Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали.

При создании малой формы бизнеса с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, при минимальном количестве персонала применение линейной организационной структуры является наилучшим способом управления предприятием.

Особенности линейной организационной структуры исключают возможность ее использования на предприятии клубного типа, в связи со сложной системой его организации.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности.

Применение матричной организационной структуры вполне удовлетворяет требованиям рыночной экономики и является целесообразным для крупных предприятий со множеством представительств в разных регионах. Единственный недостаток такой структуры - ее преимущественное использование в промышленности, т.е. на рынке товаров, и ее практическое отсутствие на рынке услуг, что является важным для сферы туризма и индустрии гостеприимства.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

В сфере туризма дивизиональные организационные структуры используют очень крупные и широко известные гостиничные и ресторанные сети, а так же туроператоры, имеющие множество региональных представительств. Они, как правило, применяют региональную структуру. Для них это единственная возможность осуществлять управление и принимать своевременное участие в принятии стратегически важных решений.

На предприятии клубного типа при определенных условиях использование дивизиональной организационной структуры является целесообразным и может повысить уровень работы предприятия и его конкурентоспособность.

Таким образом маркетинговый анализ показал, что при выборе организационной структуры предприятия необходимо учитывать множество различных факторов. Для оптимизации организационной структуры управления предприятия клубного типа можно опираться на опыт крупных передовых компаний, что даст возможность сделать правильный выбор и тем самым вывести предприятие на качественно новый уровень деятельности.

ГЛАВА III. АДАПТАЦИЯ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ КЛУБНОГО ТИПА

3.1 Обоснование выбора дивизиональной продуктовой структуры управления

Предприятие клубного типа - это сложная многоуровневая система, имеющая рад особенностей, характерных только для данной организации. Для выбора организационной структуры управления такого предприятия необходимо учитывать множество различных факторов. В первую очередь самую важную роль играет отрасль экономики, в которой работает данное объединение. Так, например, более детальное рассмотрение деятельности предприятия в области туризма выявляет перечень определенных факторов, влияющих на выбор организационной структуры. Отрасль туризма относится к сфере услуг, таким образом, продукт производимый фирмой является неосязаемым, что влечет за собой сложность в определении его качества.

Предприятие клубного типа - это, как правило, очень крупная организации, которая требует наличия сложной структуры управления. Определенно ясно, что идеальной организационной структуры не существует, каждая из них имеет свои положительные и отрицательные черты. Чем крупнее предприятие, тем сложнее и многограннее структура управления. Так и для данной организации требуется предельно понятная, но, тем не менее, качественно усложненная организационная структура. Из схемы (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) видно, что для управления таким предприятием необходим отдельно выделенный управленческий аппарат, который и будет отвечать за функционирование организации в целом.

Если принимать каждое из составляющих предприятия клубного типа за производство, выпускающее отдельный продукт, то для управления идеально подходит дивизиональная управленческая структура, построенная по продуктовому принципу. Ее особенности позволяют учитывать все факторы, касающиеся предприятия клубного типа.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Продуктовая структура целесообразна в случаях, если организация производит несколько (два и более) ярко выраженных отдельных продуктов, разделяемых в технологическом процессе или в ходе взаимодействия с внешней средой. Например, из схемы (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) становится понятно, что предприятие выделяет отдельные структурные подразделения, которые занимаются только производством конкретной услуги. Отель предоставляет проживание, ресторан питание, SPA-центр медицинские и косметические услуги и развлекательный комплекс услуги по организации досуга. В таких случаях возможно использование специалистов -- профессионалов узкой специализации, а также внесение изменений в производство одного продукта без изменения технологии и структуры всей организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, а также объясняют целесообразность выбранной дивизиональной продуктовой структуры. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

- организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. Одной из множества задач предприятия клубного типа является удовлетворение различных потребностей клиента, связанных с отдыхом и развлечениями. Таким образом, разделяя структуру на продукты, легче повысить качество предоставляемых услуг, так как за более узким профилем контроль осуществлять значительно проще. За каждый из производимых продуктов, то есть, за каждую отдельно взятую услугу отвечает профессионал узкой специализации, что дает ему возможность четко отслеживать уровень качества, т.к. он является экспертом в конкретном виде деятельности.

- следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию. Соотносимо с первым принципом можно утверждать, что продуктовая управленческая структура оптимально подходит для предприятия клубного типа, в связи с тем, что при четкой градации рода деятельности нагрузка на работников и управленческий персонал распределяется в соответствии с профилем их работы.

- формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. В дивизиональной организационной структуре управления четко видны все связи между сотрудниками, если таковые имеются. То есть работники, связанные с производством одного продукта, не имеют связи с работниками другого производства, хотя трудятся в одной организации. Это позволяет упростить кадровую политику на предприятии и облегчить работу отдела по работе с персоналом. Хотя наличие других вертикальных и горизонтальных связей просматривается четко.

- между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. Этот принцип ярко характеризует выбранную организационную структуру. При четком разделении предоставляемых услуг, каждый работник может быть уверен в том, что он будет осуществлять деятельность исключительно по его специализации, а значит, баланс между обязанностями и ответственностями будет сохранен. Это позволяет сохранить в работнике уверенность и повышает его трудоспособность.

- организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата. Дивизиональная продуктовая структура вполне соответствует данному принципу. На предприятии клубного типа, где четко разделены производимые продукты в полной мере просматривается степень самостоятельности менеджеров среднего уровня управления. Отвечая за предоставляемую ими услугу, они имеют право принимать организационные решения связанные с управлением их отделом, но структура всего предприятия при этом остается единой и решения по ее реорганизации принимаются только на самом высоком уровне руководства.

Реализация этих принципов означает соответствие структуры с предприятием и позволяет осуществлять его деятельность на самом высоком уровне, что является самым необходимым для устойчивого положения организации на рынке.

Таким образом, очевидно, что применение дивизиональной продуктовой структуры управления для предприятия клубного типа в сфере туризма является оправданным, при условии адаптации данной структуры для конкретной организации в определенный период, исходя из экономической ситуации и влияния других факторов внешней и внутренней среды.

3.2 Характеристика модели организационной структуры управления предприятия клубного типа

В процессе проведенного исследования были выявлены и проанализированы сильные и слабые стороны дивизиональной продуктовой структуры управления, на основании которых были сделаны определенные выводы. Исходя из конкретных рекомендаций, была создана модель организационной структуры управления предприятия клубного типа (ПРИЛОЖЕНИЕ 2).

Схема показывает основные направления работы предприятия и позволяет наглядно увидеть взаимодействие структурных подразделений. Для полного понимания деятельности управленческого аппарата необходимы пояснения по работе каждого из отделов.

Для более полной картины следует начать с самого высокого уровня управления - совета директоров. В его состав входят исключительно владельцы клубных карт, т.е. пайщики. Это как правило привилегированные обладатели членских карт уровня золотых и серебряных членов. Они принимают все решения, касающиеся сложных вопросов управления предприятием клубного типа на самом высоком уровне. Их задача сводится, как правило, к функции контроля и принятию стратегических решений долгосрочного планирования. С советом директоров согласовываются все крупные финансовые вопросы, сделки, контракты и т.д. Деятельность данного органа сводится к регулярным собраниям и при наличии производственной необходимости к экстренным совещаниям.

Совет директоров единственный структурный отдел в управленческом аппарате, состоящий исключительно из членов клуба. Необходимо отметить, что сотрудниками остальных подразделений могут являться наемные рабочие, не состоящие в клубе.

Следом за советом директоров в иерархической лестнице стоит должность исполнительного директора. Он несет ответственность за деятельность предприятия и может являться одним из членов совета директоров. Круг его обязанностей очень широк. Основная функция деятельности генерального директора осуществление контроля над работой структурных подразделений. Таким образом, можно считать, что перечень его полномочий и ответственности очевиден.

Наиболее важным для описания работы организационной структуры управления предприятием клубного типа является характеристика остальных функциональных отделений, описание их взаимодействия и положения.

На организационный стиль поведения фирмы и систему управления в целом влияет работа стратегического менеджмента. Это один из самых важных аспектов деятельности компании. Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. с 7. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С другой стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете, именно подход к формированию стратегии определяет возможный стиль менеджмента. С другой стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии.

В разработанной структуре управления предприятием клубного типа за стратегическое планирование отвечают отделы высшего уровня: отдел маркетинга, отдел по работе с персоналом, системный отдел, юридический отдел, финансовый отдел, отдел снабжения и распределения.

В первую очередь является необходимым определить функциональные обязанности отдела маркетинга, который непосредственно и отвечает за стратегическое планирование.

