Удосконалення стратегії збуту на підприємстві

3) Ексклюзивний розподіл і франшиза - спосіб охоплення ринку виробником тільки через одного торговця (фірму). Торговець зобов'язаний не продавати конкуруючі марки тієї ж товарної категорії, проводити в життя політику виробника. Франшиза - вертикальна договірна система для збуту споживчих товарів і послуг, яка передбачає довгострокові договірні відносини між виробником і фірмою (франшізером), що реалізує товар на обмеженій території. Франшиза може бути між виробником і роздрібним торговцем, між виробником і оптовиком, між оптовиком і роздрібним торговцем, між фірмою по обслуговуванню і дистриб'ютором.

Вибір комунікаційної стратегії в системі збуту.

Співпраця посередників - ключовий фактор успішної реалізації збутової стратегії фірми. Щоб його досягти, фірма може вибрати комунікаційну стратегію вштовхування або втягування, а також їх комбінацію.

1) Стратегії вштовхування характеризується тим, що основні логістичні зусилля виробників звернені на посередників, щоб спонукати їх прийняти марки фірми в свій асортимент, створити необхідні запаси, виділити для товарів гарне місце в торговому залі і спонукати покупців до закупівель товарів фірми. Мета: домогтися добровільного співробітництва з посередником, запропонувавши йому привабливі умови і просуваючи свій товар будь-яким доступним способом. Стратегія вштовхування спрямована на гармонійні відносини з посередниками. Основні способи мотивування посередника: зростання продажів і підтримання рівня запасів; інтенсифікація роботи торгового персоналу; зростання локальної активності з просування товарів (локальна реклама, розширення простору магазинів, просування товарів магазинами); поліпшення обслуговування клієнтів.

Стратегія вштовхування необхідна для забезпечення взаємодії з тими збутовики, без яких фірма не може отримати доступ до ринку. Чим вище їх здатність торгуватися, тим менше вибору у фірми. На ринках з концентрованим розподілом саме посередники визначають умови співпраці. Ризик комунікаційної стратегії, орієнтованої виключно на посередників, полягає в тому, що вона ставить фірму в залежність перед ними за відсутності реального контролю над системою збуту.

2) Стратегія втягування концентрує усі комунікаційні зусилля на кінцевому попиті, тобто на кінцевого користувача або споживача, минаючи посередників. Мета: створити на рівні кінцевого попиту сприятливе ставлення до товару чи марки з тим, щоб в ідеалі сам кінцевий користувач вимагав цю марку від посередника і тим самим спонукав його до торгівлі цією маркою. На противагу стратегії вштовхування фірма прагне створити вимушену співпрацю з боку посередників. Споживачі відіграють роль своєрідного насоса: марка втягується у збутовий канал завдяки кінцевому попиту.

Висновки за розділом 1

В умовах переорієнтації підприємств до потреб ринку найважливішим питанням є формування політики збуту відносно мінливих вимог споживачів та високого рівня конкуренції. Економічні показники збутової політики впливають на процес функціонування підприємства в цілому, а їх аналіз дозволяє виявити проблеми, що виникають у його діяльності. Для усунення цих проблем необхідним є використання стратегічно спрямованого комплексу заходів щодо формування збутової політики, а також треба застосовувати сучасні моделі і методи вдосконалення етапів організації, планування та контролю за збутовою діяльністю підприємства.

Аналіз результатів наукових досліджень у сфері удосконалення збутової політики підприємств свідчить про те, що для усунення проблем у збуті, необхідним є їх виявлення за допомогою методу діагностики, який передбачає оцінку збутової діяльності, виявлення недостатньо використаних резервів і ресурсів та визначення можливостей їх покращення; застосування в діяльності підприємства імітаційної моделі управління збутом продукції дозволить здійснити формування загальної стратегії збуту на ринку в цілому і пристосовно до кожного регіону поставки, а також розробити відповідну тактику збуту продукції; використання аналізу допоможе підприємству проаналізувати як кожний аспект роботи з посередниками та обрати серед них тих, с ким співпраця буде найбільш вигіднішою, так і проаналізувати наскільки стійким є положення самого підприємства на ринку.

При постійно мінливих економічних умовах на ринку збуту, підприємству необхідно також використовувати у своїй практичній діяльності нові моделі та методи по формуванню збутової політики, що забезпечить своєчасне реагування на зміни дій як споживачів, посередників, так і конкурентів.

2. АНАЛІЗ ГОСПОДАРЧО-ФІНАНСОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «КОМПАНІЯ» «АТЛАС»

2.1 Загальні відомості про підприємство

Підприємство «КОМПАНІЯ «АТЛАС», яке було створене 15.09.2006 р., є товариством з обмеженою відповідальністю (ТОВ), юридичною особою та має приватну форму власності. Основними видами діяльності підприємства є торгівля технікою для підйому та переміщення вантажів та стелажними системами, переважно для внутрішніх робіт. За об'ємом оптового товарообігу - основного показника господарської діяльності, фірма відноситься до підприємств середнього бізнесу.

ТОВ -- це товариство, що має статутний фонд, розподілений на частки, розмір яких визначається установчими документами. Використання терміна «обмежена відповідальність» у назві товариства не означає обмеження відповідальності товариства як суб'єкта підприємницької діяльності перед його партнерами. ТОВ несе відповідальність усім своїм майном. Йдеться про обмеження відповідальності учасників товариства, які несуть її в межах своїх внесків до статутного фонду товариства.

У своїй діяльності компанія керується законодавством України, а також Статутом. Підприємство ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС», має рахунки в банку, печатку зі своїм найменуванням, штампи, бланки. Місцезнаходження підприємства: м. Харків, вул. Мало-Панасівська, 5/7.

Підприємство ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС», створено з метою здійснення господарської діяльності для одержання прибутку, задоволення потреб населення в товарах шляхом здійснення торгівельної діяльності. Для досягнення поставленої мети підприємство здійснює різні види діяльності:

1) торгівельна діяльність в сфері оптової, роздрібної торгівлі;

2) посередницька діяльність;

3) здійснення сервісних послуг, гарантійного та пост гарантійного обслуговування своєї продукції та продукції інших виробників;

4) закупівля та реалізація техніки для підйому та переміщення вантажів та стелажних систем;

Здійснення підприємством видів діяльності, для яких законодавством встановлено одержання ліцензій, проводиться після одержання ліцензій у встановленому законодавством порядку.

