменту маркетингу. На них же покладена задача періодичної ревізії організації системи маркетингової діяльності на підприємстві.

Група маркетингових досліджень відповідає за планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень, проведених департаментом маркетингу. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішнього та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, фахівці даної групи можуть залучати зовнішні ресурси (компанії) до проведення маркетингових досліджень.

Група економічного аналізу і цінової політики здійснює аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачі групи не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівці цієї групи визначають цінову політику компанії, політику знижок, складають прайс-листи компанії.

Група реклами і стимулювання збуту призначена для планування, організації і контролю рекламної діяльності компанії, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На цю же групу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

Група управління товарними марками складається з менеджерів по товарних марках (бренд-менеджерів), у задачі яких входить координування всього комплексу маркетингу своєї торгової марки і визначення товарної політики компанії по кожній товарній марці. Менеджери цієї групи можуть оперативніше реагувати на найменші зміни ситуації на ринку, вони краще інших співробітників департаменту маркетингу знають особливості свого ринкового сегмента і свого продукту (товарної марки).

Група розробки нових товарів і послуг відповідає за планування, організацію і контроль діяльності компанії в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких підходить до кінцю.

Запропонована структура департаменту маркетингу і рівень повноважень його співробітників максимально адаптовані до особливостей і потреб ТОВ «Агропромпідшипник» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів чи уводити додаткові групи в сам департамент.

Первісні витрати на створення департаменту маркетингу і витрати на підтримку діяльності департаменту протягом 2009 року приведені в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4

Розрахунок бюджету витрат на створення та підтримка єдиної служби маркетингу у ТОВ «Агропромпідшипник»

№ п/п	Статті витрат	Сума, грн.
	Разові витрати при формуванні департаменту
1	Купівля та ремонт приміщення	184 389,00
2	Меблі	68 700,00
3	Обчислювальна й офісна техніка	76 900,00
4	Засоби зв'язку	5 958,00
5	Транспортні засоби	65 378,00
	Усього	401 325,00
6	Річні витрати операційної діяльності	9 576,00
7	ПММ	14 236,00
8	Запчастини і ремонт автотехніки	16 449,80
9	Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження)	44 156,00
10	Канцтовари й офісний папір	1 170,40
11	Госптовари	3 563,00
12	Послуги зв'язку	23 620,80
13	Інтернет	6 384,00
14	Обслуговування і ремонт основних засобів	23 890,00
15	Експлуатаційні і комунальні послуги	3 192,00
16	Представницькі витрати	6 584,00
	Усього	152 822,00
	Разом	554 147,00

В якості наступного заходу, який здатний уплинути на ріст валового доходу компанії, пропонуємо провести рекламну компанію в спеціалізованих виданнях і каталогах.

В даний момент список спеціалізованих видань, що розміщають на своїх сторінках публікації про сферу діяльності ТОВ «Агропромпідшипник» , досить малий (табл. 3.4). Оскільки усі з перерахованих видань спрямовані тільки на цільову аудиторію і є визнаними авторитетами розглянутого сегмента ринку, а також через відсутність об'єктивних даних щодо тиражу видань, числа читачів серед цільової аудиторії того чи іншого видання, розрахунок рейтингів видань недоцільний.

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей повинний відповідати призначенню видання (табл. 3.5).

Таблиця 3.5

План подачі рекламних оголошень і рекламних статей у спеціалізованих виданнях

№ пп	Найменування видання	Заявлений тираж, шт.	Періодичність виходу	Призначення видання	Характер розміщуваної реклами	Вартість реклами, грн.
1.	Спеціалізований каталог «HiTec от А до Я»	5 000	1 раз в рік	Консолідований прайс-лист	2 стор. обкладинки, кольорова вставка, рекламна стаття, 160 прайс-рядків	53 778,48
2.	Спеціалізований каталог «Системи управління 2009»	5 000	1 раз в рік	Аналітичний огляд, перелік продукції, що виготовляється, особливості компаній	3 стор. обкладинки, рекламна стаття	25 990,00
3.	Журнал "Дзеркало реклами"	5 000	9 раз в рік	Інформаційне видання	9 подач: 1 кольорова смуга і рекламна стаття	79 806,38
4.	Журнал "Маркетинг і реклама"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання	6 подач: 1 кольорова смуга	31 920,00
5.	Журнал "Маркетинг в Україні"	5 000	6 раз в рік	Науково-аналітичне видання про стан і розвиток маркетингу на Україні	6 подач: 1 кольорова смуга	69 366,40
6.	Каталог виставки "Techno 2009"	1 000	1 раз в рік	Перелік експонентів виставки, короткий огляд діяльності	2 стор. обкладинки, кольорова вставка	86 635,74
5.	Каталог підприємств України	1 000	1 раз в рік	Огляд діяльності та продукції	5 стор. обкладинки, кольорова вставка	21 262,38
Разом	288 953,00

Підводячи підсумки двох запропонованих заходів, необхідно відзначити, що сукупне зростання валового доходу компанії від їхнього впровадження повинне скласти 1879428 грн. При цьому, весь приріст річного валового доходу забезпечується тільки за рахунок маркетингових заходів, без нарощування інших потужностей.

3.3 Економічна оцінка доцільності створення збутової системи підприємства

Ефективність та доцільність створення маркетингової служби на ТОВ «Агропромпідшипник» оцінюється шляхом порівняння грошових потоків з початковим обсягом коштів, на створення та підтримку єдиної служби маркетингу. Отримані значення показників чистого прибутку необхідно перерахувати у величину грошового потоку.

Економічну оцінку проведемо за допомогою двох розрахункових методів [65, с.485]:

1) традиційна схема;

Традиційна схема розрахунку показників ефективності має наступні особливості:

1) як показник дисконту при оцінці NPV використовується зважена середня вартість капіталу (WACC);

2) у процесі ухвалення рішення на основі IRR-методу значення внутрішньої норми прибутковості порівнюється з WACC;

Відповідно до третьої особливості прогноз грошових потоків проводиться відповідно до схеми, представленої в табл. 3.6.

Таблиця 3.6

Прогноз грошових потоків по традиційній схемі у наступні роки після створення маркетингової служби на ТОВ «Агропромпідшипник»

рік	Перший рік	Другий рік	Третій рік	Четвертий рік	Пятий рік	Шостий рік
Виручка	1 879 428	1 954 605	2 032 789	2 114 101	2 198 665	2 286 611
Змінні витрати	717 479	746 178	776 025	807 066	839 349	872 923
Постійні витрати без амортизації	48 587	48 587	48 587	48 587	48 587	48 587
Прибуток до амортизації, та податку	1 113 362	1 159 840	1 208 177	1 258 448	1 310 729	1 365 102
Амортизація	80 667	80 667	80 667	80 667	80 667	80 667
Чистий прибуток до виплати податків	1 032 696	1 079 173	1 127 511	1 177 781	1 230 063	1 284 435
Податок на прибуток	258 174	269 793	281 878	294 445	307 516	321 109
Чистий прибуток після виплати податків	774 522	809 380	845 633	883 336	922 547	963 326
Амортизація	80 667	80 667	80 667	80 667	80 667	80 667
Чистий грошовий потік	855 188	890 047	926 300	964 003	1 003 214	1 043 993

Амортизація додається до чистого прибутку, тому що не є грошовим видом витрат і включається у валові витрати для цілей установлення податку на прибуток.

Розрахуємо наступні показники ефективності та доцільності створення маркетингової служби на ТОВ «Агропромпідшипник» :

Розрахуємо NPV при ставці дисконту, рівної по наступній формулі:

 (3.6 )

де - сумарний об'єм коштів на створення та підтримку єдиної служби маркетингу ,

r- зважена середня вартість капіталу

- грошові потоки.

Розрахувавши NPV при ставці дисконту 16 %, одержимо NPV - 2587573 грн. Значення внутрішньої норми прибутковості складе IRR = 59%. Як видно з отриманих результатів, економічна ефективність достатньо висока тому що внутрішня норма прибутковості набагато перевищує вартість капіталу.

Розрахунок к дисконтованого періоду окупності представимо за допомогою табл. 3.7.

Таблиця 3.7

Дисконтовані грошові потоки

Рік		перший	другий	третій	четвертий	пятий	шостий
Чистий грошовий потік	-843 100	855 188	890 047	926 300	964 003	1 003 214	1 043 993
Дисконтований грошовий потік	-843 100	712 657	618 088	536 053	464 893	403 169	349 631
Акумульований дисконтований грошовий потік	-843 100	-130 443	487 645	1 023 698	1 488 591	1 891 760	2 241 391

Період окупності DPB = (2+130443) : 618088 = 2,21 року. Тому підприємству необхідно створення маркетингової служби на ТОВ «Агропромпідшипник» для покращення збутової політики, адже це досить ефективно.

Таким чином результати економічної оцінки свідчать про доцільність створення маркетингової служби. Зокрема, термін окупності дозволяє стверджувати, що вкладені кошти будуть повернуті в найкоротші строки, що істотно мінімізує ризики вкладення капіталу. Інтенсивність фінансових потоків відповідає динаміці змін вартості грошей у часі, що забезпечує високу доходність.

Висновки

В процесі управління збутовою діяльністю на ТОВ «Агропромпідшипник» для створення найбільш ефективної системи збуту та досягнення комерційних цілей слід здійснювати маркетинговий аудит за наступними напрямками:

1. стратегічний аудит маркетингової діяльності ТОВ «Агропромпідшипник»;

2. тактичний аудит системи збуту, який складається з організаційного і процедурального зрізів;

3. аудит прибутковості збуту.

Як показали проведені нами дослідження, в даний час сила впливу різних груп покупців на діяльність ТОВ «Агропромпідшипник» досить значна, що обумовлено наступними причинами:

* посилення тенденції в теорії і практиці бізнесу до "індивідуалізації" споживача;

* зниження купівельної спроможності населення, що підвищує еластичність попиту, формує високу чутливість до методів стимулювання збуту;

* посилення торгової сили покупця, що обумовлює підвищення ступеня залежності продавця від покупця;

* збільшення пропозиції стандартизованих товарів, що забезпечує великий вибір аналогічних за якістю товарів;

Нами було розглянуто готовність підприємства до до реалізації стратегії розвитку. Автором було виявлено, що компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати такі як відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії; орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції; відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю; відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів; недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту; відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії. З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством.

Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

ВИСНОВОК

Економічна криза в Україні зв'язана з порушенням фінансових, технологічних, організаційно-господарських зв'язків між підприємствами різних галузей. Це привело до зниження ефективності виробництва і реалізації промислової продукції на всіх господарських об'єктах .

Складність розробки стратегії для окремих підприємств зв'язана з відсутністю єдиної державної концепції реструктуризації економіки України. Підприємства України позбавлені стратегічного орієнтира з боку держави в питаннях, зв'язаних із пошуками оптимальних шляхів переходу до ринку.

Проблеми маркетингової діяльності протягом багатьох років широко дискутуються в наукових працях закордонних і українських економістів. Однак жодна з альтернатив не використана як базова для виробки нової стратегії збутової діяльності підприємств.

Основним чинником, що визначав ефективність діяльності підприємства, є комплексний підхід до здійснення маркетингової діяльності на довгостроковій програмно-цільовій основі.

Ефективність збуту продукції визначається наступними групами чинників:

економічні чинники (ціни, податкові ставки, процентні ставки НБУ, рівень зарплати та ін.);

політичні чинники (рівень стабільності в країні, характер правової бази та ін.);

ринкові чинники (рівень конкурентності, ступінь монополізації, еластичність попиту на продукцію;

інноваційні чинники (швидкість технологічних змін, асортимент, якість продукції, технологій і т.п.);

соціально-культурні чинники (структура працюючої, культурні цінності, послуги працюючих і т.д.).

Чинники діляться на внутрішні і зовнішні.

Внутрішні чинники характеризують показники організаційно-технічного рівня виробництва і збуту продукції.

