Проектирование и совершенствование системы управления маркетингом "СПК им. Урицкого"

Показатель	2004г	2005
Коэффициент общей платежеспособности	1,9	3,7
Общий коэффициент покрытия	1,0	1,1
Коэффициент маневренности собственных средств	+0,11	+0,19
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	-0,6	0,04
Коэффициент реальной стоимости имущества	0,89	0,78
Коэффициент постоянного актива	1,1	1,2
Коэффициент автономии	0,8	0,6
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств - плечо финансового рычага	0,3	0,5

Положительное значение коэффициентов маневренности и обеспеченности собственными оборотными средствами в 2005 году говорят о следующем: во-первых, о способности предприятия маневрировать этими средствами; во-вторых, собственные средства превышают заемные средства предприятия; в-третьих, все обязательства могут быть покрыты за счет собственных средств.

Коэффициент реальной стоимости имущества сократился, хотя его значение еще выше нормативного. Это означает низкую эффективность использования средств хозяйства для предпринимательской деятельности.

В 2005 году доля заемных средств в общем размере источников собственных средств увеличилась, коэффициент соотношения заемных и собственных средств увеличился на 0,2 пункта. Это означает увеличение долгосрочных и краткосрочных займов как следствие последствий, связанных с использованием (проценты, штрафы и т.д.). Общий коэффициент покрытия в 2005 году стал больше единицы. Это означает, что все ликвидные оборотные средства перекрывают имеющуюся краткосрочную задолженность. Однако коэффициент значительно ниже минимального значения (3-4) в условиях нестабильности, что говорит о недостаточности оборотных средств для нормальной деятельности.

Несмотря на положительный 2005 год, в целом финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать как неустойчивое, которое характеризуется наличием нарушений финансовой дисциплины, перебоями в поступлении денежных средств на расчетный счет, неустойчивой рентабельностью, невыполнением финансового плана, в том числе по прибыли.

Банки, кредитующие предприятия, большое внимание уделяют следующим показателем, представленным в таблице 2.18.

Таблица 2.18-Ликвидность и платежеспособность предприятия на конец года

Показатель	2004г	2005г
Коэффициент чистой выручки	4,8	9,1
Коэффициент общей платежеспособности	1,9	3,7
Общий коэффициент покрытия: Фактический Нормативный уровень платежеспособности предприятия	1,03 10,33	1,13 10,37
Промежуточный коэффициент покрытия: Фактический нормативный	0,32 0,8	0,48 0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности: Фактический нормативный	0,06 0,25	0,2 0,25
Коэффициент текущей ликвидности: фактический нормативный	0,92 2,0	1,6 2,0

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2005 году лежит в пределах нормативной величины. Это свидетельствует о возможности мобилизовать денежные средства на покрытие краткосрочной кредиторской задолженности. Промежуточный коэффициент покрытия отражает среднеликвидные оборотные средства. Он свидетельствует о снижении платежных возможностей предприятия, если вовремя не будут проводиться расчеты с дебиторами. Текущий коэффициент ликвидности также не лежит в рамках норматива, но в 2005 году увеличился. Он показывает, что платежеспособность предприятия может быть улучшена не только за счет своевременных расчетов с дебиторами и благоприятной реализацией готовой продукции, но и продажи в случае необходимости прочих элементов материальных оборотных средств. Разница между числителем и знаменателем формулы расчета коэффициента общего покрытия показывает, какая часть оборотных средств может быть направлена на погашение долгосрочных займов, то есть 579 тыс. руб.

Если оценить финансовое состояние предприятия с точки зрения кредитующего банка для предоставления кредита, то на основе значения коэффициента критической ликвидности в ближайшее время кредит не будет предоставлен.

Финансовая устойчивость предприятия

Под финансовой устойчивостью предприятия понимается его способность осуществлять хозяйственную деятельность за счет собственных средств.

Для характеристики финансовой устойчивости применяются показатели, представленные в таблице 2.19.

Таблица 2.19-Финансовая устойчивость предприятия на конец года

Показатель	2004т	2005
Коэффициент финансовой устойчивости	0,3	0,16
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	0,2	0,3
Коэффициент маневренности собственных средств	+0,11	+0,19
Коэффициент накопления амортизации	0,4	0,4
Коэффициент реальной стоимости основных и материальных оборотных средств в имуществе предприятия	0,9	0,9
Коэффициент реальной стоимости основных средств в имуществе предприятия	0,78	0,86

Коэффициент финансовой устойчивости, который привлекается банками для решения вопросов о выделении средств, должен быть в сельском хозяйстве не более ОД. Судя по значению этого показателя, кредиты предприятию могут не дать. Понижение этого показателя можно рассматривать, как улучшение финансового положения предприятия.

Коэффициент накопления амортизации показывает, что средства в хозяйстве устарели почти наполовину, то есть 40% первоначальной стоимости основных и оборотных средств погашены амортизационными отчислениями.

Два последних коэффициента показывают, какую долю в имуществе предприятия имеют основные и материальные оборотные средства.