Права та обов'язки ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» полягають у :

1) здійсненні фінансово-господарської діяльності, спрямованої на забезпечення одержання прибутку;

2) забезпечення досягнення фінансово-економічних показників, затверджених керівництвом підприємства;

3) забезпечення збереження матеріальних цінностей та грошових коштів;

4) своєчасна сплата податків та інших платежів, в порядку передбаченому діючим законодавством України;

5) забезпечення збереження всієї документації стосовно фінансово-господарської діяльності підприємства;

6) ведення бухгалтерського обліку і звітності в порядку, встановленому діючим законодавством України, з наступним включенням їх показників до фінансової звітності підприємства;

7) своєчасне надання звітності та інформації;

8) забезпечення виконання Законів України та інших нормативно-правових актів, що регламентують діяльність суб'єктів господарювання, зокрема Цивільного кодексу України, Господарського кодексу України, Закону України «Про захист прав споживачів», положення про ведення касових операцій у національній валюті в Україні, правил роздрібної торгівлі товарами. Підприємство має право укладати будь-які господарські договори, в тому числі договори з банками, фінансовими установами та страховими компаніями.

Матеріально-технічну базу ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» характеризують наступні дані: орендовані складські приміщення складають 1000 м², вони відповідають нормативним вимогам, що пред'являються, до зберігання і реалізації техніки, адміністративні та побутові приміщення. Парк власних транспортних засобів складає 2 грозових авто та 1 легковий автомобіль.

Інформаційна підтримка управління та обліку на підприємстві здійснюється з використанням прикладної комп'ютерної програми «1С Підприємство».

Управління підприємством повинне здійснюватися на базі певної організаційної структури. Структуру управління можна розглядати як форму поділу і кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес управління, спрямований на досягнення намічених цілей логістики. Структура підприємства і його підрозділів визначається підприємства самостійно.

До організаційної структури пред'являються такі вимоги:

структура має бути керованою, тобто містити мінімальну кількість ланок і особливо рівнів управління, щоб команди з вищих рівнів оперативно доходили до виконавців, не втрачаючи своєї актуальності;

структура має бути гнучкою, тобто здатною реагувати на зміну зовнішнього і внутрішнього середовищ, перебудовуватися відповідно до змін обставин, зберігаючи своє призначення;

структура має бути «чутливою» і мати зворотний зв'язок для надання інформації на вищі рівні управління;

структура повинна бути динамічною, тобто розвиватися відповідно до змін в стратегії та політиці управління підприємством;

структура повинна мати «дублюючі елементи», щоб бути здатною вирішувати завдання при тимчасовому виході із ладу окремих елементів без погіршення ефективності управління.

Після проведення дослідження організаційної структури підприємства, можна сказати, що ТОВ “КОМПАНІЯ“АТЛАС” має лінійно-функціональну організаційну структуру.

Лінійно-функціональна структура передбачає, що функціональні служби отримують повноваження управління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур. Переваги й недоліки даного виду організаційно-управлінської структури наведено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1.- Переваги й недоліки лінійно-функціональної структури

Переваги	Недоліки
Завдяки жорсткій системі зв'язків забезпечується чітка робота кожної системи й організації в цілому. Можливість маневрування ресурсами.	Уповільнює терміни підготовки й прийняття управлінських рішень. Не забезпечує належної злагодженості в роботі функціональних відділів.

Організаційна структура управління ТОВ має наступний вигляд і представлена на рисунку 2.1:

Рис. 2.1 - Організаційна структура управління ТОВ

Директор компанії повинен виконувати, управління фірмою, контроль за діяльністю і взаємодією структурних підрозділів, ведення переговорів з крупними постачальниками і клієнтами.

Заступник директора відповідає за техніко-економічне планування, організацію й нормування праці ,а також за контроль якості готової продукції Керівник відділу логістики повинен здійснювати оплати послуг перевізників. Пошук і вибір перевізника вантажів, контроль планових показників за витратами на доставку товару клієнтам, забезпечення укладення договорів на перевезення, планування маршрутів, забезпечення завантаження транспорту з урахуванням специфіки умов транспортування окремих видів товару, ведення обліку поступлення коштів, переданих водієм від клієнта, здійснення оплати послуг перевізників.

Бухгалтерія займається веденням бухгалтерського обліку і звітності, у тому числі по продажам товарів.

Відділ збуту займається пошуком клієнтів, вивченням кон'юнктури ринку, розробкою плану реалізації продукції, розробкою плану цінової стратегії, підготовкою і укладенням договорів.

Асортиментні групи товарів ТОВ представлені в таблиці 2.2:

Таблиця 2.2- Асортиментні групи товарів ТОВ

Стелажі	27 %
Металеві меблі	11 %
Техніка для підйому та переміщення вантажів	32 %
Візки	18 %
Колеса	8 %
Тара і упаковка	4 %
Разом:	100 %

Розглянемо основний асортимент продукції, який пропонує компанія споживачеві:

1) Стелажі:

поличні ( навантаження на полицю від 50- до 120 кг);

СТ-012 (навантаження на полицю з 2-ма ребрами жорсткості до120 кг,

навантаження на полицю з 1-м ребром жорсткості до 90 кг. Навантаження на секцію стелажа до 500 кг, навантаження на полицю без ребра жорсткості до 60 кг);

СТ-023 ( навантаження на секцію стелажа до2500 кг. Навантаження на ярус зберігання до 400 кг);

СТ-051 (навантаження на секцію стелажа до 4500 кг. Навантаження на ярус зберігання до 750 кг;

торгівельні ( навантаження на полицю більш ніж 100 кг);

для метизів;

для автошин ( навантаження на ярус зберігання до 400 кг, навантаження на секцію стелажа до 2500 кг);

перекатні ( розподілене навантаження на полицю стелажа до 60 кг, на секцію до 500 кг);

палетні;

консольні ( навантаження на стійку двохстороннього стелажа до 4000 кг, навантаження на консоль до 700 кг, навантаження на стійку одностороннього стелажа до 2000 кг);

в'їзді;

гравітаційні.

2) Техніка для підйому та переміщення вантажів:

навантажувачі ( електричні - висота підйому від 3-х м);

річтраки ( вантажопідйомність від 1 т до 2 т. Висота підйому від 9,5 м);

самохідні штабелери ( висота підйому від 10 м);

штабелери з електропідйомом ( вантажопідйомність від 0,5 до 1,5 т. Висота підйому від 1,6 м до 3,5 м);

ручні штабелери ( вантажопідйомність від 0,5 до 1,5 т. Висота підйому від 1,6 м до 3 м);

крани для підлоги ( залежать від вильоту стріли);

гідравлічні платформи (вантажопідйомність від 500 до 20000 кг. Висота підйому до 7 м);

талі ( вантажопідйомність 0,25 т, 0,5 т, 1,0 т, 2,0 т, 3,0 т, 5,0 т);

лебідки;

домкрати.

