Оптимизация организационной структуры управления предприятием клубного типа

На предприятии клубного типа аналогично с акционерным обществом все взносы принято считать в денежном эквиваленте. Каждый член клуба получает клубную карту с указанием его доли, внесенной в фонд предприятия. Клубные карты имеют собственную градацию, в зависимости от доли капитала. Все члены клуба делятся по уровням. Названия уровней для каждого предприятия могут быть разными. Например, начиная от обычного члена клуба, владелец карты может перейти на уровень серебренного, золотого, платинового и т.д. Исходя из уровня, на котором находятся обладатели клубной карты, они имеют различные привилегии. Допустим, в собственности предприятия находится сеть отелей. Так платиновый член клуба имеет скидку 80% в любом из отелей сети, золотой -50% , серебряный - 20% и так далее по убывающей. Необходимо заметить, что клубными привилегиями пользуются не только обладатели карты, но и все члены их семей.

Таким образом, предприятие клубного типа имеет капитал разделенный на неравные доли, соотношение которых выражается в уровнях членских карт клуба. Владельцы клубных карт, по сути, не являются собственниками предприятия клубного типа, а являются владельцами имущества внесенного в фонд данного предприятия и в любой момент могут выйти из клуба.

5) Функционирование акционерного общества осуществляется с обязательным соблюдением условий хозяйственной деятельности, установленных российским законодательством.

Общество является собственником: имущества, переданного ему учредителями; продукции, произведенной в результате хозяйственной деятельности; полученных доходов и другого имущества, приобретенного им в процессе своей деятельности.

Так же как и акционерное общество, предприятие клубного типа осуществляет свою деятельность, соблюдая условия, установленные законодательством РФ.

Все имущество переданное членами клуба находится в собственности предприятия, а также доход и другое имущество, приобретенное им в процессе осуществления деятельности.

6) Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в определении формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда и распределения прибыли.

На предприятии клубного типа создается сложная структура управления. Наличие клубной карты не означает непосредственное участие ее владельца в управлении предприятием. Для наиболее качественного функционирования может быть создан отдельный управленческий аппарат, состоящий не только из владельцев клубных карт, но и из наемных менеджеров. Внутри данного аппарата возможна своя организационная структура и исходя из нее структура управления.(ПРИЛОЖЕНИЕ 1)

7) Срок деятельности акционерного общества не ограничен или же устанавливается его участниками.

Предприятие клубного типа также является бессрочной организацией и функционирует до тех пор, пока в этом есть необходимость или заинтересованность его членов.

8) Акционерное общество несет ответственность по своим обязательствам всеми имеющимися активами. Однако по обязательствам отдельных своих участников (акционеров) общество не отвечает.

Со своей стороны акционер принимает на себя ответственность по обязательствам общества в пределах величины своего вклада - доли капитала, вложенной в дело, или количества имеющихся у него акций.

Аналогично с акционерным обществом предприятие клубного типа несет полную ответственность по всем своим обязательством всеми своими активами. Отдельные обязательства каждого из членов клуба отношения к ответственности предприятия не имеют.

Принципиальное отличие предприятия от акционерного общества состоит в том, что члены клуба не принимают на себя обязательства предприятия и не несут ответственности своим имуществом, за исключение некоторых случаев, предусмотренных законом. Всю ответственность несет на себе управленческий аппарат.

9) В акционерном обществе после вложения своей доли в капитал, т.е. после приобретения акций, акционер не вправе требовать от общества возврата своего вклада, за исключением случаев, предусмотренных законодательством или уставом общества.

После того, как член предприятия клубного типа сделал взнос в фонд предприятия он не вправе требовать его обратно, но при этом он может в любое время отказаться от членства в клубе.

10) Акционерное общество создается и действует на основании устава- документа, в котором определены предмет и цели создания общества, его устройство, порядок управления делами, права и обязанности каждого совладельца.

При объединении своих вкладов участники общества заключают соглашение о порядке ведения, пользования и распоряжения объединенным имуществом, т.е. общей собственностью.

Деятельность общества не ограничивается установленной в уставе. Любая сделка, не противоречащая действующему законодательству, признается действительной, даже если она выходит за определенные уставом пределы.