Зовнішні чинники не залежать від діяльності підприємств, можуть визначатися міжнародною організацією торгівлі, поглиблення співробітництва даного підприємства.

5. Ефективність виробництва і реалізації продукції забезпечується розвитком прогресивних форм споживчо-збутової кооперації, розвитком асоціацій, бірж по збуту продукції на внутрішньому і зовнішньому ринку.

6. Діяльність підприємств повинна бути орієнтована на забезпечення технологічного лідерства, що дало би можливість завоювати своє місце на внутрішньому і зовнішньому ринку.

Нами було розглянуто готовність підприємства до до реалізації стратегії розвитку. Автором було виявлено, що компанія в цілому готова до формування єдиної служби маркетингу, на яку будуть покладені обов'язки по підготовці структури компанії і персоналу до реалізації стратегії розвитку підприємства.

Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати такі як відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції компанії; орієнтацію керівництва компанії на застарілі маркетингові концепції; відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю; відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів; недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту; відсутність налагодженої системи „зворотнього” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії. З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є недорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством.

Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

Закон України «Про господарські товариства» від 27.03.91р. №887 - XII (зі змінами)

Закон України “Про інвестиційну діяльність” від 18.09.1991 р. № 1560-ХІІ

Закон України "Про державне регулювання ринку цінних паперів в Україні” від 30.10.1996р. № 448/96-ВР

Закон України “Про інститути спільного інвестування (пайові та корпоративні інвестиційні фонди)” від 15.03.2001 р. № 2299-ІІІ

Закон України “Про систему оподаткування” від 25.06.1991 р. № 1251-ХІІ

Указ Президента України «Про корпоратизацію підприємств» від 15.06.1993 №210/93

Положення про порядок підтвердження Антимонопольним комітетом України наявності контрольного пакета акцій, затверджене розпорядженням АМКУ від 21.06.1994р. № 9-р

Автоматизация управления финансовыми ресурсами предприятия // Справочник экономиста. - 2008.-№2. - С. 42-45;

Агафонова Л.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану.: Практикум. -К.:Т-во «Знання», КОО, 1999. -158 с.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика. - с.519

Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика, 1995. - 384 с.

Белолипецький В.Г. Финансы фирмы.: Курс лекцій. - М.: ИНФРА. - 1998. - С. 64

Бизнес-планирование / За ред. Д. Батлер.-СПБ.: Питер,2007. - 266 с.

Билык М.: Анализ финансовой стабильности и устойчивости предприятия // Справочник экономиста. - 2008. - №1. - С. 53 - 60;

Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. - К.: «ИТЕМ ЛТД», 1996. - 534 с.

Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. -К.: Нива, Центр Эльга, 2000. - 528 с.

Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. Том 1, - СПб, Экономическая школа, 1997. - 497 с.

Ванькович Д. Організація системного підходу в управлінні фінансовими ресурсами // Регіональна економіка. - 2001.- №3. - С.225-231

Василик О.Д. Теорія фінансів: Підручник. - К.: НЮС.- 2000.- 76 с.

Воробйов Ю.М. Особливості формування фінансового капіталу підприємств // Фінанси України. - 2001. - №2. - С. 77 -86

Гойко А.Ф. Методи оцінки ефективності інвестицій та пріоритетні напрями їх реалізації. - Київ: ВІРА - Р, 1999. - 320 стор.

Гончаров А.Б. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. - Харків: Вид. «ИНЖЕК», 2007. - 240с. Укр. мов.

Гридчина М.В. Финансовий менеджмент: Курс лекцій, - К.: МАУП, 1999.

Гриньова В.М., Коюда В.О., Лепейко Т.І. Г65 Фінанси підприємств. Харків, ХДЕУ, 2001.- 169с.

Гриньова В.М., Попов О.Є. Організаційно-економiчнi основи формування системи корпоративного управління в Україні. Монографія. Харків: ХДЕУ. - 2006. - с.250

Гузенко О.П. Фінансове планування на промислових підприємствах // Фінанси України. - 2007. - №11.- С. 73 - 76