3) Візки:

самохідні - електричні (вантажопідйомність від 1 до 2 т. Довжина віл від 1150 до 1220 мм.);

ручні - гідравлічні (вантажопідйомність від 1 до 3,5 т. Довжина віл від 600 до 2500 мм.);

гідравлічні- спеціальні ( вантажопідйомність від 1 до 3,5 т. Довжина віл від 600 до 3000 мм.);

гідравлічні з вагами;

для перевезення рулонів;

високо підйомні;

будівельні;

купівельні.

4) Металеві меблі:

шафи архівні (призначені для зберігання документів);

шафи офісні;

картотечні шафи ( призначені для зберігання карточок форматом А5);

файлові шафи (призначені для зберігання документів в підвісних папках форматом А 4);

гардеробні шафи ( призначені для зберігання особистих речей);

секційні шафи ( використовуються в якості індивідуальних осередків для зберігання речей, одежі);

абонентські шафи ( використовуються в банкових установах, касових центрах, почтових відділеннях);

депозитні ( використовуються для зберігання речей, документації та цінностей в індивідуальних осередках);

інструментні шафи ( призначені для виробничих підприємств, ремонтних майстерень, гаражів і використовуються для збереження інструментів та оснастки);

верстаки ( призначені для слюсарських або збірних робіт);

сейфи ( призначені для зберігання цінних речей та документації).

5) Колеса:

апаратні колеса;

велико - підйомні колеса;

метал - поліуретанові колеса;

метал - резинові колеса;

пластик - резинові колеса;

пневматичні колеса;

поліамід - поліуретанові колеса;

полі - амідові колеса;

колеса для гідравлічних візків.

У зв'язку із кризою компанія пройшла не легкі часи, але не дивлячись на те, товари які пропонує компанія, є сертифікованою продукцією та відповідають усім вимогам та стандартам. Тому компанія має ряд постійних покупців, від яких вона приймає стандартні замовлення, а також замовлення особистого характеру. Наприклад, металеві шафи не стандартних параметрів, або гідравлічні візки з довжиною віл більш ніж 2500 мм. На підприємстві працює відданий своїй справі колектив, який вміло веде переговори з вже існуючими та новими замовниками. Директор підприємства постійно оновлює асортимент продукції та веде переговори з крупними фірмами - замовниками, тому завдяки цим зусиллям, фінансові справи підприємства потрохи йдуть в гору.

2.2 Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства

Для оцінки фінансово-економічної діяльності підприємства необхідна відповідна інформаційна база. Такою можуть бути звіт про фінансові результати діяльності і баланс -- підсумковий синтетичний документ про склад засобів діяльності підприємства (організації) та джерела їхнього формування в грошовій формі на певну дату (кінець кварталу, року).

Одна з найважливіших характеристик фінансово-господарської діяльності підприємства - це стабільність його діяльності з позиції довгострокової перспективи. Вона пов'язана, насамперед, із загальною фінансовою структурою підприємства, ступенем його залежності від кредиторів і інвесторів.

Єдиного загальновизнаного підходу до рішення питання кількісного визначення фінансової стійкості й побудови відповідних алгоритмів оцінки немає. Відносно методів рішення цього питання існує два основних підходи:

1) для оцінки фінансового стану підприємства необхідно орієнтуватися винятково на дані про джерела фінансування, тобто на капітал. У цьому випадку оцінка фінансової стійкості підприємства провадиться тільки на підставі даних пасиву балансу;

2) для оцінки фінансової стійкості підприємства необхідно аналізувати взаємозв'язок між активом і пасивом балансу, тобто простежувати напрямок використання коштів.

Безумовно, коефіцієнти, розраховані по даним пасиву балансу, є основними в цьому блоці аналізу. Однак характеристика фінансової стійкості за допомогою таких показників навряд чи буде повною - важливо не тільки те, звідки притягнуті кошти, але й куди вони вкладені, яка структура вкладень.

На мій погляд, другий підхід є більш повним і з економічної точки зору більш виправданим. Тому оцінку фінансової стабільності підприємства проведемо з використанням як коефіцієнтів, розрахованих по пасиву балансу, так і коефіцієнтів, що відображають взаємозв'язок між джерелами формування коштів підприємства й структурою вкладень.

Перший крок у цьому блоці аналізу фінансового стану підприємства - оцінка оптимальності співвідношення власного й позикового капіталу підприємства. Дані показники можна розділити на два блоки:

1) коефіцієнти капіталізації, що характеризують фінансовий стан підприємства з позицій структури джерел коштів;

2) коефіцієнти покриття, що характеризують фінансову стійкості із позицій витрат, пов'язаних з обслуговуванням зовнішніх джерел притягнутих коштів.

Коефіцієнт фінансової автономії (незалежності) характеризує частку власних коштів підприємства (власного капіталу) у загальній сумі коштів, авансованих у його діяльність. Розрахунок коефіцієнта здійснюється за формулою:

. (2.1)

Результати розрахунку коефіцієнтів фінансової автономії у 2008-2009 роках приведені в табл. 2.3.

Таблиця 2.3. - Розрахунок коефіцієнта фінансової автономії

2008 р.	2009 р.

Чим вище значення коефіцієнта автономії, тим фінансово стійкіше, більш стабільне й більш незалежне від зовнішніх кредиторів підприємство. Критичне значення коефіцієнта автономії - 0,5. Як бачимо, у 2008 р. було вище значення коефіцієнта, проте у 2009 р. ситуація трохи погіршилася і є невеликий спад величини коефіцієнта. Однак значення коефіцієнта в цілому досить мале, що свідчить про погіршення фінансової стійкості підприємства і зростанню ризику несплати боргів.

Зворотним коефіцієнту фінансової автономії є коефіцієнт фінансової залежності. Добуток цих коефіцієнтів дорівнює 1.

Результати розрахунку коефіцієнтів фінансової залежності у 2008-2009 роках приведені в табл. 2.4.

Таблиця 2.4. - Розрахунок коефіцієнта фінансової залежності

2008 р.	2009 р.

Критичне значення коефіцієнта фінансової залежності - 2.