Предприятие клубного типа идентично акционерному обществу ведет свою деятельность и заключает все сделки на основании устава. Участники клуба могут, по общему правилу, принимать личное трудовое участие в основной деятельности созданного ими общества и в связи с этим приобретать двойной статус: с одной стороны - быть членом клуба (с его правами и обязанностями), а с другой - сотрудником предприятия. При совершении взносов и объединении своего имущества участники заключают договор о порядке распоряжения им.

Из всего выше изложенного следует вывод, что предприятие клубного типа не является принципиально новой организационно-правовой формой хозяйственной деятельности. Оно содержит в себе свойства нескольких организационных форм. Некоторые изменения и улучшения приведут к выходу предприятия на новый более высокий уровень, что является необходимым в кризисный период экономики. Реструктуризация старых форм организаций привела к созданию новой более актуальной для данного периода и ситуации на международном рынке товаров и услуг.

Большое значение имеет организация управления на предприятии клубного типа. Оптимизация организационной структуры управления сможет повысить эффективность принимаемых управленческих решений и вывести предприятие на качественно новый уровень работы.

Выводы

Анализируя вышесказанное в первой главе, и делая вывод, следует отметить:

Структура организации -- есть совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть.

По принципам, лежащим в основе компоновки организационных элементов, выделяют пять основных видов структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организационные структуры.

Суть организации состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними.

Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления.

Структура управления отражает внутреннее строение управляющей системы и строение организации в целом.

В некоторых случаях структуру управления определяет правовая основа предприятий, которая и является основополагающей. В таком случае организационная структура и структура управления зависят от вида организационно-правовой формы предприятия.

Сравнение организационной структуры предприятия клубного типа с видом клубного отдыха таймшер является ошибочным. Для более полного понимания данной организационной структуры предприятия в большей степени подходит ее сравнение с организационно-правовой формой бизнеса - акционерное общество.

В процессе теоретического исследования возникшей проблемы была выявлена недостаточная освещенность рассматриваемого вопроса. Предприятие клубного типа, как новая форма организации бизнеса в РФ является очередной ступенью в развитии отрасли туризма. Для адаптации какого либо вида организационной структуры под предприятие клубного типа в сфере туризма необходимо выявить особенности различных видов структур и выбрать наиболее подходящую для данного предприятия. В связи с этим появилась потребность в проведении маркетингового исследования.

ГЛАВА II. МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Научное обоснование проведения исследования

Программа исследования:

- Определить объект и предмет исследования;

- Поставить цель и задачи исследования;

- Изучить различные структуры управления предприятием

Маркетинговые исследования - любая исследовательская деятельность, направленная на удовлетворение информационно-аналитических потребностей маркетинга

Сущность маркетингового исследования заключается в том, чтобы создать информационно-аналитическую базу для принятия маркетинговых решений и тем самым снизить уровень неопределенности, связанный с ними.

Объект исследования: предприятие клубного типа.

Предмет исследования: организационная структура управления предприятием.

Цель исследования: изучение примеров организационных структур.

Задачи исследования:

- проанализировать различные структуры управления предприятием;

- выявить наиболее эффективную структуру управления предприятием;

- определить наиболее подходящую структуру управления для сферы туризма.

Обоснование выбора метода исследования:

В связи с наличием в России малого числа предприятий клубного типа и невозможностью рассмотрения их практической деятельности единственным методом исследования проблемы остается - обработка вторичной информации или анализ документов.

Анализ документов - совокупность методических приемов и процедур, применяемых для извлечения из документальных источников социологической информации при изучении социальных процессов и явлений для решения определенных исследовательских задач. При исследовании различных социальных процессов и явлений и при решении различных исследовательских задач требуется подбирать именно такие документы, которые глубже, полнее и точнее выражают сущность и особенности исследуемого объекта и в наибольшей степени соответствует решаемой исследовательской задаче. Многообразие видов документов по-разному используется в социологических исследованиях, однако существуют несколько основных методов анализа документов. Один из них традиционный, классический.

Традиционный анализ документов представляет собой совокупность определённых логических построений, направленных на раскрытие основного содержания изучаемого материала.

Задача традиционного анализа - проникнуть в суть документа, понять его содержание, извлечь всю информацию, касающуюся проблемы. В большинстве случаев интересующая исследователя информация, содержащаяся в документах, присутствует в них в неявном виде, в форме, отвечающей целям, во имя которых документ был создан (статистический отчёт, закон и т. п.), а это далеко не всегда совпадает с интересами и задачами социологического анализа.

