Проектирование отдела маркетинга в гостиничном комплексе средней вместимости

Первое направление -- американская модель гостиничной интернационализации. В современной индустрии гостеприимства путешественник имеет возможность выбирать из множества предприятий, получая качественное и разнообразное обслуживание там, где он считает нужным. На выбор зачастую влияет возможность получения гарантированного уровня сервиса без каких-либо сюрпризов. На сегодняшний день лидерами такой гарантированной интернациональной системы качества являются гостиничные цепи.

Начало международным гостиничным операциям было положено в 1946 г. в связи с появлением американских международных авиалиний и созданием международных гостиничных цепей, которые стали проводниками экспорта гостиничных услуг американского образца, особенно для сегмента делового туризма. В то время корпорации Hilton, Holiday Inn, Sheraton, Inter Continental, будучи заинтересованными в создании стабильного рынка, заметили потребность многих американских туристов в таких средствах размещения, где бы можно было бы абстрагироваться от внешней обстановки страны, выбранной для отдыха, и получить так называемый «момент Америки», со всеми американскими благами, позволяющими не отказываться от национальных привычек и предпочтений в любой стране мира.

Данная система явилась началом одного из направлений создания международных систем качества тур продукта, основанного на жесткой централизованной схеме создания и контроля «качества из США» посредством инструкции, детализированного описания технологий и необходимых действий по выполнению процедур предоставления услуг и управление ими. Понятие качества услуг данной модели базируется на чисто американском менталитете и не признает ничего другого, даже более совершенного.

Время показало жизнеспособность такой системы, построенной на экспорте стандартизированного гостиничного продукта, гарантирующего клиентам выполнение обязательств по качеству предоставляемых услуг и согласованность в пределах строгого контроля за обеспечением качества.

Сегодня не только гостиницы, но и предприятия питания действуют по данной схеме.

Европейцы долгое время не соглашались с такой стратегией обеспечения качества. Тем не менее они также признавали, что одним из главных вопросов производственного процесса по предоставлению тур услуг является стандартизация. Не принимая все возрастающую «магдональдизацию» общества, европейцы тем не менее приняли и воплотили в жизнь возможность предоставления эффективных, быстрых, предсказуемых и контролируемых по качеству услуг по типу McDonalds. Наиболее ярким примером этого является появление в мире французской группы отелей Ассог.

Примером американской модели гостиничной интернационализации является также и международное объединение «The Leading Hotels of the World». Стать членом такого объединения непросто: помимо того, что отель тщательным образом проверяют, требуя совершенства во всем, нужно еще и заплатить огромный вступительный и ежегодный взносы. Войти в «The Leading Hotels of the World»,сложно, зато «вылететь» от туда можно в два счета, ибо компания не дает покоя постоянными проверками.

Для контроля за качеством предоставляемых услуг законспирированные сотрудники объединения, под видом обычных постояльцев инкогнито останавливаются в гостиницах. Поэтому расслабляться и терять заявленное качество - непозволительная роскошь, сервис всегда должен отвечать высочайшим стандартам «The Leading Hotels of the World». В настоящее время в Москве только один отель «Балчуг Кемпински» удостоен права быть членом «The Leading Hotels of the World».

Второе направление по созданию качественных услуг используется в основном независимыми предприятиями сферы туризма. Основу его составляет четкое соблюдение параметров комфортности, которые выработаны практикой тур бизнеса и являются универсальными как для гостиницы, так и для работы предприятия питания или туристской фирмы, В комплекс составляющих входят следующие элементы понятия «комфорт»:

Информационный;

Экономический;

Эстетический;

Бытовой;

Психологический.

Информационный комфорт. Создание информационной комфортности начинается с того, насколько полную информацию об отеле, предприятии питания гость может получить еще до их посещения. На смену классическим каталогам, рекламным проспектам, листовкам приходят специализированные сайты в Интернете, войдя в которые турист может получить столько ревалентной (сравнительной) информации, сколько ему требуется для принятия решения.

В понятие информационного комфорта входят также два других основных понятия:

Информированность персонала, готового ответить на любой вопрос гостя не только об отеле, но и о стране пребывания;

Система пиктограмм, призванная помочь гостю ориентироваться в стенах отеля, не зная языка. Важно, чтобы пиктограммы были хорошо узнаваемыми, соответствовали международной системе ХОТРЕК (конфедерация национальных ассоциаций гостиниц и ресторанов Европейского союза), признанной во всем мире.

Экономический комфорт. Под экономическим комфортом понимают удобство расчета для гостя, систему дисконтов, бонусов, клубных карт и др. меры, призванные мотивировать гостя в повторном выборе средства размещения или предприятия питания, тур агентства или экскурсионного бюро, что и является основной целью системы качества.

Эстетический комфорт. Одной из причин, по которым гость выбирает тот или иной отель, является эстетично оформленный интерьер, создающий для оформления, должны соответствовать стандартам безопасности и гигиены и иметь соответствующие сертификаты;

Материалы также атмосферу уюта и домашнего тепла. При оформлении помещений с целью повышения конкурентоспособности предприятия необходимо руководствоваться следующими общими положениями:

Все помещения должны быть выполнены в едином стиле и соответствовать направленности предприятия;

Цветовая гамма не должна раздражать гостя;

Материалы, используемые должны быть долговечными, устойчивыми к воздействию высоких температур и химических веществ.

Бытовой комфорт. Подразумевается создание нормальных условий для проживания гостя (оптимальная температура, влажность воздуха, удобство мебели). Для достижения бытового комфорта используются кондиционеры, очистители воздуха,

Психологический комфорт. С одной стороны, понятие психологического комфорта охватывает все перечисленные выше параметры комфорта, т.к. при отсутствии хотя бы одной из перечисленных составляющих настроение гостя будет испорчено, однако есть и специфические требования, выполнение которых гарантирует нормальное психологическое состояние гостя. Эти требования - уважение и гостеприимство по отношению к гостю со стороны персонала.

Для оценки экономической эффективности предложенного проекта внедрения службы маркетинга применим функциональный подход.

Сущность функционального подхода в менеджменте заключается в том, что потребитель удовлетворяет свои потребности не самими услугами, предметами, товаром, а их свойствами.

При функциональном подходе широко используются такие понятия, как потребительская стоимость, потребительское свойство, полезное свойство, полезность и т.п..

Максимальная потребительская стоимость достигается, когда заданные функции реализуются при минимальных затратах. Максимальная потребительская стоимость Р_mах может быть представлена так:

P_max = F / S_min

где F - степень полезности (функциональности), т.е. степень соответствия функций, выполняемых изделием, требованиям, которые к нему предъявляются потребителем;

S _min - минимальный уровень затрат, соответствующий достижению максимальной потребительской стоимости продукта.

Приведенная формула показывает принципиальную возможность функционального подхода. С помощью этого подхода может быть достигнута максимизация потребительской стоимости продукта за счет:

снижения затрат на продукт;

повышения его полезности.

Все затраты, согласно функциональному подходу, делятся на 2 группы: необходимые и излишние. Под первой понимаются затраты, необходимые для реализаций функций продукта. Ко второй группе относятся затраты, обусловленные наличием ненужных функций или излишним уровнем функций, невостребованных потребителем.

Резервом снижения издержек на продукт являются затраты второй группы, которые обычно бывают вызваны ошибочными решениями при формировании продукта, т.е. несовершенством конструкции продукта, насыщением продукта излишними элементами, включением в продукт составляющих, несоответствующих значимости потребительских свойств.

Приведем пример развернутой формулировки функций для гостиницы «Глобус».Обозначим функции тура литерой F.

F₁ - обеспечить потребность в услугах лечебно-оздоровительного комплекса (ЛОК).;

F₂ - осуществить перемещение до пункта назначения;

F₃ - обеспечить потребность в питании;

F₄- обеспечить потребность в размещении;

F₅ - реализовать потребность в анимационных услугах;

F₆ - сменить обстановку;

F₇ - расширить круг общения;

F₈ - получить удовлетворение от отдыха в гостинце

Функциональную модель можно изобразить в виде схемы, (см. рис.3.4., Приложение № 11)

После выявлений функций объекта исследования, необходимо определить значимость этих функций. Под значимостью обычно понимается выраженное в системе экспертных оценок отношение приоритетности данной функции к другим.

Оценка значимости функций выполняется на основе построенной функциональной модели. Нормирующим условием является выражение:

где Rf_i -значимость i- той функции.

Сумма значимостей всех функций объекта исследования равна единице.

Например, значимость функций турпродукта:

R_f1 =0,192

R_f2 = 0,073

R_f3 = 0,096

R_f4 =0,111

R_f5 = 0,084

R_f6 =0,138

R_f7 = 0,138

R_f8 = 0,168

Для определения значимостей функций (R_fi) используют ряд методов экспертной оценки. Наибольшее распространение имеет метод расстановки баллов, т.е. эксперты (специалисты, туристы) расставляют баллы исходя из своего субъективного мнения о значимости данного действия. Если группа экспертов даст достаточное количество (более 13) оценок, то статистическая обработка результатов позволит получить взвешенное решение с достаточной степенью вероятности.

Однако, этот метод, хотя методически очень простой, обычно вызывает значительные и даже непреодолимые затруднения у экспертов - туристов.

Второй метод экспертной оценки - метод расстановки приоритетов. Этот метод всегда используется с оговоркой начальных условий. В данном случае за начальные условия примем: K_t - интересы потребителей. Для экспертной оценки подготавливаем следующую матрицу (см. табл.3.5., Приложение № 12):

Затем экспертам (отдыхающим) предлагается расставить принятые приоритеты между сочетаниями функций (см. табл.3.6., Приложение № 12).

Далее задаемся любыми численными значениями приоритетов (а), отражающими динамику важности. Например: > а=1,5; = а = 1; < а = 0,5.

Производится обработка результатов экспертной оценки, для чего строится матрица смежности и определяются относительные и абсолютные приоритеты функций с учетом начальных условий K₁.(см. табл.3.7., Приложение № 12).

Абсолютный приоритет функций определяется перемножением вектора строки «приоритетов функций» и вектора столбца «суммы приоритетов». Например, абсолютный приоритет функций F₁ равен:

P^абс_fi = 1*11,5+1,5*4,5+1,5*6,5+1,5*7,5+1,5*5,5+1,5*9+1,5*9+1,5*10,5=90,25

Относительный приоритет определяется по выражению:

P^отн_fi = P^абс_fi / У P^абс_fi

В том случае если анализируемый объект должен исследоваться и при других начальных условиях - К₂, К₃ и так далее, следует повторить аналогичные процедуры столько раз, сколько этих коэффициентов. Можно сначала сделать экспертную оценку самих критериев К₁, К₂, К₃, по такой же процедуре, а затем оценить приоритеты функций по наиболее важному коэффициенту.

Метод расстановки приоритетов имеет заметные преимущества перед методом расстановки баллов. Расстановка приоритетов в матрице не вызовет затруднений у экспертов - туристов, не имеющих специальной подготовки.

Оценку функциональной сбалансированности, функциональной организованности, т.е. соответствие функций, их уровня реализации потребительским запросам можно осуществить двумя методами.

Первый метод - построение функционально-стоимостной диаграммы объекта исследования. На диаграмме сопоставлены значимости функций объекта исследования и затраты, приходящиеся на эти функции.

Чтобы провести это соизмерение, необходимо определить затраты на функции. Это нетрудно сделать, когда имеются значения затрат на материальные носители этих функций. Эта же задача вполне успешно решается, когда объект исследования только разрабатывается, т.е. затраты нужно спрогнозировать. Для этого пользуются известными методами:

метод удельных показателей;

метод баллов;

метод корреляционных зависимостей.

Оценки затрат на функции разрабатываемого объекта исследования -задача несколько более сложная, чем первая задача, но она может быть решена вышеперечисленными методами с необходимой степенью точности.

Диаграмма (см. рис. 3.5., Приложение № 13) построена следующим образом. Полученные значения значимости функций, приведенные в матрице (см. табл. 3.7., Приложение № 12.) нанесены на вертикальную ось диаграммы и построена гистограмма начиная с самой значимой и заканчивая наименее значимой. Изменения значимости функций описано плавной кривой. В соответствии с принципом, что более значимое, должно решаться большими затратами и наоборот менее значимые результаты должны достигаться меньшими затратами, проводиться симметричная горизонтальной оси кривая, которая показывает идеальное, теоретическое распределение затрат на функции. Если на нижнюю часть диаграммы нанести реальное распределение затрат, то на диаграмме появятся зоны функциональной неорганизованности объекта исследования. Это означает, что не надо рассматривать весь объект анализа и искать новые решения по его совершенствованию. Данным методом задача стратифицирована и в ней определены конкретные зоны несовершенства. Почему существуют данные зоны - это следующая задача, которую должны решить специалисты.

Здесь может быть много причин:

завышена значимость зон при разработке продукта;

применимы несовершенные технологические методы образования материальных носителей функций;

завышен ресурс функций в данном продукте и т.д.

Второй метод - расчет эффективности реализации потребительских свойств продукта. Расчет проводится по формуле:

Э = / M

Выражение 3.4.

Выражение З.4. в практическом анализе расписывается на сумму сомножителей, равную количеству функций. Функции, не реализующие потребительские свойства продукта, сразу видны по самым малым значениям «m_i».В этом случае общая проблема совершенствования туристского продукта стратифицируется, т.к. зоны несовершенства видны по не достижению возможных результатов «R_fi*m_i». Самые значительные «провалы» этих сомножителей и составляют проблемы несовершенства турпродукта.

Данный метод чрезвычайно удобен, он не требует определения затрат на функции, он позволяет сразу оценку экспертов по реализации потребительских свойств переложить в математическое выражение, в котором области «провалов» продукта видны чрезвычайно выразительно. Специалисту остается только найти решения по ликвидации данных конкретных, стратифицированных провалов, а не заниматься рассмотрением продукта в целом и искать решения по его совершенствованию.

Применение функционального подхода к созданию и совершенствованию туристских услуг позволяет специалистам создать более гармоничные, сбалансированные услуги, обладающие значительными конкурентными преимуществами.

Программа повышения качества обслуживания включает усилия всех подразделений гостиницы. В задачу этого раздела не входит описание деятельной процедуры тотального управления качеством на предприятии.

В большинстве гостиниц разрабатываются программы повышения качества обслуживания, которые основываются на 10 принципах:

* Лидерство. Руководство комплекса должно иметь ясное представление о будущем развитии предприятия, а также донести эту информацию до своих подчиненных.

Внедрение маркетингового подхода во все подразделения гостиницы. Концепция маркетинга предусматривает, что он должен пронизывать всю организацию.

Понимание потребностей клиентов. Клиенты хорошо чувствуют качество. Гостиница с высоким качеством обслуживания знает, что от нее требует рынок. Предлагаемая гостиницей услуга должна быть предназначена для целевого рынка и иметь свою нишу.

Понимание целей и задач гостиничного бизнеса. Служащие каждого подразделения должны понимать, как их работа влияет на результаты деятельности всего коллектива, поэтому в некоторых отелях персонал обучают так называемому перекрестному обслуживанию, которое позволяет овладеть смежными профессиями и понять суть работы всего предприятия.

Работа гостиницы должна быть хорошо спланирована и иметь хороший менеджмент. Управление должно быть организовано так, чтобы обслуживание в гостинице обеспечивало выгоды для клиента в выбранном рыночном сегменте. При этом необходимо создать системы, снабжающие управленческой информацией сотрудников гостиницы. Такие системы включают наем персонала и его обучение, процедуры покупки услуг, системы бронирования номеров, системы технического обслуживания оборудования гостиницы и т.д.

Принцип факторов свободы. Система предоставления услуг должна быть ненавязчивой и гибкой, а обслуживающий персонал не должен быть привязан к жестким инструкциям и правилам, а иметь достаточную степень свободы, чтобы обслужить клиента соответственно его потребностям.

Использование современных технологий. Технология должна использоваться, чтобы контролировать изменения маркетинговой среды, помогать операционным системам, развивать базы данных клиентов и совершенствовать методы поддержания связи с ними. Например, PMS (система управления зданием) дает информацию о циклах технического обслуживания и профилактического ремонта номеров.

Эффективное управление кадрами, формирование корпоративной культуры и философии. Менеджер, который подчеркивает важность коллективной работы сотрудников, выступающих как одна команда, может укрепить производственную дисциплину и рассчитывать на доверие коллектива. Управлять надо так, чтобы служащие знали, как работать эффективно.

Установление стандартов на предприятии и введение системы стимулов. Наиболее важный способ улучшения качества обслуживания состоит в том, чтобы установить стандарты обслуживания и его цели, а затем обучить этому служащих. Эти стандарты должны непрерывно повышаться, а служащие, выполняющие их, вознаграждаться. Программа управления качеством должна включать разработку стандартов обслуживания клиентов и методы оценки, насколько труд работника соответствует этим стандартам. Общение с сотрудниками надо строить так, чтобы они получали оценку своей работы со стороны администрации. Кроме того, информация, полученная от клиентов об их удовлетворенности отдельными услугами, может изменить отношение служащих к работе. Но это при условии, если результаты доведены до сведения всех, а тот, кто обслуживает хорошо, выделяется и получает определенный вид вознаграждения.

Обратная связь со служащими гостиницы. Результаты работы гостиницы должны доводиться до сведения персонала.

Изучение программ улучшения качества в гостиницах показало, что результаты не везде были одинаковы. В ряде гостиниц усилия по повышению качества дали положительные результаты, и рентабельность таких гостиничных предприятий повысилась. Однако в некоторых гостиницах программы качества не сработали. Основные причины неудач сводились к следующему:

* Потеря интереса к проблеме качества и недостаток ответственности у высшего и среднего звена управления;

Отсутствие человека, ответственного за работу по качеству;

Смена владельца комплекса.

В современном гостиничном комплексе контроль и координацию работы по управлению качеством выполняет служба управляющего по качеству.

В рамках гостиницы «Глобус» данная функция может быть возложена на начальника отдела маркетинга. Он осуществляет ежедневный контроль за качеством предоставляемого обслуживания и его соответствием технологическим стандартам и санитарным нормам. Он подчинен генеральному директору и осуществляет свою деятельность в тесном контакте с руководителями других подразделений гостиницы. Замечания начальника отдела маркетинга к руководителям подразделений и сотрудникам обязательны для исполнения.

Управляющий по качеству совместно с отделом кадров, руководителями других подразделений гостиницы организует обучение и переподготовку персонала, а совместно со службой маркетинга отслеживает и рекомендует для внедрения новые гостиничные и ресторанные услуги, технологии, участвует в разработке стратегии гостиничного предприятия. К этой работе привлекаются независимые эксперты, консультационные и обучающие фирмы.

Служба маркетинга совместно с другими подразделениями гостиницы участвует в разработке программы повышения качества, а также систем, контролирующих организацию и предоставление услуг. Важным аспектом работы службы маркетинга является анализ жалоб и предложений гостей, останавливающихся в гостинице. В службу поступают анкеты с отзывами гостей о пребывании в гостинице. Ежедневно просматривается книга отзывов и предложений, делаются соответствующие выводы. Работа с устными и письменными жалобами, поступающими от гостей, держится под постоянным контролем руководителя службы маркетинга. На службу, как правило, возлагается задача осуществления контактов с органами сертификации услуг гостиниц, санитарной и торговой инспекции, с представителями которых она участвует в проводимых проверках.

При расчете конкурентоспособности туристского продукта сначала необходимо расставить приоритеты рассматриваемых функций (см. табл. 3.8., Приложение № 14).

F₁- Услуги гостиницы (количество предоставляемых услуг)

F₂ - Питание

F₃ - Бассейн, сауна

F₄ -Транспортное обслуживание (трансфер от ж/д станции до гостиницы)

F₅- Проживание (номерной фонд)

F₆ - Анимационное обслуживание

Расчет конкурентоспособности гостиницы «Глобус»

10*0,23+10*0,176+10*0,149+10*0,122*10*0,203+10*0,122

920

= 0,0108696 или 10,8696

Расчет конкурентоспособности санаторно-оздоровительного комплекса «Пахра»

8*0,23+10*0,176+5*0,149+0*0,122+8*0,203+10*0,122

1340

= 0,005365 или 5,365

Таким образом, благодаря произведенным расчетам и исследованиям можно сделать вывод, что рассмотренная гостиница «Глобус» обладает высокой конкурентоспособностью по сравнению с конкурентами.

Заключение

В результате исследования установлено:

1 Анализ структуры услуг гостиницы «Глобус» показал, что полностью отсутствует служба, которая должна заниматься анализом и исследованием рынка гостиничных услуг, а так же разработкой новых услуг в гостинице. Гостиница располагает огромным потенциалом для своего развития, но к сожалению анализ информации о загрузке говорит об обратном - гостиница теряет своих клиентов вместо того, чтобы приобретать все больше новых и, естественно, удерживать старых, доказывая нам лишний раз необходимость в создания отдела маркетинга в гостинице.

2. В результате комплексного анализа гостиницы «Глобус» можно сделать вывод, что по многим параметрам предприятие развивается эффективно. Хорошие результаты видны по показателям деловой активности, а также по показателям эффективности использования ресурсов. О позитивном развитии предприятия свидетельствует увеличение прибыли. Но вместе с тем существуют и недостатки в деятельности гостиницы, а именно: достаточно узкий спектр реализованных услуг. Наиболее важным для гостиницы на сегодняшний день является фактор создания дополнительных услуг, т.е. нового продукта, наличие которого демонстрирует прогрессивный характер развития гостиницы. Изменение структуры маркетинга услуг даст возможность расширить ассортимент платных услуг, что приведет к увеличению объема продаж.

3. Условием эффективности проекта должно стать обеспечение гостиницей качественного сервиса:

· соблюдение основных и наиболее важных для сферы туризма принципов современного сервиса;

· создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис;

· оптимизация организационной структуры управления

· предприятия, предоставляющего тур услуги;

· всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса.

4. На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

5. Благодаря произведенным расчетам и исследованиям можно сделать вывод, что рассмотренная гостиница «Глобус» обладает высокой конкурентоспособностью по сравнению с конкурентами.

Сегодня никто не может игнорировать или преуменьшать значение туризма для подъема национальной экономики. Именно въездной туризм способствует достижению странами высокого уровня национальных экономик, способствует поступлению иностранных валют в страну.

Значение туризма, как стимулятора развития других отраслей хозяйства: строительства, торговли, сельского хозяйства, производства товаров народного потребления, связи и т.д. постоянно растет.

В туристской индустрии динамика роста объемов предоставляемых услуг приводит к увеличению числа рабочих мест намного быстрее, чем в других отраслях. Временной промежуток между ростом спроса на туристские услуги и появлением новых рабочих мест в туристском бизнесе минимальны.

Данный бизнес привлекает предпринимателей по многим причинам: небольшие стартовые инвестиции, растущий спрос на туристские услуги, высокий уровень рентабельности.

В современных условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь маркетинговых усилий. Таким образом, суть стратегического маркетинга заключается в опирающемся на современный инструментарий поиске решений, направленных на удовлетворение потребностей потребителей и на получение у них преимуществ по сравнению с конкурентами с помощью специальных рыночных мероприятий. Грамотное, обоснованное маркетинговое решение поможет предприятию выжить в неблагоприятной внешней среде.

Список литературы

Ассэль Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов -М.: ИНФРА-М, 2005

Балабанов И.Т., Балабанов А.И./Экономика туризма. - М, 2004

Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2005

Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 215с.

Благаев В.И. Маркетинг в определениях и примерах. - СПб.: Двадцатый трест, 2006

Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М., 2006

Войчак А.В. Маркетинговый менеджмент. - М., 2004

Волков Ю. Ф. Экономика гостиничного бизнеса: Учеб. пособие. - Ростов/н/Д: Феникс, 2005. - 384с.

Данько Т.П. Управление маркетингом. -- М.: ИНФРА-М, 2005

10. Ю.Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. - М.:ИНФРА-М, 2005

11 .Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. - Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2005

12. Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. - Минск, 2005.

13. Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2006. - 392с.

14. И.Иванов Ю.М., Капустянская М.П. Практика туристского бизнеса. - СПб., 2006

15 .Ивутя Р.Б. Основы маркетинга. - М., 2005.

16. Квартальнов В.А., Зорин И.В. Менеджмент туризма: основы менеджмента. - М., 2005

17. П.Кириллов А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. - С-Пб., 2006.

18. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005

19. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. - М.: Вильяме, 2006

20. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. Теория и 86 ситуаций: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006

21. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. - СПб.: ИД «МиМ»,2005

22. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. - М., 2006

23. Основы управления в индустрии гостеприимства. - М., 2005

24. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 2005

25. Примак Т.Л. Основы маркетинга: Конспект лекций. - Киев, 2005

26. Романов А.Н., Корлютов Ю.Ю. Маркетинг: Учебник. - М.: Банки и Биржи, 2006

27. Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. -- М., 2005

28. Туризм и гостиничное хозяйство. Учебник / Под ред. Чудновского А.Д.:М.,2005

29. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка готовности предприятия к реализации маркетинговой стратегии // Марктинг. - 2006. - № 3 (58)

30. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. - М., 2005

31. Янкевич B.C., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. -- М., 2005



Приложение № 1.

Таблица 2.1.

Анализ основных показателей деятельности гостиницы «Глобус» в 2006г.

№ № п/п	показатели	2004	2005	2006	изменение
					05/04	06/05
1	2	3	4	5	6	7
	Экономические результаты
1.	Балансовая (валовая) прибыль (т.р.)	3030	3228	4291	+198	+1063
2.	Прибыль от реализации услуг (т.р.)	620	397	945	-223	+548
3.	Чистая прибыль (т.р.)	236	265	483	+29	+218
	Производственные результаты
4.	Выручка от реализации услуг (т.р.)	15120	17136	20155	+2016	+3019
5.	Себестоимость услуг (т.р.)	12090	13908	15864	+1818	+1956
	Показатели эффективности использования ресурсов
6.	Производительность труда (р.)	168	201,6	229,0	+33,6	+27,04
7.	Фондоотдача (р.)	1,82	2,09	2,24	+0,27	+0,15
8.	Материалоемкость (р.)	-	-	-	-	-
9.	Затраты на 1 руб. услуг	0,96	0,98	0,95	+0,02	-0,03

Приложение № 2.

Таблица 2.2.

Анализ состава и динамики балансовой прибыли гостиницы «Глобус» за 2004-2006 гг.

№ п/п	Наименование показателя	Сумма, тыс. руб.	Отклонение
			2005/2004	2006/2005
		2004	2005	2006	суммы	%	суммы	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	Выручка от реализации услуг	15120	17136	20155	+2016	+13,3	+3019	+17,6
2	Себестоимость	12090	13908	15864	+1818	+15,0	+1956	+14,1
3	Валовая прибыль	3030	3228	4291	+198	+6,5	+1063	+32,9
4	Коммерческие расходы	2410	2831	3346	+421	+17,5	+515	+18,2
5	Управленческие расходы	-	-	-	-	-	-	-
6	Прибыль от продаж	620	397	945	-223	-36,0	+548	+138,0
7	% к получению	-	-	-	-	-	-	-
8	% к уплате	-	-	-	-	-	-	-
9	Прочие операционные доходы	-	-	-	-	-	-	-
10	Прочие операционные расходы	312	78	250	-234	-75,0	+172	+220,5
11	Внереализационных доходы	164	170	192	+6	+3,7	+22	+12,9
12	Внереализационных расходы	80	64	162	-16	-20,0	+98	+153,1
13	Прибыль до налогообложения	392	425	725	+33	+8,4	+300	+70,6
14	Текущий налог на прибыль	156	160	242	+4	+2,6	+82	+51,3
15	Чистая прибыль	236	265	483	+29	+12,3	+218	+82,3

Приложение № 3.

Таблица 2.3.

Состав затрат на производство услуг гостиницы «Глобус» за период 2004-2006 гг.

№ строк	Элементы Затрат	2004 г.		2005 г.		2006 г.		изменения
		Сумма, тыс. руб.	Структура, % (гр 3/стр.8)	Сумма, тыс. руб.	Структура, % (гр.5/ стр.8)	Сумма, тыс. руб.	Структура, % (гр.7/ стр.8)	Темп роста	Темп прироста
								2005/ 2004 (гр.5/ гр.З* 100%)	2006/ 2005 (гр.7/ гр.5* 100%)	2005/ 2004 (гр.9-100)	2006/ 2005 (гр.10-100)
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	Материальные затраты	5176	35,7	6762	40,4	7740	40,3	130,6	114,5	30,6	14,5
2	Заработная плата	3780	26,1	4284	25,6	5068,8	26,4	113,3	118,3	13,3	18,3
3	Отчисления на социальные нужды	1379,7	9,5	1525,1	9,1	1804,5	9,4	110,5	118,3	10,5	18,3
4	Амортизация основных фондов	174	1,2	184	1,1	212	1,1	105,7	115,2	5,7	15,2
5	Прочие затраты	1580,3	10,9	1152,9	6,9	1038,7	5,4	73,0	90,1	-27,0	-9,9
	Итого по элементам затрат	12090	83,4	13908	83,1	15864	82,6	115,0	114,1	15,0	14,1
6	Коммерческие расходы	2410	16,6	2831	16,9	3346	17,4	117,5	118,2	17,5	18,2
7	Управленческие расходы	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	Итого:	2410	16,6	2831	16,9	3346	17,4	117,5	118,2	17,5	18,2
8	Полная себестоимость	14500	100	16739	100	19210	100	115,4	114,8	15,4	14,8
	В том числе:
9	Переменные расходы	11197,8	77,2	13659,4	81,6	15897,3	82,8	122,0	116,4	22,0	16,4
10	Постоянные расходы	3302,2	22,8	3079,6	18,4	3312,7	17,2	93,3	107,6	-6,7	7,6

Приложение № 4.

Таблица 2.4.

Загрузка номерного фонда.

Показатели	Ед. измер.	2005 г.	2006 г.	Отклонения
1 .Число ночевок	Ед.	54750	58752	+4002
В т.ч. граждан:
-России	Ед.	45385	48775	+3390
-из них детей	Ед.	1520	1866	+346
-государств-
участников СНГ	Ед.	3856	4562	+706
-стран вне СНГ	Ед.	5509	5415	+94
2.Численность
размещенных	Чел.	42556	41589	-967
лиц всего в т.ч.
граждан:
- России	Чел.	36851	35556	-1295
- из них детей	Чел.	760	622	-138
- государств-	Чел.	2560	3720	-1160
участников СНГ
- государств вне	Чел.	3145	2313	-832
СНГ

Приложение № 5.

Таблица 3.1.

Готовность компании «Глобус» к реализации маркетинговой стратегии.

№ пп.	Проявляющиеся признаки	Оценка степени проявления признака
1	Определенность миссии	проявляется слабо
2	Определенность целей и стратегии предприятия	проявляется слабо
3	Наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации	проявляется не полностью
4	Работа по повышению конкурентоспособности предприятия	проявляется не полностью
5	Адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям	проявляется слабо
6	Ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия	не проявляется
7	Организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления	не проявляется
8	Наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития	не проявляется
9	Приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач	проявляется не полностью
10	Постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия	проявляется слабо
11	Высокий уровень корпоративной культуры	проявляется не полностью
12	Наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения	проявляется слабо
13	Итоговый рейтинг	0,308

Рис. 3.1.

Шкала оценки готовности компании к реализации маркетинговой стратегии.

Итоговый рейтинг 0,308

b _мин=0,2 b _сл =0,3 b _нп=0,4 b _макс=0,5

_______________________________________________________________________________________

низкая умеренная высокая очень высокая

b ₁=0,275 b _ср=0,35 b ₂=0,425

Приложение № 6.

Рис. 3.2.

Место маркетинговой службы в структуре предприятия.

а) б)

в)

Приложение № 7.

Рис. 3.3.

Оптимальная структура организационных связей менеджмента предприятия.

Приложение № 8.

Таблица 3.2.

Функции и задачи отдела маркетинга.

Функции	Задачи
1	2
1. Формирование рыночной стратегии фирмы	1.1. Анализ и прогнозирование потребностей и спроса 1.2. Анализ и прогнозирование конъюнктуры рынка 1.3. Анализ и прогнозирование факторов конкурентного преимущества фирмы 1.4. Анализ связей фирмы с внешней средой 1.5. Анализ и прогнозирование качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов 1.6. Прогнозирование воспроизводственных циклов товаров фирмы 1.7. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства конкурентов и фирмы 1.8. Прогнозирование объемов рынков по сегментам 1.9. Прогнозирование лимитных цен на бушующие товаров 1.10. Прогнозирование конкурентоспособности будущих товаров на конкретных рынках 1.11. Разработка и экономическое обоснование мероприятий по повышению 1.12. Окончательный выбор целевых рынков на год 1.13. Разработка нормативов конкурентоспособности бедующих товаров 1.14. Оформление документа «Рыночная стратегия фирмы на. год»
2. Реализация концепции маркетинга	2.1. Согласование структуры и содержания системы менеджмента фирмы 2.2. Участие в проектировании организационной и производственной структуры фирмы 2.3. Участие в разработке положений и должностных инструкций фирмы 2.4. Входной маркетинговый контроль (на предмет соблюдения концепции маркетинга) всей нормативно-методической и технической документации, разрабатываемой фирмы 2.5. Разработка, согласование и утверждение руководством фирмы «Планы мероприятий по реализации концепции маркетинга в деятельности фирмы на период» 2.6. Участие в анализе внешнеэкономической деятельности фирмы 2.7. Согласование цен на выпускаемые товары 2.8. Согласование контрактов и договоров 2.9. Участие в организации сбыта товаров 2.10. Установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товара
3. Реклама товара и стимулирование сбыта	3.1. Определение целей рекламы 3.2. Определение методов, правил и средств рекламы 3.3. Организация работы рекламных агентств и служб 3.4. Организация стимулирования сбыта товаров и роста прибыли
4. Обеспечение маркетинговых исследований	4.1. Разработка и совершенствование структуры службы маркетинга 4.2. Информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований 4.3. Кадровое обеспечение исследований 4.4. Обеспечение техническими средствами 4.5. Обеспечение внутренних и внешних связей службы маркетинга фирмы.

Приложение № 9.

Таблица 3.3.

Общая сумма затрат на организацию рабочего места.

элемент затрат	единица измерения	количество	цена	сумма
стол рабочий	шт.	2	4000	8000
кресло крутящееся	шт.	2	1500	3000
компьютер	шт.	2	25000	50000
принтер-сканер-копир	шт.	1	5000	5000
телефон-факс	шт.	1	1500	1500
шкаф для хранения документов	шт.	1	2000	2000
стойка для одежды	шт.	1	800	800
канцелярские товары	комплект	2	600	1200
жалюзи	шт.	2	1500	3000
Итого				74500

Приложение № 10.

Таблица 3.4.

Расчет бюджета затрат на создание поддержание единой службы маркетинга на предприятии.

Статьи затрат	Сумма, руб.
Разовые затраты при формировании отдела
ремонт помещения	25000
Мебель, техника, средства связи	74500
Всего	99500
Годовые затраты операционной деятельности	0
Затраты на персонал (зарплата, страхование, командировки, обучение)	250000
Канцтовары и офисная бумага	12500
Хозтовары	3500
Услуги связи	27000
Интернет	15000
Обслуживание и ремонт основных средств	10000
Эксплуатационные и коммунальные услуги	22000
Представительские расходы	35000
Всего	375000
Итого	474500

Приложение № 11.

Рис.3.4.

Функциональная модель гостиницы «Глобус».

Приложение № 12.

Таблица 3.5.

Макет экспертной оценки.

F1

F2

F2

F3

F3

F4

F4

F5

F5

F6

F6

F7

F7

F8

F1

F3

F2

F4

F3

F5

F4

F6

F5

F7

F6

F8

F1

F4

F2

F5

F3

F6

F4

F7

F5

F8

F1

F5

F2

F6

F3

F7

F4

F8

F1

F6

F2

F7

F3

F8

F1

F7

F2

F8

F1

F8

Таблица 3.6.

Результат экспертной оценки.

F1

>

F2

F2

<

F3

F3

<

F4

F4

>

F5

F5

<

F6

F6

=

F7

F7

<

F8

F1

>

F3

F2

<

F4

F3

>

F5

F4

<

F6

F5

<

F7

F6

<

F8

F1

>

F4

F2

<

F5

F3

<

F6

F4

<

F7

F5

<

F8

F1

>

F5

F2

<

F6

F3

<

F7

F4

<

F8

F1

>

F6

F2

<

F7

F3

<

F8

F1

>

F7

F2

<

F8

F1

>

F8

Таблица 3.7.

Обработка результатов экспертной оценки.

	F1	F2	F3	F4	F5	F6	F7	F8	Уa	Pабсfi	Pотнfi
F1	1,0	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	11,5	90,25	0,192
F2	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	4,5	34,25	0,073
F3	0,5	1,5	1,0	0,5	1,5	0,5	0,5	0,5	6,5	45,25	0,096
F4	0,5	1,5	1,5	1,0	1,5	0,5	0,5	0,5	7,5	52,25	0,111
F5	0,5	1,5	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5	5,5	39,25	0,084
F6	0,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,0	1,0	0,5	9,0	65,0	0,138
F7	0,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,0	1,0	0,5	9,0	65,0	0,138
F8	0,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	1,0	10,5	79,25	0,168
итого	64,0	470,5	1,0

Приложение № 13.

Рис.3.5.

Функционально-стоимостная диаграмма объекта исследования.

Приложение № 14.

Таблица 3.8.

Расстановка приоритетов.

F1

>

F2

F2

>

F3

F3

>

F4

F4

<

F5

F5

>

F6

F1

>

F3

F2

>

F4

F3

<

F5

F4

>

F6

F1

>

F4

F2

<

F5

F3

>

F6

F1

>

F5

F2

>

F6

F1

>

F6

Таблица 3.9.

Расчет значимости показателей.

	F1	F2	F3	F4	F5	F6	У a	Значимость показателя
F1	1,0	1,5	1,5	1,5	1,5	1,5	8,5	0,23
F2	0,5	1,0	1,5	1,5	0,5	1,5	6,5	0,176
F3	0,5	0,5	1,0	1,5	0,5	1,5	5,5	0,149
F4	0,5	0,5	0,5	1,0	0,5	1,5	4,5	0,122
F5	0,5	1,5	1,5	1,5	1,0	1,5	7,5	0,203
F6	0,5	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	4,5	0,122
	37,0	1,0

Таблица 3.10.

Расчет конкурентоспособности гостиниц «Глобус» и «Пахра».

Функции	Значимость показателя	«Глобус»	«Пахра»
		количество	балл	количество	балл
F1	0,23	17	10	13	8
F2	0,176	4-х разовое	10	4-х разовое	10
F3	0,149	Есть	10	сауна	5
F4	0,122	есть	10	нет	0
F5	0,203	4	10	3	8
F6	0,122	есть	10	есть	10
Стоимость путевки на 1 человека в 2-х местном номере в сутки	920 руб.		1340 руб.