На початку розглянутого періоду власники практично повністю фінансували своє підприємство. Потім спостерігається незначне зростання показника фінансової залежності, що означає збільшення частки позикових коштів у фінансуванні підприємства, отже, і втрату фінансової незалежності.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу. Цей показник показує, яка частина власного оборотного капіталу перебуває в обороті, тобто в тій формі, що дозволяє вільно маневрувати цими коштами, а яка капіталізована. Коефіцієнт повинен бути досить високим, щоб забезпечити гнучкість у використанні власних коштів підприємства.

Коефіцієнт маневреності власного капіталу розраховується як відношення власного оборотного капіталу підприємства до власних джерел фінансування:

Значення величини власного капіталу можна одержати безпосередньо з пасиву балансу, що ж стосується такого розповсюдженого абсолютного показника, як величина власних оборотних коштів, то його розрахунок має потребу в коментарі. Цей показник характеризує ту частину власного капіталу підприємства, що є джерелом покриття його поточних активів. Даний показник можна розрахувати двома способами:

1) від суми власного капіталу відняти вартість не оборотних активів:

; (2.4)

2) від суми оборотних активів відняти суму позикового капіталу:

. (2.5)

Таким чином, формула (2.3) розрахунку коефіцієнта маневреності здобуває наступний вигляд:

. (2.6)

Результати розрахунку величин власного капіталу та коефіцієнтів маневреності у 2008-2009 роках приведені в табл. 2.5.

Таблиця 2.5. - Розрахунок власного капіталу та коефіцієнту маневреності

2008 р.	2009 р.

Нормальною вважається ситуація, при якій коефіцієнт маневреності в динаміці незначно збільшується. Різкий ріст даного коефіцієнта не може свідчити про нормальну діяльність підприємства. Пов'язано це з тим, що збільшення цього показника можливо або при рості власного оборотного капіталу, або при зменшенні власних джерел фінансування. У зв'язку із цим різке збільшення даного показника автоматично викличе зменшення інших показників, наприклад, коефіцієнта фінансової автономії, що приведе к посиленню залежності підприємства від кредиторів. В нашому випадку в 2009 році бачимо значне зниження коефіцієнта маневреності. Це свідчить про нестабільний фінансовий стан підприємства. Величина цього показника повинна бути не меншою 0,5, а в нашому випадку вона набуває від'ємного значення.

Розрахунок коефіцієнтів капіталізації для аналізованого підприємства представимо в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Коефіцієнти фінансової капіталізації

Показники	Значення показника
	На кінець 2008 р.	На кінець 2009 р.	Зміни за період (2008-2009 р. р.)
Коефіцієнт фінансової автономії	0,32	0,20	-0,12
Коефіцієнт фінансової залежності	3,09	4,81	1,72
Коефіцієнт маневреності власного капіталу	-1,15	-0,26	-0,89

Чим вище рівень першого показника й нижче другого, тим стійкіше фінансове становище підприємства. У нашому випадку протягом аналізованого періоду коефіцієнт фінансової автономії підприємства знизився, а зріс показник залежності підприємства від зовнішніх інвесторів і кредиторів. Це свідчить про погіршення фінансового стану підприємства.

У той же час, дане підприємство має низький рівень маневреності власного капіталу. Обумовлено це високою часткою власних коштів у структурі пасивів підприємства.

Також важливе значення при аналізі фінансового стану підприємства має оцінка прибутковості та активності. Прибутковість підприємства вимірюється двома показниками -- прибутком і рентабельністю. Прибуток виражає абсолютний ефект без урахування використаних ресурсів. Тому для аналізу його доповнюють показником рентабельності.

Рентабельність -- це відносний показник ефективності роботи підприємства, котрий у загальній формі обчислюється як відношення прибутку до витрат (ресурсів). Рентабельність має кілька модифікованих форм залежно від того, які саме прибуток і ресурси (витрати) використовують у розрахунках.

Передусім виокремлюють рентабельність інвестованих ресурсів (капіталу) і рентабельність продукції. Рентабельність інвестованих ресурсів (капіталу) обчислюється в кількох модифікаціях: рентабельність активів, рентабельність власного капіталу, рентабельність акціонерного капіталу.

Рентабельність активів (Р_а) характеризує ефективність використання всього наявного майна підприємства та обчислюється за формулою:

. (2.7)

Обчислюючи цей показник, виходять як із загального (до оподаткування).

Результати розрахунку величин рентабельності активів у 2008-2009 роках приведені в табл. 2.7.

Таблиця 2.7. - Розрахунок рентабельності активів

2008 р.	2009 р.

Як бачимо, у 2009 році підприємство отримує більше прибутку, що привело до підвищення рівня рентабельності.

Оборотність активів (n_а) - це показник кількості оборотів активів підприємства за певний період (переважно за рік) і розраховується як:

. (2.8)

Результати розрахунку величин оборотності активів у 2008-2009 роках приведені в табл. 2.8.

Таблиця 2.8. - Розрахунок оборотності активів

2008 р.	2009 р.

За цих умов тривалість одного обороту (t_а) становитиме:

У 2008 р.: .

У 2009 р.: .

Оборотність товарно-матеріальних запасів (n_тмз) виражається кількістю оборотів за певний період:

. (2.9)

Результати розрахунку величин оборотності товарно-матеріальних запасів у 2008-2009 роках приведені в табл. 2.9.

Таблиця 2.9. - Розрахунок оборотності товарно-матеріальних запасів

2008 р.	2009 р.

Активність підприємства в сфері розрахунків з партнерами характеризується середніми термінами оплати дебіторської та кредиторської заборгованості.

Середній термін оплати дебіторської заборгованості покупцями продукції підприємства (t_одз) обчислюється за формулою:

 . (2.10)

Результати розрахунку величин середнього терміну оплати дебіторської заборгованості покупцями продукції підприємства у 2008-2009 роках приведені в табл. 2.10.

Таблиця 2.10. - Розрахунок середнього терміну оплати дебіторської заборгованості покупцями продукції підприємства

2008 р.	2009 р.

За період (t_одз) вимоги підприємства перетворюються на гроші. Зниження цього показника у 2008 році є економічно вигідним, а збільшення у 2009 означає, що частина грошей підприємства «консервується», а одже їх можна вкласти в справу. Це насамперед впливає на показник оборотності активів.

Середній термін оплати кредиторської заборгованості постачальникам (t_окз) визначається співвідношенням:

. (2.11)

Результати розрахунку величин середнього терміну оплати кредиторської заборгованості постачальникам у 2008-2009 роках приведені в табл. 2.11.

