Маркетинговые решения по обеспечению конкурентных преимуществ (на примере ООО "Гагарин")

5

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ Н. П. ОГАРЕВА»

Факультет светотехнический

Кафедра экономики и управления на предприятии

КУРСОВАЯ РАБОТА

Маркетинговые решения по обеспечению конкурентных преимуществ (на примере ООО «Гагарин»)

Автор курсовой работы

студентка гр. 404 О.Р. Николаева

Специальность «Экономика и управление на

предприятии (в машиностроении)»

Руководитель

курсовой работы к.э.н., доцент

Н.Н. Мелькина

Саранск 2009

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Мордовский государственный университет имени Н. П. Огарева»

Факультет светотехнический

Кафедра экономики и управления на предприятии

Задание на курсовую работу

Студентки 404 группы Николаевой Ольги Романовны

1 Тема: Маркетинговые решения по обеспечению конкурентных преимуществ

2 Срок предоставления работы к защите

3 Исходные данные для научного исследования: учебная литература, периодическая печать, научно-методическая литература

4 Содержание курсовой работы

4.1 Теоретические основы конкурентоспособности организации

4.1.1 Сущность и значение конкурентоспособности предприятия

4.1.2 Влияние маркетинговой деятельности на конкурентность предприятия

4.1.3 Конкурентные стратегии в маркетинге

4.2 Анализ конкурентного положения ООО «Гагарин»

4.2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

4.2.2 Исследование конкурентоспособности ООО «Гагарин»

4.2.3 Маркетинговая деятельность организации и её влияние на конкурентоспособность

4.3 Повышение конкурентоспособности ООО «Гагарин»

4.3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

4.3.2 Повышение эффективности конкурентоспособности клуба за счёт использования маркетинговых приёмов

Руководитель работыН.Н. Мелькина

Задание к исполнению принял О.Р. Николаева

Реферат

Курсовая работа содержит 47 страниц, 8 таблиц, 4 диаграммы, 28 использованных источников.

Конкуренция, Конкурентоспособность предприятия, Тенденция рынка, эффективность рекламы, Конкурентные стратегии.

Объектом исследования является обеспечение конкурентоспособности с помощью маркетинговых решений на продукцию и услуги ООО «Клуб Гагарин»

Цель работы - изучение теории и практики анализа конкурентного положения ООО «Гагарин», выявление проблемы и возможность его повышения.

Методами исследования являются аналитический, экономико-статистический, монографический методы, статистический опрос.

В процессе исследования был проведен анализ конкурентоспособности ООО «Гагарин». В результате проведённого исследования предложены пути и условия повышения эффективности функционирования предприятия, разработаны рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации и увеличению рыночной доли ООО «Клуба Гагарин».

Содержание

Введение

1 Теоретические основы конкурентоспособности организации

1.1 Сущность и значение конкурентоспособности предприятия

1.2 Влияние маркетинговой деятельности на конкурентность предприятия

1.3 Конкурентные стратегии в маркетинге

2 Анализ конкурентного положения ООО «Гагарин»

2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

2.2 Исследование конкурентоспособности ООО «Гагарин»

2.3 Маркетинговая деятельность организации и её влияние на конкурентоспособность

3 Повышение конкурентоспособности ООО «Гагарин»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

3.2 Повышение эффективности конкурентоспособности клуба за счёт использования маркетинговых приёмов

Заключение

Список литературы

Введение

Переход российской экономики на рыночные механизмы регулирования обусловил становление совокупности конкурентных отношений, оказывающих существенное влияние на экономическое развитие субъектов хозяйствования. Практика рыночных реформ показала, что большинство хозяйствующих субъектов отечественной экономики оказались не готовыми к цивилизованным формам и методам конкурентной борьбы. Диагностика финансово-экономического состояния отечественных предприятий позволяет констатировать, что среди ряда причин неплатёжеспособности на первом месте стоит низкая конкурентоспособность продукции по качеству, ассортименту, цене, дизайну, что привело к вытеснению с российского рынка отечественной продукции. Вместе с тем, конъюнктурная ситуация с каждым годом всё более осложняется постепенным расширением границ рынка и вовлечением в него западных фирм. В сложившихся условиях положение осложняется тем обстоятельством, что зарубежные партнёры, с которыми конкурируют российские предприниматели, уже имеют богатый опыт работы в условиях жёсткой конкуренции. Однако прямое использование этого опыта на российских предприятиях часто затруднено из-за их уникальности, отсутствия универсальных систем конкурентного поведения на рынке.

Выход из сложившегося положения возможен лишь в результате создания конкурентоспособного производства, способного приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка и предлагать потребителям конкурентоспособные товары. В этом смысле конкурентоспособность является одним из необходимых условий нормального функционирования отечественных предприятий в современных экономических условиях.

Руководителям предприятий необходим инструментарий, позволяющий проводить мониторинг способности предприятия к конкурентной борьбе. В качестве такого инструментария должна выступать система оценки и управления конкурентоспособностью продукции.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы и его практическая значимость обусловлена недостаточной теоретической проработанностью и практической необходимостью изучения основ конкурентоспособности продукции и вопросов её повышения.

Сейчас для любой фирмы важнее не произвести какую-либо продукцию, а сбыть её, найти конкретную нишу на рынке для своего товара. Поэтому-то на первые роли выходят в настоящее время многочисленные отделы маркетинга, непосредственно занимающиеся вопросами сбыта и реализации продукции.

Целью курсовой работы является изучение теории и практики анализа конкурентного положения ООО «Клуб Гагарин», выявление проблемы и возможности его повышения.

Задачи курсовой работы:

Изучить теоретические основы конкурентоспособности организации

Проанализировать сильные и слабые стороны организации

Исследовать конкурентоспособность ООО «Гагарин»

Оценить маркетинговую деятельность организации и её влияние на конкурентоспособность

Разработать рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы

Предложить перспективы развития деятельности фирмы

1 Теоретические основы конкурентоспособности организации

1.1 Сущность и значение конкурентоспособности предприятия

В настоящее время в экономической литературе существует достаточно большое количество определений и способов оценки конкурентоспособности. В самом общем смысле под конкурентоспособностью понимается способность опережать других, используя свои преимущества в достижении поставленных целей.

Многообразие существующих подходов к понятию конкурентоспособности в настоящее время чаще всего определяется:

либо особенностями постановки задачи и цели исследования, что приводит автора к необходимости акцентирования своего внимания на том или ином аспекте конкурентоспособности, но не принимается в расчёт последующими исследователями;

либо особенностями выбора предмета исследования (товар, услуга); субъекта конкуренции (предприятия, отрасли, регионы, национальная экономика, государство); объекта конкуренции (спрос, рынок, факторы производства: природно-сырьевые ресурсы, рабочая сила, капитал, ценные бумаги, информация, политическая власть); масштаба деятельности (товарные рынки, отраслевые рынки, региональные рынки, межрегиональные рынки, мировые рынки).

До сих пор в экономической литературе продолжаются дискуссии по выбору базового понятия и базового уровня конкурентоспособности. Вместе с тем от однозначного толкования базового уровня конкурентоспособности зависит и чёткое разграничение параметров оценки конкурентных преимуществ и конкурентоспособности. Вполне естественно, что в иерархии понятий конкурентоспособности базовым является «конкурентоспособность продукции», которая может рассматриваться для различных видов товаров (производственно-технического назначения, потребительского назначения, услуг, информации и т.п.). В качестве производителей продукции выступают предприятия, отрасли, регионы, государства, которые вступают в конкурентную борьбу за потребителей, за рынки (товарные, отраслевые, территориальные); за факторы производства (природно-сырьевые, производственно-технологические, трудовые, финансовые ресурсы); за инвестиции. Базовую основу для уровня конкурентоспособности продукции составляет уровень предприятия.

Исследование конкурентоспособности предприятий, предлагаемое в экономической литературе позволяет прийти к выводу о том, что конкурентоспособность предприятия - это способность предприятия производить конкурентоспособный товар.

Однако, учитывая, что в настоящее время предприятия могут производить различные виды продукции и одновременно работать на различных товарных (отраслевых) рынках в рамках стратегий диверсификации, на каждый данный момент времени уровень конкурентоспособности предприятия и уровень конкурентоспособности продукции, производимой им, не совпадают. Прежде всего следует отметить, что в качестве базы для сравнения уровня конкурентоспособности предприятия используются данные по предприятиям-конкурентам, а не по производимым товарам. Вместе с тем при сравнении данного предприятия с предприятиями-конкурентами необходимо учитывать различные категории конкурентов: прямых конкурентов (производящих такую же продукцию); косвенных конкурентов (производящих товары-заменители); потенциальных конкурентов (производящих товары или услуги, позволяющие удовлетворить данную потребность другим способом), которые могут относиться к различным отраслям или сферам деятельности. Выбор тех или иных видов конкурентов для исследуемого предприятия зависит от целей и задач исследователя, что, в свою очередь, приводит к использованию в качестве базы для сравнения либо различных видов товаров (базовый товар; товар-заменитель; услуга, позволяющая удовлетворить данную потребность другим способом); либо различных отраслей, имеющих специфику развития конкуренции и рыночных отношений.

На понятие «конкурентоспособность предприятия» оказывает влияние и тот факт, что само предприятие может выступать как:

товар, имеющий рыночную стоимость на фондовых рынках (курс акций, рыночная стоимость бизнеса);

товар, имеющий инвестиционную стоимость на рынке капиталов (стоимость инвестиций в существующий бизнес и его диверсификацию).

Различие требований, предъявляемых к предприятию субъектами рынка: потребителями, конкурентами, инвесторами, структурами управления более высокого уровня (отрасль, регион, кластер, государство), меняет и перечень показателей, используемых для оценки уровня конкурентоспособности.

1.2 Влияние маркетинговой деятельности на конкурентоспособность предприятия

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается не сама по себе, а с учётом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих её с другими субъектами рынка. Условия окружающей среды, в которой действует фирма, принято называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: Маркетинговая среда фирмы - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и её возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без учёта и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.

Несмотря на то, что каждый рынок имеет свои уникальные особенности, всё же есть нечто общее в том, как осуществляется конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы сказать, что суть конкуренции может быть выражена единой аналитической концепцией, используемой для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель «пяти сил конкуренции» Портера.

Согласно исследованиям, известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

Соперничество среди конкурирующих продавцов.

Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.

Угроза появления новых конкурентов.

Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли, находятся в тесной конкурентной борьбе с фирмами в других отраслях из-за того, что их продукция является хорошим заменителем.

Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей создают потолок цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель товара или услуг может выделить товар или услугу качеством, уменьшением цены путём сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель (это зависит от стоимости переключения покупателя на товар-заменитель).

Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления на производителя со стороны производителей заменителей является темп прироста продаж.

Насколько серьёзной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

барьеры для входа;

ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и своём бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий вообще.

Конкурентное влияние со стороны поставщиков главным образом зависит от того, насколько важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается).

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующее факторы:

затраты на производство играют важную роль для покупателя;

поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;

покупатели не являются важными клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определённую отрасль;

поставщики не конкурируют с производителями заменителей в других отраслях;

со стороны одного или нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя;

фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

Сила влияния на производителей товаров или услуг и их способность вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

объём потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

отрасль, поставляющая товар на рынок состоит из большего числа относительно некрупных продавцов;

товары, предлагаемые на продажу разными продавцами, относительно хорошо стандартизованы, и потребители легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

экономически выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов по сравнению с прикреплением к одному продавцу.

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому существует потребность у фирмы в отслеживании конкурентных изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма может правильно оценить возможности конкурентов и собственные возможности и выработать оптимальную маркетинговую стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

1.3 Конкурентные стратегии в маркетинге

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать её предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространёнными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определённой компании либо для различных подразделений и товаров компании?

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для неё наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии.

Теперь рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности.

Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, - лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающий рыночную нишу.

Стратегия лидера рынка. В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать её.

Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть на чеку. Другие компании время от времени испытывают его на прочность или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящее на рынке перемены и быть оттеснённым на второе или на третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру. Иногда компания-лидер становится столь тяжеловесной и неповоротливой, что проигрывает борьбу за лидерство новым и более энергичным соперникам.

Лидирующие компанию стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться ещё больше увеличить свою долю рынка, даже если объём рынка остаётся неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться её сильной стороной. В-четвёртых, компании должны защитим свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

Увеличение доли рынка. Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Результаты многих исследований подтвердили, что с увеличением доли рынка прибыльность также повышается. Поэтому предприятия, владеющие очень большой относительной долей рынка, получают в среднем значительно более высокий доход на вложенные средства. Находясь под влиянием этого факта, многие компании стараются увеличить свои рыночные доли для повышения собственной прибыльности. Существуют три способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию.

Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов - дело не лёгкое. Стимулирование сбыта и снижение цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счёт снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание доли рынка достигается долговременными вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоёвывать их потребителей. Иногда это может открыть компании доступ в новые рыночные сегменты. Значительно чаще для компаний завоевание конкурентов - это своего рода бросок, который позволяет им увеличить масштабы своей деятельности за счёт приобретения сходных предприятий.

Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителей невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителей на основе удовлетворения их нужд в течении длительного времени.

Рассмотрим маркетинговые стратегии, которые могут быть применены претендентами на лидерство, последователями лидера и компаниями, занимающими рыночную нишу:

Стратегия удержания своей позиции: найти возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится ещё больше увеличить долю рынка, даже если объём рынка остаётся неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ: компания-последователь может перенимать опыт лидера, копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств, и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачатую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером.

Компании, ориентирующиеся на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надёжными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста.

2. Анализ конкурентного положения ООО «Клуб Гагарин»

2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации

Общество с ограниченной ответственностью «Клуб Гагарин» учреждено 30 июля 2003 года. Целью деятельности клуба является получение прибыли и насыщение потребительского рынка товарами и услугами. В структуру управления клуба входят:

- Общее собрание акционеров

- Директор

- Ревизионная комиссия - контрольный орган.

Высшим органом управления является Общее собрание Участников, состоящее из самих участников или назначенных ими представителей.

Руководителей ООО «Гагарин» можно назвать неунывающими позитивно настроенными людьми. Они ведут себя подобно управляющему загородным клубом, однако их компетентность, равно как и компетентность их подчиненных, также важна. Поскольку руководитель любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников клуба «Гагарин», но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Различны эти требования и на разных предприятиях. Приведем данные, полученные путем опросов ведущих менеджеров клуба «Гагарин» ( в табл. располагаются в порядке убывания значимости).

Таблица 2.1 - Оценка значимости качеств руководителя ООО «Гагарин»

№	Американская фирма «Макдональдс»	ООО «Гагарин»
1.	Лидерство	Личные достоинства
2.	Эффективность руководства	Личные связи
3.	Видение перспектив	Лояльность
4.	Достижение согласия	Предприимчивость
5.	Предприимчивость	Лидерство

Основное внимание в ООО «Гагарин» уделяется самому действию и в меньшей степени его содержанию. Таким образом, на первом плане стоит форма, а результат часто отходит на второй план. В данном случае почти не наблюдается связи между полученным итогом и вознаграждением, а большое значение для самооценки приобретают титулы, которые для сотрудников также важны, как деньги.

Сотрудники в ООО «Гагарин» согласно специфике организационной культуры отличаются аккуратностью и основательностью в своих действиях. В то же время им свойственны осторожность, придирчивость, педантичность, покорность и умение приспосабливаться. При этом решения в процессе выполнения работниками своих функций принимаются продуманно, требуют длительного времени и необходимой подстраховки с других сторон.

Цель коммуникационной политики - создать имидж, предлагающий высококачественный сервис, вкусную кухню, а также дополнительные услуги по приемлемым для целевой аудитории ценам. Что касается коммуникативных взаимодействий в ООО «Гагарин», то они характеризуются обстоятельностью и подчеркнутой иерархией, т.е. администратор - арт-директор - официант - бармен и т.д. При этом кооперирование сотрудников носит в определенной степени относительный характер.

Клуб располагается в центральном районе города, ресторан и бар имеют большой ассортимент блюд и напитков (в том числе и алкоголя).

Ресторан предлагает очень разнообразную кухню, включая японские блюда, пользующиеся большим спросом. В меню предоставлен широкий выбор закусок, горячих блюд. Но фирменным блюдом являются десерты, что является отличительной чертой клуба.

Функционирование любого предприятия определяется способностью приносить прибыль. Прибыль - конечный результат деятельности предприятия, характеризующий эффективность его работы. В условиях рынка прибыль выступает важнейшим фактором стимулирования производственной и предпринимательской деятельности и создает финансовую основу для её расширения. Следовательно, прибыль является важнейшим обобщающим показателем в системе оценочных показателей финансовой эффективности. Сумма прибыли, получаемая предприятием, обусловлена объемом продаж продукции, её качеством и конкурентоспособностью, ассортиментом, уровнем затрат.

Рассмотрим основные финансовые показатели клуба «Гагарин» в таблице 2.2

Таблица 2.2 Основные финансовые показатели клуба «Гагарин», тыс. руб.

Показатели	2007г	2008г
Выручка от реальных продаж	4913	20053
Чистая прибыль	1027	911
Себестоимость продаж	2941	15851
Расходы на маркетинг	425	1092
Управленческие расходы	1131	4021

Из данной таблицы видно, что деятельность клуба протекает достаточно успешно. За один год выручка от продаж возросла более чем в 4 раза, это говорит о большой популярности клуба и наличии спроса на продукцию и услуги. Из анализа таблицы следует, что темпы роста себестоимости выпускаемой продукции и оказанных услуг опережают темпы роста её реализации, это в свою очередь привело к незначительному снижению прибыли от реализации, в 2009 г прибыль уменьшилась на 116 тыс.руб. Снижение прибыли также связано с тем что произошло увеличение затрат на маркетинг в 2,5 раза и ростом затрат на управление в 3,5 раза.

Чтобы клуб считался успешным, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции его продукции: качество продукции, ассортиментный выбор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности ООО «Гагарин». Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, специй и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объёмы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Анализ товарооборота позволяет изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2008г приведены в табл.2.3

Таблица 2.3 - Оценка товарооборота за 2008 г. тыс. руб.

Месяцы	Реализация продукции собственного производства	Продажа покупных товаров
Январь	1526,3	230,1
Февраль	1340,7	209,1
Март	1438,7	201,3
Апрель	1289,5	210,8
Май	1461,0	220,1
Июнь	1388,9	201,9
Июль	1431,6	170,3
Август	1300,0	150,1
Сентябрь	1701,7	190,1
Октябрь	1382,7	218,1
Ноябрь	1539,9	220,0
Декабрь	1780,0	250,1

Важным показателем, характеризующим деятельность клуба является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемый период составил 88%, что является достаточно высоким показателем .

Для более полного представления о деятельности компании и её положения на рынке услуг необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.4 - SWOT-анализ ООО «Гагарин»

	Сильные стороны компании: Высокое качество предоставляемых услуг; Кухня, соответствующая потребностям выбранной целевой аудитории; Широкий ассортимент продукции; Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда - десерта»; Достаточная известность организации, Высокий контроль качества, Высокая квалификация персонала.	Слабые стороны компании: Недостаточное финансирование маркетинговых программ; Нефункциональное распределение пространства в заведении; Инертность в разработке новых продуктов и услуг.
Возможности рынка: Улучшение уровня жизни населения; Появление новых поставщиков; Снижение цен на сырьё и готовую продукцию;	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять	Усиление конкуренции, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; Появление
Разорение и уход фирм - конкурентов; Неудачное поведение конкурентов; Наличие пространства для расширения; Рост целевой аудитории; Тенденция роста всё большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах;	возникающие потребности клиентов; Увеличение ассортимента; Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов дадут возможность успевать за ростом рынка;	конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается финансирования новых развлекательных программ; Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в ООО «Гагарин»
Опасности рынка: Растущая конкуренция в данном секторе услуг; Экономическая нестабильность в стране; Появление на рынке конкурентов, предлагающих новые виды услуг; Изменение предпочтений потребителей.	Расширение комплекса предоставляемых услуг, т. е. внедрение новых развлекательных программ; Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.	Недостаточное количество наличных денежных средств; Отсутствие такой услуги, как боулинг, имеющейся у фирм-конкурентов.

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

Анализ потенциальных посетителей;

Анализ конкуренции;

Разработка новых услуг и товаров;

Анализ продвижения услуг;

Ценообразование;

Прогнозирование;

Позиционирование

Целесообразность и рентабельность расширения клуба обусловлена следующими факторами:

Наличие пространства для расширения;

Рост целевой аудитории;

Тенденция роста всё большего числа людей, предпочитающих питаться в ресторанах.

2.2 Исследование конкурентоспособности ООО «Клуб Гагарин»

Рынок развлечений России характеризуется устойчивой тенденцией к росту и является наиболее динамичным среди регионов Восточной Европы, Среднего Востока и Африки. Среднегодовые темпы роста объема рынка этих регионов составляют порядка 5,5%. Увеличение российского рынка составило около 7%, а прогнозируемый средний годовой рост определяется в районе более 6%. По данным расчетов компании «АМИКО», организация ночного клуба является достаточно прибыльным бизнесом. Наиболее успешной является концепция, предполагающая работу заведения в сегменте танцевальных ночных клубов и ориентированная на потребителя со средним уровнем дохода - молодежь, которая только начала свою трудовую деятельность, студентов.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта предприятия общественного питания часто используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов, и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов. Анализ условий конкуренции на рынке предполагает оценку степени его подверженности процессам конкуренции на основе анализа основных факторов, обуславливающих интенсивность конкуренции. Для анализа конкурентной ситуации из многочисленных заведений города выберем наиболее крупные: ООО «Гагарин», ООО «Виктория», ОАО «Радо».

Сравнительная оценка конкурентов с фирмой ООО «Гагарин» представлена в таблице. Оценка критериев производится по 5 - бальной системе.

Таблица 2.5 -Сравнительная оценка конкурентов

Критерии	Фирма	Основные конкуренты
	ООО «Гагарин»	ООО «Виктория»	ОАО «Радо»
	Описание	оценка	Описание	оценка	Описание	оценка
1.Месторасположение	Возле дороги и остановки, просторная парковка	5	250-300 м от остановки не большая парковка	4	Возле дороги и остановки, большая парковка	4,5
2.Время работы	12.00-6.00	5	13.00-5.00	3	13.00-5.00	3
3.Качество и стиль интерьера	Отличное	5	Хорошее	4	Отличное	5
4.Наличие дискотеки	Есть	5	Есть	5	Есть	5
5.Цены в баре	Невысокие	5	Средние	4	Высокие	3
6.Бильярд-цена	150-200, руб./час	5	200-250, руб./час	4	200-300 руб./час	3
7.Боулинг	Нет	0	Нет	0	Есть	5
8.Наличие рекламы	Вывеска, печать, ТВ, радио	5	печать, вывеска, радио	4	Вывеска, печать, ТВ, радио	5
9.Наличие охраны	4 человека, сигнализация	5	2 человека, сигнализация	3	3 человека, сигнализация	4
10.Количество бильярдных столов	4	3,5	8	4,5	10	5
11.Качество бильярдных столов	Высокое	5	Хорошее	4	Высокое	5
12.Наличие бара	Есть	5	Бар маленький	4	Есть	5
ИТОГО:		53,5		43,5		52,5
расхождения от суммарного балла = 60		6,5		16,5		7,5

Каждый критерий получает оценку от 0 (наиболее слабая позиция) до 5 (наиболее сильная позиция). Расхождение суммарного балла более чем на 20 в меньшую сторону по сравнению с конкурентами характеризует низкое положение с точки зрения комплекса услуг и конкурентоспособности, а более 40. говорит о необходимости кардинального анализа и корректировки. Итак, по данным таблицы видно, что самым главным конкурентом ООО «Гагарин» являются «Радо», далее идет «Виктория», но в «Радо» цены на услуги очень высокие, кроме того «Гагарин» и «Виктория» располагаются в центральной части города и собирают очень разнообразную публику, так как в основном являются ночными клубами в форме дискотеки. Однако «Виктория» не имеет просторного помещения и большой барной стойки, в «Гагарин» как и в «Клуб Виктория» отсутствует боулинг, который быстро набирает популярность у жителей Саранска.

Главную сегодняшнюю тенденцию на рынке услуг общественного питания обобщает Антон Табаков: «Это отсутствие среднего класса. Число людей, которые могут позволить себе посещать рестораны раз в неделю, невелико. Они-то и есть тот самый средний класс. С увеличением этой прослойки общества будет расти и поле для бизнеса». Ресторанному менеджеру в этом ценовом сегменте трудно перестроить рынок -- остается лишь вписываться в условия существующего, надеясь на скорые перемены.

Анализ мнения потребителей. Тестирование проводилось на фокус - группах на предмет восприятия развлекательных центров у посетителей ночных клубов. Были проведены 2 стандартные фокус-группы (по 8 участников в каждой группе) - в которых приняли участие мужчины и женщины (4+4) в возрасте 25-35 лет, с доходом 5000-10000 руб. на одного члена семьи в месяц, которые в течение последних 6 месяцев посещали развлекательные центры «Гагарин», «Радо», и «Виктория» не менее одного раза.

Результаты тестирования на фокус-группе (женщины и мужчины 25-35 лет, доход от 5000 до 10000 руб.) приведены в таблице 2.6

Таблица 2.6 - Результаты тестирования восприятия развлекательных центров у посетителей ночных клубов

Название центра	Ассоциации участников фокус - групп
	Стоимость	Качество	Другие
Гагарин	средняя	Отличное качество обслуживания	Явные положительные ассоциации с чем-то позитивным.
Радо	высокая	Хорошее качество обслуживания	Ассоциации с чем-то элитарным. Название хорошо читается несмотря на англоязычное написание.
Виктория	средняя	Удовлетворительное качество обслуживания	Положительные ассоциации. Название хорошо читается.

Людей больше интересует теперь качество, а не цена услуг. 70% ответили, что их интересует качество, а 30% - цена.

Большинство опрошенных признались, самое главным фактором при выборе места отдыха является качество обслуживания и продукции (46%). Так же людей интересует цена услуг и продукции, это на втором месте (20%). На третьем месте стоит ассортимент продукции в баре и ресторане (18%). А на последнем месте стоит количество развлечений (16%).

На вопрос об известности клуба люди ответили однозначно. 100% опрошенных ответили, что они знают развлекательный центр «Гагарин».

Итак, большинство тех, кого опросили, ответили, что основной источник информации для них это телевидение, так ответили 55%, газеты 17%, радио 18%. Тех, кого информируют семья или друзья - 8%.

Таким образом, по итогам проведенного тестирования участниками фокус - групп окончательно было определено, что «Гагарин» стал хорошо известен на рынке развлекательных услуг Саранска и республики и хорошо зарекомендовал себя у клиентов, это говорит о его сильных конкурентных преимуществах.

Как показало исследование, основные посетители ресторана клуба - это жители близлежащих домов, студенты, сотрудники фирм расположенных неподалеку от точки общественного питания. Днём ресторан посещают студенты и служащие офисов. Популярностью пользуется бизнес-ланч. В процентном соотношении целевые сегменты потребителей можно распределить следующим образом:

Студенты - 23%,

Жители близлежащих домов- 20%,

Служащие - 35%,

Прочие - 22%

Из них:

Vip - клиенты - 15%,

Постоянные клиенты - 25%

Прочие - 60%

В ночное время клуб, как правило, посещают vip-клиенты. В процентном соотношении целевые сегменты потребителей можно распределить следующим образом: студенты - 23%, жители близлежащих домов - 20%, служащие - 35%, vip-клиенты - 15%, постоянные клиенты - 25%.

ООО «Клуб Гагарин» предоставляет итальянскую и японскую кухни, поэтому среди клиентов ресторана много клиентов, ищущих «экзотики», и гурманов, желающих отведать оригинальные блюда. Также постоянными клиентами ресторана являются сотрудники фирм и частные предприниматели.

Ресторан клуба позиционирует себя на рынке услуг общественного питания г. Саранск как ресторан респектабельного класса. Меню ресторана достаточно дорогое, позволить часто ходить в данное заведение могут себе только достаточно обеспеченные люди. В ресторане дорогой интерьер, удовлетворяющий самые изысканные вкусы.

Работа клуба организована так, что днем его ресторан посещают служащие близлежащих офисов, среди которых популярны бизнес-ланчи. При организации бизнес-ланча в ресторане для ускорения обслуживания используют «американский сервис», суть которого состоит в том, что пища готовится и раскладывается непосредственно на кухне. Официанты разносят тарелки гостям. Этот вид обслуживания пользуется популярностью благодаря простоте и оперативности.

«Гагарин» имеет выгодное месторасположение, он располагается в центре города. Зал рассчитан приблизительно на 160 посадочных мест. В состав здания входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, торговый зал.

Необходимо отметить, что в клубе отсутствует единая служба маркетинга, а затраты на рекламу и стимулирование сбыта носят разовый и бессистемный характер. Отдельные маркетинговые функции выполняются менеджером по рекламе. Однако общее руководство маркетинговой деятельностью на предприятии отсутствует.

2.3 Маркетинговая деятельность организации и её влияние на конкурентоспособность

Несмотря на то, что в клубе отсутствует единая служба маркетинга, ООО «Гагарин» проводит эффективную маркетинговую деятельность, которая включает следующие направления:

1. Наружная реклама - вывески, штендеры, указатели, щиты, реклама на транспорте, информационные таблички и т.д. Для того, чтобы наружная реклама стала эффективным способом привлечения новых посетителей заведение благодаря щитам и указателям «ведёт» посетителей от «источника» до самого заведения.

2. Интернет-реклама - как показывает статистика, целевая аудитория для клубного бизнеса - это, в основном, активные интернет-пользователи. Кроме того, одним из ключевых рекламных факторов для данного вида бизнеса является «сарафанное радио». А где можно массировано продвигать слухи? Правильно, в интернете. «Гагарин» имеет свой официальный сайт, на котором публикуется информация по поводу всех мероприятий, проходящих в клубе. Там же есть форум, на котором можно высказывать свои замечания и предложения, также на сайте присутствует информация по поводу свободных вакансий.

3. Реклама на радио - позволяет получить широкое информирование при относительно невысоком бюджете. Чаще всего используется для рекламирования акций, концертных программ, конкурсов и дефиле. Наиболее эффективной является реклама, нацеленная на узкую аудиторию: например, если целевая аудитория женщины - Love радио, МС радио, Европа плюс, Русское радио, если нужно разрекламировать выступление популярного ди-джея - NRJ FM, а для рекламы рок-концерта - Наше радио.

Таблица 2.6 - Структура рекламного бюджета ООО «Гагарин» 2005-2008, %

%	2005	2006	2007	2008
Реклама на телевидении	38,2	41,6	42,9	44,1
Реклама в прессе, на радио	41,2	40,3	38,8	37,5
Наружная реклама	20,6	18,1	18,3	18,4
Итого	100,0	100,0	100,0	100,0

4. Связи с общественностью (PR) - заказные и незаказные статьи, новости в газетах и в глянцевом журнале «FOX magazine». Данные статьи формируют положительный образ заведения, а также способствуют информированности о заведении среди широкой аудитории читателей.

5. POS-материалы - фирменные визитки, флаера, буклеты, фирменная одноразовая упаковка и этикетки для упаковки блюд, заказанных «на вынос», и прочие мелочи, информирующие и напоминающие о заведении. Важным моментом является необходимость раздавать POS-материалы не только внутри заведения, как это делает «Гагарин», но и за его пределами: в офисах и магазинах, возле кафе и кинотеатров, в транспорте и т.д.

6. Внутренний маркетинг - внутренние акции и праздники (event-маркетинг), комплименты и подарки, дисконтные программы, маркетинговые «фишки» - все то, что позволяет предвосхитить ожидания гостей, и как следствие снова прийти в клуб. В целом все мероприятия проводимые ООО «Гагарин» можно условно разделить на календарные и некалендарные. Календарные - это когда к некоему празднику или событию привязывается интересное event-мероприятие или акция. Среди полюбившихся посетителям праздников такие как Татьянин день, день Святого Валентина, день дурака, ирландский пивной праздник - день Св. Патрика, Хэллоуин, пивной фестиваль Октоберфест и другие. Важно понимать, что гости любят некую динамику и элемент игры, а больше всего всякие бесплатные угощения. В последнее время клуб проводит актуальную акцию «Антикризисные вечеринки», суть которых состоит в предоставлении посетителям 50% скидки на всю кухню и напитки, включая алкоголь, а также бесплатный вход. Некалендарные мероприятия как правило более продолжительные по времени проведения (от нескольких дней до нескольких месяцев), обычно тщательно планируются и рекламируются. Да и задачи таких мероприятий более фундаментальные: привлечение дополнительных гостей, введение нового продукта или услуги, привлечение внимания СМИ и другие.

Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ООО «Гагарин» можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными блюдами. В связи с этим, в меню ресторана клуба присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за

счёт этого «Гагарин» добивается конкурентного преимущества. Ибо всё больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых клубом дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет ООО «Гагарин»:

устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;

увеличивать объём продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счёт отличительных характеристик блюд);

завоёвывать лояльность покупателей (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам блюд).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по её проведению покрываются за счёт увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой уникальности, чтобы заплатить именно за кухню клуба «Гагарин», чем за кухню его конкурентов, или если подход ресторана к дифференциации может быть легко скопирован и применён конкурентами.

Таким образом, повышенная цена - это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена). Реальная и осознанная ценности могут различаться в том случае, если покупатели исходя из своего опыта неправильно оценивают возможную пользу товара. Неполные знания покупателя о товаре часто бывают причиной того, что он судит о ценности блюда, основываясь на внешних признаках, например цене (когда цена связана с качеством), привлекательности того, как преподносят это блюдо, интенсивности рекламной компании (т. е. на том, насколько хорошо известно блюдо), на содержательности и изобретательности рекламы, качестве брошюр и презентаций фирменных блюд, продолжительности нахождения ресторана в этой сфере деятельности и профессионализме.

Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на её проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объёмом продаж (дополнительный объём продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что ресторан, проводя дифференциацию, достигнет его).

Неплохой идеей стало добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей посетителей. Например, «Гагарин» оказывает знаки внимания клиентам: ломтиками лимона в стакане воды, благодарностью за посещение и мятными жевательными резинками после обеда. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ресторана возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

Дифференциация создаёт для клуба определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к организации и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация 1) создаёт входные барьеры (за счёт лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы; 2) сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекателен для них и 3) помогает избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Кроме этого, если дифференциация позволяет ресторану устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведённая дифференциация создаёт оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия «Гагарин», проводящего дифференциацию, тем привлекательней для него эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Действительно, конкуренты, обладающие определёнными ресурсами, могут с течением времени создать любой товар. Вот почему поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда её опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

техническом совершенстве;

качестве изделий;

превосходном обслуживании посетителей.

Такие отличительные характеристики широко осознаются посетителями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

3.Повышение конкурентоспособности ООО «Гагарин»