Таблица 2.20-Оценка платежеспособности и структуры баланса

Показатель	На начало 2005 года	На момент установления платежеспособности (конец 2005 года)	Норма коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности	1,0	1,6	2,0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,03	0,04	0,1
Коэффициент восстановления платежеспособности	0,7	0,98	1,0

Как видно из данных таблицы 2.20 основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а само предприятие неплатежеспособным, является выполнение одного из условий:

* значение коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода меньше 2;

* значение коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами меньше 0,1. Структура баланса неудовлетворительная, для проверки реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность был рассчитан коэффициент восстановления платежеспособности сроком на месяцев. Значение данного коэффициента близко к нормативному значению -1, следовательно, в ближайшие 6 месяцев предприятие сможет восстановить свою платежеспособность и выполнять первоочередные обязательства.

Неплатежеспособность предприятия связана с длительными финансовыми затруднениями, главными причинами которых являются:

* неполное обеспечение финансовыми ресурсами;

* невыполнение производства и реализации продукции;

* несвоевременное поступление платежей от покупателей продукции;

* нарушение финансово-расчетной дисциплины;

* задолженность государства перед предприятием и другие.

2.3 Анализ системы сбыта "СПК им. Урицкого"

В хозяйстве реализуется молоко в единственном виде -- в виде цельного молока.

Отсутствие дифференциации молочной продукции затрудняет сбыт. Молоко является скоропортящимся продуктом, поэтому основная часть произведенного молока реализуется на молокозавод» остальная часть реализуется по таким каналам, как рынок, население и работники хозяйства. Объемы реализации молока по основным каналам представлены в таблице 2.21.

Наибольшее количество молока "СПК им. Урицкого" реализует заготовительным предприятиям: Царицынскому молочному комбинату, ТОО "Рона", фирме "Астероид". На молочные комбинаты молоко принимается в зависимости от сортности и жирности. Хозяйство сдает все молоко 1 сортом, средней жирностью 3,2%.

Таблица 2.21-Объемы реализации молока по основным каналам

Каналы реализации	2003г	2004г	2005г
	Количество, ц.	структура, % к итогу	количество, ц.	структура, % к итогу	количество, ц.	структура, % к итогу
Заготовитель ные предприятия	30925	92,6	31427	91,4	34172	923
Колхозный рынок	1983	5,9	2413	7,0	2259	6,1
Население (работники)	492	1,5	543	1,6	592	1,6
Всего	33400	100	34383	100	37023	100

Из таблицы видно, что в зависимости от увеличения объемов производства молока растет и объем реализации. Структура практически не менялась.

Рассмотрим, как складывались цены на молоко на основных сегментах рынка (табл. 2.22).

Таблица 2.22-Средние закупочные цены 1 ц молока, руб./ц.

Канал реализации	На 01.01.03.	На 01. 01. 04	На 01.01.05
Заготовительные предприятия	154	172	196
Колхозный рынок	205	213	247
Население (работники)	142	150	152

Из таблицы видно, что заготовительные предприятия не очень привлекательный сегмент рынка для хозяйства. Однако в настоящее время от этого канала отказаться невозможно, так как молоко реализуется в не переработанном виде, но весь объем молока невозможно реализовать на рынок. Во-первых, хозяйству потребуется дополнительный транспорт и во-вторых, возможно перенасыщение рынка не переработанным молоком. Государство является гарантированным покупателем, устанавливает торговые надбавки к ценам на продукцию.

Рыночная продажа, по сравнению с традиционными каналами сбыта, является наиболее привлекательным в отношении цены.

По нашим наблюдениям наиболее выгодно для сельскохозяйственных предприятий сбыт продукции в переработанном виде. Приведем для сравнения ценовую информацию на молочные продукты, которая отражена в таблице 2.23

Таблица 2.23-Средний уровень цен на молочные продукты на потребительском рынке Смоленского района (октябрь 2005года)

Вид продукции	Цена реализации, руб.
Молоко пастеризованное, жирностью 3,2%, 1л	10
Кефир 0,5л	6,2
Йогурт 0,25л	2,5
Сырки творожные 100г	3,5
Творог250г	7,5

Судя по результатам этой таблицы, продажа произведенной молочной продукции в виде продовольствия наиболее перспективна.

Сложность заключается в том, что не все предприятия Смоленского района ("СПК им. Урицкого" в частности) имеют собственную переработку молока.

Существенно усугубляет проблему отношений между поставщиками и переработчиками то, что перерабатывающие предприятия навязывают сельскохозяйственным предприятиям такие расчеты за сданную продукцию мотивируя это отсутствием финансовых средств.

Проблема неплатежей представляет существенную угрозу финансовому состоянию предприятия. Из-за отсутствия денег на счетах предприятие не может приобрести нужную технику, удобрения, материалы, не выплачивает заработную плату.

Хозяйство реализует также молоко на рынок и населению. Эффективность реализации молока представлена в таблице 2.24.

Рынок является самым выгодным каналом сбыта молока. То, что хозяйство реализует молоко на рынке во многом обусловлено месторасположением хозяйства, спросом на молоко, наличием специализированного транспорта.

Хозяйство реализует населению незначительную часть молока. С 2003 года этот канал стал убыточным, в 2005 году убыток еще больше увеличился, так как цена реализации ниже себестоимости. Отказаться от этого канала невозможно, потому что вследствие тяжелого финансового положения предприятия, невыплаты заработной платы необходимо стимулировать работников, поэтому приходиться продавать молоко по ценам, ниже себестоимости.

Таблица 2.24-Эффективность реализации молока по каналам

Каналы реализа ции	Полная себестоимость, тыс. руб.	Выручка от реализации, тыс. руб.	Прибыль (+), убыток (-), тыс. руб.	Уровень рентабельности, убыточности, %
	2003	2004	2005	2003	2004	2005	2003	2004	2005	2003	2004	2005
Заготовительные предприятия	4735	8022	6629	4668	5319	6658	-67	-703	+29,0	-1,4	-11,7	+0,43
Колхозный рынок	391	550	520	406	514	526	+15	-36	+6	+3,8	-6,5	+1,2
Население (работники)	72,0	95,0	85,0	70,0	81,0	72,0	-2,0	-14,0	-13,0	-2,8	-14,7	15,3
Итого	5198	6687	7234	5144	5914	7256	-54	-753	-22	-1,0	-11,3	0,34

Дополнительные убытки при реализации молока предприятие терпит из-за отсутствия опыта работы в новых условиях. Как показало наблюдение, из-за неотлаженности системы сбыта, из-за отсутствия необходимых навыков работы в условиях рынка, из-за отсутствия квалифицированных специалистов в области маркетинга, а также недостаточного объема рыночной информации, предприятие реализует молоко неумело и неэффективно, а это приводит к недополучению части возможной прибыли.

Немаловажную роль играет и психологический фактор: некоторые руководители и специалисты сельхозпредприятий приспосабливаются к новым экономическим условиям или не умеют, или не хотят. Где руководители проявляют деловую инициативу, предприимчивость - в нынешних условиях работают с прибылью, а в отстающих предприятиях мало что изменилось в управлении и еще более ухудшилось экономическое состояние.

Сравнительная небольшая часть хозяйств Смоленского района наладила свою переработку молока на местах, продает его через собственную торговую сеть, получают прибыль. В этих хозяйствах сбытовая деятельность организована на высоком уровне: созданы отделы сбыта или службы сбыта, исследуется рынок и его конъюнктура.

Профессор Боровик В.(2.1.) считает, что в нынешних условиях сельхоз товаропроизводители в значительной мере могут сами защитить свои экономические интересы путем сосредоточения в одной хозяйственной системе - в отдельном предприятии или их объединении - производства сельхозпродукции, ее переработку и торговлю ей. Именно торговля собственной продукцией позволит сельхозпредприятиям ликвидировать зависимость от агросервиса, сферы переработки, торговли и других партнеров, приобрести полную экономическую самостоятельность и быть равноправными субъектами рынка.

Глава 3. Механизм управления маркетинговой деятельностью

3.1 Организационная структура и структура управления предприятием

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без постоянной их координации, которая входит в задачу системы управления - совокупности форм, с помощью которых на практике реализуется процесс управления. К таким формам

можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и прочее.

Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих элементов, тем или иным способом связанных между собой. Как и сама система управления, ее структура многогранна, однако в ней можно выделить базовый элемент - совокупность субъектов (органов) управления и связей между ними, то есть управленческую и коммуникационную подструктуру.

В теории и практике управления очень важное значение имеет так называемый диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять.

Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими, в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов и прежде всего масштаб и структура самой организации.

Другая группа факторов, от которых зависят структура управления -- технологические. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладание аппаратной формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора -- социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов -- географических или природно-климатических.

В настоящее время в сельском хозяйстве общепризнанной является классификация по признаку ступенчатости и по характеру организации производства и труда. По признаку ступенчатости выделяют двух-, трех-, четырехступенчатые и комбинированные структуры управления.

Однако классификация по признаку ступенчатости раскрывает только количественную характеристику построения аппарата управления и почти не затрагивает качественной его характеристики. Поэтому в последние годы широко применяется классификация структуры управления в сельскохозяйственных предприятиях и по характеру организационного построения производственных подразделений. Выделяют бригадную (двухступенчатую), отделенческую (трехступенчатую), цеховую (отраслевую), смешанную (комбинированную) структуру управления. В основу формирования этих структур положен территориально-отраслевой или отраслевой принцип управления. Структуры управления сельскохозяйственным производством различают и по ряду других признаков. В частности, выделяют формальную и неформальную, типовую, шейную функциональную, смешанную, матричную и другие.

Структура любой организации - это упорядоченная совокупность ее отдельных элементов, каковых при различных подходах можно выделить множество. К их основным видам относятся, например, технологическая, информационная, управленческая и т.п. Основной же структурой, на которой как бы «крепятся» все остальные, шлется общая организационная структура, образованная составляющими данную организацию подразделениями. Основу общей структуры составляет совокупность обособленных видов деятельности, направленных на достижение тех или иных целей организации. Основными целями деятельности "СПК им. Урицкого" являются:

* производство высококачественной продукции на основе рационального использования ресурсов (земельных, финансовых и др.);

* рост доходов работников предприятия, обеспечения их материальных и духовных потребностей, улучшения социальных и бытовых условий, повышение культуры производства. Для достижения поставленных целей предприятие строит свою деятельность в следующих направлениях:

* производит высококачественную продукцию;

* осуществляет хранение и реализацию продукции;

* осуществляет деятельность по торговле и закупкам продовольственных товаров, продукции производственно-технического назначения;

* выполняет отдельные виды бытовых услуг, проектных, строительных, автотранспортных, авторемонтных и других работ для нужд сельского хозяйства и для нужд обслуживания населения.

Эти виды деятельности объединяются в самостоятельные группы и служат основой формирования соответствующих подразделений, то есть официально созданных групп людей, ответственных за выполнение определенного набора функций.В "СПК им. Урицкого" в настоящее время функционирует централизованный строительный цех, складское хозяйство, комплекс по очистке семян, ремонтная мастерская, авто гараж, нефтебаза, цех растениеводства и животноводства.

Организационная структура хозяйства построена на количественном принципе, который является наиболее простым и исторически первым. Он предполагает, что подразделения организации создаются, исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи. А также возможность им должным образом управлять.

Основными внутрихозяйственными подразделениями основного производства являются бригады в растениеводстве и животноводстве.

Тракторно-полеводческая бригада, производящая продукцию растениеводства, призвана производить ее, совершенствуя при этом и внедряя мероприятия, повышающие плодородие почв и обеспечивающая рост урожайности. Она проводит агротехнические и химические мероприятия по борьбе с сорной растительностью, а также борьбу с вредными насекомыми. На основании разработанных и утвержденных агротехнических мероприятий, бригада подготавливает почву, проводит посев, обеспечивает уход за посевами, проводит уборку урожая, подготавливает к реализации продукцию растениеводства.

Молочно-товарная ферма и ферма по выращиванию молодняка призвана производить продукцию животноводства соответствующего качества для реализации государству и по другим каналам, для внутрихозяйственного потребления. За фермами закрепляют поголовье животных, животноводческие помещения. Оборудования и механизмы, транспорт, сельскохозяйственные угодья.

В табл. 3.1. представлены размеры внутрихозяйственных подразделений основного производства.

Как видно из данных этой таблицы размеры внутрихозяйственных подразделений основного производства небольшие.

За период с 1997 по 2005годы размеры внутрихозяйственных подразделений уменьшились. За данный период организационная структура претерпела некоторые изменения.

Подразделения вспомогательных и обслуживающих производств в хозяйстве представлены тем минимумом, который необходим для относительно нормальной работы предприятия. Их характеристика представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.1-Размеры внутрихозяйственных подразделений основного производства

Показатели	Цех растениеводства	Цех животноводства
	2002	2003	2004	2005	2002	2003	2004	2005
Стоимости валовой продукции в год, тыс.руб.(в сопоставимых ценах)	1612	1136	660	955	1339	1321	1351	1490
Среднегодовая численность	52	44	46	44	98	91	94	100
в т. ч. постоянных	36	31	25	19	90	78	70	65
временных	16	13	21	25	8	13	24	35
Площадь, га: -сельхозугодий	2649	2649	2610	2610	-	-	-	-
Закреплено за подразделениями: -тракторов, физ.шт	31	31	31	27	4	4	4	3
-автомашин, шт	42	41	41
Поголовье скота, гол -коров	X	X	X	X		983	970	1022
-молодняка	X	X	X	X	974	1016	1022	1077

Таблица 3.2-Характеристика вспомогательно-обслуживающего производства (данные 2005 года)

Подразделения	Среднегодовая численность работников, чел	Виды обслуживания (оказания услуг)
Автогараж	35	Перевозка сельскохозяйственной
Центральная ремонтная мастерская	30	Содержание л текущий ремонт техники
Строй цех	8	Текущий ремонт животноводческих помещений, складских помещений
Склад запасных частей	1	Хранение

Реформирование в сельском хозяйстве, спад производства и реализации продукции, отсутствие денежных средств у предприятия привело к ухудшению материально-технической базы и обеспечение предприятия техникой и оборудованием. Нехватка тракторов приводит к грубым нарушения производства, несвоевременному выполнению комплекса сельскохозяйственных работ. В результате этого снижается урожайность сельскохозяйственных культур и продуктивности животных, а затраты материально-денежных средств не окупаются.

Существующая трехступенчатая структура организации производства наиболее приемлема для данного предприятия, учитывая его размер.

Определяющую роль в формировании структуры управления играют функции управления. Собственно процесс формирования структуры заключается в выделении и организационном закреплении тех или иных функций за соответствующими звеньями или отдельными работниками аппарата управления.

Структура управления «СПК им. Урицкого» представлена на рис.3.2.

По характеру организационного построения производственных подразделений структура управления предприятия относится к цеховой (отраслевой). В основе этой структуры лежит отраслевой принцип организации производства и управления, при котором одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или его части, не зависимо от территориального расположения, объединяются в данном вторичном подразделение -цехе. Руководство цехом осуществляет начальник цеха, который является главным специалистом.

По форме соподчинения структура управления относится к линейно-функциональной, которая заключается в одновременном использовании линейного и функционального воздействия. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю. Функциональные звенья занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции. При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством.

Сложившаяся в «СПК им. Урицкого» структура управления обеспечивает реализацию принципа демократического централизма на всех уровнях и укрепляет единоначалие и персональную ответственность за ведение дела, однако иногда встречаются случаи двойственного подчинения и возможность получения противоположных указаний. Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности, который обеспечивает условия для принятия четких, оперативных решений строго соблюдается как по отношению к отдельному работнику, так и каждому звену. В целом структура управления соответствует основным принципам рациональной структуры управления. Однако по ряду принципов наблюдается несоответствие. Не всегда выполняется принцип четкого разграничения линейного и функционального руководства. Так же не всегда выполняется принцип экономичности, который заключается в том, что требуемый от управления эффект должен достигаться при минимальных затратах на управленческий аппарат, экономном использовании трудовых, материальных и финансовых ресурсов производства.

Эффективность управления в «СПК им. Урицкого» ежегодно снижалась. В значительной степени на это повлияла начавшаяся аграрная реформа в 1991 году (табл. 3.3).

Таблица 3.3-Эффективность управления в «СПК им. Урицкого»

Показатели	2002т	2003г	2004г	2005г	2005г. в к 2002г.
1.Общие результативные показатели Выход валовой продукции, тыс. руб., на 100 га ;с-х, угодий	767,3	755,0	756,9	1078,0	140,5
1чел. -час.	2,9	3,3	3,3	4,9	168,0
Прибыль в расчете на 100 га с.-х угодий, тыс. руб.	-12,0	-16,6	-28,8	+1,2	X
Экономичность аппарата правления рьный вес заработной платы Атников управления в «щем фонде заработной паты, %	19,9	20,2	25,9	26,8	+6,9
'рьный вес затрат труда Средств на управление в стоимости продукции, %	9,1	9,4	9,6	9,9	+0,8
3. Производительность управленческого труда Произведено валовой продукции на 1 чел. -час, затраченный управлении, руб.	16,4	15,8	13,2	21,2	129,3

Проводимое реформирование в аграрном секторе было начато без должной правовой, экономической, организационной подготовки, при отсутствии четкой концепции и программы, без учета желания и подготовленности населения, проживающего в сельской местности. Не были учтены также и социальные последствия начатых аграрных 1 реформ. Пренебрежение к вопросам социально- психологической и профессиональной подготовленности сельского населения к преобразованиям в аграрных и земельных 1 отношениях привело к тому, что реформирование отчасти проводилось административным путем.

В начальный период аграрного реформирования руководящими органами управления * было проявлено нетерпение, поспешность, полное отсутствие научного подхода. Конечно, существовавшая модель управления была и остается методологической основой формирования организационных структур, планирования, экономических расчетов. Элементы жесткого командного управления остаются предпочтительными в определенных экстремальных условиях, требующих, например, быстрой концентрации условий на каком-либо участке работ или при решении производственных задач. В сложившейся же ситуации, где надо экспериментировать, искать, творить в условиях повышенного хозяйственного риска, налаживать связи между деловыми партнерами, сугубо административные рычаги становятся неэффективными - требуется новое, гибкое и разнообразное поведенческое управление, ориентированного на творческого менеджера. Необходима новая организация управления, способная реагировать на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. В последнее время сложившиеся стереотипы управления в «СПК им. Урицкого» стали меняться и ориентироваться на складывающиеся отношения в аграрном секторе. О чем свидетельствуют итоги 2005 года.

Структура управления в хозяйстве является одновременно формальной и неформальной. Формальная структура отражает скелет, главные элементы и систему связей, обеспечивает устойчивость организации, позволяет осуществлять четкие действия работниками управления вовне и внутри организации, создает условия для внедрения научных методов руководства и т. п.

В неформальной структуре отражаются действительно выполненные каждым работником управления виды работ, функции. Она в большей мере основана на личных отношениях, симпатиях, антипатиях работников и т. п. Существование неформальной структуры управления в рамках его формальной организации неизбежно оптимальный результат, успех, достигается в том случае, если формальные и неформальные связи, структура действуют в одном направлении согласованно. Чем выше степень единства, тем более эффективной деятельность аппарата управления.

Таким образом, структура управления характеризуется не только количеством, составом звеньев, но и в значительной мере характером связей и их взаимодействием, которые составляют основу процесса управления. По содержанию такое взаимодействие может быть информационным, административным или техническим.

В рамках информационного воздействия субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, закрепленными юридически и неофициальными, не обладающие никаким правовым статусом, но помогающие ориентироваться в ситуации. В процессе административного воздействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим управленческие полномочия и ответственность. Различные распоряжения, инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс контроля.

По своему назначению административное воздействие бывает координационным и интеграционным. С помощью первого, которое осуществляют межфункциональные органы - комитеты, специальные группы, стратегические хозяйствующие центры и т. п., обеспечивается добровольное согласование интересов отдельных интересов отдельных звеньев управленческой структуры и поддерживается единство их автономных интересов. С помощью вторых происходит объединение элементов управленческой структуры в единое целое и их подчинение руководящему центру организации -совету директоров. Техническое взаимодействие между субъектами управленческой структуры реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например, в подготовке и проведение совещаний, переговоров, ведении делопроизводства, сборе, фиксации, хранении, выдаче различного рода документов и прочее.

По характеру взаимодействия может быть прямым и косвенным. Прямое основывается на контактах сторон. Косвенное подразумевает, что одна из сторон создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие каких бы то ни было команд, выполняет j требующиеся от нее действия.

В большинстве случаев субъекты управления «СПК им. Урицкого» взаимодействуют опосредованно, то есть через кого-то. Структура коммуникаций на предприятии полицентрична, она предполагает наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих концентрацию и перераспределение информации.

На предприятии существуют как вертикальные коммуникационные каналы, так и горизонтальные, и диагональные. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении - отчеты о проделанной работе, а иногда советы и рекомендации руководству. Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы предприятия; обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет повышения оперативности этого процесса, возможности действовать инициативно и самостоятельно с учетом конкретной ситуации. Диагональные каналы связывают элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры.

3.2 Организация общего руководства предприятием

«СПК им. Урицкого», являясь закрытым акционерным обществом, осуществляет управление в соответствие с Гражданским кодексом, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» и Уставом предприятия. 1 Высшим органом управления является Общее собрание акционеров. Его решения принимаются большинством голосов и считаются правомочными при наличии 2/3 членов предприятия.

Общее собрание созывается не реже одного раза в год. Внеочередное собрание может быть созвано по требованию Ревизионной комиссии, по собственной инициативе Совета директоров, а также акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее, чем 10% голосующих акций на дату предъявления требования.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

*утверждение, внесение изменений и дополнений в Устав предприятия; « увеличение и уменьшение уставного капитала предприятия;

*определение количественного состава Совета директоров, его образование и досрочное прекращение его полномочий;

*избрание членов Ревизионной комиссии (ревизора) и досрочное прекращение их полномочий;

* утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков предприятия;

* порядок ведения Общего собрания;

* образование счетной комиссии;

* дробление и консолидация акций;

* определение предельного размера объявленных акций;

* ликвидация и реорганизация предприятия;

* решают другие вопросы, предусмотренные Федеральным законом.

Решения по указанным вопросам относятся к исключительной компетенции Общего собрания.

В период между Общими собраниями общее руководство деятельностью предприятия осуществляет - Совет директоров.

В компетенцию Совета директоров входит решение вопросов общего руководства деятельностью предприятия, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Члены Совета директоров избираются годовым Общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом предприятия, сроком на один год. Лица, избранные в состав Совета директоров, могут переизбираться неограниченное число раз. Количественный состав определяется решением Общего собрания акционеров.

Председатель Совета директоров избирается членами совета из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров.

Председатель организует работу предприятия, созывает заседания Совета директоров и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протоколов, председательствует на Общем собрании акционеров.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью предприятия. Он организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

Генеральный директор без доверенности действует от имени предприятия, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени предприятия, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия Общим собранием акционеров избирается Ревизионная комиссия.

По требованию Ревизионной комиссии лица занимающие должности в органах управления предприятия, обязаны предоставить документы о финансово-хозяйственной деятельности предприятия. 54

Члены Ревизионной комиссии не могут одновременно занимать иные должности в органах управления и являться членами Совета директоров.

Порядок деятельности Ревизионной комиссии определяется Уставом предприятия и внутренним документом, утверждаемый Общим собранием акционеров.

3.3 Управление маркетингом в общей системе руководства предприятием

В широком смысле управление маркетингом «СПК им. Урицкого» можно охарактеризовать как общее руководство сбытовой деятельностью предприятия. Так, Совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая различные решения. Например, ограничивает уровень расходов на организацию сбыта; определяет общую политику в области каналов реализации и сбыта, а также средства и методы их стимулирования - ценовую политику и т.д. Все эти стратегические решения воздействуют на управление сбытом на предприятии, его масштабы, характер и конечные результаты.

В узком смысле управление сбытом осуществляется реальным каждодневным руководством сбытовой деятельности предприятия. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач предприятия осуществляется в соответствии с одобренным планом, которой является составной частью бизнес-плана предприятия. Однако при разработке плана сбытовой деятельности не учитываются многие факторы внешней и внутренней среды, влияние которой сказывается на конечных результатах деятельности предприятия. Причиной этому является отсутствие специально созданного отдела сбыта в хозяйстве, а также управляющего по сбыту. Сбытом молока в «СПК им. Урицкого» занимается главный экономист и непосредственно главный зоотехник.

Отсутствие управляющего по сбыту отрицательно влияет на сбытовую деятельность предприятия. Главный экономист в силу своей загруженности не может выполнять функции управляющего по сбыту. В результате отсутствует прогнозирование вероятного развития событий , возможностей предприятия и результатов, динамики реализации и спроса, конкуренции, технологий, финансов. Также, на предприятии не проводится контроль, предполагающий оценку конечных результатов в сравнении с поставленными в плане целями по решению конкретных задач, необходимыми элементами которого являются:

* наличие необходимой информационной системы с обратной связью для того, чтобы быть в курсе любой относящейся к делу ситуации;

* применение эффективной методики анализа полученных результатов в сравнении с поставленными и согласованными установками, задачами и показателями, по которым могут оцениваться итоги деятельности, цели, поставленные перед отдельными сотрудниками или предприятием. Сюда входит также оценка отклонений от установленных планов сбыта;

* сопоставление результатов с намеченными целями и соответствующими показателями за предшествующий период, качественная оценка тенденций и обусловивших их факторов. При этом главное внимание должно быть уделено не просто констатации неудач, а выявлению факторов, воздействие которых определило отклонение реальных результатов от первоначальных установок в ту или иную сторону;

* представление о том, где, как и когда следует предпринять корригирующие действия. Это связано с осуществлением руководящих функций, регулированием, выдачей инструкций и приказов, принятием решений о свертывании или ограничении масштабов сбытовой деятельности. При необходимости должны быть сделаны новые прогнозы, внесены изменения в первоначальные целевые установки и переработана программа управления сбытом.

Еще один элемент контроля - это накопление информации для создания стратегической базы планирование операций на перспективу.

Таким образом, «СПК им. Урицкого» необходимо изменить управление сбытом, ориентируясь на то, что сбыт предполагает наличие специальных знаний и навыков, понимание потребностей и проблем рынка.

Как сказал Чаянов А.В: «Первым условием успеха...является полная и быстрая осведомленность о состоянии рынка. Руководитель...должен все время держать руку на пульсе... рынка и чувствовать каждое его биение. Он должен быстро ориентироваться в меняющейся обстановке и, поступая сообразно обстановке данного момента не упускать из виду возможного будущего и иметь угадывать тенденцию развития рынка.». Хотя управление сбытом касается только сбытовой деятельности предприятия, оно должно быть интегрировано с общим источником управления. С этой точки 56 зрения оно должно пониматься как функция управления, которая посредством динамичного руководства и в рамках общего плана маркетинга решает следующие задачи:

*планирует, ставит задачи, прогнозирует, разрабатывает стратегию и тактику для получения наибольшего результата на рынке;

* определяет цели сбыта, нанимает и отбирает подходящих работников для сегодняшних и будущих потребностей предприятия;

* организует, координирует, руководит действиями, стимулирует, осуществляет контакты и повышает квалификацию отдельных сотрудников и сбытового аппарата в целом для достижения поставленных задач;

*организует эффективные управленческие информационные и другие системы обеспечения сбыта; и добивается выгодных сделок.

Источник существования любой организации - реализации ее продукции.

Но даже самый лучший аппарат сбыта и наилучший ассортимент продукции и услуг дадут требующий эффект лишь в том случае, если будут обеспечены первоклассным управлением.

3.4 Правовые аспекты деятельности «СПК им. Урицкого»

«СПК им. Урицкого», именуемое в дальнейшем , создано по решению его учредителей на основании Протокола№1 Учредительного собрания от I 30 января 1997 года с целью удовлетворения общественных потребностей в его продукции и услугах и извлечения прибыли в интересах акционеров. действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах» (25.11.95г.). было образовано на основе реорганизации совхоза «СПК им. Урицкого» и приобрело право юридического лица с момента его государственной регистрации от 03.02.97г.

Предметами деятельности является:

*производство и переработка высококачественной и конкурентоспособной сельскохозяйственной продукции;

*выполнение отдельных видов бытовых услуг, проектных, строительных, автотранспортных, авторемонтных и других работ для нужд сельского хозяйства и для обслуживания населения; 57

*осуществление иной хозяйственной, коммерческой, предпринимательской и внешнеэкономической деятельности в интересах акционеров;

*выполнение договорных работ, оказания услуг для государственных и других предприятий, организаций и др.

Для осуществления коммерческой, предпринимательской деятельности, организует и проводит коммерческую реализацию и торговлю сельскохозяйственной продукцией, услугами государству, гражданам, заинтересованным организациям и предприятиям. Свои взаимоотношения с государством, гражданами, юридическими лицами определяет на основании соответствующих норм, других законов и иных нормативно-правовых актов, а также учредительных документов юридических лиц, сторон договорных отношений. Взаимоотношения оформляются в виде гражданско-правовых обязательств. Одно из них договор купли-продажи, ( гл.30 ГК РФ).

По договору купли-продажи одна сторона (продавец) обязуется передать вещь (товар) в собственность другой стороне (покупатель), которая обязуется принять этот товар и уплатить за него определенную денежную сумму (цену).

На предприятии принимаются такие отдельные виды договоров купли-продажи при реализации (торговли) сельскохозяйственной продукции (в частности молока), как поставка товаров для государственных нужд, контрактация, розничная купля-продажа.

Рассмотрим более подробно каждый из видов договора.

Поставка товаров для государственных нужд

Поставка товаров для государственных нужд осуществляются на основе государственного контракта на поставку товаров для государственных нужд. Государственными нуждами признаются определяемые в установленном законом порядке потребности РФ или субъектов РФ, обеспечиваемые за счет средств бюджетов и внебюджетных источников финансирования.

К отношениям по поставкам товаров для государственных нужд регулируются тремя Федеральными законами - от 13.12.94г. «О поставках продукции для федеральных государственных нужд», от 29.12.94г. «О государственном материальном резерве» и от 2.12.94г. «О закупках и поставках сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия для государственных нужд».

В законах о поставках для государственных нужд перечислены цели поставки товаров для федеральных и региональных государственных нужд. К этим целям отнесены: создание и поддержка госрезерва; поддержание необходимого уровня обороноспособности страны; обеспечение экспортных поставок для выполнения международных обязательств; реализация федеральных и региональных целевых программ. Для данного предприятия целями поставки сельскохозяйственной продукции является первая и четвертая из вышеперечисленных причин.

Государственный контракт заключается на основе заказа государственного заказчика на поставку товаров для государственных нужд, принятого поставщиком (исполнителем).

Заключение государственного контракта является обязательным для поставщика лишь в случаях. Установленных законом, и при условии. Что государственным заказчикам будут возмещены все убытки, которые могут быть причинены поставщику в связи с выполнением государственного контракта.

Государственными заказчиками по формированию федерального фонда сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольственных товаров постановлением Правительства РФ от 13.03.95г. №241 определены в зависимости от продукции: Федеральная продовольственная корпорация при Министерстве сельского хозяйства и продовольствия, само это министерство, комитет РФ по государственным резервам.

При поставке товаров покупателям по договорам поставки товаров для государственных нужд оплата товаров производится покупателями по ценам, в соответствии с госконтрактом. Цена товаров должна определяться (устанавливаться) сторонами при заключении договора поставки, сам оплачивает товары, в отличие от получателя, которому поставка производится на основании отгрузочной разнарядки.

В случаях, когда в соответствии с договором поставки товаров оплата осуществляется покупателем, госзаказчик признается поручителем по этому обязательству. Это означает, что при отказе покупателя от оплаты либо нарушения или сроков оплаты поручитель несет перед поставщиком солидарную ответственность вместе с покупателем.

Контрактация

По договору контрактации производитель сельхозпродукции обязуется передать произведенную им продукцию заготовителю - лицу, осуществляющему закупки такой продукции для переработки или продажи. (Регулирующие правила -- 5 гл.30 ГК, ст.535-538).

Сторонами договора является производитель сельхозпродукции и ее заготовитель. Заготовителями является коммерческая организация, закупающая продукцию для последующей переработки. В договоре контрактации количество сельхозпродукции может быть определено не в точных размерах, а выражено в двух предельных цифрах -наименьшей и наибольшей, то есть «от» и «до», и оговорено, что заготовитель-контрактант не вправе отказать от принятия наибольшего количества, а производитель имеет право сдать наименьшее количество из указанного в договоре.

Принятие сельхозпродукции осуществляется в месте нахождения заготовителя. Заготовитель не вправе отказаться от принятия сельхозпродукции, соответствующей условиями договора контрактации и переданной заготовителю в обусловленный договорам срок (п. 1 ст53 6).

Договором может быть предусмотрена обязанность заготовителя, осуществляющего возвращать производителю по его требованию отходы от переработки продукции с оплатой по цене, определенной договором. Производитель сельхозпродукции обязан передать заготовителю произведенную продукцию в количестве и ассортименте, предусмотренных договором контрактации. Производитель сельхозпродукции, не исполнивший обязательство либо ненадлежащим образом исполнивший обязательство, несет ответственность при наличии его вины, (возможно договорная неустойка).

Розничная купля-продажа

По договору розничной купли-продажи продавец, осуществляющий предпринимательскую деятельность по продаже товаров в розницу, обязуется передать покупателю товар, предназначенный для личного, семейного, домашнего или иного пользования, не связанных с предпринимательской деятельностью.

Отношения по договору розничной купли-продажи регламентируются также «Законом о защите прав потребителей».

Договор розничной купли-продажи заключается в форме устной сделки (исполняется при совершении).

Покупатель обязан оплатить товар по цене, объявленной продавцом в момент заключения договора.

Глава 4. Проектирование системы управления маркетингом

4.1 Совершенствование структуры управления

Эффективными являются мероприятия, основанные на упрощение организационной структуры предприятия. Однако, сложившаяся структура «СПК им. Урицкого» является наиболее оптимальной.

Она имеет ряд преимуществ перед другими организационными структурами.

Во-первых, позволяет соединить воедино технологическое и организационное руководство, которое, в свою очередь, создает условия для успешного внедрения достижений науки и передового опыта.

Во-вторых, упрощается процесс внутрихозяйственного планирования, учета, улучшается отчетность и контроль за ходом производства, создаются условия для централизации на общехозяйственном уровне многих видов работ по подготовке и обслуживанию основного производства.

В-третьих, более упорядочен труд руководителей предприятия, созданы условия для решения перспективных вопросов производства, так как сокращено число непосредственно подчиненных работников.

В-четвертых, созданы однородные по специализации производственные подразделения. Положительно на сложившейся организационной структуре предприятия сказывается близкое расположение населенных пунктов, компактная территория, наличие дорог с твердым покрытием, надежные средства связи и передвижения.

Совершенствование структуры управления необходимо начать с совершенствования самой структуры управления. В «СПК им. Урицкого» осуществляется оперативное управление, однако для более эффективной работы в рыночных условиях необходимо перенести центр внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней среде, то есть перейти к стратегическому управлению.

Стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В случае стратегического управления в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, то есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план при описании того, что организация должна будет делать в будущем.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления представлена на рисунке 4.1.

Анализ Среды считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей организации и для выработки стратегий поведения, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ Среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружение; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней Среды.