Таблиця 2.11. - Розрахунок середнього терміну оплати кредиторської заборгованості постачальникам

2008 р.	2009 р.

Джерелом інформації про рівень матеріальних затрат і фактичні обсяги виробництва продукції є «Звіт про фінансові результати діяльності підприємства». За аналізуємий період відбувається постійне зменшення матеріалоємності продукції і постійне збільшення матеріаловіддачі. Це видно з таблиці 2.12. Так матеріалоємність продукції на рівні 0,70 і матеріаловіддача 1,44 в 2008 р., матеріалоємність продукції на рівні 0,69, а матеріаловіддача 1,46 в 2009 р., свідчать про раціональне використання матеріально - технічних ресурсів в цей період. Тобто на виробництво продукції на одну гривню витрачено на 0,70 гривні матеріальних ресурсів в 2008 р., на 0,69 гривні матеріальних ресурсів в 2009 р.

Таблиця 2.12. - Характеристика використання матеріальних ресурсів

Найменування показника	2008 рік	2009 рік
Матеріальні затрати, тис. грн.	981,0	909,0
Фактичні обсяги виробництва продукції (робіт, послуг), тис. грн.	1409,0	1325,4
Матеріалоємність продукції	0,70	0,69
Матеріаловіддача	1,44	1,46

Можна виділити ряд факторів, які впливають на загальну матеріаломісткість продукції підприємства:

1) зміна матеріаломісткості окремих видів продукції;

2) структурні зрушення у складі продукції, що випускається і реалізується;

3) динаміка цін і тарифів на використані матеріальні ресурси;

4) динаміка відпускних цін на продукцію підприємства.

Збільшення матеріаловіддачі звичайно, добре вплинуло і на прибуток підприємства.

Завдання аналізу - визначити забезпеченість підприємства і його структурних підрозділів основними фондами і рівень їх використання по узагальнюючим і окремим показникам, а також встановити причини їх зміни; розрахувати вплив використання основних фондів і інші показники; вивчити ступінь використання виробничих потужностей підприємства і обладнання; виявити резерви підвищення ефективності використання основних фондів.

Узагальнюючим показником, який характеризує використання основних виробничих фондів, є коефіцієнт загальної економічної ефективності їх використання Е_ф, який визначається відношенням річного прибутку П до середньорічної вартості основних виробничих фондів ОФ_ср.

Для вимірювання рівня ефективності використання основних виробничих фондів застосовується показник фондовіддачі Ф_в, який визначається відношенням вартості об'єму товарної продукції Q_т.п., до середньорічної вартості основних виробничих фондів ОФ_ср:

Ф_в = Q_т.п. / ОФ_ср . (2.12)

Показником, оберненим фондовіддачі, є фондомісткість Ф_м, яка показує вартість основних виробничих фондів в розрахунку на 1 гривню товарної продукції:

Ф_м = ОФ_ср / Q_т.п. . (2.13)

Рівень оснащеності підприємства основними виробничими фондами характеризується фондоозброєністю, енергоозброєністю. Фондоозброєність Ф_о визначається відношенням середньорічної вартості основних виробничих фондів ОФ_ср до кількості виробничо-промислового персоналу Ч_впп:

Ф_о = ОФ_ср / Ч_впп . (2.14)

Енергоозброєність розраховується, як відношення потужності всіх встановлених двигунів до середньоспискової кількості виробничо-промислового персоналу.

Одним із найважливіших показників, які характеризують процес відтворення основних фондів, є темп їх приросту. Коефіцієнт приросту основних фондів К_п відображає відносне збільшення основних фондів за рахунок їх оновлення і розраховується за формулою:

К_п = ((ОФ_вв - ОФ_виб) / ОФ_к) 100% . (2.15)

де: ОФ_вв - вартість введених основних фондів за даний період;

ОФ_виб - вартість фондів, що вибули за даний період;

ОФ_к - вартість основних фондів на кінець даного періоду.

Коефіцієнт вибуття визначається відношенням основних фондів, які вибули по початковій вартості до вартості основних фондів на кінець звітного періоду.

Коефіцієнт оновлення основних фондів характеризує долю нових, введених в експлуатацію в звітному періоді, основних фондів в складі всіх основних фондів, що є в наявності на кінець звітного року.

В таблиці 2.13 приведено дані для розрахунку вищевказаних показників ефективності використання основних фондів і показників, характеризуючих динаміку основних виробничих фондів ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» за 2008-2009 роки.

За аналізує мий період середньорічна вартість основних засобів ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» зросла на 0,61%, а обсяги виробництва продукції зменшились на 5,9%. Це свідчить про менш ефективне використання наявних виробничих потужностей. Фондовіддача знизилася на 41,9%, а фондомісткість відповідно збільшилася на 60%. Зросла в аналізуємому періоді і фондоозброєність - на 61%.

Від оснащеності підприємства основними засобами й ефективного їх використання, передусім від ефективного використання основних виробничих засобів, вирішальною мірою залежать обсяг виробництва товарів та послуг та пов'язані з ним кінцеві результати діяльності підприємства.

Таблиця 2.13. - Аналіз показників ефективності використання основних фондів та їх динаміки

Показник	2008	2009	Відхилення
			Абсолютне	Відносне
Середньорічна вартість основних засобів, тис. грн.	63,6	102,4	+38,8%	+0,61%
Середньооблікова чисельність виробничо промислового персоналу, чол.	4	4	-	-
Об'єм товарної продукції, тис. грн.	1409,0	1325,4	-83,6%	-5,9%
Фондовіддача Фв	22,2	12,9	-9,3%	-41,9%
Фондомісткість Фм	0,05	0,08	+0,03%	+60%
Фондоозброєність Фо	15,9	25,6	+9,7%	+61%
Вартість ОФ на початок року, тис. грн.	27,0	100,2	+73,2%	+271%
Вартість ОФ на кінець року, тис. грн.	100,2	103,5	+3,3%	+3,3%
Введено за рік, тис. грн.	73,2	3,3	-69,9%	-95,5%
Вибуло за рік, тис. грн.	-	-	-	-
Коефіцієнт приросту ОФ%	73,1	3,2	-69,9%	-95,6%
Коефіцієнт вибуття ОФ %	-	-	-	-
Коефіцієнт оновлення ОФ%	73,1	3,2	-69,9%	-95,6%

Таблиця 2.14 характеризує зміну в структурі використання прибутку ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» за період 2008-2009 роки. За цей період зменшилась питома вага платежів до бюджету за рахунок прибутку, значно збільшилися частки, які використовуються на виробничий розвиток. На поповнення оборотних коштів у 2009 р. з прибутку використалося значно менше коштів ніж у попередніх роках.

Таблиця 2.14. - Питома вага окремих статей використання прибутку

Найменування напрямків використання прибутку	Питома вага, %
	2008 р.	2009 р.
Платежі до бюджету	23,1	21,1
Використано на виробничий розвиток	6,9	71,0
Використано на поповнення оборотних коштів	70,0	7,9
Балансовий прибуток	100	100

В цілому динаміку питомої ваги окремих статей використання прибутку ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» в 2009 р. можна охарактеризувати як позитивну. Вдалося зменшити питому вагу податкових платежів і збільшити обсяги фінансування найважливішого напрямку використання прибутку - виробничого розвитку. Ці зрушення мають позитивно вплинути на продуктивність праці і в цілому на розвиток підприємства.

Обсяги витрат за окремими видами обчислюються методом прямих техніко-економічних розрахунків. Відсутність повної інформації про діяльність торговельного підприємства ТОВ “КОМПАНІЯ“АТЛАС” за звітний період не дозволяє нам розрахувати всі види витрат, тому приведемо тільки узагальнюючі дані щодо поточних витрат (табл. 2.15).

Таблиця 2.15 - Динаміка змін поточних витрат

Показники	2008 р.	2009 р.
	тис. грн	частка в сумі витрат, %	тис. грн	частка в сумі витрат, %
Собівартість реалізації	960,0	83,5	891,4	82,4
Витрати на збут	20,1	1,8	18,8	1,7
Інші операційні витрати	169,5	14,7	172,3	15,9
Разом	1149,6	100	1082,5	100

Найбільшу частку поточних витрат складають витрати на собівартість реалізації продукції, за іншими групами витрат зміни незначні.

Провівши аналіз фінансового стану підприємства бачимо, що підприємство знаходиться в нестабільній ситуації, до якої призвело становище у 2008 р., коли підприємство зазнало значних збитків. Однак спостерігається не велика тенденція покращення ситуації, так у 2009 р. був отриманий прибуток, завдяки якому вдалося покрити частину збитків минулого року. Однак фінансовий стан підприємства залишається нестабільним, та підприємство все одно є прибутковим і рентабельним.

В 2009 р. відбулося значне розширення ринків збуту основної продукції підприємства. Були розширені поставки продукції. Також були збільшені об'єми продажу по регіонам України. На даному етапі ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» має стабільне фінансове становище.

2.3 Аналіз збутової діяльності підприємства

Збутова діяльність, одна з найважливіших у політиці підприємства. У збутовій діяльності, логісти торкаються питань вибору найбільш оптимального каналу збуту, методу збуту товару, що при ефективному використанні безсумнівно збільшить прибуток компанії.

Збутова діяльність одна із найбільш складних в діяльності будь-якого підприємства і включає комплекс організаційних, планових і оперативно-управлінських заходів, пов'язаних з постачанням, реалізацією і просуванням продукції від виробника до кінцевого споживача.

Ефективне управління збутовою діяльністю вимагає структуризації її складових, ринків збуту, каналів збуту, продукції. Система збуту в кожному регіоні різна: прямі продажі, робота через представництва, продаж через дилерів.

Для зручності роботи та аналізу, ринок збуту розбитий на регіони (назви регіонів за назвою міста). У них, також можуть входити всі прилеглі до цього міста населені пункти.

Стратегія збуту на підприємстві ТОВ “КОМПАНІЯ“АТЛАС” орієнтована на свого споживача - тип “середній” та “середній+”. Це покупці, орієнтовані на якісний товар, обізнані про товар, згодні платити високу ціну за якість, тому підприємство завжди впевнене в його збуті. Така стратегія називається стратегією повільного отримання прибутку або повільного проникнення. Вона є ефективною в умовах незначної ємності ринку та незначної конкуренції.

Витрати на збут в 2008 р. - 3%, 2009 р. - 6% від загальних витрат.

Структура розподілу збуту продукції за обсягами реалізації виглядає наступним чином (рисунок 2.2):

Оптовики - 20%;

Дистріб'ютори - 30,12%;

Роздрібні мережі- 40,15%;

Інші канали збуту- 9,73%;

Рис.2.2.- Розподіл збуту продукції за обсягами реалізації

Як бачимо, найбільший обсяг збуту продукції здійснюється через роздрібні мережі, понад 40%.

Аналіз обсягів продажів продукції ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» за географічною ознакою виявив такий розподіл (рисунок 2.3):

Харківська область - 46%;

Дніпропетровська область - 15%;

Київська область - 6%;

Запорізька область - 11%;

Донецька область - 5%;

Полтавська область - 12,12%;

Інші області України - 4,88%.

Як бачимо, найбільший обсяг реалізації продукції здійснюється в Харківській області - 46% і Дніпропетровській області - 15%, загалом - 58%. Така картина може пояснюватися двома причинами: по-перше, рівнем платоспроможності споживачів, по-друге, близькістю ринків збуту.

Рис.2.3 - Структура збуту за географічною ознакою

З метою більш системного аналізу, проаналізуємо структуру обсягів збуту продукції з урахуванням каналів збуту у найближчому регіоні - Дніпропетровській області. При цьому розглянемо найбільш характерні сегменти ринку: -м. Дніпропетровськ, об'єднаний центр аграрних районів, який включає міста Полтава та Запоріжжя, а також місто, де розташовується сама компанія - м. Харків.

Структура збуту продукції в м. Дніпропетровськ показана в таблиці 2.16.

Таблиця 2.16. - Показники обсягів збуту продукції в м. Дніпропетровськ за період 2008-2009 р. р., тис. грн..

Дніпропетровськ	2008	2009
Дистріб'ютори	30,5	31,3
Роздрібна торгівля	41,2	45
Місцевий ринок	28	20
Оптовики	11	13,5
Підсумки по регіону	110,7	109,8

Структура та динаміка збуту продукції ТОВ “КОМПАНІЯ“АТЛАС за період 2008-2009 р.р. показана на рис. 2.4.

Рис.2.4.- Динаміка збуту продукції через основні канали збуту в місті Дніпропетровськ за період 2008-2009 р. р.

Як ми бачимо продажі через роздрібну торгівлю досить стабільні і навіть мають тенденцію до зростання. В аграрних центрах області містах, Полтава та Запоріжжя реалізація продукції ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» здійснюється через роздрібну торгівлю та дистрибутивні мережі.У табл. 2.17 представлені основні дані щодо динаміки та обсягів продажів по каналах збуту в сегменті Полтава та Запоріжжя.

Таблиця 2.17. - Показники обсягів збуту продукції за каналами збуту в сегменті Полтава та Запоріжжя за період 2008-2009 р.р. тис. грн.

Полтава та Запоріжжя	2008	2009
Роздрібна торгівля	30,6	34
Дистрибутивні мережі	48	56,5
Підсумки по регіону	78,6	90,5

Розглянемо динаміку реалізації продажів через роздрібну та дистрибутивну торгівлю. Для зручності аналізу інформації представимо ці дані на діаграмі.

Рис.2.5 Динаміка збуту через роздрібну торгівлю та дистрибутивні мережі в Полтава - Запоріжжя за період 2008-2009 р. р.

З рисунку 2.5 можна зробити висновки, що в динаміці збуту через мережі Полтава та Запоріжжя спостерігається стрімкій зріст об'ємів реалізації продукції через дистрибутивні мережі.

Основним і самим прибутковім регіоном є Харків. В Харкові реалізація товару проходить через дистрибутивну мережу, оптовиків, дрібний роздріб, місцевий ринок та інші мережі.

У таблиці 2.18 представлені основні дані по реалізації збуту і обсяги продажів по каналах збуту в Харкові.

Таблиця 2.18. - Реалізація збуту і обсяги продажів по каналах збуту продукції в Харкові за період 2008-2009 р. р. тис. грн.

Харків	2008	2009
Дистрибутивна мережа	54,7	57
Оптовики	40	38,9
Дрібний роздріб	75,3	77,2
Місцевий ринок	46,6	76,6
Інші мережі	20	23
Підсумки по регіону	236,6	272,7

Розглянемо динаміку збуту через канали збуту і для зручності аналізу інформації представимо ці дані на діаграмі.

З рисунку 2.6 можна зробити висновки. Найбільша доля реалізації продукції припадає на дрібний роздріб, це обумовлено тим, що продукцію ТОВ»КОМПАНІЯ»АТЛАС» у Харкові купують великі підприємства у роздріб.

Рис.2.6 Динаміка збуту через канали збуту в Харкові за період 2008 - 2009 р. р.

З рисунку 2.6 ми бачимо, що для підприємства найбільшій прибуток приносить реалізація продукції через дрібну торгівлю.

Підсумуємо висновки по регіонам і по каналам збуту.

У табл.2.19 представлені основні дані по реалізації збуту і обсяги продажів по каналах збуту по регіонам.

Таблиця 2.19. - Реалізація збуту і обсяги продажів по каналах збуту по регіонам, за період 2008 - 2009 р.р

Регион	2008	2009
Дніпропетровськ	110,7	109,8
Полтава Запоріжжя	78,6	90,5
Харків	236,6	272,7

Для зручності аналізу інформації представимо ці дані на діаграмі.



Рис. 2.7 Динаміка збуту по регіонам за період 2008 - 2009 р. р

З рисунку 2.7 можна підсумувати висновки. Як бачимо найбільша реалізація продукції підприємства полягає на Харків, це обумовлено тим, що в Харкові знаходиться підприємство і тому це самий великий ринок збуту. Другим лідером є Дніпропетровськ, об'єми реалізації продукції тут більш всього тому що саме з підприємствами з Дніпропетровську, наша компанія має тісні зв'язки. В Полтаві-Запоріжжі ми бачимо, що динаміка зросту йде на спад, це тому що, в Полтаві є певні конкуренти.

Розглянемо обсяги збуту за різними каналами розподілу. У табл.2.20 представлені основні дані по реалізації збуту і обсяги продажів по каналах збуту.

Таблиця 2.20. - Реалізація збуту і обсяги продажів по каналах збуту за період 2008 - 2009 р. р

Канали збуту	2008	2009
Оптовий продаж	51	52,4
Дистрибутивні мережі	133,2	144,8
Дрібна торгівля	147,1	156,2

Для зручності аналізу інформації представимо ці дані на діаграмі.

З рисунка 2.8 можна підсумувати висновки, щодо каналів збуту. Як бачимо найбільша реалізація продукції підприємства полягає через дрібний продаж, це обумовлено тим, що компанія займається продажем техніки, яку підприємствам вигідніше купувати по мірі необхідності у штучному вигляді.

Рис.2.8. - Динаміка збуту по каналам збуту за період 2008 - 2009 р. р.

Висновки за розділом 2

Другий розділ роботи присвячений аналізу господарчо - фінансової діяльності підприємства ТОВ. А саме, в ньому описується діяльність підприємства, його організаційно - управлінська структура. Аналізується економічна та збутова діяльності підприємства. Проаналізувавши ці данні, маємо уяву о сильних та слабких сторонах фінансового становища компанії, та робимо висновок, що в даний момент воно знаходиться в нелегкому але стабільному стані. Але для подальшого розквітання потребує розширення або удосконалення своєї асортиментної продукції.

3. УДОСКОНАЛЕННЯ СТРАТЕГІЇ ЗБУТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ ТОВ

3.1 SWOT - аналіз підприємства ТОВ

Аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз компанії ТОВ «КОМПАНІЯ «АТЛАС» представлений у табл. 3.1.

З погляду формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, тому що можуть бути використані як основа для формування стратегічного напрямку діяльності й конкурентних переваг. У той же час успішна стратегія повинна бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство уразливим. Дуже часто на добробут підприємства негативно впливають погрози зовнішнього середовища. Можливості й погрози не тільки впливають на положення підприємства, але й указують на необхідність змін. Можливості, надані зовнішнім середовищем, також необхідно використовувати для досягнення стратегічної мети.

Таблиця 3.1 - Визначення елементів SWOT-аналізу ТОВ

Зовнішнє середовище підприємства
Можливості	Погрози
· Здатність підприємства задовольнити потреби додаткових споживачів або нових сегментів ринку; · Збільшення різноманітності в торгівлі основною й додатковою продукцією; · Зниження торговельних бар'єрів на внутрішньому ринку; · Розширення старих ринків; · Можливість росту й розвитку у зв'язку з ростом попиту на ринку; · Вихід конкурентів з ринку; · Пільгове оподатковування; · Зниження процентних ставок по банківських кредитах; · Зниження цін на закупівлю товарів у постачальників.	Можливість появи нових конкурентів з більш якісними продуктами або більш низькими витратами; Можливість появи інших товарів, що виконують аналогічні функції; Уповільнення темпів росту ринку; Несприятлива державна політика; Зростаючий конкурентний тиск; Зміна потреб у споживачів продукції підприємства; Ріст цін на закупівлю товарів у постачальників.
Внутрішнє середовище підприємства
Сильні сторони підприємства	Слабкі сторони підприємства
Торговельний досвід; Резерв підвищення рівня використання торговельних потужностей за рахунок росту асортиментів; Визнаний лідер внутрішнього ринку роздрібної торгівлі; Вигідне місце розташування (близьке розташування підприємства до центра міста) і наближеність до основних видів транспорту; Сучасне складське устаткування; Достатній рівень рентабельності основної діяльності; Оптимальність розміру організаційної структури управління; Наявність власної торговельної інфраструктури, що забезпечує потреби підприємства; Стабільні канали збуту; Високий рівень кваліфікації працівників; Відсутність довгострокових зобов'язань; Фінансова стабільність і незалежність від зовнішнього фінансування.	Низька ефективність використання основних фондів; Незадовільний рівень організації маркетингової діяльності; Відсутність достатніх коштів для фінансування дослідження ринку; Відсутність достатніх коштів для здійснення рекламної діяльності на ринку; Низький рівень розвитку механізмів мотивації й стимулювання; Низький рівень використання інформаційних систем; Низький рівень автоматизації процесів управління; Недолік досвіду в питаннях стратегічного управління; Низький рівень використання позикового капіталу.

Отже, після того, як у результаті стратегічного аналізу виявлені всі елементи SWOT, необхідно провести їхнє позиціювання з метою виявлення найбільш значущих з них для підприємства. Для цього складається профіль позиціювання елементів SWOT (табл. 3.2). Для подальшого їхнього розгляду, попарного зіставлення й встановлення між ними зв'язків необхідно скласти матрицю SWOT-аналізу (рис. 3.1).

Рис. 3.1 - Матриця SWOT - аналізу

Матриця SWOT будується в двох векторах: зовнішнього середовища (горизонтальний) і внутрішнього середовища (вертикальний). Кожний вектор розбивається на два рівня: можливості і загрози, які були виявлені у зовнішньому середовищі; сила і слабкість потенціалу підприємства. При цьому в матрицю необхідно вписувати найбільш значущі елементи SWOT, які були виявлені в профілі позиціювання. На перетинах окремих складових груп факторів формуються чотири поля (квадранта).

Таблиця 3.2 - Профіль позиціювання елементів SWOT-аналізу для ТОВ

Ступінь впливу елементів на діяльність підприємства

Елементи SWOT

Можливості

Загрози

Сильні сторони

Слабкі сторони

Імовірність реалізації

Імовірність наступу

Імовірність підтримки і розвитку

Імовірність подолання

висока

середня

низька

висока

середня

низька

висока

середня

низька

висока

середня

низька

Сильний вплив

Можливість росту та розвитку у зв'язку зі зростанням попиту на ринку

Збільшення асортименту в торгівлі основною та додатковою продукцією

Засоби державного впливу на економіку

Політична нестабільність

Резерв росту використання торгівельних потужностей за рахунок розширення асортименту

Визнаний лідер внутрішнього ринка роздрібної торгівлі

Незадовільний рівень організації маркетингової діяльності

Нестача досвіду щодо питань стратегічного управління

Помірний вплив

Зниження відсоткових ставок за банківськими кредитами

Зниження торгівельних бар'єрів на внутрішньому ринку

Конкурентний тиск, що постійно зростає

Зростання цін на закупівлю у постачальників

Наявність власної торговельної інфраструктури

Здатність до здійснення конкурентної діяльності

Низький рівень використання позикового капіталу

Низький рівень використання інформаційних систем

Слабкий вплив

Для них характерні певні стратегічні вказівки, які формулюються на основі сполучень окремих елементів SWOT і які необхідно враховувати в ході розробки стратегії відповідного типу.

Поле СіМ - передбачає розробку стратегій розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації можливостей зовнішнього середовища. З точки зору формулювання стратегії сильні сторони підприємства важливі, оскільки вони можуть бути використані як основа для формування конкурентних переваг й дозволять йому використати можливості краще, ніж конкуренти. Якщо сильних сторін недостатньо для того, щоб на їхній основі сформувати успішну стратегію, керівництво компанії повинно негайно створити базу, на якій ця стратегія могла б ґрунтуватися.

Поле СлМ - націлює дії підприємства на використання можливостей для подолання слабких сторін внутрішнього потенціалу підприємства. В даному випадку можливості підприємства можуть забезпечити необхідні стратегічні зміни підприємству, направлені на подолання слабких сторін, які роблять підприємство приступним для конкурентів.

Поле СіЗ - орієнтує стратегію на боротьбу з небезпеками за рахунок використання внутрішніх резервів. Сильні сторони підприємства повинні забезпечити йому захист від несприятливих факторів зовнішнього середовища.

Поле СлЗ - задає необхідність вироблення такої стратегії, яка б дозволила підприємству не тільки зміцнити свій потенціал, але і відвернути можливі загрози в зовнішньому середовищі. Як правило, логісти повинні будувати стратегію підприємства на тому, що у нього краще за все і уникати стратегій, успіх яких здебільше залежить від сфер діяльності, в яких компанія слабка або її можливості не перевірені.

Здійснюючи аналіз середовища підприємства, слід мати на увазі, що можливості і загрози можуть переходити в свою протилежність: нереалізована можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, або, навпаки, заздалегідь помічена загроза може створити для підприємства додаткову перевагу тоді, коли конкуренти її не усунули.

Слід відзначити, що при проведенні SWOT - аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Виходячи з зазначених елементів SWOT, виділених в профілі позиціювання, можливо скласти наступну матриць SWOT - аналізу (табл. 3.3).

Після складання матриці SWOT підприємству необхідно відповісти на наступні питання:

1. Чи має підприємство сильні сторони або конкурентні переваги, на яких могла б ґрунтуватися стратегія?

2. Чи роблять слабкі сторони підприємства його уразливим у конкурентній боротьбі і/або позбавляють вони підприємству можливості використати певні перспективи галузі? Які слабкі сторони повинна подолати стратегія?

3. Які можливості в зовнішньому і внутрішньому середовищі може використати підприємство зі своїми ресурсами і досвідом, щоб реально розраховувати на успіх?

4. Яких загроз більше усього повинно побоюватися керівництво і до яких стратегічних змін воно повинно звернутися, щоб забезпечити надійний захист?