Проектирование отдела маркетинга в гостиничном комплексе средней вместимости

либо количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год);

либо количеством времени, затрачиваемым на производство единицы товарной продукции.

Фондоотдача - оказание услуг на единицу стоимости производственных основных фондов (основного капитала).

Затраты на один рубль продукции, работ, услуг - это основной обобщающий показатель, характеризующий себестоимость и уровень рентабельности продукции (услуги). Он обеспечивает увязку себестоимости с прибылью, как обезличенный показатель позволяет оценить динамику затрат. Для анализа необходимо иметь информацию об объеме продукции, себестоимости продукции, цены на продукцию (услуги).

Все эти показатели используются для анализа основных показателей деятельности гостиницы «Глобус» и представлены в таблице 2.1.(см. Приложение № 1).

Из анализируемой таблицы виден значительный рост балансовой прибыли с 2005 по 2006 год на 1063 т. р. , прибыль от реализации услуг так же имеет положительную динамику за счет уменьшения затрат на 1 рубль услуг. Далее приведем анализ балансовой прибыли гостиницы. Оценка балансовой прибыли проводится путем сопоставления соответствующих показателей за анализируемый период с предыдущим отчетным периодом, что позволяет видеть динамику показателей и оценить тенденцию их изменения. В процессе анализа необходимо изучить состав прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. Для анализа состава и динамики балансовой прибыли гостиницы «Глобус» составляется таблица 2.2 (см. Приложение № 2)

Анализ данной таблицы дает возможность выявить отдельные составляющие балансовой прибыли, а также влияние каждой составляющей на конечный финансовый результат. Как видно, наибольший удельный вес в структуре балансовой прибыли гостиницы «Глобус» составляют коммерческие расходы и прибыль от реализации гостиничных услуг.

Как видно из таблицы, прибыль предприятия за анализируемый период постепенно возрастает. Это является положительным моментом в деятельности гостиницы.

Далее рассмотрим состав затрат на производство услуг (см. Таблица 2.3., Приложение № 3) Как видно из таблицы 2.3, затраты на производство услуг гостиницы «Глобус» за анализируемый период выросли. При сравнении 2005 г. с 2004 г. затраты увеличились на 1586 тыс. руб. или на 30,6%. А при сравнении 2006 г. с 2005 г. - на 978 тыс. руб. или на 14,5%. Рост произошел по всем видам затрат, кроме статьи прочих затрат.

Значительно увеличились материальные затраты, затраты на оплату труда и отчисления на социальные нужды. Увеличилась сумма, как переменных, так и постоянных расходов.

Изменилась и структура затрат. При сравнении 2005 г. с 2004 г. доля материальных затрат увеличилась, а доля заработной платы, отчислений на социальные нужды, амортизации и прочих расходов снизилась. А если сравнить 2006 г. с 2005 г., то доля материальных и прочих затрат в общей сумме себестоимости немного уменьшилась, а доля заработной платы и отчислений на социальные нужды увеличилась. Увеличилась также и доля коммерческих расходов в общей себестоимости.

Обобщающим показателем себестоимости продукции (услуг), отражающим ее прямую связь с прибылью, является уровень затрат на 1 рубль реализованной продукции. Анализ затрат на рубль реализованных услуг применяется для оценки влияния на изменение себестоимости отдельных видов затрат, прочих расходов, а также таких факторов, как объем и структура. Этот показатель вычисляется путем деления полной себестоимости реализованных услуг на их стоимость:

УЗ = С / ВР,

где:

УЗ - удельные затраты на рубль продукции;

С - себестоимость реализованной продукции;

ВР - выручка от реализации продукции.⁵

Сначала по данным таблицы 2.2.1. рассчитаем удельные затраты на рубль реализованных услуг гостиницы «Глобус» за 2004 г., 2005 г. и 2006 г.:

УЗ 2004 = С / ВР = 14500 / 15120 = 0,959 (руб.)

УЗ 2005 = С / ВР - 16739 /17136 = 0,977 (руб.)

УЗ 2006 = С / ВР = 19210 / 20155 = 0,953 (руб.)

Затем можно рассчитать отклонение удельных затрат на рубль реализованных услуг 2005 г. от уровня 2004 г., а также 2006 г. от уровня 2005 г.

АУЗ 05 / 04 = 0,977 - 0,959 = 0,018 (руб.)

УЗ 06 / 05 = 0,953 - 0,977 = -0,024 (руб.)

Таким образом, можно сделать вывод, что в 2005 г. затраты на рубль реализованных услуг увеличились на 0,018 руб. А в 2006 г. удельные затраты снизились на 0,024 руб. Снижение затрат свидетельствует о благоприятном развитии экономики гостиницы. Это способствует увеличению ее прибыли и рентабельности.

Но пока нет четкой тенденции изменения удельных затрат, поэтому гостинице следует рационально планировать свои затраты на производство и реализацию услуг и стараться снизить удельный вес затрат в выручке.

Вывод: В результате комплексного анализа гостиницы «Глобус» можно сделать вывод, что по многим параметрам предприятие развивается эффективно. Хорошие результаты видны по показателям деловой активности, а также по показателям эффективности использования ресурсов. О позитивном развитии предприятия свидетельствует увеличение прибыли. Но вместе с тем существуют и недостатки в деятельности гостиницы, а именно достаточно узкий спектр реализованных услуг. Наиболее важным для гостиницы на сегодняшний день является фактор создания дополнительных услуг, т.е. нового продукта, наличие которого демонстрирует прогрессивный характер развития гостиницы. Практика показывает, что создание нового продукта -- это процесс, во-первых, творческий, во-вторых, сопряженный с анализом огромного количества факторов, в-третьих, требующий на его реализацию определенных средств и т.п. Изменение структуры маркетинга услуг даст возможность расширить ассортимент платных услуг, что приведет к увеличению объема продаж.