Маркетинговый отдел - самостоятельный, отдел, который подчиняется непосредственно исполнительному директору и возглавляется начальником отдела, назначенным советом директоров.

Цели и функции Отдела Маркетинга

Совместно с другими подразделениями и руководством предприятия Отдел Маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия

Целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики предприятий.

Функции:

1. Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта предлагаемых услуг; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на предлагаемые услуги, контроль качества.

2. Исследование потребительских свойств предлагаемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей.

3. Выявление передовых тенденций в мировом производстве по профилю предприятия.

4. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

5. Анализ конкурентоспособности предприятия.

6. Координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики.

7. Определение географического размещения потенциальных потребителей.

8. Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке.

9. Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению услуг.

10. Анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемым им услугам.

11. Анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции.

12. Разработка стратегии рекламы по каждой услуге и плана проведения рекламных мероприятий.

13. Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио и т.д.

14. Осуществление прямой потовой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами.

15. Анализ действенности рекламы, ее влияния на потребление услуг, информированности потребителей об услугах предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы.

16. Изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом.

17. Формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм реализации предлагаемых услуг.

27. Разработка предложений по созданию принципиально нового вида услуг.

Структура Отдела Маркетинга

Внутри отдела маркетинга выделяются следующие специализации - например, численность отдела маркетинга - 15 сотрудников:

- Начальник Отдела Маркетинга

- Маркетологи / Менеджеры по маркетингу

- Маркетологи / Аналитики

- Маркетолог / Менеджер по интернет-маркетингу 

- Сотрудники PR и рекламы

Взаимодействие с другими подразделениями:

Торговые подразделения предоставляют менеджеру по маркетингу информацию о характере и результатах своей деятельности. Отдел маркетинга предоставляет всем подразделениям предприятия информацию, необходимую для их рыночной ориентации их деятельности.

По заказу руководителей подразделений и товарных групп Отдел маркетинга выполняют отдельные виды маркетинговой деятельности. Начальник Отдела маркетинга планирует и координирует деятельность внутри группы.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения принимают на основе рекомендаций и по согласованию с Отделом маркетинга.

Отдел маркетинга имеет широкий круг обязанностей и полномочий и является одним из важнейших структурных подразделений в организационной структуре управления предприятием клубного типа.

Другим не менее значимым подразделением выступает финансовый отдел, который является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно исполнительному директору. Он возглавляется начальником финансового отдела, который назначается и освобождается от занимаемой должности исполнительным директором.

Целью отдела является организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами предприятия в соответствии с финансовым планом, сохранность оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов, своевременность платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

Функции:

В области финансово-кредитного планирования:

1. Составление проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования оборотных фондов.

2. Составление и представление в установленные сроки кредитных заявок, инвестиционных заявок, квартальных кассовых планов в финансово-кредитные организации.

3. Участие в составлении Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств.

4. Определение порядка и формы финансирования текущей и инвестиционной деятельности.

5. Участие в определении потребности собственных оборотных средств по элементам и расчете нормативов оборотных средств.

6. Доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборотных средств до отделов, служб, цехов и осуществление систематического контроля за их соблюдением.

В области финансово-оперативной работы.

1. Обеспечение оптимальных форм расчетов в соответствии с утвержденным финансовым планом (в том числе, наличных расчетов, безналичных расчетов, расчетов с использованием ценных бумаг и международных расчетов).

2. Оформление заявок на кредиты в соответствии с действующими правилами кредитования и обеспечения возврата полученных ссуд в установленные сроки.

3. Ведение ежедневного оперативного учета выполнения финансового плана.

4. Составление и своевременное представление налоговым и статистическим органам, учреждениям банков установленной оперативной финансовой отчетности.

5. Получение, хранение, оперативный учет и выдача наличных денег, ценных бумаг и бланков строгой отчетности в соответствии с Положением о велении кассовых операций.

6. Ведение бухгалтерского учета и отчетности кассовых операций, операций по расчетным, валютным и специальным счетам в банках, взаимозачетов, операций с ценными бумагами, операций по кредитам и займам.

7. Осуществление сверки взаиморасчетов с контрагентами.

8. Совместно с отделами и службами:

- рассмотрение претензий и санкций, предъявленных покупателями и заказчиками, и разработка предложений по устранению недостатков, вызывающих эти претензии;

- предъявление претензий (совместно с юридическим отделом) и применение санкций к покупателям, поставщикам и заказчикам;

- принятие мер (совместно с юридическим отделом, отделом снабжения, коммерческими службами и главной бухгалтерией) по своевременному и полному взысканию дебиторской задолженности с покупателей и других дебиторов.

