Повышение конкурентоспособности в организации. Стратегия и тактика конкурентной борьбы

41

Министерство образования Российской Федерации

Государственное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

Дальневосточный Государственный Университет Путей Сообщения

Кафедра: «МЭ и К»

Курсовая работа

на тему: «Повышение конкурентоспособности в организации.

Стратегия и тактика конкурентной борьбы»

Выполнил: студентка 347 гр.

Волкова Е.О.

Проверил: Сигитова М.А.

Хабаровск

2009

Содержание

Введение

Глава 1. Повышение конкурентоспособности фирмы

1.1. Как повысить конкурентоспособность фирмы

1.2. Три способа достижения предприятием конкурентного преимущества

Глава 2. Инновационные методы повышения конкурентоспособности предприятия

2.1. Инновационная активность как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

2.2. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности

Глава 3. Конкурентная борьба

3.1. Конкурентная борьба, тактика и стратегия

Глава 4. Анализ конкурентоспособности двух торговых фирм «Эльдорадо» и «В-лазер»

4.1. Как проводить систематический анализ конкурентов

4.2. Анализ конкурентоспособности двух торговых фирм «Эльдорадо» и «В-лазер»

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность темы исследования. Главным фактором успеха в условиях рыночных отношений является конкурентоспособность. Между тем Россия, располагая огромными природными ресурсами, значительным научно-производственным и кадровым потенциалом, имеет низкие показатели по качеству жизни, производительности труда, эффективности использования ресурсов, качеству товаров, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как товар, предприятие, отрасль, регион, страна в целом. В данной курсовой работе я рассмотрю конкурентоспособность организации (фирмы). Потребность в научном исследовании проблемы повышения конкурентоспособности определяет актуальность темы.

Изучение экономической литературы показало, что исследованием конкурентоспособности занимались выдающиеся представители зарубежной экономической мысли: А. Смит, Д. Рикардо, Й. Шумпетер, А. Маршалл, П. Самуэльсон, С. Фишер, Р.Дорнбуш, Ф. Котлер, М. Портер, А. Томпсон, А. Стрикленд, Ж. Ламбен, П. Друкер и др. Вопросы конкурентоспособности рассматриваются также в работах российских экономистов: Гранберга А.Г., Козакова Е.М., Лексина В.Н, Фатхутдинова Р.А., Панкрухина А.Г., Некрасова Н.Н., Юданова А.И., Бильчака В., Адамеску А., Бандмана М. и др [4].

Цель курсовой работы заключается в разработке и обосновании основных направлений повышения конкурентоспособности организации (фирмы).

Для достижения поставленной цели намечено решить следующие задачи:

1. Исследовать, как повысить конкурентоспособность фирмы;

2. Выявить три способа достижения предприятием конкурентного преимущества;

3. Исследовать инновационную активность как фактор повышения конкурентоспособности предприятия;

5. Исследовать инновационный менеджмент как систему повышения конкурентоспособности;

6. Предложить стратегии и тактики конкурентной борьбы;

8. Рассмотреть на примере анализ конкурентоспособности двух торговых фирм «Эльдорадо» и «Народная Компания».

Глава 1. Повышение конкурентоспособности фирмы

1.1. Как повысить конкурентоспособность фирмы?

В условиях ожесточённой конкуренции, нестабильной внешней среды возникает потребность в применении наиболее современных и эффективных концепций развития национальной экономики.

Четкое разграничение факторов макро- и микросреды позволяет выявить взаимосвязь предприятия с той или иной составляющей этого окружения, что, в свою очередь, способствует установлению четкого разграничения между положительным и отрицательным их воздействием.

На сегодня, хозяйствующим субъектам для выживания непременно следует соблюдать требования рынка: удовлетворять потребность потребителей более качественно и по более приемлемой для них цене. Данное требование представляет стремление субъектов рыночного хозяйства овладеть вниманием покупателей и побудить их приобрести свой товар.

Выявление конкурентных преимуществ предприятия предопределяет устойчивую конкурентную позицию на рынке. Основой которой должна быть строго отшлифованная и наилучшим образом сформированная стратегия его развития.

Появление большого количества новых предприятий и организаций, либерализация импорта, образование рынка капитала, акционерных предприятий, внедрение на рынок иностранных компаний - все это значительно усложнило рыночную ситуацию и создало условия для бурного развития конкуренции.

Неизбежность конкурентной борьбы между предпринимателями вызвана приоритетом покупателей над продавцами на современном рынке. В своем стремлении к удовлетворению запросов потребителей предприниматели реализуют собственный экономический суверенитет, лишь вступая во взаимное соперничество за внимание потребителей.

Конкуренция, как элемент экономической свободы, несет в себе одновременно как позитивные, так и негативные последствия. В её условиях побеждает тот, кто при том же качестве товара имеет меньшие издержки или при тех же издержках производит продукцию более высокого качества.

Таким образом, победа в конкурентной борьбе - не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий [17].

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкурентному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом.

Конкурентоспособность - не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего, это философия работы в условиях рынка, которая ориентирует на:

- понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

- знание поведения и возможностей конкурентов;

- знание состояния и тенденций развития рынка;

- знание окружающей среды и ее тенденций;

- умение создать такой товар и так довести его до потребителя, чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.

Чтобы сегодня создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто, модернизировать организацию и управление, но, и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главное при этом - умение определить и быстро, эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества.

Все усилия в организации и управлении предприятием должны быть направлены на развитие тех его качеств или реализуемой им продукции, которые выгодно отличали бы фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Недаром многие ведущие фирмы сформулировали свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все работники фирмы.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, постоянный их поиск как внутри предприятия, так и вовне предопределяют весь набор функций, выполняемых аппаратом управления предприятия, состав управленческих подразделений, их подходы к разработке хозяйственной стратегии [14].

Повышение конкурентоспособности - верный шаг к успеху предприятия в сфере его деятельности. Для оценки деятельности предприятия целесообразно проанализировать и оценить экономический потенциал, т.е. совокупность ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия и способности к использованию ресурсов с целью создания и реализации товаров и услуг, получения максимального дохода.

Возможным подходом к оценке уровня конкурентоспособности предприятия является применение аналитического способа, который требует построения матрицы конкурентоспособности. В соответствии с полученными результатами собственных оценок конкурентоспособности руководители предприятий могут выбирать действенные меры по улучшению работы по отдельным направлениям общей деятельности фирмы.

К тому же, одним из главных направлений повышения конкурентоспособности предприятия будет стратегическое управление. Хотя, появившийся подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции, позволяет провести только общий анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки - поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем экономическим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия.

Управление маркетингом обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, комплексность этой деятельности [15].

Как один из вариантов повышения конкурентоспособности предприятия можно рассмотреть - функционально-стоимостной анализ (ФСА), в основе применения которого лежит разработка и оппробация на практике ФСА - моделей. Цель создания ФСA -модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА - модели позволяет получить большой объем ФСА - информации для принятия решения.

Как правило, ФСА - информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений.

ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

На стратегическом уровне информацию из ФСА - модели можно применять для решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. Тогда как на уровне оперативного управления - для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия.

Многолетний западный и отечественный опыт показывают, что предприятия, сосредоточенные только на получении прибыли, страдают близорукостью. Складывается довольно знакомая ситуация: при наличии прибыли предприятие является неплатежеспособным и, наоборот, имея убытки, предприятие четко и вовремя рассчитывается с поставщиками, государством и кредиторами.

Таким образом, можно выделить ещё один путь улучшения устойчивости предприятия на рынке - не обособленную цель обеспечения рентабельности, а рост стоимости бизнеса (то есть, разность между стоимостью капитала, внесенного владельцем доли при создании предприятия, и стоимостью этой же доли при ее возможной продаже). Если капитал будет преумножен, то можно утверждать, что предприятие твёрдо контролирует свой сегмент рынка [11].

Исследования показывают, что рыночная стоимость бизнеса в значительной степени связана с показателем денежного потока. Это означает, что оценка и управление стоимостью предприятия являются главным инструментом обеспечения конкурентоспособности, так как соответствующие им методики предлагают точные и взаимосвязанные критерии оценки результатов - стоимость компании, отдельных бизнес - единиц и бизнес-процессов, на основе которых можно строить деятельность предприятия.

Конкурентоспособность продукции представляет собой также немаловажный показатель конкурентоспособности предприятия, так как производство и сбыт такого товара обеспечивают наличие денежного потока.

Существующие же методики комплексной оценки финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволяют охарактеризовать конкурентоспособности предприятия на тактическом уровне. Стандартов оценки, как и единой методики, не существует. Так уж повелось, что каждое предприятие обладает собственными "индивидуальными" методиками.

В теории и практике традиционно существует три подхода к оценке бизнеса:

- доходный подход (income approach);

- сравнительный (рыночный) подход (market approach);

- затратный (на основе активов) подход (asset based approach).

Наиболее адекватным подходом в оценке стоимости бизнеса является доходный. Этот подход основывается на допущении о том, что стоимость предприятия может быть определена как сумма доходов, которые оно приносит своему владельцу.

Итак, на любом предприятии, должна быть создана целая система обеспечения конкурентоспособности на стратегическом уровне на основе разработки механизма комплексной оценки всех принимаемых управленческих решений с точки зрения их влияния на увеличение стоимости бизнеса [9].

Внедрение системы обеспечения конкурентоспособности позволяет: определить приоритеты и сбалансировать цели операционной, инвестиционной, финансовой, маркетинговой стратегий предприятия; системно и комплексно решать задачи разработки и оптимизации производственной, инвестиционной и финансовой политики; эффективно использовать материальные, финансовые и человеческие ресурсы; и, в итоге, обеспечить конкурентоспособность предприятия.

При этом управление стоимостью должно рассматриваться как интегрирующий процесс, направленный на обеспечение конкурентоспособности предприятия за счет концентрации общих усилий на важнейших факторах стоимости. Так как оно лишь вносит системообразующую идею, кардинально изменяющую точку зрения на уже давно известные управленческие истины.

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой.

Как следствие, отмечу: если в результате проведения мероприятий наша продукция выдержит соперничество, то есть потребитель примет установленную на товар цену, то продукцию (в относительном смысле) можно будет считать действительно качественной и способной к существованию на рынке. Что и предопределит конкурентоспособность самой фирмы [1].

Итак, проведя частичный анализ некоторых направлений повышения конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса.

В конечном счёте, таких вариантов множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную диагностику фирмы, и ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке [4].

1.2. Три способа достижения предприятием конкурентного преимущества

Низкие цены, дифференциация и концентрация -- вот три способа достижения предприятием конкурентного преимущества. Выбирая один из этих путей, нужно уточнить свои возможности и проанализировать действия конкурентов. Стратегия, которую конкуренты могут легко повторить и усовершенствовать, редко приводит к успеху.

Сегодняшний выбор предприятия ограничен принятыми несколько лет назад решениями, а будущий выбор зависит от принимаемых сегодня решений. Многие руководители предприятий признают, что современный рынок сильно отличается от того, что было прежде. Но лишь немногие из них осознают, что грядут еще более значительные изменения.

Нужно постараться увидеть будущее до того, как оно наступит. Какова демографическая ситуация? Какая группа потребителей доминирует на рынке сейчас? Как долго сохранится доминирование этой группы потребителей? Каковы тенденции в поведении этой группы потребителей? Какие технологические изменения происходят в данной отрасли и в других отраслях? Ответы на эти и подобные вопросы должны быть в центре внимания постоянно.

Особенно трудно заставить себя думать о будущем тем предприятиям, которые в настоящее время не испытывают никаких проблем.

Многие предприятия допускают ошибку, сравнивая свой сервис с уровнем сервиса конкурентов. Потребители в качестве эталона использует наилучший сервис, который они вообще встречали.

Очень часто предприятия пытаются снизить издержки с помощью повышения производительности труда, увольнения персонала, сокращения бюджета и т. д., не меняя структуры самого предприятия. Производство переносится в страны с более дешевой рабочей силой. Но все эти улучшения эффективны до тех пор, пока они не влияют на качество и сервис.

Самый распространенный способ снижения издержек на единицу продукции -- это эффект масштаба. В этом случае при значительной экономии многие предприятия даже согласны заниматься производством комплектующих для своих конкурентов.

Реструктуризация предприятия позволяет исключить значительную часть традиционных затрат. Такая новизна мышления обычно свойственна новым игрокам на рынке.

Стратегия минимизации издержек вовсе не означает, что предприятие предлагает стандартный и недорогой продукт.

Предприятие, придерживающееся минимальных издержек, должно постоянно следить за развитием технологий. Ведь технологические изменения могут сильно повлиять на положение предприятия. Продукт, который сегодня считается стандартным и недорогим, завтра может стать ненужным.

Если несколько игроков на рынке отдают предпочтение минимизации издержек, то результатом, скорее всего, будет ценовая война.

Многие предприятия совершают большую ошибку, разработав универсальную стратегию на все случаи жизни вне зависимости от изменений на рынке и поведения потребителей. Но каждый сегмент рынка требует особого подхода.

Укрепление позиций

Лидер рынка должен постоянно укреплять свои позиции. Невозможно успешно защищаться от всех атак конкурентов. Поэтому потери в одних областях должны быть компенсированы приобретениями в других областях.

Предприятие, как правило, сталкивается с несколькими конкурентами. Возникает вопрос, кого атаковать первым. Необходимо сосредоточить все ресурсы для борьбы с каким-то одним конкурентом на определенном сегменте рынка. После достижения успеха на этом направлении такую тактику можно применить в подходящее время и на другом сегменте рынка.

Распыление ресурсов предприятия по различным направлениям ни к чему хорошему не приведет. Поэтому нужно ясно представлять себе цели и четко придерживаться выбранной стратегии.

Очень часто предприятие в борьбе против конкурентов действует очень прямолинейно, используя только ценовые механизмы. Но чтобы выйти победителем в конкурентной борьбе, нужно знать и применять на практике весь арсенал рассмотренных средств [13].

Глава 2. Инновационные методы повышения конкурентоспособности предприятия

2.1. Инновационная активность как фактор повышения конкурентоспособности предприятия

Одной из основных целей предприятия, работающего в условиях рыночной экономики, является не только обеспечение конкурентоспособности его товаров, но и совершенствование процессов их создания и производства. Практика показывает, что данной цели достигают организации, отличающиеся высокой инновационной активностью специалистов, независимо от того какую работу они выполняют и какие должности занимают. Отсюда следует, что для повышения конкурентоспособности современного предприятия управление инновационной активностью становится одним из основных факторов стратегического управления его деятельностью.

В России уже более 10 лет формируется законодательная база по стимулированию механизма конкуренции и ограничению монополизма на рынке. Если исходить из того, что страна в обозримой перспективе не откажется от курса на открытость экономики, и будет плавно интегрироваться в мировую экономику, то можно смело говорить о развитии следующих тенденций:

1. Ускорится структурирование российского бизнеса, разовьются сегменты «наукоемких» компаний и специализированных высокотехнологичных предприятий.

2. Активизация инновационной деятельности компаний приведет к оживлению отечественного рынка исследований и разработок. Борьба за «интеллектуальный потенциал» вызовет повышение его стоимости.

3. Развитие института венчурного финансирования позволит эффективно доводить до производства и реализации научные идеи и разработки.

4. Усилится кооперация с иностранными компаниями.

5. Основным средством повышения конкурентоспособности российских компаний будет использование творческой энергии персонала, прежде всего, инженерно-технического и управленческого.

6. В структуре доходов компаний будет возрастать доля от услуг и сервиса.

Такому развитию будут, прежде всего, отвечать компании с высокой инновационной активностью.

Под инновационной активностью, на мой взгляд, следует понимать созидательную деятельность (творческую энергию) производителей товара или услуги, выраженную в достижении диктуемых спросом приращениях новизны (?N) технико-технологических, экономических, организационных, управленческих, социальных, психологических и других показателей предлагаемых рынку процессов, товаров или услуг, производимых специалистами в конкурентоспособное время (?t).

Ранее аналогичный показатель позиционировался нами как коэффициент творческой энергии специалиста kэ [7], отражающий уровень проявления его созидательных (кретивных) действий при решении той или иной бизнес-задачи. Он зависит от множества внешних и внутренних факторов среды существования человека: достижений науки и техники, социально-экономического развития общества, психологического состояния личности и т.д.

«Новое качество рождается в сфере взаимодействия науки, техники и производства. Одно из проявлений этого - резкое сокращение срока реализации научных открытий: средний период освоения нововведений составил с 1885 по 1919 гг. - 37 лет, с 1920 по 1944 _ 24 года, с 1945 по 1964 гг. - 14 лет, а для наиболее перспективных открытий (электроника, атомная энергетика, лазеры) - 3-4 года» [6, C. 169]. Это, на мой взгляд, объясняется объективностью научно-технических и социальных изменений динамики конкурентной борьбы и непрерывным ростом инновационной активности во всех областях деятельности. Сегодня это, в частности, характеризуется сокращением жизненных циклов всех видов инноваций (продуктовых, технологических, управленческих и т.д.).

Источником эволюционных инноваций служат научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность (разработки и внедрение изобретений), которые необходимо постоянно совершенствовать. Однако организационная система многих российских предприятий зачастую не способна к быстрым инновациям. Или, как образно сказал Лейф Эдвинссон: «Рыночные часы тикают быстрее тяжеловесных организационных ходиков» [16, С. 195].

Отсюда следует, что предприятиям необходимо научиться оперативно, реагировать на изменение потребностей, но эта стратегия сможет обеспечить ему только временное преимущество, поскольку будет очень скоро использована конкурентами. Инновационно настроенное руководство предприятий должно предвосхищать пожелания потребителей, видеть контуры будущего рынка. Именно таким образом они должны создавать продукты и услуги, у которых некоторое время не будет конкурентов.

Инновационная активность зависит от многих факторов, главным из которых является инновационно-креативный потенциал сотрудников предприятий. Это подтверждается современными исследованиями, которые говорят о том, что «успех инноваций на 85-90% зависит от уровня подготовки персонала, при этом особая роль принадлежит управленческим кадрам» [5, С. 135]. Таким образом, не просто квалифицированная подготовка и богатый профессиональный опыт сотрудников на сегодня являются важными факторами повышения инновационной активности предприятий и, как следствие, его конкурентоспособности, а уровень проявления творческой энергии (созидательной деятельности) каждым из специалистов. По словам Брюса Меррифилда, курировавшего в свое время министерство торговли США, залогом конкурентоспособности в сфере промышленности служит умелое использование следующих факторов [10, С. 210]:

1. Процесс инноваций, включая разработку и внедрение.

2. Постоянное переобучение рабочего персонала.

3. Автоматизация производства на основе широкого использования возможностей вычислительной техники.

При этом решающую роль играет корпоративная культура сложившейся среды в организации, позволяющая создавать инновации.

Инновационная активность есть суть внутреннего состояния предприятия, которой оно может управлять, целенаправленно используя возможности креативно настроенного персонала. Конкурентоспособность предприятия, напротив, является отражением внешней среды, которой оно управлять в явном виде не может, однако способно оказывать на нее влияние через повышение своей инновационной активности.

Однако мало создать инновационно насыщенное изделие, оно должно трансформироваться в конкурентоспособный товар, который должен быть воспринят и оценен потребителем. Этого можно достигнуть только с помощью качественных инновационно активных услуг, и с точки зрения потребителя, являются одной из важнейших характеристик товара, при решении вопроса о его приобретении. Особенно это касается изделий высокотехнологичных производств.

Инновационная активность должна быть направлена, в частности, на достижение следующих основных характеристик товаров и услуг, формирующих конкурентную среду и обеспечивающих конкурентоспособность продукции предприятия:

1) Производственно-технологические характеристики

- Материалоемкость

- Энергоемкость

- Трудоемкость

- Производительность

- Производственный цикл

- Стандартизация

- Унификация

1) Ремонтопригодность

- Удобство обслуживания

2) Экономическая

- Ценовые факторы

- Цена

- Издержки

- Себестоимость

- Издержки сервисного обслуживания

- Неценовые факторы

3) Технологичность

- Функциональная пригодность

- Надежность

- Долговечность

5)Качество сервисного обслуживания

- Время, требуемое на сервисное обслуживание

4) Социальные характеристики

- Экологичность

- Безопасность

- Рациональность

7) Транспортировка

- Предпродажная подготовка

- Гарантия

8) Психологическая

- Выразительность

- Оригинальность

- Гармоничность

- Целостность

- Соответствие моде

- Соответствие стилю

9) Окружающая среда

- Месторасположение точки продаж

10) Возможность установления контакта

- Вежливость

- Отзывчивость

- Коммуникабельность

- Доступность

Все перечисленные характеристики, отражающие отдельные параметры конкурентоспособности, должны быть интегрированы в общее понятие конкурентоспособности продукции предприятия. Причем взаимосвязь и диалектическое единство данного множества характеристик может быть реализовано, только благодаря интеллектуально-креативным способностям специалистов организации. Никакими техническими средствами без творческих затрат работников разных специальностей этого не сделать. Поэтому лишь корпоративная инновационная активность, являющаяся отражением созидательной (креативной) деятельности всего коллектива предприятия, может трансформировать представленные характеристики в множество конкурентоспособных логических моделей товаров и услуг.

2.2 Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности

Инновация - это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Новшество - оформленный результат фундаментальных и прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности. Новшества могут оформляться в виде: открытий; изобретений; патентов; товарных знаков; рационализаторских предложений; документации на новый или усовершенствованный процесс; организационной, производственной или другой структуры; ноу-хау; понятий; научных подходов или принципов; документа (стандарта, рекомендаций, методики, инструкции и т.п.); результатов научных, маркетинговых или других видов исследований. Вложение инвестиций в разработку новшества - половина дела. Главное - внедрить новшество, превратить новшество в форму инновации, то есть завершить инновационную деятельность и получить положительный результат. Затем продолжить диффузию (широкое распространение) инновации.

Процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или превращению в инновацию) и распространению в другие сферы (диффузия) называется инновационной деятельностью.

Структурными источниками экономического развития общества являются: факторы производства (природные ресурсы, производственные фонды, трудовые ресурсы); инвестиции; инновационная деятельность. В структуре источников экономического развития промышленно развитых стран приоритет отдается инновационной деятельности, а в развивающихся странах - факторам производства. Развитие на основе активизации инновационной деятельности должно осуществляться в области базовых наукоемких отраслей народного хозяйства, обеспечивающих повышение качества объектов и ресурсосбережение по стадиям их жизненного цикла. В настоящее же время эффективность использования ресурсов в России в два-три раза ниже, чем в промышленно развитых странах, удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке продукции составляет около одного процента. Производительность труда в отраслях народного хозяйства Российской Федерации в 4-10 раз ниже, чем в промышленно развитых странах. По качеству жизни россияне находятся примерно на 60-м месте в мире. Кроме перечисленных выше причин подобного падения российской экономики, хотелось бы еще отметить мизерное финансирование образования и науки из госбюджета (в 50-100 раз меньше, чем в промышленно развитых странах, в расчете на одного человека).

Для выхода России из системного кризиса необходимо разработать целевые комплексные программы по различным направлениям экономики (по повышению конкурентоспособности, совершенствованию систем управления, в том числе менеджмента, активизации инновационной деятельности и др.). Необходимо правильно использовать такое огромное конкурентное преимущество, как размер запасов природных ресурсов (по этому показателю Россия занимает первое место в мире, опережая США примерно в четыре раза). Россия еще обладает некоторыми конкурентными преимуществами в области системы образования, квалификации кадров, научного потенциала, культурных факторов. Однако из-за слабой организации инновационной деятельности, политической неустойчивости экономики и других причин еще не наметилась стабилизация российской экономики [7].

Глава 3. Конкурентная борьба

3.1 Стратегия и тактика конкурентной борьбы

Раньше или позже, но придет тот час, когда ваш бизнес будет замечен или "отмечен" конкурентами. Даже самый успешный и продуманный бизнес-план может быть подвержен атаке "коллег", поэтому процесс бизнес-планирования собственного развития, должен начинаться с упреждающего анализа возможных действий конкурентов, направленных на подрыв нашей деятельности.

Далее будет рассмотрено, какие тактические и стратегические действия можно применять при конкурентной борьбе "за место под солнцем".

Большинство предприятий в процессе бизнес - планирования концентрируется только на своих действиях (планы и цели, сервис, качество, продажи, реклама и т.д.), упуская из виду действия конкурентов. Все прогнозы основываются на непрерывном улучшении из года в год показателей работы предприятия в соответствии с какими-то законами. Конечно, приятно рассуждать об увеличении рыночной доли предприятия с 15% до 20%, но ничего не говорится о том, за счет кого произойдет такое увеличение.

Предприятие действует среди конкурентов. Важно не копировать действия конкурентов, а разработать свою стратегию, которая позволит превзойти конкурентов.

При прочих равных условиях побеждает более крупное предприятие. Как правило, потребитель считает, что «большое» означает «лучшее». Поэтому при отсутствии информации о продукте отдается предпочтение самым распространенным торговым маркам.

У крупного предприятия больше финансовых ресурсов. Очень часто на крупном предприятии проявляется эффект масштаба. Да и большинство предприятий стремится к завоеванию крупной доли рынка.

Но многие предприятия бездарно распыляют свои усилия по всему рынку. А вот концентрация ресурсов предприятия на определенном сегменте рынка может привести к доминированию предприятия на этом сегменте рынка.

Предприятия, прочно занявшие место на рынке, очень трудно вытеснить оттуда. Каждый год тратятся огромные суммы на продвижение новых продуктов. А в 90% случаев результаты плачевны. Поэтому без обеспечения преимуществ на определенном сегменте рынка атака на более крупного игрока, занимающего прочные позиции на рынке, ни к чему хорошему для атакующей стороны не приведет.

Многие предприятия ограничиваются рассмотрением каких-то туманных целей (типа «первое место на рынке») и тактических средств (характеристики продукта, реклама, распродажи и т. д.). При этом отсутствует ясное представление о том, куда должно двигаться предприятие и как туда попасть. Основное, на что нужно обратить внимание, -- это ресурсы предприятия и их соотношение с размером рынка.

Стратегия открытого столкновения

Крупные игроки рынка обычно предпочитают стратегию открытого столкновения. Первые два номера рынка, предлагающие сходный продукт, смело ввязываются в борьбу на одном рынке за одних и тех же потребителей.

Стратегия открытого столкновения очень подходит для второго игрока на рынке. Нужно запустить новый продукт на рынок в тот момент, когда лидер рынка не способен дать адекватный ответ. Важно на первых порах установить цены на новый продукт выше цен лидера. Это позволит несколько отодвинуть момент ответного удара и возвести оборонительные сооружения вокруг приобретенных клиентов.

Стратегия последовательного захвата

Но без явных конкурентных преимуществ попытка переиграть крупного конкурента «на его поле» обречена на провал. Более разумной представляется стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Цель этой стратегии -- получение значительной доли в небольших секторах вместо скромной доли на всем рынке. Такое доминирование сделает эти сектора малопривлекательными для конкурентов. Связав эти секторы между собой и задействовав эффект масштаба, можно задуматься и о положении лидера на всем рынке.

Пример. В конце семидесятых годов двадцатого века компания Canon вместо общего наступления на компанию Rank Xerox в Великобритании сосредоточила все свои ресурсы в Шотландии. Завоевав 40% шотландского рынка, компания Canon перешла в наступление и в других районах Великобритании. Это пример применения стратегии последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов.

Стратегия набегов

Предприятия, уступающие в размерах своим главным конкурентам, обычно используют стратегию набегов. В этом случае идет борьба за определенную категорию потребителей. Выбрав группу потребителей, где позиции конкурентов слабы, нужно атаковать на этом направлении (снижение цен, дополнительные услуги потребителям и т. д.). Если конкуренты в ответ бросят на это направление значительные ресурсы, то надо быть готовым к отступлению и подумать над нанесением удара в другом месте.

Предприятия, исповедующие стратегию набегов, находятся в постоянном поиске рыночных ниш, малопривлекательных для лидеров рынка. Очень часто причиной для недовольства потребителей является то, что предлагаемые лидерами продукты имеют слишком высокое качество, что отражается на цене этих продуктов.

Выбор между стратегией открытого столкновения, стратегией последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов и стратегией набегов делается с помощью долгосрочных и среднесрочных целей предприятия и соотношения размера предприятия и величины рынка.

К стратегии открытого столкновения могут прибегать только крупные предприятия с достаточно прочными позициями на рынке. Стратегия последовательного захвата региональных рынков или отдельных секторов позволяет не распылять ресурсы, а достичь превосходств на важном направлении.

Как правило, предприятию следует остановить свой выбор на стратегии набегов. По мере роста предприятия и укреплений позиций предприятия на рынке можно сменить стратегию.

На практике многие «стратегии» предприятий основываются на многочисленных предположениях о ценах, издержках, инфляции, обменных курсах и т. д. Такие прогнозы редко бывают точными. Понимание конкурентных сил, действующих на рынке, способно оказать влияние на выбор правильной стратегии предприятия.

Основным преимуществом крупного предприятия являются значительные ресурсы. Это дает возможность переждать краткосрочные потери в конкурентной борьбе на рынке и нанести разящий ответный удар.

На многих рынках значительное влияние на прибыль предприятия оказывает эффект масштаба. Но размер предприятия не всегда является благом. Крупные предприятия склонны к бюрократизму, медлительности и близорукости. К руководству таким предприятием приходят люди, не заинтересованные в каких-либо улучшениях. Это грозит потерей лидирующих позиций на рынке.

Неизвестной торговой марке очень трудно переиграть известную торговую марку в открытом столкновении. Потребитель, как правило, хранит верность старым торговым маркам, к которым уже давно привык. Повышение уровня сервиса способно удержать многих потребителей.

Первопричиной поисков нового продукта становятся вызывающие раздражения мелочи, каждая из которых не имеет решающего значения. Исследования показывают, что не существует явной связи между лояльностью потребителя и его удовлетворенностью. Верность торговой марке возникает тогда, когда предлагаемый сервис превышает все ожидания.

Сервис должен быть приоритетом для предприятий. Тогда у потребителей исчезает повод для поиска альтернативных продуктов.

Затруднение конкурентам доступа на рынок

Затруднение конкурентам доступа на рынок -- это еще один способ защиты предприятием своих клиентов.

Предприятие должно хорошо знать свои слабые места, которые могут стать объектом атаки конкурентов. Лучше атаковать самого себя, предложив рынку новый продукт, чем ждать, когда это сделают конкуренты. Но при этом нужно соблюдать осторожность.

Очень часто предприятия предпринимают атаку на конкурентов, не обладая никакими преимуществами. Но успех атакующих действий невозможен без превосходства в качестве, надежности, цене, рекламе и т. д. Какими-то преимуществами обладать надо.

Политика подражания конкурентов

Нет ничего плохого в подражании конкурентам. Но тогда на рынке появляется огромное число продуктов с малозаметными для простого потребителя отличиями. Поэтому предприятие должно задуматься об активном использовании своих преимуществ, чтобы подчеркнуть свое отличие от конкурентов.

Из-за того, что предприятия придерживаются политики подражания конкурентам, потребитель не может выявить существенной разницы между продуктами и вынужден принимать решение о покупке только на основании цены. Поэтому предприятие должно создать какой-то дифференцирующий фактор, который будет выделять продукты этого предприятия и за который потребитель согласен платить дополнительные деньги. Это позволит предприятию не ввязываться в гонку с ценами.

Если предприятие стремится привлечь клиентов, для которых самое главное -- это цена, то при появлении конкурента с более низкими ценами наблюдается потеря клиентов [12].

Глава 4. Анализ конкурентоспособности двух торговых фирм «Эльдорадо» и «В-лазер»

4.1 Как проводить систематический анализ конкурентов?

Анализ конкурентов начинается с определения цели анализа, от которой будет зависеть выбор сотрудников, ответственных за его проведение. Им предстоит осуществлять различные виды деятельности, что требует наличия соответствующих способностей и навыков. Майкл Портер предлагает следующую систему функций анализа конкурентов:

сбор данных из полевых (агенты по сбыту, фирмы, занимающиеся исследованиями рынка) и публикуемых источников (статьи, объявления о найме работников, патентная информация);

сведение информации в единую структуру: полученные данные могут быть представлены в форме отдельного отчета о текущем положении на рынке определенного конкурента;

регистрация данных: собранная информация сохраняется в специальной базе данных, назначается ответственный координатор анализа;

сводный анализ: сравнительный анализ конкурентов по различным критериям (производственная специализация, цены), ориентировочный прогноз их дальнейших действий;

представление результатов: полные, регулярно обновляемые отчеты о конкурентах; информационные совещания с ведущими менеджерами в процессе планирования;

анализ конкурентов для формулирования стратегии: проведение всех перечисленных этапов анализа будет пустой тратой времени, если полученные результаты не используются для разработки стратегии.

Алгоритм оценки конкурентоспособности торговых фирм.

Анализ конкурентоспособности торговых фирм проводится с целью укрепления рыночной позиции фирмы-производителя, торгового дома, сбытовой организации и / или их дилерской сети. С этой целью необходимо:

провести исследование рынка предлагаемого оборудования в определенном регионе с точки зрения конкурентоспособности продукции фирмы-производителя;

оценить дилерскую сеть конкурентных фирм-производителей в исследуемом регионе;

оценить возможность развития собственной дилерской сети;

определить принцип организации информационно-рекламной деятельности фирм-посредников и конкурирующих производителей в регионе, оценить характер и темпы распространения их влияния на территории региона и всей страны.

В процессе исследования следует решить следующие задачи:

1) оценить конкурентоспособность продукции по сравнению с товарами конкурирующих производителей;

2) провести анализ торговых организаций;

3) создать программный комплекс для обеспечения базы данных и проведения выборочных операций для разработки рекомендаций по продвижению товара на рынке с целью повышения объема продаж в регионе.

После определения цели, скорее всего, реализация всех функций может быть поручена специалисту по маркетингу и техническому эксперту в исследуемом товарном сегменте.

Для сбора информации могут быть использованы публикуемые данные: специализированные телефонные справочники, корпоративные интернет-сайты конкурентов. Из полевых источников можно воспользоваться данными собственных агентов по сбыту, технических экспертов; материалами анализа специализированных выставок, конференций, семинаров; результатами опросов, проводимых непосредственно на мероприятиях или «под легендой».

Сведение информации в единую структуру.

С целью повышения эффективности сбора и сортировки информации, полученной из различных источников, может быть создана база данных «Первичная информация», например, с использованием программы MindManager. Каждая торговая организация, являющаяся действующим или потенциальным конкурентом, оценивается по определенным объективным и / или субъективным параметрам. Чем больше разносторонних параметров используется, тем яснее картина и точнее результат.

Например, в базу данных могут быть введены следующие параметры (см. таблицу) [2].

Параметр	Содержание, характеристика параметра	Критерии оценки
Сильные стороны (внимание направлено на факторы повышения конкурентоспособности на рынке)	Объективная оценка сильных сторон организации	¦ Качество продаваемого товара (фирма-производитель или группа производителей разнородных товаров); ¦ корпоративный интернет-сайт (наличие); ¦ сервисная служба (наличие); ¦ информационно-рекламная служба (наличие); ¦ маркетинговая структура (наличие); ¦ консультирование (наличие); ¦ условия доставки и хранения; ¦ финансовые возможности (сотрудничество с финансовыми структурами); ¦ дилерская сеть (наличие, количество фирм-посредников) и др.
	Субъективная оценка сильных сторон организации	¦ Внешний вид товара; ¦ полнота информации, представленной на интернет-сайте; ¦ мнение покупателей и партнеров по таким вопросам, как процесс продаж на разных стадиях реализации маркетинговой стратегии, обслуживание в процессе продажи, гарантийный и пост гарантийный сервис, гибкость торговой структуры в ведении переговоров, квалифицированная помощь при покупке и после нее, предоставляемые менеджерами и инженерами рекомендации; ¦ информационно-рекламная активность (в том числе частота появления в регионах, на выставках, семинарах; организация семинаров; размещение рекламы в газетах, журналах, книгах) и др.
Слабые стороны (внимание направлено на факторы снижения конкурентоспособности на рынке)	Объективная оценка слабых сторон организации	Отсутствие тех параметров, которые указаны в графе «Сильные стороны» (соотношение сильных и слабых сторон определяет конкурентную силу анализируемой фирмы)
	Субъективная оценка слабых сторон организации	Отсутствие тех параметров, которые указаны в графе «Сильные стороны» (соотношение сильных и слабых сторон определяет конкурентную силу анализируемой фирмы)
Профиль	Профиль организации	¦ Производитель; ¦ эксклюзивный дилер; ¦ розничная торговая организация
Ассортимент	Предлагаемый ассортимент	Основная специализация организации
Сегмент	Конкурирующий сегмент	Сегмент продукции, конкурирующей с продукцией компании
Географический охват	Территория деловой активности организации	¦ Местоположение: -- головного офиса; -- филиалов; -- представительств; -- дилеров; ¦ распространение продукции (по регионам) и др.
Сотрудничество	Фирмы -производители, дочерние организации, деловые партнеры, с которыми ведется сотрудничество	Имеющие значение в конкурирующем сегменте (конкурирующий производитель) или в отдельном регионе (госучреждение)
Клиенты	Крупные клиенты организации	Имеющие значение в конкурирующем сегменте
Контакты	Адрес, телефон, интернет-сайт, имена ключевых сотрудников	Генеральные директора, менеджеры по продажам, директора по маркетингу
Прайс-лист	Ссылка на прайс-лист	В конкурирующем сегменте (в виде pdf или ссылки на интернет сайт)
Максимум скидок	Максимум скидок на предлагаемую продукцию	В конкурирующем сегменте
Система скидок	Накопительная / прогрессивная / индивидуальная	В конкурирующем сегменте
Источник информации	Источник и дата получения информации	Выставка, интервью

4.2. Анализ конкурентоспособности двух торговых фирм «Эльдорадо» и «В-лазер»

Итак, предоставим информацию о каждой из компании:

Компания «Эльдорадо» - крупнейшая розничная сеть по продаже бытовой техники и электроники России и Восточной Европы.

Первый магазин компании был открыт в 1994 году в Самаре - именно с этого момента берет свой отсчет история успеха «Эльдорадо». Вот уже 13 лет бессменным президентом и лидером компании выступает Игорь Яковлев.

Сегодня компания занимает около 28% рынка бытовой электроники в России. Узнаваемость бренда «Эльдорадо» в большинстве регионов превышает 80%, а в некоторых городах доходит и до 98%. Под логотипом компании на всей территории России и Украины сегодня действует более 1100 магазинов электроники.

С 2004 г. «Эльдорадо» открывает исключительно супер- и гипермаркеты площадью свыше 2000 кв. м. Только на такой территории можно представить достойный ассортимент товаров. Своевременно корректировать ассортимент в соответствии с запросами потребителей, включать в него как проверенные временем модели бытовой электроники, так и последние технические новинки, позволяет партнерство с крупнейшими и профессиональными маркетинговыми и исследовательскими компаниями.

«Эльдорадо» много лет сотрудничает с ведущими производителями бытовой электроники. Благодаря этому, а также наличию отлаженной системы логистики и прямых поставок, нам удается поддерживать в магазинах «Эльдорадо» особо привлекательные цены. «Цены всегда ниже, чем у конкурентов!» - таков девиз нашей компании.

«Эльдорадо» успешно работает на динамично развивающемся рынке цифровой портативной техники. В мае 2005 г. компания взялась за принципиально новый проект - сеть собственных салонов связи (ССЭ). В каждом салоне можно не только приобрести всевозможную цифровую технику, но и подключиться к ведущим сотовым операторам, оплатить услуги связи. До конца года количество ССЭ превысит 490.

В 2005 г. компания начала сотрудничество с ведущей казахстанской сетью по продаже электроники «Sulpak». В настоящее время во всех крупных городах Казахстана действует более 50 специализированных супермаркетов бытовой техники и электроники под брендом Sulpak.

Магазины в городе Хабаровске:

ул. П. Морозова, д.58

ул. Краснореченская, д.90, литер 3 «Ч»

ул. Волочаевская, д. 87 [3].

Группа компаний «В-Лазер» - один из крупнейших холдингов Дальнего Востока, который входит в число наиболее значительных торгово-производственных предприятий России. Успешно работает во многих направлениях деятельности, основные из которых - производство и продажа аудио-, видео- и бытовой техники. Среди их партнеров самые известные отечественные и зарубежные производители.

На сегодняшний день группа компаний «В-Лазер» - это более 70 магазинов бытовой техники, гипермаркеты и продуктовые супермаркеты сети «ВЛ-Март», завод «Океан», ежемесячно выпускающий 40 тысяч единиц современной бытовой техники, одна из лучших на побережье баз отдыха, логистическая и охранная компании - всего около десятка разнопрофильных предприятий.

Сеть магазинов бытовой техники «В-Лазер» - крупнейшая сеть на Дальнем Востоке. Магазины расположены в Приморском и Хабаровском краях, Амурской, Камчатской и сахалинской областях, в Магадане, Якутии и Сибири.

15 сентября 1991 года основатель Группы Компаний «В-Лазер» Борис Постовалов открыл небольшой семейный бизнес в качестве частного предпринимателя. В сентябре 1992 года открытся небольшой розничный магазин видеотехники площадью всего 10 кв.м. в арендованном помещении Центральной библиотеки им. Горького в Уссурийске. Изначально компания сосредоточила свою деятельность на торговле качественной аудио-, видео- и бытовой техникой. В 1994-м году на открытых торгах муниципального образования город Уссурийск был приобретен еще один магазин, а к 2005 году компания создала сеть уже из 30 магазинов, расположенных во всех крупных городах Дальнего Востока России.

1996 год - в Уссурийске основан собственный сервисный центр компании «Вега Гарант», осуществляющий гарантийное обслуживание, ремонт, подключение и установку техники, продаваемой в магазинах «В-Лазер». В этом же году было открыто представительство компании в Москве.

1997 год - создано охранное предприятие «Кондор» - на сегодняшний день это группа предприятий, включающая в себя два охранных агентства и магазин специализированной техники.

1999 год - основана транспортно-логистическая компания «ВЛ-Лоджистик», оказывающая услуги по мультимодальным перевозкам и логистике полного цикла. В том же году была создана компания «ВЛ-Продукт», контролирующая работу продуктовых супермаркетов «В-Лазер», а также основана дисконтная система «В-Лазер» - «Престиж-Клуб».