ДНЕПРОПЕТРОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

КАФЕДРА МАРКЕТИНГА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический маркетинг»

на тему : « Разработка маркетинговой стратегии для фирмы, которая занимает на рынке положение лидера ( на базе открытого акционерного общества «ХЛЕБ»- Хлебзавод №8) »

Днепропетровск

2005

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ ЛИДЕРОВ НА РЫНКЕ

1.1 Сущность стратегического маркетинга

1.2 Этапы стратегического планирования маркетинга

1.3 Маркетинговые стратегии усиления позиций лидера на рынке за счет

позиционирования конкурентоспособной и новой продукции

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ РЫНОЧНОГО ПОЛОЖЕНИЯ ОАО «ХЛЕБ»

2.1 Общая характеристика ОАО “ХЛЕБ”

2.2 Экономическая диагностика развития ОАО “ХЛЕБ”

2.3 Анализ факторов внешней рыночной среды (потребители, поставщики,

конкуренты) для ОАО «ХЛЕБ»

2.4 Основные проблемы предприятия и пути его развития

РАЗДЕЛ 3 ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПЛАНА ОПЕРАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАПАСАМИ НА ОАО «ХЛЕБ»

3.1 Анализ обеспеченности предприятия запасами

3.2 Анализ эффективности использования производственных запасов

3.3 Расчет системы управления запасами

3.4 Оценка эффективности предложенной системы управления запасами

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Маркетинг это социальный процесс, направленный на удовлетворение потребностей и желаний людей и организаций путем обеспечения свободного конкурентного обмена товарами и услугами, представляющими ценность для покупателя.

Маркетинговая политика фирмы основана на двух взаимодополняющих подходах - стратегическом и операционном. Стратегический маркетинг - это систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслужи бать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Стратегический маркетинг Операционный маркетинг (процесс анализа) (активный процесс)

Рис.1. Два лица маркетинга.

Операционный маркетинг - это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки. Это классический коммерческий процесс получения заданного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Основная цель операционного маркетинга генерация доходов от продаж, т.е. целевой оборот. Цель достижения определенного объема продаж трансформируется в производственную программу для отдела операций и в программу хранения и физического сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы. Активность операционного маркетинга - решающий фактор в деятельности фирмы, особенно на тех рынках, где конкуренция обострена. Любой товар, обладающий даже превосходным качеством, должен иметь цену, приемлемую для рынка, быть доступным в сбытовой сети, приспособленной к привычкам целевых потребителей, и иметь коммуникационную поддержку, способствующую продвижению товара и подчеркивающую его отличительные качества.

Операционный маркетинг - наиболее драматичный и наиболее видимый аспект маркетинга, главным образом ввиду важной роли, которую играет деятельность по рекламе и продвижению товаров. Однако очевидно, что без солидной стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга не бывает. Каким мощным ни был бы план операционного маркетинга, он не может создать спрос там, где отсутствует потребность, и не может сохранить направление деятельности, обреченное на исчезновение. Следовательно, для обеспечения рентабельности операционный маркетинг должен базироваться на стратегическом мышлении, которое в свою очередь опирается на потребности рынка и его ожидаемую эволюцию.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы, которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические возможности, привлекательность которых следует оценить. Привлекательность товарного рынка количественно измеряется понятием потенциала рынка, а динамически характеризуется длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Процесс стратегического маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; задачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля эти две функции взаимно дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта, реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг, устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на успех. Избранная организация маркетинга должна поэтому за счет меж функциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

Цель работы - теоретическое и практическое исследование сущности стратегического планирования развития предприятия, занимающего лидирую-щую роль на рынке, а также плана операционного маркетинга по управлению расширения «рыночной ниши» с позиции обеспечения финансовой платеже-способности по покрытию запасов предприятия ресурсами (минимизация запасов) и обеспечения устойчивости производства к переменным параметрам рынка (максимизация запасов, как защита от инфляционных и ценовых колебаний).

Методы исследования - стратегический маркетинговый анализ, экономическая диагностика предприятия при ретроспективном анализе, исследования «горизонтального» и «вертикального» разреза баланса и отчета о финансовых результатах, анализ структуры и формирования запасов в производстве хлеба.

Информационна база : Отчетность предприятия ОАО «ХЛЕБ» за 2002 - 2003 годы, аналитические материалы по конкурентным предприятиям в хлебопекарной промышленности Днепропетровськой области.

Результаты работы могут быть использованы в условиях ОАО «Хлеб».

РАЗДЕЛ 1 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ -ЛИДЕРОВ НА РЫНКЕ

1.1 Сущность стратегического маркетинга

МАРКЕТИНГ (от английского market - рынок) - комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследование и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия-экспортера, разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе, оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации технического сервиса и расширения ассортимента представляемых сервисных услуг. Маркетинг как порождение рыночной экономики является в определенном смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и проект-но-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов. Предприятия-производители и экспортеры рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель располагает возможностью систематически корректиро-вать свои научно-технические, производственные и сбытовые планы в соот-ветствии с изменениями рыночной конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными ресурсами, чтобы обеспечить необходи-мую гибкость в решении стратегических и тактических задач, исходя из ре-зультатов маркетинговых исследований. При этих условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления экспортных программ производства, организации научно-технической, технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива предприятия, а управление маркетингом - важнейшим элементом системы управления предприятием.

Маркетинговая деятельность должна обеспечить:

надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;

необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок, обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.

В основе деятельности производителей, работающих на основе принципов маркетинга, лежит девиз: производить только то, что требуют рынок, покупатель. Исходным моментом, лежащим в основе маркетинга, выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов. Отсюда сущность маркетинга предельно коротко состоит в следующем: следует производить только то, что безусловно найдет сбыт, а не пытаться навязать покупателю “несогласованную” предварительно с рынком продукцию.

Из сущности маркетинга вытекают основные принципы, которые включают:

Нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности. Эффективная реализация товара на рынке в намеченных количествах означает, по сути, овладение его определенной долей в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.

Концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий на решающих направлениях маркетинговой деятельности.

Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны, обеспечивающих высокоприбыльную хозяйственную деятельность.

Применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным целенаправленным воздействием на них.

Методы маркетинговой деятельности (см. рис. 1.1) заключаются в том, что проводятся:

анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входит не только рынок, но и политические, социальные, культурные и иные условия. Анализ позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или препятствующие ему. В итоге анализа формируется банк данных для оценки окружающей среды и ее возможностей;

анализ потребителей, как реальных, так и потенциальных. Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, социальных, географических и иных характеристик людей, принимающих решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения ими как нашего, так и конкурирующих товаров;

изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и/или модернизации старых, включая их ассортимент и параметрические ряды, упаковку и т. д. Устаревшие, не дающие расчетной прибыли товары снимаются с производства и рынка.

планирование товародвижения и сбыта, включая создание, при необходимости, соответствующих собственных сбытовых сетей со складами и магазинами и/или агентских сетей;

обеспечение формирования спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС) путем комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий (“паблик рилейшнз”) и разного рода материальных стимулов, направленных на покупателей, агентов и конкретных продавцов;

обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на поставляемые товары, определении “технологии” использования цен, кредитов, скидок и т. п.

удовлетворение технических и социальных норм региона, в котором сбывается продукция, что означает обязанность обеспечить должную безопасность использования товара и защиты окружающей Среды, соответствие морально-этическим правилам, должный уровень потребительской ценности товара;

управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, то есть планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.

Основными функциями маркетинга являются: анализ окружающей среды рыночные исследования, анализ потребителей, планирование товара (услуги) ,планирование сбыта, планирование продвижения товаров, планирование цены, обеспечение социальной ответственности и управление маркетингом. Несмотря на то, что многие операции требуют выполнения однотипных функций, таких, как анализ потребителей, продвижение продукции и установление цены, они могут выполняться различными способами.

Маркетинговое исследование промышленных предприятий может проводиться в двух основных направлениях:

1) Исследование рынка и анализ текущей конкурентной позиции компании (оперативный маркетинг);

2) Маркетинговое консультирование, целью которого является определение альтернатив развития компании в целом и каждого из ее бизнесов в отдельности (стратегический маркетинг). Принципиальное отличие этого направления консультирования от простого исследования рынка и анализа текущей конкурентной позиции компании в том, что помимо фиксации текущей рыночной ситуации, строятся сценарии (прогнозы) развития компании в целом и бизнесов в отдельности в зависимости от прогнозируемых изменений во внешней и внутренней среде компании.

 На основе собранной и проанализированной информации, построенных прогнозов, формулируются и обосновываются возможные стратегические альтернативы развития компании и ее бизнесов.

В рамках маркетингового консультирования для определения стратегических альтернатив развития компании в целом и бизнесов компании в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов (Рис.1.2). .

Рис. 1.2 Основные этапы стратегического маркетинга

а) Идентификация бизнесов компании

Избыточность промышленной инфраструктуры и активов, ограниченность финансовых и человеческих ресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукции промышленных предприятий стран СНГ ведет к необходимости коренной реорганизации предприятий и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.

Первоочередной шаг в данном направлении - выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), - выделение и последующая продажа. Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного и заготовительного производств имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.

Второй шаг - идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу (Рис.1.3):

Рис.1.3. Матрица консультационной идентификации бизнеса

Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятиях на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом "по мировым меркам".

б) Анализ и прогноз отраслевых тенденций. Поиск перспективных

продуктов и технологий.

При проведении анализа отраслевых тенденций важно не замыкаться на анализе тенденций на традиционных рынках: для большинства производителей промышленной продукции стран СНГ это постсоветское пространство.

в) Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании по каждому бизнесу (продукту). Анализ и прогноз рыночной позиции конкурентов.

Конкурентная позиция компании на рынке определяется степенью соответствия продукции компании КФПР - ключевым факторам принятия решения покупателем о покупке. Анализируя степень соответствия продукции компании и продукции конкурентов КФПР, принимая во внимание текущую долю компании на рынке, можно четко прогнозировать изменение конкурентной позиции компании и прилагать целенаправленные усилия по укреплению позиции компании на рынке.

С другой стороны, анализ КФПР на разных рынках, позволяет идентифицировать целевые для компании рынки.

г) Анализ текущего состояния и перспектив развития целевых и смежных рынков. Прогноз спроса и его структуры.

Для прогноза спроса на продукцию можно использовать четыре основных метода:

- Трендовый метод

- Опрос потенциальных потребителей

- Оценка функциональной потребности

- Оценка инвестиционных программ потребителей и их реализуемости

При построении прогнозов спроса можно использовать так называемый "метод аналогов". Базовая предпосылка метода - в долгосрочной перспективе не будет существовать закрытого рынка Украины и стран СНГ. Постепенно структура рынков стран СНГ и структура спроса на продукцию на этих рынках будет приходить в соответствие со структурой развитых рынков. Соответственно, анализируя динамику развития зарубежных рынков и структуру спроса на них, можно с высокой степенью достоверности прогнозировать развитие рынков стран СНГ и структуру спроса. Ключевой вопрос: когда? Можно строить несколько прогнозов в зависимости от различных факторов (сценарное планирование) и выбирать наиболее реалистичный вариант.

Рынки стран СНГ относятся к рынкам с неустоявшейся структурой спроса, поэтому при прогнозировании объема и структуры спроса необходимо использовать все приведенные методы. Сравнивая полученные прогнозы можно с достаточной степенью достоверности прогнозировать будущий спрос и его структуру.

д) Позиционирование компании на рынке и прогноз конкурентной позиции компании в целом в зависимости от продуктово-рыночного портфеля и изменений во внутренней среде компании.

Компания позиционируется по отношению к конкурентам в отрасли. Картина отрасли формируется на основании типологизации компаний, действующих в отрасли.

Последовательная реализация вышеприведенных шагов позволяет определить альтернативы продуктово-рыночного портфеля компании и оптимизировать текущую структуру и систему управления. На следующем этапе руководству компании необходимо принять решение о выборе одной из разработанных продуктово-рыночных альтернатив. В дальнейшем, под эту альтернативы будет разрабатываться долгосрочная программа развития компании.

Среди критериев, которыми необходимо руководствоваться при выборе, необходимо обязательно выделять: финансовые прогнозы по бизнесам и компании в целом, инвестиционные потребности для реализации каждой из альтернатив и, соответственно, возможности компании генерировать ресурсы или привлекать их со стороны, инновационный потенциал, риски и конкурентоспособность продукции (бизнесов). Нужно помнить, что выбор альтернативы - это осознанный выбор руководством компании направления развития бизнеса.

1.2 Этапы стратегического планирования маркетинга

Стратегический план маркетинга:

- задаёт направление для деятельности предприятия.

- позволяет лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения Потребителей, планирования продукции, ее продвижения на рынок и планирование ценообразования.

- обеспечивает каждому структурному подразделению на предприятии четкие цели, которые увязываются с общими задачами предприятия.

- стимулирует координацию усилий подразделений в различных направлениях.

- заставляет предприятие оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей и угроз в окружающей среде.

- определяет альтернативные действия или комбинацию их, которые должна предпринять организация.

- создает основу для распределения ресурсов.

Процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей последовательности действий:

Определение задач предприятия - Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) --Установление целей маркетинга -Комплексный анализ ситуации для каждого СХЕ (анализ окружающей среды маркетинга/анализ деятельности предприятия) -Разработка стратегического плана маркетинга -Реализация тактики маркетинга.

Стратегическая хозяйственная единица (СХЕ) - это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за определенную ассортиментную группу продукции, с концентрацией на конкретном рынке и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Каждая СХЕ имеет следующие общие характеристики:

- Конкретный целевой рынок.

- Определенную ассортиментную группу продукции.

- Контроль над своими ресурсами.

- Собственную стратегию.

- Четко обозначенных конкурентов на рынке.

- Явное отличительное преимущество продукции относительно основных

конкурентов.

В качестве СХЕ можно рассматривать и самостоятельные юридические предприятия в рамках холдинга, и подразделения, имеющие статус центров финансовой ответственности (ЦФО).

Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентация на Потребителей и в разработке такой маркетинговой программы предприятия, которая побуждала бы Потребителей приобретать продукцию именно этого предприятия, а не его конкурентов.

Отличительное преимущество предприятия относительно конкурентов может быть достигнуто при помощи:

- новизны продукции;

- выделяющегося образа продукции или имиджа предприятия;

- качества продукции;

- доступности её приобретения;

- организации сервисного обслуживания;

- низких цен и других характеристик.

Каждая СХЕ должна устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности, которые определяются как в количественных показателях (объём продаж, темпы роста прибыли, занимаемая доля рынка, объем капиталовлож-ний, величина издержек), так и в качественных показателях: степень инновационности, внедрение новых технологий, политика ценообразования, организация товародвижения (развитие дилерской сети).

Цели маркетинга предприятия обычно подразделяют на:

- на рыночные - доля рынка, освоение новых рынков, наиболее перспективные рынки;

- маркетинговые - формирование/поддержание желательного имиджа предприятия (объёма продаж, объёма прибыли, уникальность характеристик относительно конкурентов и др.);

- структурно-управленческие - желательная организационная структура предприятия, обеспечивающая максимум эффективности, требования к руководителям структурных подразделений;

- контроль - ежедневный и периодический.

Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения окружающей среды маркетинга. Любое предприятие, даже вновь созданное, начинает свою деятельность не в пустом пространстве а на рынке. Вокруг него действуют другие предприятия - поставщики, потребители, торгующие организации, с которыми необходимо устанавливать определенные взаимоотношения. На работу предприятия оказывает влияние и внешняя среда. Иными словами, каждый субъект рынка действует в определенной маркетинговой среде.

Если же не рассматривать макросреду с позиций системного подхода, то возрастёт вероятность того, что утратится чувство перспективы и недостисти-жение нужных результатов. Взаимодействие макро- и микросреды во многом определяет степень успешности деятельности предприятия.

Анализ внешней среды включает в себя также:

- анализ Потребителей;

- анализ конкурентов;

- анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нём;

- анализ общих условий сбыта и организации продвижения продукции на

рынок.

Анализ внутренней среды на предприятии принято называть ситуацион-ным анализом, который включает в себя:

- формулирование целей, которое ставит перед собой предприятие (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента продукции, выход на внешние рынки и др.);

- анализ планов производства и поставок продукции в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год;

- анализ ассортиментной политики предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

- анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта предприятия и его основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

- анализ качества выпускаемой продукции и её сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешних рынках;

- анализ организации сервисного обслуживания на предприятии и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

- анализ издержек;

- анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.

Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет также выявить наличие у предприятия долговременного “горизонта видения” своих целей, а также активность, наступательность, предприимчивость руководителей всех рангов на предприятии.

Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и предприятия в целом являются основой для установления целей маркетинга, выработки конкретной стратегии и её реализации.

Данный этап включает в себя:

- выявление стратегических альтернатив;

- выбор стратегии маркетинга;

- реализацию стратегии маркетинга.

Существуют четыре основных подхода к планированию стратегии маркетинга [1]:

- матрица возможностей по продукции/рынкам;

- матрица роста рыночной доли;

- матрица направленной политики;

- общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность предприятию оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии.

а)Матрица возможностей по продукции/рынкам.

Она предусматривает использование 4-х альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

- проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);

- стратегия развития рынка (эффективно в случае, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известной продукции выявляются новые виды применения);

- стратегия разработки продукции (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью Потребителей);

б)Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы)

Данная матрица, предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по её доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль (рис.1.4).

Рис. 1.4. Матрица направленной политики.

Принято различать четыре группы СХЕ:

“Звезды” -лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

“Дойные коровы” - лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке.

“Трудные дети” (вопросительные знаки) - низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

“Собаки” (неудачники) - ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма БКГ (рис. 1.4.) предлагает для предприятий - лидеров на рынке принятие стратегии интенсификации маркетинговых усилий для удержания или увеличения рыночной доли.

в)Общая стратегическая модель Портера.

Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга:

- выбор целевого рынка;

- стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик

продукции или её цены.

Объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

1. Стратегии низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счёт экономии ресурсов, создания дешёвых моделей, монополии на дешёвое сырьё, совершенствование технологии, оптимизации управления.

2. Стратегии дифференциации, наиболее используемый вид стратегии, который заключается в политике выделения предприятием своей продукции в качестве особой, отличной от конкурентов. Существует несколько методов такого выделения:

- обеспечение его высокого качества и специфических потребительских свойств;

- надежность изделий в эксплуатации;

- владение запатентованными технологиями по производству данной продукции;

- сбыт продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются основными конкурентами;

-выделение своей продукции в качестве особенной с обеспечением “узнаваемости” её на рынке.

3. Стратегия концентрации, в рамках которой принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение. Предприятие в этом случае может контролировать свои издержки следующими путями:

- концентрацией усилий на ключевых видах продукции, предназначенных для специфических Потребителей;

- создание особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U -форму.

Рис.1.5. Модель стратегического планирования доли предприятия на рынке по М.Портеру

Из приведенной кривой рис.1.5 видно, что предприятие с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии, предприятие, имеющее большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любое предприятие может “завязнуть в середине”, если оно не обладает уникальной продукцией и преимуществами по общим издержкам. Согласно матрице Портера небольшое предприятие может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной “нише”, даже если её общая доля на рынке невелика. Предприятие необязательно должно быть большим, чтобы иметь хорошие показатели.

1.3 Маркетинговые стратегии усиления позиций лидера на рынке за счет позиционирования конкурентоспособной и новой продукции

Потенциал рынка определяет масштаб экономической возможности, которую предоставляет рынок товара. Эта первая, по своей сути количественная, мера привлекательности должна быть дополнена динамической оценкой, характеризующей ее продолжительность, т.е. эволюцию потенциального спроса во времени.

Обычно, чтобы описать эту эволюцию, прибегают к модели жизненного цикла товара (ЖЦТ), заимствованной из биологии и представляющей собой логистическую кривую. В этом цикле различают четыре основных фазы: фазу введения товара на рынок, экспоненциальную фазу (рост-турбулентность), стационарную фазу (зрелость-насыщение) и фазу упадка (завершения или загнивания).

Рис.1.6 Жизненный цикл товара

Цель фазы внедрения - создать рынок для нового товара. Темп роста продаж обычно относительно невелик, их объем незначителен, торговля не редко убыточна, маркетинговые расходы невелики, конкуренция как правило ограничена. Однако, если спрос на данную группу товара устойчив, а модификация ее незначительна, то фаза введения может практически отсутствовать. Товар либо вообще не реализуется, либо он с первых продаж сразу замещает товар с высоким спросом (продукты биотехнологии, видеодиски и другие принципиально новые виды продукции).

Фаза роста - признание товара покупателями и быстрое увеличение спроса на него. Объем продаж растет, а за ним и прибыльность. Причем, рост идет быстрее средних показателей по данной отрасли (родственной группе товаров).

Фаза зрелости - повышение степени насыщенности рынка, снижение темпов роста продаж. Новый товар переходит в разряд традиционных. При этом достигает максимума продаж, существенно снижаются темпы роста прибыли в целом по отрасли. Товар приобретается массовым потребителем со средним уровнем доходов. Продвижение товара приобретает остро конкурентный характер.

Фаза насыщения - прекращение роста продаж при некотором росте прибыльности, если достигается значительное снижение издержек производства. В торговых точках имеется обычно полная ассортиментная группа то варов с разными уровнями цен.

Фаза спада (упадка) - у производителя происходит устойчивое снижение спроса, объема продаж и прибыли. Потребитель теряет интерес к товару, основная масса покупателей «консерваторы» с низкой платежеспособностью. У изготовителя (продавца) есть три варианта альтернативных направлений деятельности на этой фазе: сократить маркетинговые программы; оживить продукт, изменив его положение на рынке, упаковку; прекратить выпуск продукции.

Из того факта, что характер эволюции первичного спроса дифференцирован по времени, вытекают важные следствия, которые маркетинговая стратегия должна учитывать в каждой фазе жизненного цикла.

Можно выделить четыре главных следствия:

- экономическая и конкурентная среда изменяется в каждой фазе ЖЦТ;

- для каждой фазы следует вновь определить приоритетную стратегическую цель;

- структура издержек и прибыли различна для каждой фазы ЖЦТ;

- маркетинговая программа должна быть адаптирована к каждой фазе ЖЦТ.

Самая распространенная и общепризнанная модель анализа в маркетинге - матрица. Первую матрицу предложила "Бостон Консалтинг Групп" (BCG). С помощью матрицы BCG рассматривается перспективность различных бизнесов (товарных групп) в рамках одной компании. В качестве координатных осей принимаются доля рынка, которую занимает компания по данной товарной группе, и скорость роста этого рынка. В те годы товарные рынки были дифференцированы очень слабо, и доля рынка фактически полностью соответствовала конкурентоспособности, а скорость роста рынка его перспективности, привлекательности. Компания "Маккинзи" предложила более продвинутый вариант для выработки стратегии: в качестве независимых координат использовались комплексные показатели конкурентоспособности бизнеса/товарной группы и привлекательности рынка.

Метод оценочной диагностики маркетинга имеет много общего с экспертным методом исследований, где в качестве экспертов выступают специалисты и руководители компании.

Диагностика поможет определить "узкие места", расставить приоритеты, выявить скрытые опасности, экономя тем самым инвестиционные ресурсы.

Указанный метод имеет следующие преимущества перед традиционными методами маркетинговых исследований:

· проводится в сжатые сроки;

· не требует дополнительных денежных затрат;

· минимизирует будущие расходы на последующие исследования;

· активизирует, сплачивает и повышает творческий потенциал команды, участвующей в исследовании;

· весьма эффективен по своим результатам (чаще всего для принятия решений уже не требуется дополнительных исследований).

На рис. 1.7 представлена матрица "Конкурентоспособность продукции - Привлекательность рынка", составленная для одного из предприятий хлебной отрасли. Информация, касающаяся стратегических разработок, как правило, является закрытой, поэтому названия продуктов зашифрованы.

Рассматривается 5 условных сортов хлеба (для краткости продуктов): "базовый", "сладкий", "быстрый", "традиционный", "новый".

Рис.1.7. Матрица «Конкурентоспособность -привлекательность рынка»

Конкурентоспособность продукции и привлекательность рынка оцениваются как комплексные показатели нескольких характеристик, или критериев. В каждом отдельном случае важность критериев различна, и поэтому для правильной оценки конкурентоспособности и привлекательности рынка необходимо вводить шкалу весов. Продукты оцениваются экспертно по каждому критерию в сравнении с лучшими образцами, имеющимися на рынке.

В нашем случае использована пятибалльная шкала, в которой "очень хорошо" и "очень важно" оценивалось в 5 баллов. С помощью последовательных процедур взвешивания, суммирования и нормирования определялись итоговые оценки. По результатам итоговых оценок строится матрица - рис.1.6. На рисунке размер эллипса эквивалентен валовой выручке от реализации продукта.

Матрица рис.1.6 используется для формирования рекомендаций по стратегии развития продуктового ряда предприятия:.

А) Продукт "Базовый" - Обладает невысокой конкурентоспособностью и реализуется на неперспективном рынке. Это говорит о его крайне низкой инвестиционной привлекательности, и то, что он занимает значительную часть в получении валовой выручки, - очень опасно для компании, т.к. имеется большой соблазн поддерживать и продвигать именно этот продукт. Правильная же стратегия для продукта "Базовый" - стратегия деинвестирования, по крайней мере до тех пор, пока более перспективные продукты не получат необходимой денежной подпитки.

Б) Продукт "Сладкий" - В этот продукт надо вкладывать деньги в самую последнюю очередь, или вообще снимать с производства. Наиболее слабое место - дистрибуция, ее надо усиливать в первую очередь.

В) Продукт "Быстрый" - Наиболее привлекательный продукт для краткосрочного инвестирования. Рекомендуемая стратегия: расширить присутствие в торговой сети до максимально возможного, рассмотреть возможность выхода на более привлекательный сегмент рынка.

Г) Продукт "Традиционный" - Это наиболее проблемная позиция. Нужна дополнительная информация о том, сколько инвестиций требуется для увеличения конкурентоспособности (имидж, реклама), или в возможностях выйти на новые рынки. Общая рекомендация: если инвестиций достаточно, то можно работать с этим продуктом, если средства ограничены, то их лучше использовать для продуктов "Быстрый" и "Новый".

Д) Продукт "Новый" - Наиболее привлекательный продукт для среднесрочного инвестирования. Рекомендуемая стратегия: сделать упор на мероприятия по информированию потенциальных потребителей о продукте и его достоинствах, проведение PR-мероприятий.

РАЗДЕЛ 2 АНАЛИЗ РЫНОЧНОГО ПОЛОЖЕНИЯ ОАО «ХЛЕБ»

2.1 Общая характеристика ОАО “ХЛЕБ”

ОАО «Хлеб» (Хлебозавод №8) является самостоятельной единицей, входящей в корпорацию «АТБ». Завод расположен в г. Днепропетровске по адресу ул. Шинная, 18. Территория завода едина, подразделений, расположенных вне территории, не имеет.

Таблица 2.1

Регистрационные данные 0000381545 ОАО "ХЛЕБ"

Реєстрацiйнi данi
Код ЄДРПОУ:	0000381545
Назва українською мовою:	ВАТ "ХЛIБ"
Назва іноземною мовою:	ОАО "ХЛЕБ"
Місце основної реєстрації в органах податкової служби:	402 СДПI ПО РОБОТI З ВПП У М.ДНIПРОПЕТРОВСЬК (М.ДНIПРОПЕТРОВСЬК)
Дата основної реєстрації в ДПА:	11.05.1993
Номер основної реєстрації в ДПА:	№444
Дата зміни стану платника	Стан платника
29.12.2001	ОСНОВНИЙ ПЛАТНИК
Дата реєстрації в держадміністрації:	11.05.1993
Орган державної реєстрації:	(4052092)
Статутний фонд (в грн.):	890660,00
Орган управління:	(6024)АКЦІОНЕРНІ ТОВАРИСТВА ВІДКРИТОГО ТИПУ,СТВОРЕНІ НА ОСНОВІ ДЕРЖАВНИХ ПІДПРИЄМСТВ
Організаційно-правова форма:	(231)ВIДКРИТЕ АКЦIОНЕРНЕ ТОВАРИСТВО
Тип підприємств:	(680)ТОВАРИСТВО
Кількість співробітників:
Тип платника податків:	ГОЛОВНЕ ПІДПРИЄМСТВО
Форма власності:	(20)КОЛЕКТИВНА ВЛАСНІСТЬ
Форма фінансування:	(2)ГОСПРОЗРАХУНОК
Коментар:	ПЕРЕРЕЄСТРАЦIЯ В МIСЬКВИКОНКОМI 12.07.96 N 11697-АТ , 08.05.97 433-Р N12236-АТ

Таблица 2.2

Регистрационные виды деятельности 0000381545 ОАО "ХЛЕБ"

Код виду діяльностi	Назва виду діяльності	Дата видачі ліцензії	Назва органу, що видав ліцензію	Номер ліцензію	Ознака зовнішньоекономічної діяльності
18113	ХЛІБОПЕКАРНА ПРОМИСЛОВІСТЬ
71130	ОПТОВА ТОРГІВЛЯ НЕДЕРЖАВНИХ ОРГАНІЗАЦІЙ, КРІМ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ				Займається зовнішньоекономічною діяльністю
71250	РОЗДРІБНА ТОР-ГІВЛЯ НЕДЕРЖАВ-НИХ ОРГАНІЗАЦІЙ, КРІМ СПОЖИВЧОЇ КООПЕРАЦІЇ

Таблица 2.3

Руководство 0000381545 ВАТ "ХЛIБ"

Посада	ПIБ	Iдентифiкацiйний №
ДИРЕКТОР	ПЕТРОВСЬКИЙ ПЛАТОН ОЛЕКСАНДРОВ	2765100172
№ телефону	960668
ГОЛОВНИЙ БУХГАЛТЕР	МАЛКОВА ОЛЬГА ОЛЕКСIЇВНА	2711211065
№ телефону	960638

Таблица 2.4

Учредители 0000381545 ОАО "ХЛЕБ"

Засновник	Код засновника-юридичної особи	Код засновника-фізичної особи	Телефон засновника	Сума внеску в статутний фонд, грн	Вид валюти
ТОВ "АГРОТЕХБIЗНЕС"	20228113	0	7700141	646 059,0	ГРИВНЯ
БУРЧАК ЕДУАРД МИКОЛАЙОВИЧ		2656000398	960668	34 517,0	ГРИВНЯ
СУХОВЕРХИЙ АНАТОЛIЙ IВАНОВИЧ		1796710635	960668	27 383,0	ГРИВНЯ
ЧЕРНЯВСЬКИЙ ВIКТОР ЮХИМОВИЧ		1390400116	424475	3 290,0	ГРИВНЯ
Акционеры 2 открытой эмиссии		890чел*2 ак-ции(тр.колл)		179 411,0	ГРИВНЯ

Номенклатура выпускаемой продукции ОАО «ХЛЕБ» в 2002 и 2003 годах представлена в табл.2.5, 2.6.

Таблица 2.5

Номенклатура выпускаемой продукции ОАО в 2003 году

Группа продукции	Вес, кг	Цена, грн.
ХЛЕБ ТРОИЦКИЙ	0,75	1,42
ХЛЕБТРОИЦКИЙ УП.	0,75	1,37
ХЛЕБ ДАРНИЦКИЙ	0,75	1,11
ХЛЕБ ДАРНИЦКИЙ УП.	0,75	1,16
БАТОН ДОРОЖНЫЙ	0,42	1,08
БАТОН ДОРОЖНЫЙ УП.	0,42	1,13
ХЛЕБ БЕЛЫЙ 1 С.Ф.	0,55	0,9
ХЛЕБ БЕЛЫЙ 1С.Ф.УП.	0,55	0,95
ХЛЕБ ПШЕНИЧНЫЙ УП.Ф.	0,55	1,25
ХЛЕБ ПШЕНИЧНЫЙ Ф.	0,55	1,2
ХЛЕБ СТАХАНОВСКИЙ Ф.	0,65	1,25
ХЛЕБ СТАХАНОВСКИЙ Ф.УП.	0,65	1,3
Сухарь панировочный	0,5	0,9
ХЛЕБ УКРАИНСКИЙ	0,75	1,2
ХЛЕБ ГЕТЬМАН. УП. Ф.	0,4	0,9
ХЛЕБ БАВАРСКИЙ	0,75	1,08
ХЛЕБ БАВАРСКИЙ УП.	0,75	1,13
ХЛЕБ БОРОДИНСКИЙ Ф.УП.	0,4	1
ХЛЕБ СОЛНЕЧНЫЙ	0,7	1,32
ХЛЕБ СОЛНЕЧНЫЙ УП.	0,7	1,37
ХЛЕБ ХМЕЛЬНИЦКИЙ Ф.УП.	0,6	1,6
ХЛЕБ СОЛОДОВЫЙ	0,75	1,37
ХЛЕБ СОЛОДОВЫЙ УП.	0,75	1,42
ХЛЕБ ИЗЮМИНКА УП.	0,4	1,37

В среднем суточный тоннаж завода составляет около 110 тонн хлебобулочных изделий, большая часть продукции вывозится самовы-возом. Среднедневная сумма реализации составляет 247 220 грн.(конец 2003 г).

Штат предприятия - 840 сотрудников, работающих в 1 - 3 смены, среднеявочная численность смены - 394 человека (коэффициент сменности - 2,13).

Предприятие имеет 3 цеха ( цех № 1 - 6 линий, цех № 2 - 3 линии, цех № 3 - 2 линии), в состав транспортного цеха входит 1 муковоз, 8 хлебных фургонов развозки продукции, 1 автомобиль -цистерна, 1 самосвал, 1 трактор, 3 легковых автомобиля. Основные поставки исходных материалов производства осуществляются железнодорожным транспортом по системе подъездных путей.

2.2 Экономическая диагностика развития ОАО “ХЛЕБ”

Анализ финансово-экономического состояния предприятия проводится на основе его финансовых отчетов [8],[9]:

- Форма №1 “Баланс” - отчет о финансовом состоянии, который отображает активы, обязательство и капитал предприятия на установленную дату [10].

- Форма №2 “Отчет о финансовых результатах”, который содержит данные о доходах, затратах и финансовых результатах деятельности предприятия за отчетный и предыдущий периоды [11].

В настоящей курсовой работе, на основе алгоритмов [6], [7] с использованием балансов (Форма №1) и отчетов о финансовых результатах ( Форма №2) ОАО “ХЛЕБ” за 2002 - 2003 г.г. проведена программная обработка показателей финансового состояния предприятия на базе связанных программно-расчетных таблиц EXCEL-97 офисного пакета MICROSOFT OFFICE - 97 (копии таблиц расчетов приведены в таблицах курсовой работы). Результаты расчетов показателей для экономической диагностики предприятия приведены в таблицах Приложения А.

Основные результаты проведенного в курсовом проекте ретроспективного анализа динамики активов и пассивов баланса ОАО “ХЛЕБ” за 2001 -2003 года в вертикальном и горизонтально-хронологическом разрезах позврляют диагностировать следующее :

1. За отчетный период (2003 год) в структуре пассивов баланса (источников) возникли следующие изменения:

при общем возрастании валюты баланса на +36,81 % (с 6,897 млн.грн. до 9,435 млн.грн.), собственный капитал возрос на +15,11 % за счет возрастания уставного фонда на средства распределения заработанной прибыли 2002 года и прибыли 2003 года;

в отчетном периоде предприятие повысило нераспределенную прибыль на 56,1 % (стратегический запас стойкости);

долгосрочные кредитные ресурсы снизились на -23,18% , при этом долгосрочные кредиты банков исчерпаны и не пролонгированы;

если в базовом периоде собственный капитал составлял долю в 30,21% в валюте пассивов баланса, то в отчетный - только 25,41%;

кредиторская задолженность незначительно упала на -3,00 % и составляет долю 21,45% в валюте баланса вместо 30,25% в базовом периоде (на начало 2003 года);

векселя выданные, которые составляли в базовом периоде долю 9,06% в валюте баланса, в отчетном периоде резко повысились и составляют долю 28,35% в валюте баланса вследствие возрастания с 0,62 млн.грн. до 2,675 млн.грн. (на 328,2 %) ;

таким образом, заимствованные текущие обязательства возросли в отчетном периоде на 67,11% и составляют долю 65,51% вместо 53,63% в базовом периоде;

Таким образом предприятие ОАО “ХЛЕБ” внедряет в своей деятельности механизмы исключительно коммерческих ссуд (выданные векселя и кредиторская задолженность) , минимизируя применения механизмов банковского кредитования.

2. В структуре активов за отчетный период (2003 год) возникли следующие важные изменения :

необоротные активы уменьшились на - 6,5% за счет введения в основные фонды части незавершенного строительства и износа основных средств практически на ту же сумму (эквивалентное обновление основных фондов) ;

доля необоротных фондов в валюте баланса активов в отчетном периоде упала с 60,79 % (базовый период) до 41,55% при падении фактической суммы необоротных активов с 4,19 млн.грн.(базовый период) до 3,92 млн.грн. (отчетный период), что является очень положительным фактором развития производства ;

общая доля оборотных активов в валюте баланса выросла с 39,21 %(базовый период) до 58,45% при возрастании суммы оборотных активов на + 103,9% ( с 2,7 млн.грн. до 5,52 млн.грн.);

доля производственных запасов в валюте баланса активов уменьшилась с 24,3%(базовый период) до 22,45% , что повышает стойкость предприятия;

доля дебиторской задолженности за отпущенную продукцию выросла в валюте баланса активов с 11,7%(базовый период) до 12,93% при возрастании суммы дебиторской задолженности на +51,18% (с 0,8 млн.грн. до 1,22 млн.грн.);

сумма полученных векселей за отпущенную продукцию выросла с 0,099 млн.грн.(базовый период) до 1,497 млн.грн. в отчетном периоде, занимая структурную часть 15,87 % в валюте активов против 1,44% в базовом периоде;

доля суммы денежных средств в кассе в отчетном периоде в валюте баланса выросла с 1,98% до 7,72%, что резко повысило платежеспособность;

Таким образом, проведенный анализ активов валюты баланса свидетельствует об изменении механизма расчетов за отпущенную продукцию (возрастание доли полученных векселей), что при проблемности рынка продажи векселей в Украине может снизить доходность предприятия.

3. Результаты ретроспективного анализа результатов финансовой деятельности и структуры затрат предприятия, разрешают констатировать следующее:

полученный доход за реализованную продукцию возрос с уровня 32,3 млн.грн. (2001) и 30,4 млн.грн.(2002) до уровня 59,4 млн.грн.в 2003 году;

доля себестоимости в чистом доходе от реализации продукции возрасла и составляет от 97,24% (2001 год) - 98,21%(2002 год) - 99,84%(2003 год), что приводит к значению суммы прибыли в диапазоне 1-2% от валового дохода;

возрастание себестоимости в основном связяно с возрастанием доли материальных затрат с 75,7% до 84,87% за счет резкого роста цен на зерно;

доля заработной платы в себестоимости снизилась в отчетном году(2003) с 11,81%(базовый-2002) до 6,39%, таким образом повышение цен на продукцию состоялось не за счет возрастания заработной платы;

доходность акций в отчетном периоде выросла до 20,15% от номинала в сравнении с дивидендами 17,01% в базовом (2002 году), при этом количество акций выросло соответственно возрастанию уставного фонда с 6072 до 8907 номиналом по 100 грн. ;