Традиционный анализ позволяет преобразовать первоначальную форму информации, содержащейся в документе в ту форму информации, которая интересует исследователя. При этом необходимо установить, кто является автором документа, с какими целями и в каком социальном контексте создавался данный документ? Каково соотношение фактов, отражённых в документе, с изучаемой действительностью? В поисках ответа на эти вопросы исследователь получает возможность проникнуть в глубинный смысл документа, выяснить его содержание и применить этот результат для данного конкретного исследования.

Как говорилось ранее, на практике используется множество организационных структур, каждая из которых имеет свои особенности и является наиболее оптимальной для конкретной ситуации. Для правильного выбора необходимой структуры, применяемой в определенных условиях, требуется провести анализ наиболее распространенных структур. Для данного анализа можно использовать три вида организационных структур предприятия: линейная, дивизиональная и матричная структуры.

Критерии анализа:

- устойчивость к изменениям в экономике;

- возможность реакции на изменения внешней среды;

- эффективность управления: распределение полномочий, степень ответственности;

- известность;

- уровень специализации;

- условия применения.

Анализ особенностей различных организационных структур.

Линейная организационная структура.

Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем www.cfin.ru. Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий.

Преимущества и недостатки.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими преимуществами:

- возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

- минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

- минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся:

- крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленноwww.iteam.ru .

- отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество околопроизводственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, стремятся осуществлять в первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста -- профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда www.iteam.ru;

- наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, требующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения. Однако, как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно.

Примеры и характеристика предприятий, использующих линейную организационную структуру.

Представленную организационную структуру в сфере туризма используют малые гостиницы с небольшим номерным фондом, мелкие предприятия питания - кафе, с ограниченным количеством мест и небольшие турфирмы. В их условиях работы использование линейной структуры является вполне целесообразным. При ограниченном количестве сотрудников, производственных ресурсов и сравнительно небольшом клиентском потоке такая организационная структура наиболее оптимальна т.к. требует минимальных затрат.

Ярким примером использования данной структуры в городе Владимире служит гостиница “Mon plaisir”. Небольшой номерной фонд (15 номеров) включает в себя номера разных категорий: одноместные, двухместные полулюксы и люксы. Все они оснащены всем необходимым для проживания. Гостиница предоставляет некоторые виды бесплатных и платных услуг: парковка, бильярд, фитнес центр, кафе. Предприятие соответствует всем стандартам и является отличным современным отелем, соответствующим всем требованиям индустрии гостеприимства. Приветливый и услужливый персонал привлекает внимание и создается ощущение слаженности в работе коллектива. Гостиница пользуется популярностью среди туристов и имеет отличные отзывы. Из выше сказанного становится понятно, что в данной ситуации использование в управлении линейной организационной структуры вполне оправданно. Пример управленческого аппарата гостиницы “Mon plaisir” представлен на Рис. 9.

101

Рис. 9. Управленческий аппарат гостиницы

Данная схема наглядно иллюстрирует применение в гостинице “Mon plaisir” линейной структуры управления. Она создает приятный микроклимат в коллективе и позволяет эффективно управлять предприятием в данных условиях работы. Возможно, при образовании сети гостиниц этого бренда, будет необходимо сменить и организационную структуру управления, но на нынешней момент линейная организационная структура является наиболее оптимальной для этого предприятия.

Так же во Владимире линейную структуру управления выбрали для себя множество предприятий общественного питания и турфирмы. В их числе такие хорошо известные кафе как: «Эгоист», «Ван», «Библос», «Рафинад» и многие другие, а так же турфирмы: «Пеликан-В», «Согласие», «Мир путешествий», «Владимир тур», «Турмаркет» и т.д. Все эти предприятия хорошо известны в своей сфере, обладают большой клиентской базой и достаточно успешно осуществляют свою деятельность.

Таким образом, можно сделать вывод, что при создании малой формы бизнеса с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, при минимальном количестве персонала применение линейной организационной структуры является наилучшим способом управления предприятием.

Предприятие клубного типа - это сложная система, состоящая из множества подсистем, поэтому использование данной структуры на таком предприятии не представляется возможным, за исключением отдельно взятого подразделения.

Матричная организационная структура.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством"Менеджмент в России и за рубежом" №5 / 1998 . При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации различных работ в организации www.inventech.ru. Такой подход особенно эффективен и требуется в условиях динамичного изменения сложной внешней среды. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

Преимущества и недостатки.

В общем, выделяют следующие преимущества матричной организационной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

- улучшение контроля над отдельными задачами проекта или целевой программы;

- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур также являются одним из важнейших показателей при выборе организационной структуры. К ним относят:

- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

- необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления www.pragmatist.ru.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силыwww.cfin.ru .

Представляется, что ограниченность использования матричных структур в российской экономике вполне понятна. Низкие темпы научно-технического прогресса и отсутствие условий обновления производства не заинтересовывают в создании таких организаций. Экономический кризис и деградация целых отраслей резко ухудшают внутриорганизационную, отраслевую и региональную координацию деятельности, порождают тенденции автономизации и организационного обособления.

Примеры и характеристика предприятий, использующих матричную организационную структуру.

Данную организационную структуру используют крупные предприятия. Например: холдинги, объединения и корпорации. Такая структура требует больших затрат на содержание производства, а так же огромной концентрации производственных ресурсов.

В сфере туризма такой способ управления подходит для крупных гостиничных цепей, а также для сетей крупнейших ресторанов и развлекательных центров. На настоящее время в турбизнесе данная организационная структуры практически не используется. Матричная структура управления наилучшим образом подходит для промышленных предприятий и широко ими используется.

Хороший пример применения такой структуры на практике - это фирма "Тойота", которая является первым предприятием испробовавшим данную оргструктуру на практике. На фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет. Эффективность этого метода доказана практикой фирмы.

Свою деятельность компания «Тайота» начала в 1918 году, ее основателем стал Cакичи Тойода. Он тщательно следил за качеством, выпускаемой им продукции и производство стало разрастаться быстрыми темпами. Уже в 1933 году в Toyoda Automatic Loom Works открывается Автомобильный департамент. С этого момента и начинается выпуск широкоизвестных по всему миру автомобилей. Машины этой марки отличаются высоким уровнем качества и занимают лидирующие позиции на авторынке. Все это благодаря философии компании и правильной организационной структуре. С 1965 года компания «Тойота» начинает открывать филиалы в мире. Первый из филиалов был открыт в Великобритании, а далее производство стало расти с невероятной скоростью и осваивать все новые страны. В России первый филиал фирмы появился в начале 90-х годов, и с этого момента началась история российского представительства «Тойота».

В 1998 году компания открыла Московское представительство «Тойота Мотор Корпорэйшн», которое было создано, чтобы оценивать рыночную ситуацию и способствовать увеличению продаж через торговые компании и сеть дилеров в основных регионах России. В связи с динамичным развитием автомобильного рынка, было принято решение о создании национальной компании по маркетингу и продажам ООО "Тойота Мотор". Объявление об этом прозвучало в 2001 году в рамках московского Автосалона.

С 1 апреля 2002 года ООО "Тойота Мотор" начало свое функционирование на территории России. Эта компания является стратегической базой компании «Тойота», которая играет ключевую роль в развитии бизнеса по продаже автомобилей и запасных частей Toyota и Lexus в России.

25 ноября 2008 года был открыт новый многофункциональный комплекс ООО «Тойота Мотор» в Мытищинском районе Московской области. Комплекс включает в себя офисное здание для сотрудников компании, информационный центр и склад запасных частей.

В настоящий момент в России продажами автомобилей Toyota занимаются 53 официальных дилеров компании в крупных городах. Услуги по продаже и обслуживанию автомобилей Toyota оказывают 20 уполномоченных партнеров компании. Все они не только продают автомобили и запасные части Toyota, но и обеспечивают сервисное обслуживание в полном соответствии с высокими стандартами качества «Тойота».

Все дилеры «Тойота» в России соответствуют ряду строгих требований, которые предъявляются к дилерам компании во всем мире, а также к способам и методам ведения бизнеса.[61]

Достаточно длительный срок в России существует представительство компании «Тойота» и все это время в нем поддерживалась философия японской компании и использовалась ее организационная структура.

Пример матричной программно - целевой структуры управления фирмы "Тойота" приведен на Рис. 10. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Рис. 10. Матричная структура управления на фирме "Тойота"www.cfin.ru

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойота" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Во всем мире в настоящее время используют матричную организационную структуру. Ее применяют такие крупные предприятия как: «General electric», «SUMSUNG», «SONY» и многие другие. Все эти предприятия успешны на рынке и их товар является конкурентоспособным. Использование ими такой структуры управления вполне рентабельно и дает результаты. Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

Так можно сделать вывод, что применение матричной организационной структуры вполне удовлетворяет требованиям рыночной экономики и является целесообразным для крупных предприятий со множеством представительств в разных регионах. Единственный недостаток такой структуры - ее преимущественное использование в промышленности, т.е. на рынке товаров, и ее практическое отсутствие на рынке услуг, что является важным для сферы туризма и индустрии гостеприимства.

Для предприятия клубного типа, созданного в промышленной индустрии, такой вид организационной структуры подходит и может быть им использован. Но как показывает практика, в основном, предприятия клубного типа создаются в сфере услуг, будь то индустрия гостеприимства или развлечений. Поэтому оптимальней было бы использовать несколько иную организационную структуру, которая могла бы в полной мере соответствовать клиентоориентированному бизнесу рынка услуг.

Дивизиональная организационная структура.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли "Менеджмент в России и за рубежом" №5 / 1998.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ. Схема действия данной структуры показана на Рис. 11.

Рис. 11. Продуктовая дивизиональная структураМуравьев С.В., «Экспресс-анализ структур управления предприятием»:,с 48

Функционирование продуктовой структуры возможно только в случае четкого выделения отдельных продуктов в особые подструктуры. Обычно отдельная подструктура формируется как максимально автономная, ее руководитель подчиняется высшему управленческому органу (генеральному директору) только по ограниченному кругу принимаемых решений. В частности, высшее руководство осуществляет контроль над связями с внешней средой, принимает решения о реорганизации производственного процесса, об изменении главных целей.

Продуктовая структура обладает тем же недостатком, что и простая линейная структура: отсутствует гибкость, т.е. возможность быстро изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять потребности конкретных потребителей так же хорошо, как это делает компания, которая обслуживает всего одну их группу. Схематически киентоориентированная структура показана на Рис. 12 www.cfin.ru .

101

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру.
Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте. Схематически такой вид структуры изображен на Рис. 13 .

Рис. 13. Региональная дивизиональная структураwww.cfin.ru

Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Территориальная структуризация целесообразна в тех случаях, когда ее цель заключается не только в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, но и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Ее выбор связан со снижением уровня издержек. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления, снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места приобретения опыта для начинающих руководителей. Причем на той ступени организационной структуры это будет максимально полезно для них при минимальном риске для компании.

Преимущества и недостатки.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить следующие преимущества и дивизиональных структур управления:

- использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Очевидно, что настолько сложная организационная структура имеет и некоторые недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

- затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

- возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях: в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций; в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; в компаниях с сильно диверсифицированным производством; в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений; при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний www.iteam.ru. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

В сфере туризма такой вид организационных структур используют очень крупные и широко известные гостиничные и ресторанные сети, а так же туроператоры, имеющие множество региональных представительств. Они, как правило, применяют региональную структуру. Для них это единственная возможность осуществлять управление и принимать своевременное участие в принятии стратегически важных решений.

Ярким примером использования региональной дивизиональной структуры управления является сеть отелей Hilton. Корпорация Гостиниц Хилтон - одна из ведущих компаний, предоставляющих гостиничные услуги, в мире. По состоянию на апрель 2007 года корпорация владела 2 645 гостиницами, в которых есть 485 000 комнат, предоставляя работу 101 000 человек в больше чем 80 странах. Компания имеет управляющий портфель, включая такие гостиницы, как Hilton Hotels, Conrad Hotels, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Hilton Garden Inn, Hilton Grand Vacations, Homewood Suites, и The Waldorf-Astoria Collection. Корпорация была основана Конрадом Хилтоном в Киско, в Техасе, а сейчас штаб-квартира компании располагается в Беверли Хиллс, в Калифорнии.

Стремясь предложить полное гостиничное обслуживание наивысшего класса своим гостям, Хилтон стал лидером в гостиничной индустрии. Приблизительно 5 % активов компании принадлежат семье, основателя корпорации. 3 июля 2007 года, было объявлено, что Hilton будет выкуплен Группой Blackstone, сделка была оценена в 26 миллиардов долларов США. 24 октября 2007 года эта сделка была заключена. Оригинальная компания была основана в 1919 году Конрадом Хилтоном. Компания Гостиниц Statler была приобретена в 1954 году за 111 000 000 долларов США и стала самой дорогой сделкой недвижимого имущества в то время в мире.

Компания была разделена на несколько связанных компаний - международные операции были переданы отдельной торговой компании 1 декабря 1964 года, известной как Hilton International Co. В 1967 году Trans World Corp., холдинговая компания для Trans World Airlines, стала отделенной компанией. В 1986 году она была продана Корпорации UAL, холдинговой компании United Airlines, которая стала Корпорацией Allegis, охватывающая Гостиницы Westin и предоставление автомобилей, компанией Герц в дополнение к Международным и Объединенным Авиалиниям Хилтон. В 1987 году после корпоративного «путча», переименованная Корпорация UAL продала Hilton International Группе Ladbroke plc, британской компании досуга и азартных игр, которая в мае 1999 году была названа Группа Хилтон plc. В результате, было создано две отдельных, полностью независимых компании управляющие гостиницами под названием Hilton. Гостиницы бренда Хилтон вне США, до недавнего времени, принадлежали Hilton International. Кроме того, много лет гостиницы, которыми управляет Группа Hilton в США, относились к Vista International Hotels, в то время как гостиницы, которыми управляет американское отделение Hilton вне США, носят название Conrad Hotels. Сеть Vista была постепенно сокращена, в то время как сеть Конрад повторно стал одним из самых роскошных брендов, входящих в корпорацию Hilton (наряду с The Waldorf-Astoria Collection) и управляет гостиницами в пределах США, так же как за границей. Чтобы минимизировать потребительский беспорядок, у американских и британских компаний Hilton, в течение последних нескольких лет, было заключено объединенное маркетинговое соглашение, согласно которому они разделяют одну и ту же эмблему, продвигают марки друг друга и поддерживают объединенные системы резервирования. В 1971 году, Hilton приобрел International Leisure Company, Лас Вегас Hilton и Фламинго Hilton. В 1999 году, Hilton приобрел Корпорацию Гостиниц Promus, которая включает марки Doubletree, Red Lion, Embassy Suites, Hampton Inn, & Homewood Suites.

Корпорация также работает на основе франчайзинга. Большинству гостиниц этого бренда, Hilton предоставляет лицензию, как независимым операторам и компаниям. Эта практика деловых отношений оказалась успешной в быстром расширении различных марок Hilton на рынки на всем протяжении Соединенных Штатов. Все гостиницы регулярно осматриваются Командой Проверки качества Hilton, чтобы провести в жизнь стандарты марки.[48]

Из всего этого следует, что корпорация использует дивизиональную организационную структуру, причем во всех ее проявлениях. Для такой крупнейшей компании это является единственным целесообразным и оптимальным способом осуществления руководства.

Повсеместно крупные корпорации в индустрии гостеприимства и сфере туризма применяют данную структуру. Ее используют такие известные цепочки гостиниц как: Radisson Hotels & Resorts, Holiday Inn Hotels and Resorts, Kempinski Hotels и многие другие, а так же туроператоры: Express tour, Vand International Tour и прочие. Все они широко известны по всему миру и пользуются популярностью среди потребителей услуг туристской сферы. Таким образом, важно заметить, что дивизиональная организационная структура для них является весьма эффективной и позволяет занимать лидирующие позиции на рынке. Все эти предприятия конкурентоспособны и представляют собой успешные бизнес-проекты.

Рассматривая предприятие клубного типа на примере гостиничного комплекса, следует предположить, что дивизиональная структура продуктового типа вполне подходит для управления такой формой бизнеса. Если выделить каждый департамент комплекса в отдел, выпускающий определенный продукт, отличающийся от остальных, то становится понятным, что такая организационная структура вполне удовлетворяет требованиям руководства данного предприятия. Данная структура позволит скоординировать все функции руководящего состава и качественно поднимет уровень работы.

Выводы

В результате проведенного, маркетингового исследования трех наиболее показательных организационных структур предприятия были выявлены некоторые особенности каждой из них, что дало возможность сделать заключение об оптимальном использовании, таковых в конкретных ситуациях. Анализ вторичных источников информации позволил определить условия применения данных структур и сравнить возможность их использования для предприятия клубного типа. На основании исследования были сделаны следующие выводы: