Маркетинг-менеджмент на примере компании "МТС"

31

Введение

Актуальность исследуемой темы заключается в том, что хотя банковский и нефтегазовый сектора безусловные лидеры, но сразу за ними стоит телекоммуникационный сектор. Значение телекоммуникаций в развитии экономики и распространении технологий на протяжении последних десятилетий неизменно увеличивается. В значительной степени это обусловлено тем, что телекоммуникационная инфраструктура и телекоммуникационные услуги являются фундаментом информационной экономики. И поэтому, выбрав неверную тактику кампании, теряют клиентов и становятся банкротами, так, например, МТС чуть не стала банкротом, она стремительно теряла клиентов и находилась в кризисном положении. Но, поменяв полностью маркетинговую программу и систему управления персоналом, она вновь стала занимать лидирующее место среди телекоммуникационных кампаний Восточной Европы. Выходя на рынок надо четко осознавать, какие цели ты преследуешь и в связи с этим строить свой маркетинговый план и соответствующую структуру управления. Важно понимать, что ты делаешь и четко планировать свои действия, понять, что потребитель ожидает получить. Удовлетворить спрос, можно лишь проанализировав возможности рынка и на этой основе создав маркетинговый план. Маркетинг-менеджмент представляет собой достижение устойчивых рыночных позиций и получение прибыли в условиях жестко конкурирующих международных рынков.

Объектом, является компания ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Предметом курсовой работы является маркетинг-менеджмент в международной фирме.

Целью курсовой работы является изучение маркетинг-менеджмента ОАО «Мобильные ТелеСистемы». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические аспекты маркетинг-менеджмента, провести оценку и анализ маркетинг-менеджмента в ОАО «Мобильные ТелеСистемы», разработать рекомендации по совершенствованию маркетинг-менеджмента ОАО «Мобильные ТелеСистемы».

В качестве теоретических источников были использованы нормативная, законодательная литература и периодические издания. А так же труды таких авторов, как Кготлер Ф., Черенков В.И. и др.

Глава 1. Теоретические аспекты маркетинг-менеджмента в международной фирме

1.1 Понятие и сущность маркетинг-менеджмента в международной фирме

В наши дни значение маркетинг-менеджмента возрастает, компании необходимо грамотно определить маркетинговую стратегию компании и оптимизировать работу всех секторов организационной структуры, только так компания может удерживать свое положение на рынке и развиваться. Важно понимать, что слаженная работа маркетинг-менеджмента компании, это гарантия стабильного развития. Но прежде чем дать определение этого термина необходимо определить, что же такое маркетинг и менеджмент по отдельности.

Маркетинг - это система организации и управления производственной и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с целью формирования и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли [13, с. 9].

Менеджмент - рациональное управление современным производством, тесно связанное с улучшением организации на основе постоянного внедрения новых принципов, форм, структур и методов управления с целью повышения эффективности производства, бизнеса. Основная цель менеджмента -- достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании [11, с. 10].

Теперь дадим определение управлению маркетингом. Если рассматривать это определение по Ф. Котлеру, то управление маркетингом, это анализ, планирование и проведение мероприятий в сфере обмена для достижения определенных целей. Оно основано на таком формировании предложения товара, при котором учитываются потребности рынка и используются эффективная политика цен, а также информационные средства для формирования, стимулирования и обслуживания рынка [13, с. 13].

Теперь перейдем к российским учебникам по маркетингу. Самый большой по объему (и особо интересный, как, пожалуй, единственный серьезный источник по маркетингу отношений) вышел под редакцией профессора Г.Л. Багиева, где в глоссарии дается термин «маркетинг-менеджмент» и его формальное определение.

Маркетинг-менеджмент (по Багиеву, Тарасевич и Анну) -- это управленческая деятельность, связанная с осуществлением планирования, организации, координации, контроля, аудита, стимулирования всех подразделений отдела (управления) маркетинга предприятия [5, с. 22].

В заключение обзора терминологической парадигмы маркетинг-менеджмента остановимся на двух определениях. Первым представим определение Джоэля Эванса и Барри Бермана: «Маркетинг-менеджмент представляет собой планирование, внедрение и контроль маркетинговой программы (стратегии) и индивидуальных маркетинговых функций; оценку рисков и выигрышей при принятии решений; концентрацию на всеобщем (тотальном) качестве». «Маркетинг-менеджмент представляет собой процесс планирования, организации, внедрения и контроля маркетинговой деятельности, служащий для эффектного и эффективного способствования и ускорения обменов» [7, с. 19].

В этом определении очень важно разобраться с такими измерениями как качественная эффективность, или эффектность (effectiveness), и количественная эффективность, или просто эффективность (efficiency). Эффектность является той не количественной, но чувственной мерой, в которой обмен помогает выполнению задач организации. Качество обменов по отношению к задачам организации может изменяться от «весьма желательного» до «весьма нежелательного».

Основное назначение маркетинга-менеджмента состоит в том, чтобы способствовать желательным обменам. Эффективность предстает в оптимизации применения и, следовательно, минимизации ресурсов, которые организация должна израсходовать, чтобы достигнуть конкретного уровня желательных обменов. Таким образом, можно сформулировать целевую функцию маркетинг-менеджмента как «способствование весьма желательным обменам при несколько более возможной минимизации затрат на достижение этой цели» [15, с. 33].

Определение по Ф. Котлеру:

Управление маркетингом (marketing management) - анализ, планирование, реализация и контроль за исполнением программ, направленных на создание, поддержание и расширение выгодных отношений с целевым покупателем для достижения целей организации [13, с. 12].

Маркетинг-менеджмент (маркетинговое управление) -- процесс планирования и реализации политики ценообразования, продвижения и распределения идей, продуктов и услуг, направленный на осуществление обменов, удовлетворяющих как индивидов, так и организации.

Это определение можно считать (пусть в неявной форме) одним из первых четких определений международного охватывает не только сбыт, но и практически все функциональные сферы деятельности предприятия: снабжение, исследования и разработки, персонал, финансы и др. Фактически -- это рыночно - ориентированное управление предприятием в заграничных условиях (международный менеджмент свойственен транснациональным корпорациям).

Теперь нам следует «интернационализировать» маркетинг-менеджмент, определив, что же такое международный маркетинг-менеджмент, в первую очередь, как менеджмент в компании с маркетинговой ориентацией, принявшей и освоившей международный маркетинг, то есть философию и технологии международного бизнеса. Таким образом, определение международного маркетинг-менеджмента может иметь следующий вид:

Международный маркетинг-менеджмент (новое определение) -- процесс планирования, организации, внедрения и контроля международной маркетинговой деятельности (как правило, формализуемой в виде маркетинговых программ), осуществляемый компанией, принявшей и освоившей, соответственно, философию и интеллектуальные технологии международного бизнеса, которые обеспечивают и сохраняют для компании международное конкурентное преимущество, реализуемое на обслуживаемых и разрабатываемых ею рынках не менее двух стран.

Международный маркетинг-менеджмент, в той или иной форме, имеет место в любой компании, которая вовлечена во внешнеэкономическую деятельность, что на сегодня носит всеобщий характер. Естественно, что задачи международного маркетинг-менеджмента предстают более сложными, чем национального, хотя бы потому, что, кроме множества зарубежных бизнес-рынков и потребительских рынков, в учет должны приниматься международные рынки труда и капитала. Это ставит новые и существенно более сложные теоретические и практические задачи, соответственно, перед маркетологами и маркетерами международных компаний [15, с. 34-36].

1.2 Методы анализа маркетинговых возможностей

Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности -- это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

- ситуационный анализ;

- STEP-анализ;

- SWOT-анализ;

- GAP-анализ.

Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

Существуют типовые вопросники по каждому из элементов, но они также могут разрабатываться самостоятельно самим предприятием. Ответы на вопросы можно получать как индивидуальным, так и групповым способами (экспертные оценки).

Основное внимание при проведении ситуационного анализа уделяется изучению положения предприятия в ее фирменной среде (или микросреде): знание состояния рынка, учет поведения потребителей, оценка реакции предприятия на действия конкурентов, политика относительно поставщиков и посредников и другие.

STEP-анализ (аббревиатура начальных букв английских терминов) представляет собой методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Сюда включаются следующие факторы:

- социально-демографические (например, постарение населения, формирование новых структур семьи и др.);

- технико-технологические (появление новых материалов, технологий, товаров, например пластиковых окон);

- экономические (динамика цен, валютных курсов и т.д.);

- экологические (охрана окружающей среды, требования к экологической чистоте продуктов и др.);

- этические (этические, нравственные и моральные нормы современного бизнеса);

- политические (протекционизм);

- правовые (законодательство в области защиты прав потребителей, рекламы, товарных знаков, антимонопольное законодательство и т.п.).

При проведении анализа этих факторов важно, во-первых, следить за всеми существенными изменениями и новыми тенденциями в макросреде, а во-вторых, выяснить, какие из происходящих процессов являются наиболее важными для конкретного предприятия. Рекомендуется создать аналитический накопитель (банк данных), в котором можно было бы собирать, хранить и систематизировать имеющуюся информацию.

Более детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа. Используются следующие оценки:

- сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков);

- возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) рынка.

Сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам компании, а возможности и угрозы являются внешними факторами, которые предприятие не может контролировать.

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). Стратегических бизнес-единиц должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли. Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.

Маркетинговая возможность -- область покупательских потребностей, удовлетворение которых есть условие получения прибыли компанией-поставщиком. Чтобы оценить привлекательность каждой возможности и вероятность достижения успеха, компания должна провести анализ рыночной возможности. Для этого необходимо ответить на пять вопросов:

1. Возможно ли четко сформулировать и донести до конкретного целевого рынка те выгоды, которые сулит данная возможность.

2. Будет ли целевой рынок располагаться в пределах экономически выгодной досягаемости средств рекламы и торговых каналов.

3. Имеет ли компания доступ к резервам и ресурсам, необходимым для предоставления выгод потребителям.

4. Сможет ли компания предоставлять эти выгоды лучше любого из действующих или потенциальных конкурентов

5. Будет ли уровень прибыли соответствовать порогу инвестиций компаний или превосходить его.

Угрозы внешней бизнес-среды -- отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж и снижению доходов компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения. Незначительные угрозы можно игнорировать. Другие опасности, способные серьезно повредить компании, требуют постоянного наблюдения. Чтобы избежать угроз, менеджмент фирмы должен подготовить план действий на случай непредвиденных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ответная реакция фирмы.

Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных возможностей внешней среды -- одно, понимание сильных и слабых сторон деловых способностей компании, необходимых условий реализации открывшихся перспектив -- другое. Следовательно, менеджмент компании должен периодически заново оценивать ее внутренние сильные и слабые стороны. Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные недостатки, так же как и особенно радоваться наличию сильных сторон. Вопрос в том, предпочесть ли «синицу в руках журавлю в небе». Что выберет менеджмент компании: реализацию возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые компетенции.

Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной координации работы отделов компании. Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. Определение недостатков в работе отделов позволяет принять меры по их устранению.

GAP-анализа -- это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Эти разрывы в общем виде могут включать:

- разрыв между рыночным предложением компании (в самом широком смысле) и существующим на рынке уровнем спроса;

- разрыв между текущей деятельностью или бизнес-процессами и их характеристиками, и видением того, как должно быть в идеале или с точки зрения руководства;

-разрыв между действительными целями и задачами работы компании в целом и сотрудников в частности с одной стороны и с другой стороны -- теоретически необходимыми целями и задачами;

- разрыв между текущими показателями работы и лучшими показателями в отрасли (benchmarks).

Цель GAP-анализа в том, чтобы выявить те рыночные возможности и возможности компании, которые могут стать для компании эффективными рыночными преимуществами.

GAP-анализа позволяет максимально реализовать внутренний потенциал кампании (малоиспользуемый, скрытый), максимально используя внешние возможности. Кроме того, GAP-анализа позволяет снять проблемные ситуации внутри компании, разрешить противоречивые требования подразделений, например, технологов и маркетологов.

Анализ деятельности компании позволяет обоснованно перейти от определения и оценки отдельных факторов, влияющих на достижение цели, к выбору наиболее существенных частных факторов в их взаимосвязи и разработки эффективной стратегии [12, с. 98-102].

1.3 Разработка и осуществление маркетинговых программ

Наряду с разработкой маркетинговых планов разрабатываются также специальные программы. Они обычно направлены на решение отдельных комплексных проблем, например, на организацию выпуска нового продукта, имеющего для компании важное значение, или на выполнение какой-либо особой задачи допустим, по завоеванию нового рынка или поглощению конкурирующей фирмы. Такие программы бывают как краткосрочными, так и долгосрочными и составляются, как правило, специально созданной для этого рабочей группой.

Программа - намеченный к планомерному осуществлению, объединенный единой целью и приуроченный к определенным срокам комплекс взаимосвязанных задач и адресных мероприятий социального, экономического, научно-технического, производственного, организационного характера с указанием используемых ресурсов и источников их получения.

3 типа программ маркетинговой деятельности:

1. Программа перевода предприятия в целом на работу в условиях маркетинга.

2. Программа по отдельным направлениям комплекса маркетинговой деятельности, и прежде всего программа освоения определенных рынков с помощью определенных товаров.

3. Программа освоения отдельных элементов маркетинговой деятельности, например проведение рекламной кампании.

Программа выхода на рынок может включать 2 блока:

1. Основной блок:

- обобщенные цели маркетинговой деятельности: получение определенной величины прибыли (для российских предприятий -- получение определенного количества валюты); завоевание определенной доли продаж на рынке; обеспечение определенного уровня окупаемости средств, вложенных в данную программу, и другое. В этом же разделе целесообразно привести данные, подтверждающие эффективность программы и необходимость ее разработки и реализации;

- раздел программы «Мероприятия» конкретизирует выбранную стратегию выхода на рынок с точки зрения конкретных методов и средств, определяемых в разрезе отдельных компонентов комплекса маркетинга;

в разделе «Ресурсы» приводите данные по видам и объемам ресурсного обеспечения каждого мероприятия отдельных компонентов комплекса маркетинга, указываются источники получения ресурсов по периодам осуществления программ.

2. Обеспечивающий блок:

плановый раздел программы представляет адресное отображение мероприятий программы применительно к организационной структуре предприятия и к структуре планов развития предприятия. В этом разделе указываются содержание работ, сроки их исполнения, исполнители, количественные характеристики мероприятий;

в разделе «Организационно-экономический механизм управления разработкой и реализацией программы» решаются вопросы создания системы управления разработкой и реализацией программы. Эти вопросы включают создание оргструктуры управления программой и насыщение ее кадрами нужной специализации и квалификации, источники финансирования программных работ и получения валютных средств (если в этом есть потребность), дополнительные экономические стимулы, такие, как поощрительные условия формирования у исполнителей программных заданий фондов заработной платы и экономического стимулирования за качественное и своевременное выполнение работ по программе; предоставление определенных льгот при начислении платежей за фонды, используемые ресурсы и т.п.;

- в разделе «Информационно-методическое обеспечение» определяются источники, методы и средства сбора, передачи, хранения и обработки информации, необходимой для разработки и реализации программы. Необходимо предусмотреть создание методик разработки программ (структура программы, последовательность и процедуры ее разработки, формы документов, используемые методы расчета отдельных показателей программы, определения и выбора целей и мероприятий программы, необходимых ресурсов, эффективности программы и т.п.);

раздел «Контроль за реализацией программы» предполагает осуществление следующих функций: учета, задачи которого -- наблюдение, измерение, регистрация, хранение и обработка данных о ходе реализации отдельных программных заданий; анализа, который направлен на выявление причин отклонений от плана выполнения заданий программы; контроля, направленного на выработку мер по устранению отклонений от хода выполнения заданий программы [12, с. 253-256].

Глава 2. Оценка и анализ маркетинг-менеджмента в ОАО «МобильныеТелеСистемы»

2.1 Экономическая характеристика ОАО «МобильныеТелеСистемы» и описание предлагаемого вида услуг

Компания МТС это транснациональная компания в телекоммуникационной сфере. Она была образована Московской городской телефонной сетью (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil) (Приложение 1), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество в октябре 1993 года. Четыре российских компании владели 53% акций, две немецкие компании -- 47%. В конце 1996 года АФК «Система» приобрела пакет у российских держателей акций, а Deutsсhe Telecom выкупил акции компании Siemens.

1 марта 2000 года в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК» было образовано ОАО «МобильныеТелеСистемы». 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО «МТС». В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки.

Стартовав в Московской лицензионной зоне в 1994 году, МТС в 1997 году получила лицензии и стала активно развиваться.

В апреле 2002 года МТС приобрела крупнейшего оператора Юга России -- компанию «Кубань GSM», что позволило включить в сеть МТС главные курорты страны. В октябре МТС объявила о покупке еще одного оператора в Южном федеральном округе -- компании «Донтелеком», усилив свое присутствие в этом стратегически важном регионе. В октябре 2002 года компания расширила свой лицензионный портфель: приобретение ООО «Бит» принесло МТС лицензии на предоставление услуг мобильной связи стандарта GSM-900. В августе 2003 года МТС завершила приобретение 100% акций UMC, лидера рынка мобильной связи Украины. В соответствии со своей стратегией региональной экспансии в апреле МТС стала владельцем контрольного пакета акций крупнейшего оператора Татарстана «ТАИФ-ТЕЛКОМ». В 2003 году МТС приобрела 100% акций ряда ведущих региональных операторов сотовой связи: «Сибчелендж» (Красноярский край, Республика Хакасия, Таймырский (Долгано-Ненецкий) АО), «Томская Сотовая Связь» (Томская область), «МарМобайл GSM» (Республика Марий Эл). В соответствии со стратегией консолидации компания увеличила свое участие до 100% в компании «Кубань GSM», до 88,5% в компании «Сибирские Сотовые Системы-900» (Новосибирская область, Республика Алтай), до 99,85% в компании «Уралтел» (Свердловская область).

За 2007 г. консолидированная абонентская база компании увеличилась на 0,5 миллиона абонентов. При этом в России прирост составил 1,2 миллиона абонентов. На Украине абонентская база уменьшилась на 0,9 миллиона. МТС сохранила лидирующую позицию в России с долей рынка по абонентской базе около 33%. На Украине доля рынка составила 39%. Доля МТС на рынке Узбекистана и Туркменистана на конец второго квартала была на уровне 56% и 83% соответственно.

В январе 2008 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском автономном округе. В этом же году МТС запустила 3G сеть.

В 2009г МТС подписание соглашения о партнерстве с Nokia, успешное рефинансирование части долговых обязательств в размере $630 миллионов по синдицированному кредиту на общую сумму $1,33 миллиарда, привлекли три займа на развитие сети на общую сумму 413 миллионов евро [21].

Компания ориентируется на предоставление услуг сотовой связи как индивидуальным, так и корпоративным клиентам (Приложение 2, Рисунок 2.1)

Индивидуальные клиенты составляют примерно 40% от общего числа абонентов сети МТС, целевые группы которых представлены в Приложении 2, Таблице 2.1.

Анализ социально-демографических характеристик показывает, что среди пользователей МТС преобладает молодежь в возрасте до 29 лет, пожилые люди в основном пользуются сотовой связью, когда нет доступа к стационарному телефону (составляют 1% от индивидуальных клиентов). В соответствии с таким сегментированием, компания МТС реализует четко поставленные задачи (Приложение 2, Таблица 2.2).

Доля корпоративных клиентов компании в общей стуктуре составляет примерно 60%, распределение которых представлено в Приложении 2, Таблица 2.3.

Из Приложения 2, Таблице 2.3 видно, что МТС имеет в числе своих клиентов как крупные компании с довольно серьезными объемами реализации продукции, а соответственно, и прибыли, так и более мелкие организации в самых различных отраслях промышленности и предоставления услуг на всей зоне радиопокрытия МТС [25].

Все тарифы МТС для индивидуальных клиентов делятся на различные группы:

- для семьи и друзей;

- для молодежи;

- для гостей регионов;

- для любителей поговорить;

- для пользователей интернета и др. (Приложение 3).

Хотя у МТС единая маркетинговая система во всех ее подразделениях, кампания предлагает тарифы, которые действуют, только на определенной территории. Например, тариф «Лада», для сотрудников АВТОВАЗА.

Для корпоративных клиентов разработаны отдельные тарифы, которые представлены в Приложении 4.

Благодаря хорошей маркетинговой и инвестиционной программам МТС является лидирующим оператором сотовой связи в России и странах СНГ [29].

2.2 Структура управления персоналом ОАО «МТС»

Совет директоров МТС на заседании, состоявшемся 14 августа 2006 года, единогласно утвердил предложенную Президентом компании новую структуру управления МТС, которая действует и сейчас.

Новая организационная структура МТС предусматривает разделение Корпоративного центра МТС на Корпоративный центр «Группы МТС» и три Бизнес-единицы:

- Бизнес-единица «МТС Россия» с передачей ей функции оперативного управления десятью макро-регионами на территории Российской Федерации;

- Бизнес-единица «UMC», дочерняя компания МТС на Украине (с 1 января 2007 года);

- Бизнес-единица «Зарубежные дочерние компании» (ЗДК), в которую войдут СООО «Мобильные ТелеСистемы» (Беларусь), Uzdunrobita (Узбекистан) и Barash Communications Technologies, Inc. (Туркменистан).

Ответственность руководства Бизнес-единиц перед Корпоративным центром за выполнение плановых показателей. Соответственно, макро-регионы в «МТС Россия», регионы в «UMC» и зарубежные компании в ЗДК несут ответственность перед руководством Бизнес-единиц за результаты деятельности своих подразделений;

Функций Корпоративного центра «Группы МТС» на уровне Группы компаний разрабатывать стратегию и реализовывать инвестиционную политику, управлять брендом, определять операционные и функциональные регламенты, нормативы и ключевые показатели для всех Бизнес-единиц, контролировать выполнение бизнес-плана всеми подразделениями компании, а также осуществлять масштабные закупки медиа-ресурса, оборудования и IT-продуктов в интересах всей Группы [21].

Наиболее действенными инструментами управления персоналом в компании МТС стали оценка эффективности, развитие персонала и здоровая корпоративная культура. Компания представила программу собственных действий, направленных на решение проблем, сохранения высокопрофессиональных сотрудников, а также на обеспечение ресурсов для стремительного развития бизнеса по окончанию кризиса.

Прошел год с того времени, как компании почувствовали первые признаки кризиса. Реакция отечественных компаний на кризис была разной -- от введения ограничений на прием новых сотрудников до радикальных сокращений объемов бизнеса и персонала.

Благодаря эффективному использованию HR-ресурсов в компании МТС не произошло сокращения рабочих мест. Избежать этого позволила система управления эффективностью персонала, которая существует в компании с 2002 года. «У нас никогда не был «раздут» штат».

Четкая стратегия и жесткое соблюдение норм эффективности позволили МТС сохранить и защитить своих сотрудников от влияния экономического кризиса

Среди инструментов управления персоналом, используемых в компании МТС, наиболее действенными является оценка эффективности, развитие персонала, а также формирование «здоровой» корпоративной культуры.

Так оценка эффективности или процесс управления изменениями позволяет видеть эффективность работы сотрудников и оценивать их потенциал. Этот процесс дает возможность сделать пересмотр заработных плат прозрачным.

Также в компании существует полугодовой процесс оценки эффективности. Он состоит из аттестации профессиональных знаний, оценки выполнения бонусных планов и оценки уровня развития компетенций. В результате этого процесса сотрудник получает следующие оценки:

- А+ сотрудник с высоким потенциалом;

- А квалифицированный сотрудник с потенциалом;

- В квалифицированный сотрудник.

Подобная оценка в компании проводится ежегодно и в ней участвуют абсолютно все сотрудники. Если сотрудника высоко оценили, тогда он имеет право претендовать на участие в кадровом резерве, где сосредоточен большой спектр внешних программ обучения. Проводится ряд программ на выявление лучших. Те сотрудники, которые нуждаются в более высоком уровне компетенций, могут повысить свои навыки, обучаясь как на внутренних, так и на внешних тренингах.

Основной акцент обучения сотрудников смещен на внутреннее обучение. В связи с этим программы внутреннего обучения расширились. Но, тем не менее, 20% обучения в компании приходится на внешнее. Приоритетом во внешнем обучении являются профессиональные программы, направленные на приобретение необходимых в работе знаний и умений.

Немаловажное значение в компании МТС придают карьерному развитию. HR-специалисты (специалист по подбору персонала) определили и регламентировали два основных вида карьеры в рамках организации: вертикальная и горизонтальная. Вертикальная карьера предполагает, что сотрудник, повысив уровень личных компетенций и профессионализма, займет более высокую должность в своем или аналогичном подразделении. Например: ассистент -- специалист -- менеджер. Горизонтальная карьера подразумевает переход на близкие по статусу позиции в компании, находящиеся внутри различных подразделений или проектов. Например, программист может переходить с разработки одного продукта на другой или заняться тестированием, а аналитик с дирекции по маркетингу перейти в отдел по связям с общественностью.

МТС имеет квалифицированных сотрудников, что является залогом успеха кампании, ее стабильности и развития [30].

2.3 Анализ маркетинговых возможностей ОАО «МобильныеТелеСистемы»

Существует довольно много различных методов анализа компании, однако для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании. Сильные стороны. При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон.

1. Лидер рынка. Компания МТС определенно является лидером рынка сотовой связи на Российском рынке. Абонентская база этого оператора составляет 52,9 млн. абонентов (доля рынка 33%).

2. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам:

а) качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории России и стран СНГ);

б) географический. (Зона покрытия охватывает почти всю территорию России и стран СНГ).

3. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоев и перегруженности [26].

4. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги [27].

5. Имидж марки. МТС можно назвать в какой-то степени престижным оператором.

В качестве слабых сторон МТС могут выступать следующие:

1. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.

2. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.

3. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

Были определены следующие события которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании МТС (благоприятные возможности):

1. Благоприятные демографические изменения. Миграция населения в Россию, увеличит объем рынка (количество потенциальных покупателей растет), также сюда можно отнести повышение рождаемости, но только в далёкой перспективе.

2. Увеличение суммы расходов населения на услуги сотовой связи.

3. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

4. Увеличение срока жизни абонента в сети. Предоставление лучшего в своем классе опыта пользования услугами Интернет - доступа и лучшие в своем классе коннтентные приложения и сервисы.

5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлечет за собой спрос на услуги компании.

6. Развитие новых технологий.

7. Исчезновение с рынка связи услуг заменителей. Таксофоны уже практически дожили свой век в России, однако как показывает опыт некоторых европейских стран, проводные телефоны могут также исчезнуть.

8. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании.

1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п.

2. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

3. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

4. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

5. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

6. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия, доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Сопоставление сильных сторон и угроз. Если раньше рынок сотовой связи в основном увеличивался за счет роста территории покрытия, то есть получение лицензии на деятельность компании в определенном регионе, то теперь абонентская база увеличивается за счет переманивания клиентов других компаний различными акциями и введением новых более выгодных тарифов. Следовательно, не смотря на то, что МТС является лидером рынка, она может потерять свое лидирующее положение, если конкуренты снизят цены на оказываемые услуги. Однако компания может не потерять своих позиций на рынке за счет существующего, относительно престижного имиджа марки и большой зоны покрытия. Но при этом конкуренты тоже могут расширить зону покрытия, например, стратегия МТС, в основном, направлена на завоевание относительно крупных городов и регионов, в тоже время МегаФон старается распространить свою сеть в деревнях и селах, тем самым завоевывая все новых абонентов.

Так же могут появиться новые услуги, которые заменят существующие. Несмотря на то, что МТС получила первой лицензию на использование 3G сети, Вымпелком и МегаФон тоже довольно быстро ввели эту сеть и сейчас МегаФон уже начал внедрение сети следующего поколения 3,5G.

Вопреки всем этим внешним угрозам компания МТС тоже довольно быстро мобилизирует свои силы и внедряет на рынок новые услуги и технологии, чему способствует сотрудничество с британской компанией Vodafone, мирового лидера в сфере сотовой связи.

Не маловажным условием уменьшения объема потребляемых услуг может служить снижение уровня доходов населения, так же про наличии этой угрозы возможна смена оператора на более дешевый, нежели МТС.

Безусловно, существует и угроза отказа от мобильной связи из-за предупреждения медиков о вреде такого рода связи, но такой фактор не может существенно повлиять, так как многие просто не могут отказаться от использования сотовой связи.

Сопоставление слабых сторон и возможностей компании. МТС имеет довольно обширную сеть в России и странах СНГ, на обслуживание которой кампания тратит немало средств. Однако именно благодаря широкой сети МТС может увеличить срок жизни абонентов в сети и снизить цены на взаимодополняющие товары.

Одной из слабых сторон многих кампаний внедряющих инновации является отрицание всего нового старшим поколением. А большинство людей среднего возраста просто не могут достойно определить ценность нововведения и начинают использовать инновации лишь тогда, когда это уже стало неотъемлемой частью жизни. Однако развитие новых технологий необходимо, так как основной группой пользователей МТС является молодежь, люди для которых интересно все новое, тем более что инновации значительно упрощают общение и дарят новые возможности. Например, если совсем недавно сотовая связь предназначалась только для голосовых сообщений, а так же для передачи СМС и ММС, то теперь мобильным стал и интернет. Что в значительной степени облегчило жизнь многим людям. Эти все факторы влекут за собой рост спроса на дополнительные услуги.

C приходом новых технологий многое изживать себя и это тоже положительный момент для кампании, так как с уходом услуг заменителей с рынка их место занимают новые, более совершенные технологии. Так сотовая связь практически вытеснила таксофоны и в скором времени, скорее всего, заменит стационарную связь.

Тем не менее при наличии довольно больших возможностей кампании, одной из ее слабых сторон является не достаточное количество центров обслуживания. МТС на протяжении 2009 года пыталась решить эту проблему. Однако, не смотря на то, что было построено не мало центров проблема все еще остается.

В итоге полученная матрицу SWOT-анализа стратегической позиции компании МТС на рынке сотовой связи России и СНГ (Приложение 4), показывает, что у компании есть хороший потенциал для дальнейшего развития.

2.4 Осуществление маркетинговых программ ОАО «МобильныеТелеСистемы»

Сейчас ОАО «МТС» работает по маркетинговой программе «3+2: Рост + эффективность», которая включает в себя следующие основные цели:

- премиальное качество услуг на всех уровнях взаимодействия с клиентом;

- повышение лояльности абонентов;

- стимулирование спроса;

- повсеместный доступ в Интернет;

- инновационные сервисы и линейка контентных продуктов;

- развитие инфраструктуры (3G);

- кнсолидация существующих активов в СНГ;

- расширения влияния в СНГ;

- использование возможностей роста за пределами СНГ.

Сущность двух новых показателей, это роста и эффективности заключается в достижении следующих целей:

- планомерное повышение эффективности затрат и процессов;

- реализация синергии в рамках деятельности группы;

- оптимальные технологические решения;

- эффективная организация процессов в рамках Группы;

- привлечение лучшего в своем классе персонала и развитие его потенциала;

- развитие корпоративной культуры и социальной ответственности бизнеса.

Для реализации этих целей были проведены ряд мероприятий, в том числе, были разработаны новые тарифы, улучшение розничной сети, различного рода реклама в СМИ и получены лицензии (в частности на реализацию системы 3G в различных областях) [21].

Для реализации «3+2», было разработано несколько программ, одна из них, это изменение ряда тарифных планов:

1. Смена тарифного плана на «Супер ноль». С 3 ноября 2009 года все абоненты МТС, подключившиеся на тарифные планы «Длинные разговоры» и «RED Energy», получат возможность однократной бесплатной смены тарифа на тарифный план «Супер Ноль».

2. Новые возможности услуги «Любимый номер». С 05 ноября 2009 года услуга «Любимые номера» будет доступна для подключения на следующих тарифах: «Супер Джинс», «Хот Джинс», «Базовый», «Все свои», «Областной», «Гостевой», «Наш», «Конструктор», «Лада», «Мы», «Драйв», «MAXI Active» (Приложение 6)

3. Изменение условий предоставления услуги «Чат». С 1 ноября 2009 г. вводится тарификация услуги «Чат». Стоимость подключения услуги «Чат» по-прежнему остается 0 руб. В момент ввода тарификации и в дальнейшем при подключении услуги автоматически устанавливается тариф с абонентской платой - 1,5 руб. в сутки.

4. Безлимитный интернет от 345руб. С 15 октября открыты для подключения услуги «Бюджетный безлимит» и «Безлимитный онлайн». Обе услуги предоставляют круглосуточный безлимитный доступ в Интернет, различие в скорости подключения и размере абонентской платы.

Следующее, что было сделано для реализации программы, так это улучшение розничной сети. Эти мероприятия включали в себя:

1. Развитие монобрендовой розничной сети:

- приобретение сетей мобильной розницы - «Телефон.Ру» и «Эльдорадо»

- ребрендинг и оптимизация существующих ресурсов;

- открытие салонов [29].

2. Получение конкурентных преимуществ от партнерства с Vodafone в части доступа к лучшим практикам в области розничной торговли. Движение к монобрендовой модели рынка сотовой розничной торговли свидетельствует о развитии по образцу зрелых рынков и направлено на повышение лояльности потребителей и создание персонализированных предложений:

- лучшее качество абонентской базы, повышение лояльности и снижение оттока;

- персонализация услуг;

- снижение затрат на привлечение абонентов благодаря уменьшению оттока и снижению затрат на продвижение [23].

Так же немало сил было потрачено на рекламу. С начала года МТС резко увеличила рекламное присутствие на телевидении -- об этом свидетельствуют данные мониторинговой группы AdMonitor и агентства MediaLogics. По данным AdMonitor, МТС -- единственный из участников сотовой «большой тройки», который в I квартале стал рекламироваться на ТВ активнее, чем в IV квартале 2008 г. «Вымпелком» увеличил объем рекламы только на канале ТВ3 (с 220 минут эфирного времени в IV квартале 2008 г. до 570 минут в январе -- марте 2009 г.), а от рекламы на ТНТ, «Рен ТВ», НТВ и «ТВ центре» (телеканалы холдинга «Газпром-медиа») вовсе отказался. А «Мегафон» в I квартале 2009 г. снизил долю лишь в федеральном телеэфире; в Москве его доля почти не сократилась благодаря начавшейся с середины марта рекламе тарифа «Просто для общения». С 16 марта до конца месяца реклама «Соник дуо» занимала 0,9% эфира, хотя в целом за квартал -- лишь 0,3%, говорится в отчете AdMonitor. Основная рекламная активность московской «дочки» «Мегафона» в I квартале была связана с продвижением тарифа «Просто для общения», подтверждает советник ее гендиректора Роман Проколов. Данные AdMonitor подкрепляются результатами MediaLogics. Согласно им у МТС показатель GRP (пункты рейтинга, отражающие число телезрителей, просмотревших рекламный ролик) в I квартале 2009 г. вырос по сравнению с тем же периодом 2008 г. на 34% (до 10 632 GRP), у «Вымпелкома» -- лишь на 8% (7406), а у «Мегафона» снизился на 3% (6110) [20].

Программа «3+2» оказалась довольно успешной, с помощью нее МТС добилась определенных результатов. Но не смотря на это все, программа пока не смогла решить ряд проблем, таких как развитие инфраструктуры 3G. Несмотря на то, что МТС значительно снизила стоимость безлимитного интернета, предложения конкурентов выгоднее (Приложение 7, Таблица 7.1, Рисунок 7.1). К безлимитному интернету от МТС могут подключаться только пользователи «МТС - коннект», то есть что бы пользоваться интернетом, необходима еще одна SIM - карта, что создает неудобства для некоторых пользователей. В тоже время абоненты МегаФон могут пользоваться интернетом с помощью уже имеющейся SIM - карты.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию маркетинг-менеджмента ОАО «МобильныеТелеСистемы»

МТС занимает лидирующее место на рынке телекоммуникационных услуг России и стран СНГ. Выбранная система управления персоналом действует успешно. Это подтверждается тем, что в период кризиса в кампании не было массовых увольнений. Благодаря действию этой системы в МТС работают квалифицированные кадры, что является залогом стабильности и дальнейшего роста.

В ходе проведенного исследования было выявлено, что МТС располагает не достаточным количеством центров обслуживания. Кампания может ее расширить за счет франчайзинга.

Основные преимущества для МТС, если она организует свою деятельность на основе системы франчайзинга:

1. Франчайзинг приносит дополнительные деньги для распространения бизнеса. Если компания стремится к развитию на региональном, национальном или международном уровне, то потребуются дополнительные вложения на программу развития. Эти фонды можно создать с помощью франчайзи. Франчайзи делают первоначальный взнос, приобретая полный франчайзинговый пакет. Подписав дополнительно несколько франчайзинговых договоров с франчайзи, франчайзор сможет продавать им другие услуги по управлению (менеджменту), такие, как особая поддержка по консалтингу и маркетингу. Обе сделки (первоначальная продажа франшизы и продажа специальных услуг) служат дополнительным источником дохода для франчайзора

2. Франчайзи делают дополнительные выплаты на поддержку услуг, предоставляемых франчайзором. Все работающие франчайзи ежемесячно платят франчайзору за предоставление услуг. Часть этих денег идет на предоставление услуг по поддержке франчайзи этой системы (обучение персонала, консультанты и т.д.).

3. Франчайзинг открывает возможности быстрого расширения на новом рынке и укрепления своей репутации на существующем рынке. Увеличение количества выплачиваемых взносов позволяет франчайзору быстро и эффективно развиваться на рынке. Каждый отдельный франчайзор получает огромные преимущества на всем рынке потому, что франчайзи, быстро расширяясь на новом рынке и делая инвестиции в развитие этого бизнеса в новых городах, создают широкую сеть бизнеса, на развитие которой у франчайзора никогда не хватило бы денег.

4. Франчайзинг открывает для потребителя возможность больше узнать о продукте и услугах. С открытием новых предприятий потребители больше узнают о продукте и услугах. Это очень важно, так как новая франшиза становится узнаваемой на рынке по мере предоставления своих услуг. Многочисленные франчайзинговые предприятия на специфичном рынке открывают экономный доступ к рекламе в средствах массовой информации, что делает франчайзинг известным среди большего числа потребителей. Использование рекламы приводит к увеличению продаж и прибыли в каждом предприятии франчайзинговой системы.

5. Успех франчайзинговой системы при создании новых бизнес концепций. Успех франчайзинговой компании во многом зависит от проверенности и прибыльности бизнес концепции. Франчайзор развивает свою концепцию бизнеса и доказывает ее прибыльность на примере своих собственных магазинов. Франчайзор разделяет свой опыт со всеми франчайзи системы, предоставляя им возможность вести свой бизнес так же успешно.

Так как МТС является успешной и стабильной компанией, людям или организациям будет выгодно сотрудничать с МТС на условиях франчайзинга:

- франчайзи является самостоятельным юридическим лицом и не теряет свою независимость при принятии решений;

- франчайзи вступает в готовый бизнес, что в значительной степени гарантирует ему процветание;

- франчайзи имеет право на изучение опыта и использование знаний франчайзера, приобретает возможность постоянной поддержки со стороны франчайзера;

- франчайзи выступает под товарным знаком хорошо зарекомендовавшей себя компании, что делает его более привлекательным для потребителя, в отличие от мелкого неизвестного предпринимателя;

- франчайзи имеет возможность гарантированного получения товаров и других необходимых элементов для работы без сбоев;

- как правило, крупные компании оговаривают условия своей деятельности на территориях своего присутствия, что гарантирует франчайзи определенный уровень защищенности;

- франчайзи при поддержке франчайзера имеет возможность профессионального ведения переговоров с крупными фирмами и финансовыми структурами, что практически недоступно мелким предпринимателям;

- финансовые институты заинтересованы в предоставлении небольших ссуд, так как рискованность вложений ниже в связи с определенными контрольными функциями франчайзера;

- благодаря известности франчайзера, проводимым маркетинговым исследованиям и рекламным кампаниям круг постоянных потребителей франчайзи увеличивается;

- в значительной степени снижается риск банкротства;

- франчайзи имеет значительную экономию ресурсов и времени на рекламе, обучении, проведении маркетинговых исследований, поиске и доставке товаров, разработке и регистрации собственного товарного знака, отработке технологии ведения бизнеса, ведении переговоров и поиске партнеров.

Начать следует с расширения присутствия в регионах. Сосредоточить свое внимание на работе с небольшими сетями, предлагая им заключать контракты на особых условиях. Например, для предпринимателей в отдаленных населенных пунктах предоставлять возможность на ряду, с полной линейкой предлагаемых услуг МТС, предоставлять несколько видов услуг другого сотового оператора, при этом оформление салона должно полностью соответствовать символике МТС.

Кампания может таким образом сформировать региональные сети, каждая из которых насчитывала бы от 15 до 20 салонов. МТС могла бы проводить каждый год мастер-класс для владельцев этих салонов, тем самым показать как ведутся дела в МТС и сравнивать результаты полученные по каждому центру обслуживания. Каждые пол года направлять специально обученного человека для оценки эффективности. Она состоит из аттестации профессиональных знаний, оценки выполнения бонусных планов и оценки уровня развития компетенций. После получения результатов такого тестирования лучших можно направить для дальнейшего обучения. Особо талантливых МТС может пригласить для работы в кампании.