Організація зовнішньоторгівельних операцій з сільськогосподарською продукцією на прикладі ПОП «Агрофірма «Узинська»

В подальшому був отриманий акцепт у формі передоплати, що гарантувало продовження співпраці між ПОП "Агрофірма "Узинська" і ООО “Омск трест”.

Були проведені попередні переговори, в яких прийняли участь голови підприємств. Була складена програма переговорів, яка включила в себе:

- Склад учасників;

- Перелік питань для обговорення;

- Зазначені цілі, умови, побажання учасників;

- Калькуляція витрат на прийняття делегації.

Під час переговорів було обговорено розмір поставки, умови поставки, рівень цін, дотримання конфіденційності, порядок доступу до інформації.

В кінці був укладений контракт купівлі-продажу (додаток А), що закріпив права і обов'язки сторін по поставці зерна.

Після дослідження всіх етапів підготовки і здійснення експортних операцій можна зробити висновок, що операції здійснюються за стандартною схемою, що прийнята в міжнародній практиці. Також цікавим є той факт, що обмін замовленням - офертою - акцептом здійснюється за допомогою e-mail. Застосування сучасних технологій допомагає полегшити і прискорити зв'язок між партнерами.

Чинники, що впливають на організацію зовнішньоекономічної діяльності ПОП "Агрофірма "Узинська", доцільно розбити на дві групи: зовнішні та внутрішні. Такий підхід зручний тим, що дозволяє пов'язати їх із стратегічним менеджментом, основою якого є SWOT-аналіз. Перша частина цього аналізу - "сильні і слабкі сторони" підприємства - відтворює внутрішні чинники. Друга частина - "можливості та загрози" - пов'язана із зовнішніми чинниками.

Внутрішні чинники включають:

1) масштаби зовнішньоекономічної діяльності;

2) витрати;

3) складність продукції;

4) досвід;

5) контроль.

1. Масштаби зовнішньоекономічної діяльності. Кожна організація, що бере участь у міжнародному бізнесі, може проводити різноманітну кількість операцій. При невеликому їхньому масштабі і малій номенклатурі, як правило, на початковому етапі, не потрібно створювати додаткові структурні підрозділи, а тим більше засновувати зовнішньоторговельну фірму або ж купувати офшорну компанію. Як показує досвід, зручно скористатися матричною структурою. В рамках наявної організаційної структури підприємства виділяється тимчасова група управління проектом виходу на зовнішні ринки, що безпосередньо підпорядковується вищому керівництву. Такий підхід, по-перше, робить безболісною організаційну перебудову, а no-друге, дає змогу вищому керівництву тримати питання міжнародного бізнесу під своїм контролем. У випадку розширення ЗЕД можна створювати спеціальні підрозділи або офшорні компанії. Якщо ж вийти на ринок із даною продукцією не вдалося, можна створювати іншу проектну групу.

2. Витрати. Виробництво за кордоном або продаж продукції на зовнішніх ринках пов'язані з постійними витратами, тому при малому обсязі виробництва дешевше залучити до роботи сторонню фірму, що займається міжнародним бізнесом. Фірма, яка спеціалізується на міжнародних операціях, може перенести постійні витрати на послуги, надані більш ніж одній фірмі. Коли бізнес зростає достатньою мірою, дешевшим варіантом може стати ведення міжнародних операцій самотужки, а не придбання послуг зовнішньої фірми. Тому будь-якій фірмі варто періодично по-новому оцінювати проблему ведення міжнародних операцій власними силами.

Підключення за контрактом зовнішньої організації може обійтися дешевше, якщо вона має у своєму розпорядженні надлишкові потужності в сферах виробництва або збуту, і ці потужності легко використовувати. Такий варіант означає скорочення часу підготовки до ведення міжнародних операцій і прискорення початку надходження готівкових коштів. Більш того, місцева фірма-підрядчик може мати конкретні знання про ринок, наприклад про те, як діяти в умовах мексиканського законодавства і дешевої праці; одержання таких знань власними силами може обійтися фірмі-замовнику дуже дорого.

В той же час створення спільного підприємства іноді пов'язано з підвищенням витрат, обумовлених веденням переговорів із фірмою-партнером, появою додаткової штаб-квартири і неминучих витрат для підтримки відносин із партнером. Додаткові витрати можуть бути також викликані звітністю, що повинна задовольняти потреби більш ніж однієї фірми.

3. Складність продукції. Частина витрат пов'язана з передачею технології. Як правило, дешевше обходиться передача всередині "родини" фірм, наприклад від головної фірми - філії, ніж іншій компанії. Відмінності у витратах особливо суттєві, коли технологія складна, адже персонал філії добре знайомий з підходами, що використовує фірма в цілому. З цієї причини, чим складніша технологія, що використовується, тим більш імовірно, що компанія здійснить експансію в інші країни шляхом створення свого підприємства, а не підписання контракту із сторонньою закордонною фірмою на виробництво продукції від свого імені.

4. Досвід. На початковому етапі виходу на міжнародні ринки лише деякі компанії готові витрачати значну частину ресурсів на міжнародні операції; фірми можуть просто не мати у своєму розпорядженні коштів, достатніх для швидкого розгортання діяльності за кордоном. Як наслідок, такі фірми нарощують свою участь у міжнародному бізнесі поетапно. На початкових етапах вони намагаються зберегти свої ресурси і зосереджувати їх, у першу чергу, в країні базування, а не за кордоном. Цим обумовлюється вибір таких операційних форм, що пов'язані з перекладанням тягаря власне міжнародних операцій на зовнішні організації. З розширенням закордонної діяльності фірма починає розглядати свій міжнародний сектор окремо від внутрішнього. Потім виявляється тенденція до обслуговування міжнародних операцій власними силами і до зростання частки ресурсів, які розміщують за кордоном.

Ключову роль відіграє також наявність виробничих, управлінських, організаційних передумов, необхідних для міжнародного бізнесу, насамперед висококваліфікованих спеціалістів; добре знання кон'юнктури закордонних ринків (природно-географічних, економічних, політичних, національних, релігійних і культурних особливостей); наявність достатніх фінансових, в тому числі і валютних, ресурсів; доступ до сучасних засобів оперативного міжнародного зв'язку і т.ін.

5. Контроль. Чим більше угод фірма укладає з іншими фірмами, тим ймовірніше, що вона втратить контроль над прийняттям рішень, а це може відобразитись на оптимізації її діяльності на глобальному рівні, включаючи такі питання, як географія розширення виробництва, освоєння нових видів продукції або забезпечення якості.

До зовнішніх чинників належать [25, c.89]:

1) економічна свобода;

2) конкуренція;

3) присутність у державі;

4) ризики.

1. Економічна свобода включає такі чинники, як пряме заміщення окремих форм діяльності, визначення ставок податків, розміри коштів, що репатріюються, вимоги (фактичні або можливі) дотримання умов антимонопольного законодавства, висунення умов, за яких актив, що є приватною власністю, потрапляє в суспільний сектор і стає доступним для інших. Індекс економічної свободи визначається кількістю балів, що набираються країною з урахуванням десятьох економічних чинників. Використовуються такі чинники, як торгова політика, податкова політика, втручання уряду в економіку, монетарна політика, потоки капіталу й іноземні інвестиції, банківська політика, контроль заробітної плати і цін, права власності, регулювання і чорний ринок.

2. Конкуренція. Коли фірма має дефіцитні, унікальні, важко відтворювані ресурси, їй набагато простіше вибрати бажану форму діяльності за кордоном. Якщо ймовірна гостра конкуренція, фірма може бути змушена вибрати не найефективнішу форму бізнесу, але якщо вона цього не зробить, конкурент захопить ринок. Можливість конкуренції може змушувати фірму вибирати стратегію прискореного розширення закордонних операцій, але тільки (через обмеженість ресурсів) шляхом укладення відповідних угод з іншими фірмами.

3. Присутність у країні. Коли компанія уже веде операції в якійсь країні, використання підрядної фірми стає вже не таким вигідним і втрачає зміст. Інакше кажучи, компанія знає, як діяти в чужій країні, і може розпоряджатися в ній надлишковими потужностями, достатніми для нарощування обсягу виробництва. Багато чого, проте, залежить від відповідності спеціалізації діючої закордонної філії тому виду продукції або послуг, що передається за кордон. Коли така відповідність має місце, найвірогідніше, що нове виробництво буде освоєне власними силами.

4. Ризики. У бізнесі існують найрізноманітніші ризики. Проте ризик, пов'язаний із можливістю політичних або економічних змін, що можуть знизити захищеність активів фірми та одержуваних прибутків, керівництво корпорацій часто ставить на перше місце у міжнародних операціях. Один із засобів зведення до мінімуму втрат від захоплення активів у подібних ситуаціях полягає в їх мінімізації за кордоном. Побоювання такого ж роду можуть обумовити вибір угод, заснованих на поділі активів з іншими фірмами.

2.4 Аналіз конкурентних позицій ПОП «Агрофірма «Узинська» на ринку сільськогосподарської продукції

SWOT - аналіз підприємства ПОП "Агрофірма "Узинська"

Приватно орендне підприємство "Агрофірма "Узинська" знаходиться в місті Узин Білоцерківського району. Сфера діяльності: тваринництво, сільгосппродукція, зерно.

ПОП «Агрофірма «Узинська» є одним з найбільших сільськогосподарських підприємств в Білоцерківському районі. Основними конкурентами є ТОВ «Сухоліське» (с. Сухоліси), ПОП «Агрофірма «Білоцерківська» (с. Шкарівка), дослідне господарство ім. 9 січня 1905 року (с. Озерне), Дослідно-селекційна станція (с. Мала Вільшанка), СВК ім.Щорса (с. Яблунівка) та інші.

На полях ПОП «Аграфірма Узинська» працює техніка провідних світових виробників -- це трактори та комбайни «Масей Фергунмон», «Джон Дір», «Клаас», бурякозбиральні комбайни «Матрот» та «Клайне». В сільськогосподарському підприємстві ПОП «Агрофірма Узинська» збудовані найсучасніші доїльні зали фірми «Де Лаваль». За 2005 рік вітчизняними інвесторами сільськогосподарських підприємств придбано техніки на суму більше 1 млн. грн. Основними вітчизняними інвесторами сільськогосподарських підприємств в сільське господарство являються: КП «Білоцерківхлібопродукт», ТОВ «Млин-2», ТОВ «ФГ Агро-лідер-Україна», ПП «Ареал».

Охарактеризувати внутрішнє середовище організації, можна діагностувавши в ньому такі сильні і слабкі сторони (таблиця 1).

Таблиця 2.11 Сильні та слабкі сторони ПОП «Агрофірма Узинська»

Сфера	Сильні сторони	Слабкі сторони
1	2	3
Виробництво	Досвід роботи працівників в галузі Великі виробничі модливості Оновлена виробнича техніка Широкий асортимент продукції Постійне поліпшення якості продукції	1.Залежність виробництва продукції від погодних умов
Маркетинг	Налагоджені стосунки з постачальниками та споживачами Мінімальні витрати на маркетинг Висока репутація у замовників	1. Відсутність чіткої маркетингової програми
Фінанси	Стабільний рівень фінансової незалежності Наявність вітчизняних інвесторів	1. Обмежені фінансові можливості для розвитку
Менеджмент	1. Дружні стосунки в колективі 2. Швидкість доведення управлінських рішень до виконавців та ефективність зворотнього зв'язку	1. Недостатні теоретичні навики керівництва для управління 2. Відсутність стратегічного планування на підприємстві

Таблиця 2.12 Можливості і загрози ПОП «Агрофірма Узинська»

Можливості	Загрози
-Здатність розширення групи замовників та проникнення на нові ринки; -Можливість розширення асортименту продукції; -Поліпшення виробничого устаткування, сільськогосподарської техніки, завдяки інвесторам;	-Наявність великої кількості конкурентів і можливість появи нових; -Несприятливі погодні умови та їх впив на урожай.

Формування стратегічних альтернатив розвитку підприємства на основі SWOT - аналізу передбачає розгляд полів перетину факторів внутршнього і зовнішнього середовища та розробку стратегії посилення позитивних і усунення негативних факторів. В загальному вигляді для кожного з полів SWOT - матриці можна сформувати такі підходи до стратегічних альтернатив:

- поле СіМ - потребує стратегії підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього оточення.

- поле СіЗ - потребує стратегії підтримки та розвитку сильних сторін підприємства з метою усунення загроз.

- поле СліМ - потребує стратегії подолання складностей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище.

- поле СліЗ - «кризове поле» - потребує стратегії як подолання загроз, так і усунення слабкостей підприємства.

Проаналізовані існуючі можливості та загрози у зовнішньому, дослідженні сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища ПОП «Агрофірма Узинська» формують поля SWOT - матриці (таблиця 2.13).

Таблиця 2.13 SWOT - матриця аналізу ПОП «Агрофірма Узинська»

	Можливості	Загрози
1	2	3
	-Здатність розширення групи замовників та проникнення на нові ринки; -Можливість розширення асортименту продукції; -Поліпшення виробничого устаткування, сільськогосподарської техніки, завдяки інвесторам;	-Наявність великої кількості конкурентів і можливість появи нових; -Несприятливі погодні умови та їх впив на урожай.
С И Л Ь Н Н І	Досвід роботи працівників в галузі Великі виробничі модливості Оновлена виробнича техніка Широкий асортимент продукції Постійне поліпшення якості продукції Налагоджені стосунки з постачальниками та споживачами Мінімальні витрати на маркетинг Висока репутація у замовників Наявність реклами в галузевих журналах та Інтернеті Стабільний рівень фінансової незалежності Наявність вітчизняних інвесторів Дружні стосунки в колективі Швидкість доведення управлінських рішень до виконавців та ефективність зворотнього зв'язку	СіМ Підприємству потрібно використовувати власний досвід роботи, завдяки оновлення виробничої техніки та устаткування збільшити обсяг виробництва, підвищити якість продукції та збільшити асортимент та робити спроби вийти на зовнішній ринок, залучати кошти інвесторів та доходи від реалізації використовувати на поліпшення виробництва та тваринництва і реклами.	СіЗ Потрібно втимувати свою позицію на ринку. Використовувати свій потенціал для боротьби з конкурентами, налагодити стосунки з покупцями, стимулювати збут, оптимізувати витрати та підвищувати конкурентоспроможність своєї продукції.
С Л А Б К І	Залежність виробництва продукції від погодних умов Відсутність чіткої маркетингової програми Обмежені фінансові можливості для розвитку Недостатні теоретичні навики керівництва для управління Відсутність стратегічного планування на підприємстві	СліМ В даній ситуації підприємству потрібно ліквідувати свої слабкі сторони, використовуючи позитивні тенденції залучити кошти інвесторів, і за рахунок цього підвищити виробничий потенціал, що приведе до збільшення прибутку і як наслідок покращиться фінансовий стан підприємтсва.	СліЗ Потрібно сконцентруватись на виробництві найбільш рентабельних видів продукції і утримання таким чином інвесторів і постійних замовників. Також потрібно виділити кошти на рекламу і створення на підприємстві відділу маркетингу.

Матриця Бостонської консалтингової групи

Основними конкурентами є ТОВ «Сухоліське» (с. Сухоліси), ПОП «Агрофірма «Білоцерківська» (с. Шкарівка), дослідне господарство ім. 9 січня 1905 року (с. Озерне), Дослідно-селекційна станція (с. Мала Вільшанка), СВК ім.Щорса (с. Яблунівка) та інші.

Розглянемо обсяги продажу зерна та частки ринку ПОП «Агрофірма Узинська» та найбільших конкурентів.

Таблиця 2.14 Обсяги продажу зерна, худоби та частки ринку

Назва підприємства	Обсяг продажу худоби	Частка ринку в галузі	Обсяг продажу зерна	Частка ринку в галузі
ПОП «Агрофірма Узинська»	36 тис. тонн	36%	4112 тонн	26 %
ТОВ «Сухоліське» (с. Сухоліси)	27 тис. тонн	27%	3835 тонн	23 %
ПОП «Агрофірма «Білоцерківська» (с. Шкарівка)	37 тис. тонн	37%	4256 тонн	27 %
СВК ім.Щорса (с. Яблунівка)	-	-	2054 тонн	14 %
Дослідно-селекційна станція (с. Мала Вільшанка)	-	-	1254 тонн	5 %
Дослідне господарство ім. 9 січня 1905 року (с. Озерне)	-	-	2543 тонн	5 %

Темп зростання ринку зерна 14% , худоби - 7%

Розрахуємо коефіцієнт частки ринку:

Кч.р. = Частка ринку підприємства/Частка ринку найбільшого конкурента

або

Кч.р. = Обсяг продажу СПГ/Обсяг продажу найбільшого конкурента

Кч.р. =4112 / 4256 = 0,97

або другим способом

Кч.р. =26% / 27% = 0,97



«Важка дитина»	«Зірка»
«Собака»	«Дійна корова»

Так як обсяги продажу досліджуваного підприємтсва менші ніж обсяги продажу найбільшого конкурента, то товар розміщуємо в лівій частині матриці.

Отже, отримали такі результати, «важка дитина» (що в нашому випадку є продукція зерно) мало впливає на ринок галузі, що розвивається. Для підтримки або збільшення частки ринку потрібні значні кошти. Так як продаж зерна для ПОП «Агрофірма Узинська» є налагодженим процесом з наявністю постійних конкурентів, то для підприємства альтернативною стратегією є вкладання коштів в розвиток асортиментної групи, а саме зерна.

Продаж худоби займає нішу «собака» - це підрозділ з обмеженим об'ємом збуту. Компанія може вийти на спеціалізований ринок, або піти з ринку. Але для досліджуваного підприємства продаж худоби приносить прибуток, але має велику конкуренцію в галузі.

Аналіз стратегічних позицій за допомогою моделі CE/McKinsey (привабливість ринку/конкурентна позиція)

Таблиця 2.15 Вихідні дані про обсяги продаж та частки ринку СГП

№	Назва СГП	Обсяг продажу продукції	Ємність ринку, грн	Питома вага кожного СГП в загальній ємності ринку в галузі
1	Зерно	4112 тонн	15815 тонн	26 %
2	Худоба	36 тис. тонн	100 тис. тонн	36 %
3	Ковбасні вироби	1500 кг	30000 кг	5 %
4	Молоко	9856 кг	98560 кг	10 %

Даємо оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до десяти (дуже привабливий). Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СГП, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).

Такі рейтинги розраховують для ринку (СЗГ) кожного підрозділу підприємства (СОБ). Вони (рейтинги) рангуються від одиниці (дуже низька привабливість) до десяти (дуже висока привабливість).

Таблиця 2.16 Експертні оцінки привабливості галузі

Характеристика привабливості	Вага, долі	1	2	3	4
Міскість ринку	0,1	10	8	5	7
Темп зростання ринку	0,1	5	2	5	3
Прибутковість ринку	0,2	10	5	2	3
Чутливість до інфляції	0,1	4	8	5	6
Галузева рентабельність	0,1	10	8	6	7
Всього	1	-	-	-	-

Таблиця 2.17 Експертні оцінки конкурентного статусу СГП

Характеристика привабливості	Вага, долі	1	2	3	4
Якість товару	0,2	9	10	9	10
Абсолютна ринкова частка	0,25	3	2	1	3
Відносна ринкова частка	0,35	4	2	1	2
Привабливість асортименту	0,2	4	4	4	1
Соціальне середовище	0,1	7	5	7	5
Всього	1	-	-	-	-
Зважена оцінка		5,45	4,5	3,9	4,15

Матриця McKinsey

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Привабливість ринку

Якщо розриви не вимагають коректування чи перегляду місії та цілей підприємства, то для кожної СОБ вибирають певну стратегію залежно від її позиції на матриці Мак-Кінсі.

Альтернативні стратегії за матрицею Мак-Кінсі.

Відповідно до того в якому квадранті матриці позиційнується та чи інша СОБ, вибирають для неї наступні стратегії:

- Квадрант А (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за своїми ознаками відповідає „знакам запитання» на матриці БКГ. Тобто йдеться про СГП, які виходять на ринок з новим товаром. Застосовують стратегію селективного тобто вибіркового зростання. Іншими словами - інвестування перспективного бізнесу, чи виходу з ринку, якщо новий товар не має майбутнього з точки зору конкуренто спроможності

- Квадрант Б (висока привабливість ринку - сильна конкурентоспроможність) означає найвигідніше становище бізнесу, яке відповідає „зіркам». Стратегія - агресивне зростання, тобто інвестування та оптимізація бізнесу.

- Квадрант В (низька привабливість ринку - висока конкурентоспроможність) відповідає „дійним коровам» і означає, що слід обирати стратегію низької активності, „збирання врожаю», захист своєї позиції без додаткових витрат.

- Квадрант Г (низька привабливість ринку - низька конкурентоспроможність) означає найгірше становище бізнесу, що відповідає „собакам». Відповідно обирають стратегію деінвестування, тобто продовження діяльності у формі „збирання врожаю» без інвестицій або ж ліквідації бізнесу, якщо він стає збитковим.

В цілому ж, з меншою точністю обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:

а) для квадрантів 2,3,6 - інвестувати, зростати;

б) для квадрантів 4,7,8 - не інвестувати, „збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;

в) для квадрантів 1,5,9 - інвестувати обмежено. Зокрема для бізнесу в квадрантах: 1 - закріпити стратегічні позиції, 5 - захищати і використовувати досягнутий стан, 9 - використовувати досягнутий стан.

Отже, можна зробити висновки, що для ПОП «Агрофірма Узинська» потрібно застосовувати такі стратегії:

Зерно - інвестувати обмежено, захищати і використовувати досягнутий стан;

Худоба, молоко - незначне розширення, потрібно шукати шляхи розвитку без ризику;

Ковбасні вироби - скоротити постійні витрати і не інвестувати.

На світовому ринку для його оцінки і аналізу окремих сегментів широко використовуються матрична методика, яка передбачає рейтингову оцінку ринку за його окремими показниками і характеристиками (табл. 2.18)

Таблиця 2.18 Матриця для оцінки внутрішніх та зовнішніх ринків ПОП «Агрофірма Узинська»

№ п/п	Показник	Характеристика	Вагова функція
1.	Наявність торгівельних відносин	Торговельна угода відсутня, торгівельні зв'язки відсутні або мінімальні Торговельна угода існує, але зв'язки слабкі Торговельні контакти задовільні Торговельні контакти добрі Торговельні стабільні	-2 -1 0 +1 +2
2.	Наявність обмежень на торгівлю	2.1. Ембарго на ряд товарів 2.2. Відсутність обмежена 2.3. Режим найбільш сприяння	-1 0 +1
3.	Конкуренція	3.1. Сильна 3.2. Середня 3.3. Слабка	-2 0 +1
4.	Вимоги до якості товару	4.1. Дуже високі 4.2. На рівні світових стандартів 4.3. Нижче рівнів світових стандартів	-1 0 +1
5.	Умови збуту товарів	5.1. Ринок монополізований 5.2. На ринку діє декілька фірм 5.3. На ринку є багато фірм	-1 0 +1
6.	Відносини з потенційними споживачами	6.1. В минулому торгівлі не було 6.2. Незначна торгівля 6.3. Епізодична торгівля 6.4. Стабільні торгівельні зв'язки	-2 -1 +1 +2
7.	Ефективність дії реклами	7.1. Дуже низька 7.2. Середня 7.3. Висока	-2 -1 +2
8.	Надійність інформації про ринок	8.1. Відсутня 8.2. Фрагментна і ненадійна 8.3. Надійна	-2 -1 +2

Таблиця 2.19 Аналіз територіальних сегментів ринків збуту продукції ПОП «Агрофірма Узинська»

№ з/п	Показник аналізу ринку	Вагова функція	Характеристика	м. Київ	Польша	Франція
1	2	3	4	5	6	7
1.	Наявність торгівельних відносин	-2 -1 0 +1 +2	1.1. Торгівельна угода відсутня, торгівельні зв'язки відсутні або мінімальні 1.2. Торгівельна угода існує, але зв'язки слабкі 1.3. Торгівельні контакти задовільні 1.4. Торгівельні контакти добрі 1.5. Торгівельні контакти стабільні	+2	+1	0
2.	Наявність обмежень на торгівлю	-1 0 +2	2.1. Ембарго на ряд товарів 2.2. Відсутність обмежена 2.3. Режим найбільшого сприяння	+2	+2	0
3.	Конкуренція	-2 0 +1	3.1. Сильна 3.2. Середня 3.3. Слабка	0	-2	0
4.	Вимоги до якості товару	-1 0 +1	4.1. Дуже високі 4.2. На рівні світових стандартів 4.3. Нижче рівнів світових стандартів	+1	+1	0
5.	Умови збуту товарів	-1 0 +1	5.1. Ринок монополізований 5.2. На ринку діє декілька фірм 5.3. На ринку є багато фірм	0	+1	+1
6.	Відносини з потенційними споживачами	-2 -1 +1 +2	6.1. В минулому торгівлі не було 6.2. Незначна торгівля 6.3. Епізодична торгівля 6.4. Стабільні торгівельні зв'язки	+2	+1	+1
7.	Ефективність дії реклами	-2 -1 +1	7.1. Дуже низька 7.2. Середня 7.3. Висока	+1	-1	+1
8.	Надійність інформації про ринок	-2 -1 +1	8.1. Відсутня 8.2. Фрагментна і ненадійна 8.3. Надійна	+1	+1	-1
Разом	+9	+4	+2

За рейтингом, який ми провели вище, ринок України (особливо м. Біла Церква та область) найбільш привабливий, але може бути краще, якщо покращити такі показники як умови збуту, конкуренцію тощо. Перевага надана місту Київ у порівнянні з областю в цілому при однакових рейтингах тому, що у цьому випадку слід очікувати нижчій рівень транспортних витрат на пересування товарів і послуг.

На ринку Польщі та Франції справи трохи гірші, а показники які тут бажають кращого, це ефективність дії реклами, відносини з потенційними покупцями, більше конкурентів та дещо гірші торгівельні контакти. А ринок Києва та області найнесприятливий із всіх, що маємо (через брак стабільних торгівельних контактів та торгівельних зв'язків). Справи гірші за такими показниками, як торгівельні відносини, обмеження на торгівлю, вимоги до якості, умови збуту, відносини з потенційними споживачами, надійність інформації про ринок.

Згідно вище наведених таблиць, складається певне враження про те, які категорії майбутніх споживачів зацікавить наша продукція та послуги. Насамперед це перша, друга та третя групи (щодо оргтехніки та апаратури, також послуг), та четверта і п'ята групи (щодо можливих послуг). Також видно яким чином реклама знаходить своє місце у потенційних споживачів, і в якому вигляді.

Розділ 3. Напрямки вдосконалення організації зовнішньоторгівельних операцій ПОП «Агрофірма «Узинська»

3.1 Проблеми і перспективи експорту сільськогосподарської продукції

Агропромисловий комплекс України нині переживає не найкращі часи. Як і багато інших галузей, він знаходиться у глибокій транснаціональній кризі. Реформи в аграрному секторі України просуваються повільно. Одна із причин - неспроможність уряду виробити і втілити дієву стратегію реформ, спрямовану на забезпечення тривалої ефективності галузі та підвищення її конкурентоспроможності. Цю неспроможність зумовлюють кілька чинників, зокрема такі: неспроможність виробляти й аналізувати політику; брак скоординованості у виробленні та провадженні політики; невідповідність адміністративних структур; опір сторін, зацікавлених у гальмуванні реформ; вплив консервативних сил.

Аграрний сектор України має величезний потенціал, але за браком відповідних економічних та інституційних умов не може його використати. Спад виробництва великою мірою зумовили помилки в здійсненні аграрної політики. Керівники та працівники сільськогосподарських підприємств не мають відповідних стимулів до діяльності, а ця обставина приводить до низької продуктивності факторів виробництва. Не останню роль відіграє збереження монополізованої і неефективної системи постачання виробничих ресурсів та реалізації продукції. Цю структуру Україна отримала в спадок від планової економіки. Як і раніше, існує також непрямий контроль над цінами, що його встановлюють через державні угоди та замовлення. За такої політики сільськогосподарські виробники постійно перебувають під тиском і змушені продавати продукцію за низькими цінами. Інакше не матимуть доступу до ресурсів та кредитів, які вкрай важко одержати самотужки. Тому існує істотна різниця між світовими і внутрішніми цінами на сільськогосподарську продукцію.

Неправильно розроблений план приватизації не допоміг розв'язати проблеми корпоративного управління, а також не сприяв реальній реструктуризації сільськогосподарських підприємств. У кінцевому підсумку, ефективність аграрного сектору загалом не підвищилася. Через нестачу інвестицій практично не відбувається оновлення матеріально-технічної бази підприємств. Розвиткові та реструктуризації в аграрному секторі перешкоджають, зокрема, такі чинники: брак чітко визначених прав власності на землю, брак ефективної правової основи для оренди землі, слабкий розвиток ринку землі та неможливість використовувати землю як заставу, обмежений доступ підприємств до фінансових ринків і, нарешті, непоінформованість сільських мешканців щодо їхніх прав та обов'язків.[2]

Фактичні реалії вітчизняних поглядів на місце експорту та імпорту товарів багато в чому є недосконалими, економічно невиваженими. За їх допомогою до останнього часу не вдавалося забезпечити бажаних сподівань про подолання кризи в зовнішньоекономічній діяльності галузей АПК, яка невиправдано затягнулася. Загальними ознаками кризи стали6 різке розбалансування між експортом й імпортом, деформація структури експорту й імпорту; стрімке падіння обсягів експорту товарів; формування структури експорту під впливом стихійних процесів; обмежена відтворювальна можливість експорту та структурний стан імпорту; порушення антимонопольного законодавства; недобросовісна конкуренція. Саме тому зовнішньоекономічна діяльність практично не інтегрована у світові процеси, а аграрні суб'єкти підприємництва втрачають зовнішній ринок.[3]

В уряді часто формується неправильне уявлення про реальні проблеми. Брак досвіду діяльності за ринкової економіки, успадковані від радянських часів система та спосіб мислення досі визначають підхід державних діячів до розгляду проблем. Отже, державні службовці часто припускаються помилок вже в початковій точці вироблення політики.

В ще гіршому стані - процес аналізу проблем. Досі превалює стара парадигма економічного аналізу, а складність функціонування ринкової економіки влада часто ігнорує. Аналіз політики дуже часто здійснюють з позицій управління економікою (наприклад, проголошення виробничих завдань у Міністерстві сільського господарства дуже нагадує надання інструкцій виробниками або планування виробництва, а не прогнозування чи передбачення). Натомість традиції аналізу політики та стратегічного мислення не вироблено.

В Україні вироблення політики ще не стало основною функцією і прерогативою влади, а процес навчання не перетворився на систематичний та стратегічно продуманий. На жаль, за таких умов можна втратити ті сприятливі можливості, які нині існують.

Головним чинником, який зумовлює такий стан справ, є брак скоординованості політики внаслідок нечіткого визначення повноважень та відповідальності різних органів державної влади.

Важливим фактором зовнішньоекономічної діяльності в АПК стає регулювання ступеня відкритості внутрішнього ринку та пов'язаної з цим структури експорту й імпорту товарів для АПК. З приводу цього можна виявити деякі тенденції. За застосування експортного мита станом на 1999 р. визначилися певні постійні пріоритети держави щодо експорту найбільш конкурентноздатної на зовнішніх ринках аграрної продукції. Абсолютно логічним з точки зору інтересів держави (формування бюджету) є встановлення експортного мита на насіння соняшнику та інших олійних культур, що за певних стабільних обсягів реалізації цих технічних культур забезпечить значні надходження до бюджету. Дискусія про економічні наслідки введення такого мита побудована на принципах теорії міжнародної торгівлі, згідно з якою введення мита неодмінно матиме негативні результати для учасників ринку: торгової компанії - сільськогосподарського виробника. Теоретично мова йде про лібералізацію торгівлі та дотримання вимог ГАТТ/СОТ, а практично - про перерозподіл прибутку на користь держави від вирощування та торгівлі найбільш рентабельною і конкурентноздатною сільськогосподарською продукцією, якою є насіння олійних.[4]

Аналізуючи стан зовнішньої торгівлі аграрною продукцією, слід зазначити, що основними споживачами української продукції є країни ЄС, Росія, Білорусь, Ізраїль, Корея, Польща та ін. Найбільшим попитом на зовнішніх ринках користуються олійні культури, продовольча і фуражна пшениця, м'ясо і продукти його переробки. За даними Державного Комітету статистики, в 1998 р. Україна експортувала 12 % всього обсягу експорту пшениці до Ізраїлю, 16 - до Кореї, майже 6 -до Швейцарії, Угорщини та країн СНД, близько 15 % - до країн ЄС. Експорт насіння соняшнику в 1998 року до Туреччини становив 17 % всього обсягу експорту, країн ЄС - 65%, країн СНД - близько 2, до Марокко - 5, до інших країн - 11 %.

Для оптимального функціонування агропромислового комплексу та підвищення його конкурентоспроможності в умовах реалізації нової аграрної політики на ринкових засадах особливе значення має розбудова інфраструктури із залученням іноземних інвестицій, великих приватних капіталовкладень.

Перспективним для розвитку і розширення подальших торговельних зв'язків України з іншими регіонами, з іноземними партнерами має стати широкомасштабне будівництво найсучасніших, модернізованих авто-, авіа- і залізничних шляхів, ліній зв'язку і електропередач, сучасної системи телекомунікацій.

Для створення сучасного конкурентоспроможного сільськогосподарського виробництва в Україні суттєве значення має формування інноваційної культури в країні, механізму втілення на практиці. Осередком її формування в агропромисловому комплексі України могли б стати сільськогосподарські технополіси, створені принаймні по одному в кожному з регіонів нашої країни. Вони дозволять децентралізувати аграрний науково-технічний потенціал, стануть регіональними осередками технологічного розвитку, які об'єднають в науково-виробничий моноліт аграрні заклади освіти різних рівнів, науково-дослідні інститути і станції, підприємства різних форм власності з виробництва та переробки сільськогосподарської продукції і сировини.

Необхідно створити також систему фінансового обслуговування аграрного сектора (спеціальні аграрні банки, фермерські каси взаємодопомоги), розбудувати інфраструктуру і правовий механізм для формування реальних іпотечних відносин.

Слід розробити оптимальну і реальну програму державної підтримки АПК із системою спеціальних економіко-правових, фінансових і адміністративних заходів, які дозволили б, зокрема, оперативно вирішувати питання доцільності підтримки тих чи інших галузей сільськогосподарської продукції, планувати або програмувати, як це має місце в інших країнах, агропромислове виробництво та структурні перетворення в ньому з урахуванням як національних, та і міжнародних аспектів.

Стабілізація виробничо-фінансового стану агропромислового комплексу України на ринках СНД, ЄС та інших країн безпосередньо залежить від швидкості й спрямованості структурної перебудови експортно-імпортного потенціалу з стратегічною визначеністю на вивезення конкурентноздатної продукції на ці ринки. Стимулювання розвитку експортного потенціалу галузі можливе лише на засадах сучасних структурно-трансформаційних перетворень у сільському господарстві з метою стабілізації та нарощування виробництва конкурентоспроможної продукції. Здійснення зовнішньоекономічної діяльності потребує дотримання насамперед національних інтересів. Домогтися широкого застосування протекціоністських заходів щодо імпорту товарів і обмеження конкуренції з боку зарубіжних фірм та інших партнерів на внутрішньому ринку можна лише за умови становлення власного виробництва та відповідного регулювання зовнішньоекономічної діяльності.

За теорією Майкла Портера, існує три основні конкурентні стратегії позиціювання, які забезпечують успіх виробника на ринку, а саме:

- абсолютні переваги по витратах;

- спеціалізація - формування високо спеціалізованого товарного асортименту і маркетингової програми;

- концентрація - зосередження діяльності на певних сегментах ринку.

Для формування та закріплення конкурентних переваг продукції АПК на ринку слід забезпечити виконання таких заходів:

- забезпечити зниження витрат на виробництво і переробку продукції АПК;

- розглядати ринок Росії та інших країн СНД як цільові сегменти для української сільськогосподарської продукції та концентрувати на них свою діяльність;

- налагодити надання кредитів та гарантій для експорту продукції;

- формувати торговельну інфраструктуру, зокрема оптову торгівлю цукром;

- оцінювати якість продукції за категоріями якості відповідно до міжнародних стандартів.

Ефективно розв'язувати проблему зниження ресурсо- і енергоємності можна лише за широкого впровадження нових технологій, сучасної техніки, поєднання інтересів науки й практики через потреби ринку. Сучасні умови економічного розвитку потребують проведення активної політики із залученням прямих іноземних інвестицій. Реконструкції та модернізації за участю іноземного капіталу потребує практично все агропромислове господарство України. Тут вкрай необхідно підвищити продуктивність і знизити втрати, забезпечити більш глибоку та комплексну переробку первинної сировини для значного збільшення виходу кінцевої продукції та підвищення її споживчих якостей. Через технологічну відсталість у агропромисловій сфері економіки щороку не доходить до споживача 1 млн. т м'яса, не використовується близько половини молочного білка, втрачається близько 30-40 % овочів та фруктів. У величезних кількостях втрачається або нераціонально використовується й вирощена зернова продукція.

Зниження втрат сільськогосподарської сировини та поглиблення її переробки стосується тих сфер, де за участю іноземного капіталу можна в короткі строки одержати значний економічний ефект, зокрема - шляхом створення порівняно невеликих підприємств, що не потребують великих вкладень і забезпечують швидку окупність початкових затрат при невисокому ризику для іноземних інвесторів. Бажана участь іноземного капіталу й у переведенні агропромислового виробництва на сучасну технологічну базу, в тому числі - з використанням потужного науково-технічного та виробничого потенціалу оборонних галузей, що підлягають конверсії.

Ефективна робота ринків має вирішальне значення для досягнення загальної економічної ефективності, а отже високої конкурентоспроможності галузі. Функціонування ринку мусить стимулювати ефективну економічну діяльність. Інакше довготривалі економічні та соціальні наслідки можуть виявитися вкрай негативними. Тому належить уникати “ручного управління” та будь-яких інших заходів, які не узгоджуються з принципом ефективності.

З іншого боку, існує думка про те, що в деяких випадках державне втручання є доконечним для забезпечення або підвищення ефективності. Оскільки в аграрному секторі виробництво великою мірою залежить від природних умов, у короткостроковій перспективі може виникнути потреба в підтримці сільськогосподарських виробників. Натомість рентабельність та ефективність виробництва належить забезпечувати в довгостроковій перспективі. Цей аргумент часто наводять для того, щоб виправдати будь-які державні втручання у розвиток галузі.

Процес державного регулювання розвитку АПК України проявляється в аграрній політиці, яка розглядається як постійний процес керівництва й управління аграрним сектором економіки з метою забезпечення його розвитку з одного або одночасно кількох політично задекларованих, економічно забезпечених та соціально захищених напрямів. Одним із першочергових завдань аграрної політики є формування ефективного механізму державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності в АПК.

Регулювання зовнішньоекономічної діяльності в аграрному середовищі пов'язане насамперед з особливістю галузі, як соціально-економічного та природно-біологічного комплексу, основною метою якого є виробництво сільськогосподарської продукції, продуктів харчування, сировини для промисловості та у зв'язку з цим проблемами як національної безпеки в цілому, так і продовольчої безпосередньо. Можна виділити чотири основні етапи формування системи державного регулювання зовнішньоекономічної діяльності (ЗЕД) в АПК України: становлення законодавчої бази щодо ЗЕД (1991-1992 рр.), період лібералізації ЗЕД (1993-1995 рр.), період застосування обмежень щодо імпорту та захисту національного виробника (1996-1998 рр.) та вдосконалення системи державного регулювання ЗЕД відповідно до вимог СОТ (починаючи з кінця 1998 року і до сьогодні).[6]

Щодо неурядових організацій, доцільно сприяти їх розвитку та розвитку неурядових фондів, які могли б поряд з державою взяти на себе виконання таких функцій, як надання комплексу послуг малим сільськогосподарським підприємствам і господарствам (наприклад, фермам) у вигляді кредитів, виробничо-технічної допомоги у кооперуванні сільськогосподарських товаровиробників для виробничих цілей (спільного обробітку землі або збирання врожаю), створенні спільного технічного парку (кооперування сільськогосподарської техніки та іншого інвентаря) тощо.

7. Необхідні ресурси та умови

У програмах розвитку та підвищення конкурентоспроможності регіонів необхідно передбачити стратегію організації роботи сільського господарства, яка б сприяла подальшому розвитку в ринкових умовах сільгосппідприємств та враховувала регіональні особливості, спеціалізацію, розвиток ринків конкретних видів продукції та організацію відповідної інфраструктури. Для цього треба враховувати 2 групи факторів, що впливають на ефективність роботи АПК. Перша група охоплює фактори, що не залежать від товаровиробників. Вони формуються державними органами управління, в тому числі й регіональними (обласними, міськими, селищними). Це цінова, кредитна та податкова системи, політика державної підтримки галузі, регулювання відносин власності, розвиток науки тощо.

Друга група факторів залежить від самого товаровиробника, а також від політики місцевих органів самоуправління, направленої на розвиток агропідприємств району. Це способи ведення землеробства, рослинництва, тваринництва, застосування прогресивних технологій, застосування високоврожайних сортів і гібридів сільськогосподарських культур, розвиток інфраструктури і матеріально-технічної бази та ін. Можливі також регіональні та територіальні державні програми, направлені на підтримку бюджетними засобами і ресурсами окремих регіонів з несприятливими для ведення сільського господарства природними умовами.[7]

Щодо зовнішнього ринку та конкурентоспроможності АПК України на глобальному рівні можна відзначити наступне. У широкому контексті передумови стратегічної трансформації експорту аграрної продукції на ринки ЄС потребують сучасних механізмів регулювання зовнішнього ринку, бо без досконалих механізмів зовнішня торгівля розвиватися не може. Тому поряд із розвитком власного виробництва таких товарів та насиченням ними в найближчій перспективі внутрішнього ринку зрозумілим і актуальним за нинішньої ситуації є імпорт певних товарів іноземного виробництва для збереження сільськогосподарської галузі від ще більших потрясінь та занепаду. Хоча, як вже було сказано, у світовому співтоваристві Україну визнають як потенційного в найближчій перспективі лідера з виробництва сільськогосподарської продукції та найважливіших продуктів харчування; зерна, цукру, олії, м'яса, продуктів переробки молока.

3.2 Шляхи вдосконалення механізму організації зовнішньоторговельних операцій ПОП "Агрофірма "Узинська"

Об'єктивною необхідністю подальшого розвитку економіки країни є заходи, які направлені на довготривале використання переваг міжнародного розподілу праці, створення умов широкого обміну досягненнями світової науки і техніки й повсюдне їх упровадження у виробництво. Зовнішньоекономічна діяльність - це важлива й невід'ємна сфера господарської діяльності, котра при ефективному використанні всього комплексу сучасних форм і методів міжнародних економічних відносин здатна впливати на технічне удосконалювання виробництва, підвищення продуктивності праці і якості продукції, яка виробляється. В цілому ж, вихід на зовнішній ринок самостійно господарюючих суб'єктів сприяє пристосуванню економіки до системи світогосподарських відносин, формуванню економіки відкритого типу. Саме тому розвиток зовнішньоекономічної діяльності підприємств, фірм, усіх учасників ринкових відносин - це суттєвий фактор підвищення ефективності господарської діяльності як на рівні окремих підприємницьких структур, так і в масштабах усієї країни. Ефективна зовнішньоекономічна діяльність сприяє відтворенню експортного потенціалу країни, підвищенню конкурентоспроможності українських товарів на світових ринках, формуванню раціональної структури експорту й імпорту, залученню іноземних інвестицій на взаємовигідних умовах, забезпеченню економічної безпеки України.

Проблеми підвищення ефективності зовнішньоекономічної діяльності підприємств завжди знаходилися у центрі уваги вчених-економістів. Теоретичною методологічною основою даної роботи є основні положення і висновки, сформульовані в наукових фундаментальних працях вітчизняних і закордонних економістів в області економічного і фінансового аналізу, фінансового менеджменту, маркетингу.

Варто нагадати, що зовнішньоекономічна діяльність підприємства включає такі основні напрямки:

- вихід на зовнішній ринок;

- експортно-імпортні поставки товарів, послуг і капіталу;

- валютно-фінансові та кредитні операції;

- створення й участь у діяльності спільних підприємств;

- міжнародний маркетинг;

- моніторинг національної економічної політики та економічних світогосподарських зв'язків.

Законом України "Про зовнішньоекономічну діяльність" визначаються наступні види зовнішньоекономічної діяльності, яку здійснюють суб'єкти цієї діяльності:

- експорт та імпорт товарів, капіталів та робочої сили;

- надання суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності України послуг іноземним суб'єктам господарської діяльності, в тому числі: виробничих, транспортно-експедиційних, страхових, консультаційних, маркетингових, експортних, посередницьких, брокерських, агентських, консигнаційних, управлінських, облікових, аудиторських, юридичних, туристських та інших, що прямо і виключно не заборонені законами України; надання вищезазначених послуг іноземними суб'єктами господарської діяльності суб'єктам зовнішньоекономічної діяльності України;

- наукова, науково-технічна, науково-виробнича, виробнича, навчальна та інша кооперація з іноземними суб'єктами господарської діяльності; навчання та підготовка спеціалістів на комерційній основі;

- міжнародні фінансові операції та операції з цінними паперами у випадках, передбачених законами України;

- кредитні та розрахункові операції між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності; створення суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності банківських, кредитних та страхових установ за межами України; створення іноземними суб'єктами господарської діяльності зазначених установ на території України у випадках, передбачених законами України;

- спільна підприємницька діяльність між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності, що включає створення спільних підприємств різних видів і форм, проведення спільних господарських операцій та спільне володіння майном як на території України, так і за її межами;

- підприємницька діяльність на території України, пов'язана з наданням ліцензій, патентів, ноу-хау, торговельних марок та інших нематеріальних об'єктів власності з боку іноземних суб'єктів господарської діяльності; аналогічна діяльність суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності за межами України;

- організація та здійснення діяльності в галузі проведення виставок, аукціонів, торгів, конференцій, симпозіумів, семінарів та інших подібних заходів, що здійснюються на комерційній основі, за участю суб'єктів зовнішньоекономічної діяльності; організація та здійснення оптової, консигнаційної та роздрібної торгівлі на території України за іноземну валюту у передбачених законами України випадках;

- товарообмінні (бартерні) операції та інша діяльність, побудована на формах зустрічної торгівлі між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності;

- орендні, в тому числі лізингові, операції між суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності та іноземними суб'єктами господарської діяльності;

- операції по придбанню, продажу та обміну валюти на валютних аукціонах, валютних біржах та на міжбанківському валютному ринку;

- роботи на контрактній основі фізичних осіб України з іноземними суб'єктами господарської діяльності як на території України, так і за її межами; роботи іноземних фізичних осіб на контрактній оплатній основі з суб'єктами зовнішньоекономічної діяльності як на території України, так і за її межами;

- інші види зовнішньоекономічної діяльності, не заборонені прямо і у виключній формі законами України.

Отже, основними групами товарів у зовнішньоекономічній діяльності є: товари у матеріально-речовинній формі, науково-технічні знання, послуги (технічні, туристичні, консультаційні, страхування, перевезення), оренда машині обладнання, предмети мистецтва.

Основу системи зовнішньоекономічних зв'язків складає зовнішня торгівля. Тож використання новітніх засобів і кращих методів організації зовнішньої торгівлі, удосконалювання роботи на зовнішніх ринках здобувають першочергове значення для подальшого збільшення ролі зовнішньоекономічних зв'язків країни.

3.3 Обґрунтування заходів щодо підвищення ефективності управління зовнішньоторговельними операціями ПОП «Агрофірма Узинська»

Одним із головних завдань дипломної роботи є виявлення шляхів підвищення ефективності зовнішньоторговельної діяльності ПОП «Агрофірма Узинська». Основні напрямки роботи:

На даний момент процес засвоєння вітчизняними товаровиробниками зарубіжних ринків супроводжується значними труднощами і проблемами, які обумовлені недосконалістю форм фінансових розрахунків, нерозвиненістю транспортної і ринкової інфраструктури договірно-правової бази, практики регулювання митних процедур і оподаткування.

Українська зовнішня торгівля традиційно зорієнтована на ринки країн СНД. Незважаючи на розвиток процесів глобалізації ринків, країни СНД практично не розширюють географії торговельних партнерів, основними з них залишаються Україна і Росія. На ці дві країни припадає 70% загального обсягу зовнішньоторговельних операцій між країнами СНД. Низька конкурентоспроможність продукції вітчизняних підприємств, несприятлива кон'юнктура зарубіжних ринків потребують ефективного механізму структурної перебудови економіки та стимулювання експорту України.

Оцінюючи структуру експорту зерна ПОП «Агрофірма Узинська» в інші країни, можна сказати, що вона характеризується великою часткою сировини та продуктів низького рівня переробки (ця частка становить близько 60% від усього експорту). Зберігається також надмірна залежність економіки регіону від зовнішніх постачань енергоносіїв, стратегічної сировини і матеріалів. Все це свідчить про те, що структуру експортного товарообігу України потрібно удосконалювати шляхом розширення товарної пропозиції конкурентоспроможної на світовому ринку продукції.

Отже, ПОП «Агрофірма Узинська» спроможне вийти на світовий ринок лише за умови виробництва якісної продукції, яка б відповідала існуючим запитам і потребам споживачів. Розв'язання цієї проблеми можливе лише за умови вкладення капіталу та впровадження сучасних інноваційних розробок у пріоритетні галузі, іншими словами, забезпечення інтенсивного розвитку економіки. У переважній більшості продукція вітчизняних товаровиробників характеризується низьким рівнем якості, що не відповідає світовим стандартам, а також високим рівнем затрат на її виробництво, що в кінцевому підсумку обумовлює низький рівень конкурентоспроможності на зарубіжних ринках.

Розвиток експортного потенціалу неможливо розглядати ізольовано, без врахування взаємозалежності між станом економіки та ефективністю зовнішньоекономічних відносин, а також особливостей сучасної економічної кризи і зарубіжного досвіду розвитку експортоспроможних виробництв. Структура експорту України визначається потребами зарубіжного ринку і спеціалізацією її економіки як частини народногосподарського комплексу колишнього СРСР. Остання обставина і сьогодні обумовлює інерційність галузевої та товарної структури економіки України.