В области контрольно - аналитической работы.

1. Осуществление контроля:

- за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов;

- за состоянием отгрузки и реализации продукции;

- за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств;

- за своевременным рассмотрением соответствующими отделами, службами и цехами претензий покупателей и причин отказа от оплаты платежных требований за отгруженную продукцию и указанные услуги;

- за предоставлением подразделениями актов сверки взаиморасчетов с контрагентами.

По всем вопросам, связанным с осуществлением перечисленных функций, финансовый отдел вносит свои предложения руководству.

2. Осуществление систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по вопросам, связанным с выполнением финансового, кредитного планов, соблюдением финансовой и платежной дисциплины;

3. Участие в организации работы по анализу производственно - хозяйственной деятельности и определение влияния этой деятельности на финансовые показатели.

4. Участие в определении финансовых условий при заключении хозяйственных договоров.

5. Составление и представление руководству ежемесячного финансового анализа и мониторинга.

Структура финансового отдела:

Структуру и штаты утверждает генеральный директор в соответствии с нормативами численности специалистов и служащих, например численность отдела составляет 20 человек:

- Начальник отдела

- Главный экономист

- Ведущие экономисты

- Экономисты и финансисты

Взаимодействие финансового отдела с другими подразделениями.

1. Получает план и план-факт анализ Бюджета доходов и расходов и Бюджета движения денежных средств, отчет о выпуске продукции в натуральном и стоимостном показателях с разбивкой по видам продукции, отчет по численности и заработной плате, отчет по себестоимости и рентабельности выпущенной продукции.

Представляет отчет о поступлении денежных средств.

2. Получает заключение по претензиям, заявленным поставщиками; отчетные данные о движении материалов на складе, акцептованные счета на завезенные материалы, акты сверок взаиморасчетов с контрагентами, заявку на финансирование расходов на основные и вспомогательные материалы.

Представляет счета для акцепта, поступающие почтой, отчет о выполнении финансового плана.

3. Получает сметно-финансовые расчеты на финансирование капитальных вложений за счет кредитов банка на внедрение новой техники; утвержденные руководством сметы затрат на научно - исследовательские, опытно - конструкторские и другие работы и расчеты их эффективности.

Представляет отчет о финансировании.

4. Получает план реализации готовой продукции, заявку на финансирование, счета на оплату и акты сверки взаиморасчетов.

Представляет отчет о выполнении финансового плана, извещение учреждений банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивных, сведения о покупателях, допустивших просрочку оплаты платежных требований или отказавшихся от акцепта, а также извещения о применении банковских санкций к покупателям и заказчикам.

5. Получает решение руководства о перечислении денежных средств по результатам рассмотрения претензий и исков; отметки на банковских документах о поступлении денежных сумм по рассмотренным и удовлетворенным претензиям и искам; документы о перечислении госпошлины по арбитражным искам, заявку на финансирование, счета на оплату и акты сверки взаиморасчетов.

Представляет: справки о перечисленных денежных средств в связи с рассмотрением претензий и арбитражных исков; документы о перечислении госпошлины; заключения по договорам по установлению формы расчетов, отчет о выполнении финансового плана.

6. Получает заявку на оплату налогов и финансирование прочих расходов для составления финансового плана, счета на оплату и акты сверки взаиморасчетов от контрагентов, копии бухгалтерских документов для передачи в сторонние организации.

Представляет отчет о выполнении финансового плана, копии бухгалтерских документов.

Работа финансового отдела позволяет предприятию клубного типа грамотно расходовать ресурсы и является одной из основополагающих в структуре управления.

Так же одним из наиболее значимых подразделений в данном управленческом аппарате является отдел снабжения и распределения. Его работа полностью зависит от скоординированных действий отделов снабжения по каждому продукту и других подразделений.

Отдел материально-технического снабжения является самостоятельным структурным подразделением предприятия, создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Отдел возглавляет начальник отдела, назначаемый на должность приказом исполнительного директора предприятия.

Структура отдела снабжения и распределения:

Состав и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия. Например, 10 человек:

- Начальник отдела

- Снабженцы

Цели и функции отдела снабжении и распределения:

Целью отдела является обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами. Определение потребности в материальных ресурсах различных отделов и распределение ресурсов между ними.

Функции:

1. Разработка проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия и его подразделений.

2. Обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества.

3. Создание запасов, необходимых для производства.

4. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами.

5. Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов.

6. Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов.

7. Разработка нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов.

8. Оперативное регулирование производственных запасов на предприятии.

9. Организация работы складского хозяйства.

10. Учет движения материально-технических ресурсов.

11. Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов. Подготовка и заключение договоров с поставщиками.
Согласование условий и сроков поставок материальных ресурсов.

12 .Составление:

- списков поставщиков, их реквизитов, схем прямых хозяйственных связей с поставщиками;

- заявок на материально-технические ресурсы (сводные годовые; годовые, поступившие от подразделений предприятий; квартальные; месячные);

- сводных данных о распределении и реализации фондов на сырье и материалы;

- документов (сводок, сведений, справок) о распределении и реализации фондов на все виды снабжения;

- актов, заключений о качестве поступающих материально-технических ресурсов;

Взаимодействие отдела снабжения с другими подразделениями:

Отдел имеет право на получение от структурных подразделений:

- заявок на получение необходимых материально- технических ресурсов;

- отчетов об использовании материально-технических ресурсов и соблюдении установленных норм расходования;

- актов о браке, оформленных в установленном порядке;

- документации о приеме материально-технических ресурсов подразделениями;

- сведений об остатках сырья, материалов,

- сведений о наличии материально-технических ресурсов на складе сырья и материалов;

Отдел снабжения и распределения данного уровня является координатором действий снабженческих отделов каждого из продуктовых подразделений. Сюда поставляется вся необходимая информация, и этот отдел осуществляет контроль над работой продуктовых отделов снабжения.

Для организации стратегического управления предприятием клубного типа с представленной организационной структурой необходимо наличие юридического отдела, Его роль в управлении безусловно велика, но менее заметна нежели трех других, также как и системного отдела и отдела по работе с персоналом, поэтому о них менее подробно.

Юридический отдел является самостоятельным структурным подразделением в составе предприятия клубного типа, возглавляется начальником отдела и подчиняется исполнительному директору.

Целью юридического отдела является защита прав и интересов предприятия при взаимодействии с органами государственной власти и управления, муниципальными образованиями, контрагентами по договорам, акционерами и работниками; обеспечение правовыми средствами сохранности и приращения имущества предприятия, поддержание и развитие правовой культуры как важнейшей части корпоративной культуры организации.

Основные функции:

- Подготовка и участие совместно с другими структурными подразделениями в подготовке проектов необходимой юридической документации.

- Осуществление предварительной проверки соответствия действующему законодательству приказов, распоряжений, инструкций, других организационно-распорядительных документов, подготавливаемых на предприятии, а также участие в необходимых случаях в подготовке этих документов. Составление юридических заключений по существу представленных на экспертизу документов.

- Систематизированная регистрация предпринимательских договоров.

- Оформление доверенностей и других документов, связанных с обеспечением заключения и исполнения договоров.

- Представительство с целью защиты интересов предприятия в судах общей юрисдикции и арбитражных судах.

- Обеспечение законности функционирования органов управления и контроля предприятия клубного типа.

- Обеспечение должностных лиц и специалистов предприятия информацией о действующем законодательстве, иных правовых актов и локальных нормативных актов предприятия.

- Подготовка заключений по предложениям должностных лиц предприятия о привлечении работников к дисциплинарной и материальной ответственности, юридическая экспертиза и визирование соответствующих приказов, в случае несоответствия приказа действующему законодательству представление руководству предложений по законному разрешению соответствующего вопроса.

- Участие в заключении с работниками договоров об индивидуальной и коллективной материальной ответственности.

- Участие в разработке ученических договоров, договоров о направлении работников на обучение.

- Представительство в органах по разрешению коллективных трудовых споров (конфликтов).

Структура юридического отдела:

Например, 8 человек:

- Начальник юридического отдела;

- Старший юрисконсульт

- Юрисконсульты.

Юридический отдел осуществляет всю деятельность предприятия связанную с законодательством.

Отдел по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением управленческого аппарата, возглавляется начальником отдела и находится в подчинении генерального директора.

Цель работы персонального отдела работа с кадрами: подбор, расстановка и воспитание кадров, изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности, организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров, учет кадров, обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

Основные функции отдела по работе с персоналом:

1. Разработка кадровой политики и стратегии предприятия.

2. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда.

3. Комплектование предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности.

4. Подбор и отбор работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесение соответствующих предложений об их назначении на указанные должности, оформление приказов о приеме на работу и другой необходимой для этого документации.

5. Разработка предложений о приеме на работу по конкурсу в соответствии с порядком, установленным законодательством, подготовка и организация работы конкурсной комиссии.

6. Информирование работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использование средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

7. Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

8. Контроль за правильностью расстановки работников и использования их труда в структурных подразделениях предприятия.

9. Изучение профессиональных, деловых и моральных качеств работников в процессе их трудовой деятельности.

10. Организация проведения аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, участие в анализе результатов аттестации, осуществление постоянного контроля над ходом выполнения решений аттестационной комиссии.

Отдел по работе с персоналом осуществляет всю деятельность, связанную с работниками организации и взаимодействует со всеми структурными подразделениями, получая данные из отделов кадров каждого из продуктовых отделов.

Системный отдел - самостоятельное подразделение организационной структуры, возглавляемое начальником отдела и подчиняющееся непосредственно исполнительному директору.

Целью отдела является: развитие информационных технологий в рамках бизнеса предприятия, поддержание сети предприятия в работоспособном состоянии, обеспечение бесперебойной работы оборудования, программирование и развитие функциональности программного обеспечения.

Основные функции:

- Анализ и изучение проблем обслуживания автоматизированных систем управления предприятием и его подразделений.

- Участие в составлении технических заданий по созданию автоматизированных систем управления предприятием.

- Контроль состояния и безопасности сети и сетевого оборудования.

- Обеспечение бесперебойного функционирования системы и оборудования и принятие оперативных мер по устранению возникающих в процессе работы нарушений.

- Установка, отладка, опытная проверка и ввод в эксплуатацию комплекса технических средств автоматизированных систем управления предприятием.

Контроль над своевременностью поступления первичных документов, предусмотренных системой, правильностью их оформления, передачей в соответствующие подразделения информации, обработанной при помощи средств вычислительной техники.

Модернизация применяемых технических средств.

Совершенствование организации и методов подготовки задач по алгоритмизации с целью сокращения сроков и стоимости проектирования автоматизированных систем управления предприятием.

Составление заявок на необходимое оборудование, ведение учета его поступлений и использования средств, выделенных на эти цели.

Системный отдел, безусловно, взаимодействует со всеми структурными подразделениями управленческого аппарата предприятия клубного типа, путем осуществления работы с информационно-техническим оборудованием.

Таким образом, представлена деятельность высшей ступени организационной структуры управления предприятием клубного типа. Данные функциональные подразделения координируют работу всей дивизиональной организационной структуры продуктового типа. Они осуществляют взаимосвязь между продуктовыми отделениями и являются основным контролирующим их органом.

Для организации работы всего комплекса необходимы также и вспомогательные отделения такие как: служба безопасности, отдел технического обеспечения, торговый отдел. Все они осуществляют работу на всей территории предприятия и обеспечивают функционирование различных систем.

Подробнее следует остановиться на работе службы безопасности. Она является самостоятельной организационной единицей, подчиняющейся непосредственно руководителю предприятия. Возглавляет службу безопасности начальник службы, который назначается приказом исполнительного директора.

Организационно служба безопасности состоит из следующих структурных единиц: отдела режима и охраны, в составе сектора режима и сектора охраны; специального отдела в составе сектора обработки секретных документов; группы безопасности внешней деятельности. Из сказанного ясно, что сотрудники службы безопасности занимаются охраной всех подразделений организационной структуры. Конкретнее стоит обратить внимание на продуктовые составляющие, так и отель, и ресторан, и SPA-центр, и развлекательный клуб находятся в ведении общей службы безопасности, за порядок и их сохранность отвечают назначенные руководители на местах.

Цель отдела охраны - обеспечение безопасности на территории предприятия и обеспечение информационной безопасности.

Основные функции:

Обеспечение безопасности работников предприятия.

Определение адекватных угрозе средств защиты и видов режимов охраны предприятия.

Пресечение попыток несанкционированного проникновения на объекты предприятия.

Организация связи с объектовыми группами безопасности.

Обеспечение соблюдения контрольно-пропускного режима при осуществлении профилактических, ремонтных и других работ.

Разработка и осуществление мер по выявлению, предупреждению и пресечению преступных акций в отношении руководящего состава предприятия, и предприятия в целом.

Разработка и проведение специальных мероприятий по обеспечению физической защиты руководства предприятия.

Исключение возможности несанкционированного доступа физических лиц и транспортных средств на контролируемую территорию.

Проведение специальных тренингов с работниками предприятия по поведению в различных ситуациях.

Разработка отчетных документов, аналитических справок и отчетов по итогам деятельности службы.

Передача материалов в правоохранительные органы для расследования по фактам правонарушений и преступлений, совершенных в отношении предприятия и отдельных работников.

Организация и обеспечение охраны объектов предприятия, материальных ценностей и денежных средств. Обеспечение надежной защиты объектов предприятия от краж, хищений, грабежей, поджогов и других преступных посягательств, актов вандализма, общественных беспорядков.

Обеспечение надлежащей работы охранной сигнализации, контроль над ее состоянием и принятие мер по ремонту в случае повреждения.

Оснащение предприятия специальной телефонной связью, "тревожными кнопками", переговорными устройствами, смотровыми глазками, другими техническими приспособлениями.

Досмотр в случае необходимости работников предприятия и всех лиц при допуске на объекты предприятия.

Исходя из функций службы безопасности, становится очевидной крайняя необходимость создания данного отдела на предприятии клубного типа в сфере туризма.

Не менее значимым для деятельности предприятия является отдел технического обеспечения. Говоря подробнее важно отметить, что подразумевается под этим названием.

Отдел технического обеспечения - самостоятельное структурное подразделение, возглавляемо начальником отдела. Отдел находится в подчинении исполнительного директора и подчиняется его приказам.

Цель отдела состоит в обеспечении предприятия технической поддержкой, контролем над состоянием оборудования и организации работ на территории комплекса.

Структура отдела проста и понятна:

- начальник отдела

- отделение электриков

- отделение сантехников и слесарей

- отделение работников газового оснащения

- отделение уличных работников: садовники, дворники.

Основные функции:

1. Руководить работой производственного и ремонтного персонала;

2. Обеспечить рабочие места должностными и эксплуатационными инструкциями, технологическими картами, Правилами техники безопасности, Правилами пожарной безопасности, планами ликвидации аварийных ситуаций, инструкциями по гражданской обороне согласно установленным законоположениям и ознакомить с ними каждого работника;

3. Контролировать заданные режимы и уровень надежности работы сооружений и оборудования и принимать необходимые меры при их нарушении;

4. Составлять дефектные ведомости по текущему и капитальному ремонтам зданий, сооружений, оборудования, графики производства работ и обеспечивать их проведение в установленные сроки;

5. Оформлять заявки на материалы, оборудование, запасные части.

6. Следить за правильностью ведения журналов и ведомостей учета работы сооружений и оборудования, наличием паспортов и другой технической документации, своевременно отражать в этих документах изменения, происшедшие в процессе эксплуатации;

7. Составлять отчеты о работе сооружений и оборудования;

8. Проводить занятия и инструктаж по технике безопасности с эксплуатационным персоналом и постоянно контролировать выполнение им правил техники безопасности.

Просмотрев функции технического отдела, становится понятным его значимость для предприятия клубного типа. Это сотрудники, которые являются незаметными для отдыхающих, но без их работы невозможно функционирование комплекса. Они осуществляют свою деятельность на любом объекте, где того требует производственная необходимость и не закреплены на отдельном участке.

На схеме организационной структуры управлении предприятием клубного типа представлен отдел торговли. Он может носить другое название, но для удобства понимания будем говорить о нем так. Этот отдел представляет собой независимое структурное подразделение, под руководством начальника отдела, который подчиняется непосредственно исполнительному директору предприятия. Отдел не имеет отдельно взятого офиса, и работники его рассредоточены по всей территории комплекса.

Цель отдела состоит в организации торговли сувенирной продукцией и другими необходимыми товарами на территории предприятия.

Пример структуры отдела:

- начальник отдела

- отделение сувенирной торговли

- отделение торговли косметическими средствами

- отделение торговли одеждой и обувью

- отделение продуктовой торговли

Таким образом, понятно, что на территории комплекса повсеместно расположены сувенирные лавки и другие магазины, осуществляющие торговлю необходимыми товарами. У каждого из магазинов может быть свой управляющий, но все они подчиняются начальникам отделений, а те в свою очередь находятся под руководством начальника отдела.

Основные задачи:

- Закупка продукции.

- Хранение продукции.

- Реализация продукции.

- Составление отчетов.

Исходя из задач отдела, можно говорить о его функциях, но это не является предельно важным т.к. работа данного подразделения предельно ясна и очевидна.

На этом заканчиваются структурные подразделения системы управления предприятиям клубного типа, которые не входят в состав подразделений продуктового характера. Далее следует перейти к кратким характеристикам каждого из продуктовых отделов и пояснению направления их деятельности.

За самый крупный продукт производимый предприятием в сфере туризма взята услуга - проживание. Осуществлением данной услуги в составе предприятия согласно схеме занимается подразделение под названием «отель». В отдельный продукт выделено предоставление услуги питания, которой занимается подразделение «ресторан». Одно из развивающихся направлений в туризме - это использование различных медицинских и косметологических услуг, что в схеме представлено как «SPA-центр», выделенный также в отдельный продуктовый отдел. Одним из важнейших условий успешного функционирования туристского предприятия и его авторитета является наличие на его территории места для развлечений. В схеме данного предприятия клубного типа сферы туризма оно обозначено как «развлекательный центр», услуги которого аналогично выделены в отдельный продукт, производимый комплексом.

Отсюда видно наличие четырех продуктовых отделов в организационной структуре управления предприятием. Это достаточно большое количество и для успешного развития бизнеса требуется высокий уровень координации их работы.

Каждое из подразделений возглавляет управляющий, который подчиняется непосредственно исполнительному директору. Управляющими могут быть как члены клуба, так и просто наемные рабочие. Так же как и начальники любого из подразделений.

Подробно рассматривать работу каждого из продуктовых отделов не имеет смысла. Для каждого из них подобрана линейная организационная структура управления с прямыми связями, что хорошо просматривается на схеме. Все они имеют свои конкретные особенности в организации деятельности. Управляющие являются специалистами в своей области и имеют узкий профиль работ, так достигается высочайший уровень предоставляемых услуг.

Более детально следует остановиться на взаимодействии данных отделов между собой и с другими структурными подразделениями. Очевидно, что вся деятельность стратегического планирования направлена, по большей части, на развитие и совершенствование отделов, производящих продукты, т.е. конкретные услуги предоставляемые отелем, рестораном, SPA-центром и развлекательным комплексом. Отделы высшего уровня руководства дают распоряжения управляющим, каждого из продуктовых подразделений, а те в свою очередь доводят их до своих сотрудников. Так выглядят нисходящие направления связи в управленческом аппарате. Восходящие связи просматриваются в предоставлении отчетности в вышестоящие отделы, а так же в предложениях по совершенствованию работы вносимых сотрудниками продуктовых отделов.

Следует отметить так же наличие горизонтальных связей в организационной структуре. Так сотрудники всех продуктовых отделов взаимодействуют между собой. Например, ресторан, SPA-центр и развлекательный комплекс пользуются услугами прачечной, находящийся на территории отеля и обслуживающейся его работниками. В свою очередь ресторан осуществляет питание сотрудников всех других продуктовых отделов. Каждый из них так же вправе воспользоваться необходимыми медицинскими услугами в SPA-центре. На приведенных примерах становится четко ясно взаимодействие всех отделений производящих различные продукты.

Как уже говорилось ранее, за успешную деятельность каждого из продуктовых отделов несет ответственность управляющий. Он разрабатывает стратегии вместе с отделами вышестоящего уровня, осуществляет функции контроля и мотивации персонала и напрямую участвует в работе управленческого аппарата. Линейная организационная структура данных отделов позволяет продуктивно осуществлять работу и является единственным правильным решением для организации данного вида деятельности.

Выводы

Из материала, изложенного в третьей главе можно сделать вывод, что использование дивизиональной организационной структуры управления является рациональным выбором для предприятия клубного типа.

Продуктовые подразделения являются центральными в работе предприятия клубного типа в сфере туризма, и деятельность всех оставшихся отделов направлена на их развитие и совершенствование, а так же на поддержание их функционирования. Представление услуг данных структурных отделений в виде производимых продуктов вполне целесообразно.

Дивизиональная организационная структура управления продуктового типа вполне соответствует требованиям предприятия клубного типа и является успешным решением в выборе или оптимизации организационной структуры управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение важно отметить, что успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.