Анализ структуры и заселения номерного фонда гостиницы. С 1994г. по 1998 г. в гостинице проводился текущий ремонт и перепланировка некоторых номеров. На сегодняшний день в гостинице предлагаются к заселению номера различных категорий, их отличие друг от друга по площади, планировке, оснащению и интерьеру.

Один 3-комнатный 2-местный «люкс» с телевизором, телефоном, холодильником и кондиционером;

Один 3-комнатный 2-местный «люкс» с телевизором, телефоном, холодильником без кондиционера;

Один 1-комнатный 2-местный «мини-люкс» с телевизором, телефоном, холодильником и кондиционером;

Один 2-комнатный 3-местный «полулюкс» с телевизором, телефоном и холодильником;

Четыре 2-комнатных 2-местных «полулюкса» с телевизором, телефоном и холодильником;

Два 1-комнатных 2-местных «полулюкса» с телевизором, телефоном и холодильником;

Четыре 1-конатных 2-местных номера с телевизором и холодильником;

Пять 1-комнатных 1-местных номера с телевизором и холодильником;

Семь номеров улучшенной планировки 1-комнатных 1-местных с телевизором, телефоном и холодильником;

Четырнадцать 1-комнатных 1-местных номеров с телевизором и холодильником;

Двадцать девять 1-комнатных 1-местных номеров только с телевизором;

Три 1-комнатных 2-местных номера с телевизором, телефоном и холодильником;

Три 1-комнатных 2-местных номера с телевизором и телефоном;

Сорок 1-комнатных 2-местных номеров только с телевизором;

Пять 1-комнатных 2-местных номеров;

Пять 3-местных номеров;

Все номера оснащены современной мебелью в едином стиле, имеют улучшенный интерьер, ванная комната оборудована современной по дизайну сантехническим оборудованием. Ремонт осуществляется 1 раз в три года.

Анализ заселения номерного фонда показывает, что коэффициент загрузки колеблется в зависимости от:

категории номера;

периода заселения (фактор сезонности);

платежеспособности населения;

качества предоставляемых услуг и т.д.

Дополнительную информацию о загрузке номерного фонда можно получить из данных таблицы 2.4. (см. Приложение № 4)

Анализируя данную таблицу, мы видим, что с 2005 по 2006 год резко увеличилось число ночевок (на 4002), а численность размещенных лиц в гостинице заметно сократилась (на 967 чел.). Это говорит о том, что гостиница теряет своих клиентов вместо того, чтобы приобретать все больше новых и, естественно, удерживать старых, доказывая нам лишний раз необходимость в создания отдела маркетинга в гостинице.

Анализ конкурентных позиций гостиницы. Качество услуг. Сегодня в мире насчитывается более 300 тысяч гостиниц. Все они предоставляют клиенту услуги размещения, однако разнообразие и качество этих услуг сильно различается.

Для решения этих задач существует процедура сертификации услуг гостиниц, которая заключается в том, что некоторая независимая организация (от гостиницы и клиента) дает письменную гарантию, что предоставляемые услуги соответствуют определенному стандарту.

В Российской Федерации обязательная сертификация услуг гостиниц была введена Госстандартом РФ в июле 1995 года. В соответствии с Государственным стандартом Российской Федерации (ГОСТ Р 50645-94) «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц» все гостиницы делятся на пять категорий. Обозначенных звездами. Аналогично классификатору ВТО ГОСТ содержит требования, отличающиеся для разных категорий. Следует заметить, что требования российского стандарта по очень многим параметрам являются более жесткими, чем требования классификатора ВТО. Но его суть - зависимость категории гостиницы от качества оборудования и разнообразия предоставляемых услуг полностью соответствует сути классификатора ВТО.

Порядок проведения сертификации услуг гостиниц установлен «Правилами сертификации туристских услуг и услуг гостиниц», утвержденными постановлением Госстандарта России от 14 октября 1994 г. №18. В соответствии с этим постановлением сертификация услуг гостиниц осуществляется органом по сертификации, аккредитованным в установленном порядке и зарегистрированным в Госстандарте РФ. Срок действия сертификата устанавливает орган по сертификации с учетом результатов оценки гостиничной услуги, но не более чем на три года. После выдачи сертификата не реже одного раза в год проводятся инспекционные проверки и, в случае выявления нарушений, действие сертификата может быть приостановлено или даже прекращено. Все услуги по проведению обязательной сертификации, включая инспекционные проверки, осуществляются на платной основе в соответствии с государственным тарифом. Зависящим от минимального размера оплаты труда.

По некоторым видам услуг, которые предоставляются в гостинице и порядке, установленном РФ организацией получены:

сертификат на оказание гостиничных услуг;

сертификат на оказание услуг предприятий питания;

лицензия на право розничной торговли алкогольной продукцией;

лицензия на право эксплуатации лифтов.

Оплата за оказанные услуги. В соответствии с пунктом 1 статьи 426 Гражданского кодекса Российской Федерации договор на предоставление гостиничных услуг (гостиничное обслуживание) является публичным договором.

В соответствии с пунктом 2 статьи 426 Кодекса цена услуг, связанных с гостиничным обслуживанием, должна быть одинаковой для всех потребителей, за исключением случаев, когда законом и иными правовыми актами допускается предоставление льгот для отдельных категорий потребителей.

Условия публичного договора, не соответствующие требованиям, установленным пунктами 2 и 4 статьи 426 Кодекса, ничтожны.

Согласно пункту 1 статьи 10 Закона Российской Федерации от 07.02.1992 № 2300-1«О защите прав потребителей» (далее - Закон № 2300-1) и пункту 4 Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации исполнитель обязан своевременно предоставить потребителю необходимую и достоверную информацию об услугах, обеспечивающую возможность их правильного выбора, в том числе - информацию о цене и условиях приобретения соответствующих услуг (пункт 2 статьи 10 Закона № 2300-1), которая в свою очередь, исходя из требований пункта 4 Правил, должна предусматривать сведения о цене номеров в гостинице (места в номере); перечне услуг, входящих в цену номера (места в номере); перечне и цене дополнительных услуг, оказываемых за отдельную плату; форме и порядке оплаты услуг.

Согласно пункту 13 Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации плата за проживание в гостинице взимается в соответствии с единым расчетным часом - с 12 часов текущих суток по местному времени. При размещении до расчетного часа (с 0 до 12 часов) плата за проживание не взимается. В случае задержки выезда потребителя плата за проживание взимается в следующем порядке: не более 6 часов после расчетного часа - почасовая оплата; от 6 до 12 часов после расчетного часа -плата за половину суток; от 12 до 24 часов после расчетного часа - плата за полные сутки (если нет почасовой оплаты). При проживании не более суток (24 часов) плата взимается за сутки независимо от расчетного часа.

В гостинице установлена посуточная оплата за оказанные услуги. Форма оплаты :наличный расчет, безналичный расчет, кредитные карточки. Бронирование осуществляется по письменным заявкам клиентов, по телефону, по факсу. При бронировании за 1 сутки и более взимается дополнительная оплата в размере 15% от стоимости проживания.

Современное состояние рынка гостиничных услуг г. Домодедово. По оценкам многих специалистов туристический потенциал г. Домодедово неисчерпаем. Чистый воздух, рыбалка и охота, богатые лесные угодья с многочисленными ягодными и грибными местами, приятный отдых в санаториях и на туристских базах, экскурсии, близость расположения международного аэропорта - все это создает свой определённый спрос. В 2005 г. область с туристскими целями посетили 40 тыс. человек. Совокупный доход от приема гостей, условно оцениваемый в 400 млн. рублей, складывается из их расходов на проживание в гостиницах и других средствах размещения, питание, экскурсионное обслуживание, культурно-зрелищные мероприятия, сувениры и т. д. В настоящее время в регионе насчитывается 12 объектов размещения, их загрузка в разгар сезона по самым оптимистическим оценкам доходит до 90%.

На данный период времени в городе Домодедово существует ряд гостиничных комплексов:

1. Гостиница «Зеленая Роща», (пос. Шахово.)

2. Гостиница «Подмосковье» (пос. Подмосковный)

3. Гостиница «Ёлочки», Каширское шоссе,112.

Гостиничный бизнес в г. Домодедово после кризиса середины 90-х годов начинает развиваться. Объяснение этому явлению лежит на поверхности: западные туристы и предприниматели, как правило, останавливаются в одном из трех лучших отелей города и лишь в пик сезона соглашаются на весьма посредственные услуги. В середине 90-х годов гостиничный бизнес был практически убыточен, поскольку загруженность гостиниц была менее 30%⁶.

Для повышения эффективности эксплуатации помещений первые-вторые этажи гостиниц стали сдаваться под офисные помещения, медицинские и косметические кабинеты, парикмахерские, магазины. Услуги, которые предлагают арендаторы помещений, действуют в качестве дополнительных услуг гостиницы, которые в свою очередь могут оказаться одним из факторов привлечения клиентов в данные гостиницы.

По сравнению с эксплуатацией в качестве гостиничных номеров, сдача помещений под офисы менее доходна, однако и менее рискованна, а также требует меньших затрат⁷.

По данным экспресс - исследования ООО «РЭА центр «Перспектива» коэффициент загруженности гостиничных номеров в последнее время достигла уровня 80-90% в зависимости от сезона⁸. При исследовании рынка выяснилось, что свободных номеров достаточно мало, в некоторых гостиницах свободны только номера «люкс» и «полу люкс». При этом спрос на отели высокого класса формируется в основном за счет приезжающих из западных стран, Москвы и Санкт-Петербурга.

Гостиницы низкого тарифа пользуются спросом у граждан со средним и низким уровнем дохода, и соответственно с меньшими требованиями к уровню предоставляемых гостиничных услуг.

Анализ цен на гостиничные услуги г. Домодедово. В связи с отсутствием службы маркетинга, которая непосредственно бы занималась анализом конкурентных позиций гостиницы, данный пункт дипломного проекта выполнен мной. В предыдущей главе мы видим, что к разряду гостиниц среднего класса помимо анализируемой гостиницы относятся еще три гостиницы, а именно: гостиница «Зеленая роща», гостиница «Подмосковье», гостиница «Ёлочки». Ниже мной приведена стоимость услуг по каждой из них.

Гостиница «Зеленая Роща»

Апартаменты 5100 руб./сут.

Двухкомнатный номер люкс класса 3600 руб./сут.

Семейные номера люкс класса 2800 руб./сут.

Семейные номера стандарт 1900 руб./сут.

2 местный номера люкс класса 2800 руб./сут.

2 местный номера стандарт 1900 руб./сут.

1-местный номер люкс класса 2300 руб./сут.

1-местный номер стандарт 1500 руб./сут.

1-местный эконом номера 1200 руб./сут.

Гостиница «Подмосковье»

1-местный номер 700руб/сут.

2-местный номер 1300 руб./сут.

Люкс 2100 руб./сут.

Люкс 2-мест. 3000 руб./ сут.

Гостиница «Ёлочки»

1-местный эконом номер 780 руб./сут.

2 местный эконом номер 1000 руб. / сут.

1-местный номер бизнес класса 1100 руб./сут.

2-местный бизнес класса номер 2000 руб./сут.

Гостиница «Глобус»

Эконом

Стоимость 1 местного номера: 850 - 900 руб./сут.

Стоимость 2 местного номера: 1100 руб./сут.

Стоимость 3 местного номера: 900 руб./сут.

Стандарт

Стоимость 1 местного номера: 1550 - 1850 руб./сут.

Стоимость 2 местного номера: 1200 - 1300 руб./сут.

Высшей категории

Стоимость 3 комнатного номера «Люкс» без кондиционера: 2650руб./сут.

Стоимость 3 комнатного номера «Люкс» с кондиционером: 2850руб./сут.

Стоимость 1 комнатного 2 местного номера «Полулюкс»: 2350 руб./сут.

Стоимость 2 комнатного 2 местного номера «Полулюкс»: 2250 руб./сут.

Стоимость 2 комнатного 3 местного номера «Полулюкс»: 2600 руб./сут.

Стоимость 1 комнатного 2 местного номера «Минилюкс»: 2650 руб./су

Анализируя приведенные выше данные, мы видим, что в разряде эконом класса самые низкие цены у гостиниц «Ёлочки» и «Подмосковье», «Глобус» же поддерживает среднюю позицию. В высшей категории наблюдается та же ситуация, «Ёлочки» и «Подмосковье» стоят значительно меньше «Глобуса» и «Зеленой Рощи». Можно сказать, что «Глобус» поддерживает среднюю стоимость гостиничных услуг, что должно позитивно сказываться на продажах гостиницы. К тому же в анализируемой мной гостинице значительно выше, как мы видим, ассортимент предлагаемых номеров, что позволяет расширить конъюнктуру рынка. Для того, чтобы превратить в жизнь эти оптимистичные прогнозы необходима реклама и профессиональный подход в изучении рынка и нахождения своей аудитории клиентов.

Вывод: Подводя итоги по второй главе дипломной работы, мне хотелось бы еще раз подчеркнуть необходимость создания отдела маркетинга в гостинице «Глобус». Гостиница располагает огромным потенциалом для своего развития, но к сожалению анализ информации о загрузке говорит об обратном. «Глобус» - не вчера построенная гостиница, а гостиница с серьезным стажем, у которой сложилась своя репутация, к сожалению, не совсем хорошая. Исправить ошибки прошлых лет и не наделать сегодняшних в состоянии только высококвалифицированный специалист в области маркетинга гостиничных услуг.

3. Разработка плана мероприятий по проектированию маркетинговой службы в гостинице

3.1. Цель, задачи и структура отдела маркетинга

В гостиничном бизнесе маркетинг часто отождествляют со сбытом гостиничных услуг, что вовсе не удивительно. Деятельность отдела сбыта у всех на виду. Менеджеры этого отдела предлагают заинтересованным клиентам услуги и развлекают их в ресторанах, барах и других местах, где гости обедают, завтракают, ужинают или просто общаются. Поэтому маркетинговые функции этого отдела у всех на виду, в то время как аналогичные функции других подразделений осуществляются за закрытыми дверями.

С точки зрения бизнеса отель является предприятием по производству и предоставлению услуг (гостиничного продукта) коммерческого гостеприимства, которое предлагает свои удобства и сервис потребителю.

В эту концепцию входит несколько факторов⁹:

место расположения, от которого зависит удобство доступа к отелю и привлекательность его окружения (инфраструктуры) для гостя, которая зависит во многом и от цели посещения (бизнес, отдых, обучение и т.д.);

средства обслуживания (удобства) - спальни, рестораны, бары, рекреационные удобства, - доступные для клиентов и дифференцированные по типам, размерам, цене;

уровень сервиса, включающий ассортимент услуг, наличие разных видов удобств, их стиль и качество, и способствующий удовлетворению потребностей клиентов;

имидж - обеспечение благоприятного восприятия отеля, известного клиентам.

Имидж отеля определяется его месторасположением, предлагаемыми услугами и удобствами, внутренней атмосферой отеля, квалификацией обслуживающего персонала и т.п.

* цена - выражает стоимость обслуживания.

Услуги размещения рассматриваются в качестве специфического гостиничного продукта, который покупается посредством обменных сделок, не подразумевающих владение, а только доступ к нему и его использование в определенное время и в определенном месте.

Главные характеристики услуги:

Неотделимость. Производство и потребление услуги одновременны. Оказание услуги требует активного участия, как потребителя, так и производителя. Это действие происходит на территории производителя, а не потребителя. Кроме того, персонал, производящий услуги, имеет непосредственный контакт с потребителем и потребитель рассматривает его как неотделимую часть самой услуги. Качество отеля определяется в значительной степени поведением служащих.

Невозможность хранения. Производство услуги зафиксировано во времени и пространстве: если услуга (гостиничный продукт) не проданы в определенный день, то потенциальный доход теряется и не может быть восполнен. Таким образом, отель не может "складировать" услуги, т.к. они рассчитаны на удовлетворение реальных потребностей, имеющихся в данный момент.

Неосязаемость. Очень важная характеристика гостиничного продукта в том смысле, что услуги нельзя измерить, оценить до того как они представлены.

Сезонность колебания спроса. Для гостиничного рынка характерны колебания спроса в зависимости от сезона года. Большинство туристов отдыхают в летние месяцы. Бизнесмены резервируют места в отелях в течение недели, но не на уик-энд. Много людей путешествует исключительно в выходные дни. Рождественские и пасхальные каникулы также являются периодами высокого спроса.

Взаимозависимость. На продажу гостиничного продукта оказывают влияние маркетинговые решения, принятые администрацией, туроператорами и турагентами. Эти факторы влияют на выбор отелей в соответствии с запросами потребителей гостиничных услуг.

Высокие фиксированные затраты. Когда анализируются отчёты гостиниц по прибылям и убыткам, становятся очевидными высокие фиксированные затраты производства и относительно низкие переменные затраты:

капитальные затраты и затраты на техническое развитие;

ремонт оборудования;

отопление, освещение и другие затраты энергии;

страховка;

заработная плата постоянного персонала;

накладные расходы по менеджменту и административные затраты. Следует отметить, что эти затраты являются ежегодными, во многом не зависящими от количества принятых клиентов за год (причем рабочий год отеля является часто менее 12 месяцев).

7. Услуга - процесс, протекающий во времени. Специфика отелей состоит в том, что проблемы, касающиеся производства, должны решаться быстро. В современных условиях клиенты требуют быстрого обслуживания (этот фактор - предпочтительное условие выбора отеля). Время предоставления ряда услуг измеряется не неделями и днями, а часами и даже минутами. Спрос на гостиничный продукт (размещение и другие услуги) может колебаться каждый день, неделю и сезон. В результате гостиницы могут пустовать во время падения спроса или быть переполненными на пике сезона. Инвестиции в гостиницах производятся обычно в землю, здания и основные фонды.

Определены три фактора, которые необходимы для успешной деятельности отеля:

правильное расположение;

скорректированные мощности;

* высокий уровень утилизации.

Необходимо учитывать эти принципы в маркетинговой концепции отеля и последовательно реализовывать их. Маркетинг прежде всего занимается предварительным изучением рынка для оценки спроса, что может включать в себя определение возможностей и рейтинга отеля на рынке, расположение и выбор из альтернативных вариантов.

Исследовать рынок необходимо для определения, какой из сегментов рынка наиболее благоприятен для конкретного продукта, но основные усилия должны быть сфокусированы на продвижении товара и его продаже. Эти усилия доминируют при слабой загруженности отеля и низкой заполненности ресторана, баров и пустующих подсобных помещениях.

Кроме этого необходимо определить критерии предлагаемого товара, кто именно может быть потребителем и что ему требуется, соответственно этому сформировать предложение. Большинство товаров, представленных на рынке, являются конкретными, осязаемыми и измеряемыми; их можно проконтролировать перед продажей.

Гостиничные услуги неосязаемы, их невозможно описать или измерить, также как и проверить их качество. Обычно они продаются напрямую или с помощью посредников (турагентов), отдельно или в турпакете. Возрастающая конкуренция является одним из основных факторов для развития торгового менеджмента. Продажа внутренних услуг представляет собой широкое поле для предпринимательской деятельности.

Существует большое количество возможностей проявить внимание к гостям в ресторанах, магазинах и т.д., используя печатные и видео- материалы, дисплеи компьютерных сетей и т.п. Организационная структура торгового отдела зависит от размера и расположения отеля, возможностей и способностей сотрудников и политики менеджмента.

Оплата номеров индивидуальными клиентами составляет большую часть дохода, поэтому торговый менеджер и его сотрудники прилагают массу усилий для того, чтобы сохранить постоянных клиентов и найти новых, для чего используются все возможные способы рекламы: газеты, журналы, радио и телевидение. Сотрудник, занимающийся в отеле продажей услуг, должен знать все о предлагаемых им номерах: количество, виды, стоимость, меню, дополнительные виды услуг.

Главная задача отдела маркетинга - повышение загрузки гостиницы. Число сотрудников, как правило, составляет до 10 человек, из которых 1-2 сотрудника занимаются маркетинговыми исследованиями, а остальные -менеджеры по продажам, которые до 90% своего рабочего времени проводят вне стен отеля в поисках «оптовых» покупателей гостиничных услуг (турфирмы, крупные компании, к которым приезжает много клиентов, организаторы конгрессов и т.п.).

В задачи маркетинговой службы входят определение сегмента, на котором гостиница сможет иметь наибольший успех, составление профиля клиента и определение методов привлечения клиентов. Профиль (портрет) клиента - это перечень признаков, характеризующих некоторого «усредненного» типичного клиента (возраст, доход, национальность, род занятий, причина приезда, когда приезжает и уезжает, что ценит в гостиничном сервисе, привычки и т.д.). В функции этой службы также входят организация рекламных компаний, составление рекомендаций руководству о том, куда следует направлять капиталовложения. Эта же служба готовит для отдела приема ежедневные прогнозы загрузки.

Маркетинговая служба также проводит анализ степени удовлетворенности клиента услугами отеля, создает информационную базу и занимается исследованиями.

Одной из самых важных задач службы является определение ценовой политики гостиницы (основного тарифа и различных скидок для привлечения клиентов).

В гостиничном бизнесе скидка является одним из основных орудий маркетинговой стратегии. Цена, которую объявляет отель в своих проспектах (так называемая Rack rate), на практике предъявляется лишь к очень небольшому числу клиентов, т.е. к тем, кто приходит «с улицы». Все остальные пользуются скидками. Например скидка предоставляется: за предварительное бронирование номера (если номер заказывает турфирма - до 40%; в несезон, пенсионерам, детям, студентам - до 25%; коллегам по профессии, постоянным клиентам - до 40% и т.д.)

При любых нежелательных изменениях положения отеля на рынке гостиничных услуг (например, снижение реальной загрузки относительно планировавшихся значений) отдел маркетинга анализирует рынок, выясняет причины и предлагает руководству меры по улучшению положения отеля. В качестве мер могут быть такие, как усиление рекламной кампании, изменение классности (в ту и другую сторону), изменение перечня услуг и т.д. Однако обычно первое, что приходит маркетологам в голову - это снижение тарифа на проживание. Снижение тарифа вызывает уменьшение доходов отеля. Как следствие, руководство отеля вынуждено снижать издержки. Самый простой способ снижения издержек - это сокращение штатов. Но уменьшение числа служащих обычно приводит к ухудшению качества обслуживания. А если отель снижает качество обслуживания, он вынужден снижать тариф и т.д.

Менеджеры по продажам ведут поиск новых клиентов, заключают договора и поддерживают отношения с уже существующими клиентами.

Менеджеры еженедельно отчитываются перед директором отдела.

Реклама отеля - это тоже функция отдела маркетинга. Реклама отеля проводится в СМИ, выбор которых производится в соответствии с тем сегментом рынка, на котором работает отель. Отельный бизнес предполагает и специфичные рекламные акции. Например, наружная реклама отеля в аэропорту, или по дороге из аэропорта в город весьма эффективна. Кроме того, нужно максимально использовать для рекламы отеля гостей, которые в нем останавливаются. Хорошей рекламой для гостиниц является проведение в них разного рода массовых мероприятий (конференции, торжества).

В отделе маркетинга проводятся и такие маркетинговые работы, как изучение рынка гостиничных услуг региона, где расположен отель, исследование конкурентов (финансовое состояние, доля на рынке, ценовая политика, загрузка, рекламная стратегия и т.д.).

В отдел маркетинга поступает также вся статистическая и бухгалтерская информация от своих соответствующих служб. При этом целью изучения этих данных в отделе маркетинга является анализ состояния отеля, выявление неиспользованных возможностей с целью повышения загрузки и увеличения доходов от всех источников.

Структура отдела. В настоящее время многие руководители компаний пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих организаций, предполагающее организацию работы предприятия в соответствии с выбранной маркетинговой стратегией. Однако, прежде чем разрабатывать стратегию, на базе которой осуществляется стратегическое управление предприятием, необходимо оценить готовность предприятия именно к такому, стратегическому подходу в управлении. Это немаловажный элемент в процессе подготовки к внедрению маркетинговых подразделений в компании. Наиболее удачная методика оценки разработана московской аудиторской компанией «Полимекс», позволяющая выявить несколько признаков, степень проявления которых в деятельности предприятия характеризует его готовность к использованию стратегического управления и планирования, к работе по маркетинговой стратегии.¹⁰ Эти признаки проявляются на предприятии в разной мере и характеризуют в конечном итоге его конкурентные преимущества:

определенность миссии;

определенность целей и стратегии предприятия;

наличие отлаженного механизма сбора, анализа и обработки маркетинговой информации;

работа по повышению конкурентоспособности предприятия;

адаптируемость предприятия к открывающимся возможностям;

ориентированность текущего управления на выполнение стратегических задач предприятия;

организационное разделение задач стратегического управления от задач оперативного управления;

наличие штабных подразделений, осуществляющих внутрифирменное консультирование по вопросам стратегического развития;

приглашение сторонних консультантов для решения неспецифических задач;

постоянное информирование персонала о стратегических целях и планах предприятия;

высокий уровень корпоративной культуры;

наличие на предприятии эффективно работающего маркетингового подразделения.

Выявление степени проявления признаков, характеризующих подготовленность предприятия к использованию принципов и методов стратегического планирования и управления, производилось экспертным путем по методу Дельфи. В качестве экспертов выступали, как и прежде, менеджеры компании, что обеспечивает конфиденциальность мероприятия и не требует привлечения больших ресурсов. Кроме того, указанная методика может неоднократно повторно применяться для контроля действенности проводимых мероприятий, призванных улучшить сложившуюся ситуацию. Для оценки готовности компании к работе по принципам стратегического управления менеджерам предлагалось оценить степень проявления каждого из перечисленных выше признаков в деятельности предприятия - выставить оценки, соответствующие степени проявления того или иного признака;

«5» - если данный признак на предприятии полностью проявляется;

«4» - если данный признак проявляется не полностью;

«3» - если данный признак проявляется слабо;

«2» - если данный признак не проявляется.

Общая оценка степени готовности компании представляет собой средневзвешенный балл:

Формула 2.1

где:

S ij - бальная оценка j-го эксперта степени проявления i-ro признака;

n - количество экспертов;

m - число рассматриваемых признаков;

K i- коэффициент важности i-ro признака, определяемы по правилу:

1 - если i - й признак «менее важный»

K i = 2 - если i - й признак «важный»

3 - если i - й признак «очень важный»

Для упрощения принято, что все признаки имеет одинаковую важность и k=1.

В оценке участвовало десять экспертов, таким образом n=10, a m=12. Рассчитаем по формуле 2.1 следующие пороговые числа:

b _мин=0,2 - соответствует случаю полного не проявления всех признаков;

b _сл =0,3 - соответствует случаю слабого проявления всех признаков;

b _нп =0,4 - соответствует случаю не полного проявления всех признаков;

b _макс ⁼0,5 - соответствует случаю полного проявления всех признаков.

Теперь по формулам:

b ₁ = b _мин+0,75(b _сл-b _мин)(2.2);

b _ср ⁼ 0,5(b _мин+b _макс) (2.3);

b ₂ = b_нп+0,25(b_макс-b_нп) (2.4);

Рассчитаем пороги b ₁ = 0,275, b _cp=0,35, b ₂ = 0,425 и вынесем рассчитанные пороги на рис. 3.1.

Степень готовности компании к стратегическому управлению следует оценивать как:

очень высокая, если полученный результат попадает в диапазон b₂ - b_макс;

высокая, если полученный результат попадает в диапазон b _ср - b ₂;

умеренная, если полученный результат попадает в диапазон b ₁ - b _ср;

низкая, если полученный результат попадает в диапазон b _MHH - b ₁.

Ниже приведен результат обобщенной оценки менеджерами гостиницы «Глобус» готовности к стратегическому управлению по двенадцати перечисленным признакам. (см. Таблица 3.1., Приложение № 5).

Полученный в таблице 3.1 итоговый рейтинг вынесем на рисунок 3.1. (Приложение № 5)

На основании полученной оценки степени готовности предприятия можно сделать следующий вывод: компания в целом готова к формированию единой службы маркетинга, на которую будут возложены обязанности по подготовке структуры компании и персонала к реализации маркетинговой стратегии.

В современной России существует несколько типовых схем подчинения маркетинговых подразделений внутри организации. Сразу подчеркну, что речь идет о бизнесе не холдингового типа, потому что в холдингах все службы работают немного по-другому. Основные варианты включения маркетинговой функции в организационную структуру предприятия приведены на рис. 3.2 а), б), в). (Приложение № 6).

Во главе предприятия находится генеральный директор, задача которого (в общем виде) -- координировать деятельность различных служб предприятия для достижения целей бизнеса, поставленных акционерами. Генеральному директору подчиняется менеджер, который отвечает за достижение маркетинговых целей бизнеса (о них речь шла выше). Этот менеджер может называться коммерческим директором (если он отвечает также и за снабжение), директором по сбыту или директором по маркетингу. Разница между двумя последними названиями должностей отражает или сбытовой, или маркетинговый уклон бизнеса. Ниже будет употребляться термин «коммерческий директор». Далее, на предприятии существует начальник отдела маркетинга, который проводит исследования, поддерживает маркетинговую информационную систему и отвечает за рекламную кампанию. На некоторых предприятиях отдельно и параллельно существуют начальник отдела исследований, начальник отдела рекламы и начальник отдела по связям с общественностью. Они починяются коммерческому директору (гораздо реже -- генеральному директору или начальнику отдела сбыта). Начальнику отдела маркетинга подчиняются различные менеджеры нижнего звена (в бизнесе с большим объемом работы) и специалисты. Структура отдела маркетинга подробнее будет рассматриваться ниже. Существуют и другие должности и системы управления, но их можно свести к перечисленным типовым.

Начальник отдела маркетинга подчиняется коммерческому директору или напрямую генеральному директору, реже -- начальнику отдела сбыта. На выбор схемы подчинения влияют несколько факторов.

Первый фактор -- особенности личности коммерческого директора (или начальника отдела продаж), а именно: способен ли он по уровню образования и в зависимости от особенностей личности самостоятельно ставить задачи и управлять маркетингом. Второй фактор -- степень участия генерального директора в маркетинговых вопросах -- зависит от того, насколько вообще маркетинг важен для бизнеса, насколько директор сам готов управлять маркетингом. Очевидно, что на разных рынках важность исследований и рекламы для успеха бизнеса разная. Третий фактор -- насколько для предприятия важна независимая точка зрения на рынок. Если коммерческий директор (или начальник отдела продаж) получает вознаграждение за выполнение плана продаж, то он становится лицом, заинтересованным в занижении плана и снижении отпускных цен. В этой ситуации начальника отдела маркетинга следует вывести из-под его подчинения, в противном случае довольно скоро коммерческий директор начнет оказывать давление на маркетологов, требуя, чтобы они говорили о рынке то, что его устраивает. Если же коммерческий директор замотивирован на маржинальную прибыль, то ситуация кардинальным образом меняется, ему самому становится важно получать точную информацию о рынке. Здесь немаловажную роль играют и личностные особенности коммерческого директора -- внутренние установки, образование и т. д.

Оптимальная организационная структура выглядит так: коммерческому директору подчиняются начальник отдела продаж и начальник отдела маркетинга (см. рис. 3.3., Приложение № 7).

С учетом всего сказанного при реализации последней схемы управляющим маркетинговой деятельностью можно считать коммерческого директора, а «объектом управления» -- отдел маркетинга во главе с его начальником.

Должностные обязанности (функции) работников. Гостиничное предприятие действует в постоянно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отношений, складывающихся внутри него, а также с другими экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие среды маркетинга. Она во многом определяет характер деятельности фирмы и должна в обязательном порядке детально рассматриваться в процессе проведения маркетинговых исследований. Для того, чтобы определить маркетинговую стратегию и провести ее в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о:

внутренней среде туристского предприятия, ее потенциале и тенденциях развития;

внешней среде, ее особенностях и месте, занимаемом в ней предприятием.

Внутренняя среда (микросреда) -- это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность фирме функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям¹¹:

кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);

организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Цель исследования внутренней среды -- уяснение сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять¹² Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться избавиться от большинства из них.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга.

Структура и численность служб маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы. Объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить. Основные функции маркетинга приведены в таблице 3.2. ( Приложение № 8).

3.2. Проект бюджета

Основные санитарно-технические требования к организации рабочего места в офисе. Рабочие помещения, их размеры (площадь, объем) должны в первую очередь соответствовать количеству работающих и размещаемому в них комплексу технических средств.

В них предусматривают соответствующие параметры температуры, освещения, чистоты воздуха, обеспечивают изоляцию от производственных шумов. Для обеспечения нормальных условий труда санитарные нормы СН 245-71 устанавливают на одного работающего объем производственного помещения не менее 20м³; площадь помещений выгороженных глухими стенами или перегородками не менее 6 м .

Рациональное цветовое оформление помещений направлено на улучшение санитарно-гигиенических условий труда, повышение его производительности и безопасности. Окраска производственных помещений влияет на нервную систему человека, его настроение, восприятие запаха и т.д. Поэтому так важен выбор цвета. Основные и производственные помещения целесообразно окрашивать в соответствии с цветом технических средств. Коэффициент отражения света материалами и оборудованием внутри помещений имеет большое значение для освещения: чем больше света отражается, тем выше освещенность. Освещение помещений и оборудования должно быть мягким, без блеска, окраска интерьера помещений должна быть спокойной для визуального восприятия.

Важную роль играет планировка рабочего места, которая должна удовлетворять требованиям удобства выполнения работ и экономии энергии и времени работника, рационального использования производственных площадей и удобства обслуживания оргтехники, соблюдения правил охраны труда.

Общие требования к компоновке рабочего места оператора компьютера регламентируются в Санитарных правилах и нормах СанПиН 2.2.2.542-96 "Гигиенические требования к видео дисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы"

Особое внимание следует уделить выбору вариантов компоновки рабочего места, определению габаритов и взаимного расположения элементов рабочего места. Производя выбор среди нескольких моделей и вариантов компоновки рабочего кресла, рабочей поверхности, средств ввода и вывода информации, следует отдавать предпочтение конфигурациям с максимальным количеством доступных для индивидуальной регулировки параметров.

Высота сиденья рабочего кресла определяет остальные пространственные параметры и имеет связь с высотой стола (рабочей поверхности). Соотношение высоты стола и кресла определяет осанку оператора, непосредственно влияя на комфорт и производительность работы. При жесткой компоновке рабочей поверхности необходимо выбрать модель кресла с возможностью регулировки высоты сиденья в достаточно широком диапазоне (от 400 до 500 мм). Последние исследования в области эргономики рабочего места показали предпочтительности использования кресла с немного наклоненной вперед поверхностью сиденья и наличием подставок под колени, что обеспечивает правильную осанку оператора. Рабочее кресло должно быть снабжено поворотным устройством, рекомендуется наличие регулировки высоты спинки в диапазоне 150 -- 280 мм и изменения угла ее наклона в диапазоне 95 - 110.

Наличие подлокотников очень рекомендуется. Внешнее покрытие сиденья и спинки рабочего кресла должно быть выполнено из полумягкого, нескользящего, не электризующегося и воздухопроницаемого покрытия.

Пространственная конфигурация рабочей поверхности подбирается во взаимосвязи с рабочим креслом. Ширина и глубина рабочей поверхности подбираются, ориентируясь на габаритные размеры применяемого комплекса технических средств и на необходимость размещения в пределах рабочей области других предметов труда (документов, офисных принадлежностей, архивов и др.). Оптимальные размеры рабочей поверхности 1600 на 800 мм. Если характер работы предполагает сочетание работы на компьютере с ведением ручных записей, необходимо предусмотреть для этих целей свободную зону в пределах оптимальной рабочей области. Следует учесть, что наклонная рабочая поверхность более эргономична, угол наклона следует выбрать в диапазоне 10-20.

На правильное положение опорно-двигательного аппарата влияет пространственное расположение и технические характеристики средств ввода -вывода. В целях предупреждения развития заболеваний кистей рук следует обратить внимание на характеристики клавиатуры. Прежде всего, она не должна иметь жесткой привязки к монитору, рабочему столу или другим элементам. Клавиши клавиатуры должны иметь матовую поверхность и усилие нажатия 0.25 - 1.5 Н. Толщина клавиатуры на уровне среднего ряда должна составлять около 30 мм, цвет - приближенный к цвету видеомонитора, рекомендуется светло-серый или белый цвет с черным шрифтом. Наибольшее соответствие геометрии строению кисти человека имеют клавиатуры с разделением на два отдельных клавишных блока - для правой и для левой руки, расположенных под углом друг к другу.

Широко применяемые на данный момент клавиатуры с прямолинейно расположенными рядами клавиш и скошенными столбцами мало соответствуют анатомии кисти. Более эргономичной является клавиатура с дугообразными рядами клавиш и прямолинейными столбцами. С этой же точки зрения следует обратить внимание на возможность приобретения клавиатуры с неравной высотой расположения клавиш, соответствующей неравной длине пальцев человека.

Затраты на организацию рабочего места. Для того, чтобы точно сказать какие затраты понесет гостиница при внедрении отдела маркетинга необходимо точно расписать сколько будет стоить оборудование кабинета для двоих человек, а также начислить з/п работникам.

Рассмотрим перечень оборудования с его приблизительной стоимостью, который приведен в таблице 3.3. (Приложение № 9).

Сумма затрат составила 74500 руб., что представляет собой не малую сумму. Как видно из таблицы, наибольшие расходы берет на себя покупка компьютера и оргтехники, но ни один офисный работник, а особенно работник отдела маркетинга на сегодняшний день не сможет представить работы без компьютера и Интернета.

Расчет совокупных затрат. Предложенная структура отдела маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям гостиницы на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции сотрудников.

Первоначальные затраты на создание департамента маркетинга и затраты на поддержание деятельности департамента в течении 2006 года приведены в таблице 3.4. (Приложение № 10).

Таким образом, совокупные затраты составляют 474500 руб.

3.3. Обоснование эффективности деятельности исследуемого предприятия

Условием эффективности проекта станет обеспечение гостиницей в результате реализации проекта качественного сервиса.

Первое - это соблюдение основных и наиболее важных для сферы туризма принципов современного сервиса:

Максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления;

Неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

Гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей тур услуг.

Второе - создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

Эргономичность рабочих мест;

Четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

Четкая система оценки качества работы каждого сотрудника;

Мотивация персонала, желание и умение делать всю работу максимально эффективно;

Система повышения квалификации персонала.

Третье - оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего тур услуги. Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Четвертое - всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

Участие гостя в оценке качества и контроле за ним;

Создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования

стандартов с фактическим положением дел;

Создание систем самоконтроля персонала;

Постоянная работа с группами качества;

Применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

Участие персонала в создании систем и критериев качества;

Применение технических средств контроля за качеством;

Создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, руководители и т.д.

Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям туриста, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

Комфорт как ключевой инструмент в создании качественного туристского продукта.

Ключевым фактором, формирующим понятие качества, является наиболее полное удовлетворение потребностей гостей - с различными запросами и своим пониманием комфорта. Например, по опросам русских туристов, комфортной считается та гостиница, где хорошо развита система обслуживания, предлагающая разнообразные напитки и закуски. А вот американцы считают комфортной такую гостиницу, где в номерах предусмотрены места для приготовления коктейлей, а также работает эффективная система безопасности. Европейцы особое внимание обращают на санузел и разнообразие предприятий питания, а японцы - на возможность своевременного получения информации, систему пиктограмм, позволяющую хорошо ориентироваться в отеле, не зная местного языка, и наличие ресторана с восточной кухней. Для решения этих сложных проблем рассмотрим несколько направлений по созданию качественных услуг: