Маркетинговый анализ фирмы

- те, кто испытывает потребность в предмете рекламы, ищет информацию о нем (у них уже сформирована положительная установка на предмет рекламы из каких-либо источников);

- те, кто находится в состоянии безразличия или неопределенности по отношениию к предмету рекламы;

- те, кто испытывает потребность, но по каким-либо причинам отрицательно относится к данному предмету рекламы (скрытые потребности).

Интересы информатора (туристской компании, ведущей активную рекламную деятельность) заключаются в том, чтобы все эти три категории превратить из потенциальных потребителей в реальных, т.е. цель информатора - активизировать их действия по отношению к предмету рекламы. В первом случае для этого необходимо просто проинформировать (поддерживающая реклама), во втором - сформировать мнение (стимулирующая реклама), в третьем - воздействовать с наибольшей силой, чтобы сломать сложившийся стереотип (конверсионная реклама).

Адресность рекламы предполагает выбор точного адресата рекламы и выбор наилучшего средства и времени обращения, что гарантирует снижение расходов на рекламу и повышение ее эффективности.

Туристская фирма, разработавшая тур, всегда ориентирует его на определенный сегмент потребителей, поэтому и рекламное обращение должно, в первую очередь, привлечь именно данный сегмент потребителей.

Чаще всего главными критериями сегментации рынка с целью выбора адресата рекламы являются: уровень доходов, вид (или цель) туризма и увлечения (хобби) потенциальных клиентов или партнеров. Эти же признаки сегментации принимаются за ключевые при выборе средств и времени обращения. Исходя из специфики отобранного сегмента потенциальных клиентов, производится определение наиболее эффективного канала, формы, охвата, периодичности и длительности рекламного обращения.

Цель рекламного объявления во многом определяет каналы распространения, формы и время рекламного обращения. Вложение средств в рекламу должно окупаться. Она должна достигать своей цели: информирование рынка о наличии продукции фирмы или возможностей ее по организации туров для определенных его сегментов.

Рассмотрим процесс дифференциации и сегментации на примерах. После проведения дифференциации потребителей получаем круг людей, которые рано или поздно могут стать клиентами турагентства. Они полностью подходят под обозначенные критерии: имеют постоянный и достаточный источник дохода, часто путешествуют с разными целями, исключая перемены места жительства и поиска заработка, имеют свои интересы в путешествиях.

Для проведения удачной рекламной кампании с минимальными издержками необходимо сегментировать этот круг людей. т.е. собрать их в один сегмент по общим признакам. Таких сегментов может быть большое количество. Это могут быть люди с высоким и средним уровнем заработка, туристы, часто выезжающие в командировки, деловые люди, испытывающие явные или скрытые потребности в поездках на конгрессы или семинары. Необходимо четко определить направленность рекламы на определенные сегменты людей. Это приведет к минимизации затрат и экономии средств. Реклама, направленная на всю аудиторию, будет стоить больших затрат и не будет в полном объеме доходить до конкретного потребителя. Поэтому необходимо получить полную информацию о потребителе, его интересах, увлечениях, манерах и запросах.

После этого можно помещать рекламу не только о средствах массовой информации, но и в специализированных журналах, газетах, передачах и в местах скопления возможных клиентов. Например, в газетах и журналах, ориентированных на деловых людей (с достаточным уровнем доходов), реклама экзотических (следовательно, дорогих) туристских программ и маршрутов безусловно будет пользоваться спросом.

Туристская фирма "Меркурий" являющаяся туроператором в Турции, предлагает в рекламе клиентам отдых в Анталии на любой вкус и любой уровень доходов. Фирма предлагает туристам большой набор программ и услуг с гостиницами класса от 2 до 5 звезд и клубные отели. Цена на гостиницы 2 звезды определяется от 330$ на человека за неделю с авиаперелетом и может составлять 1500$ на человека за неделю при проживании в гостинице 5 звезд или клубном отеле.

Отсюда следует, что турфирма стремится охватить, как можно больше сегментов потребителей и, следовательно, добиться превосходства на рынке предоставления туристских услуг в Турции. При большем охвате сегментов рынка виды и формы рекламы могут быть разнообразнее. Так, эта фирма прибегает к рекламе для создания надлежащего имиджа, т.е. участвует в спонсорских акциях, издает красочные каталоги и прайс-листы, изредка прибегает к рекламе на телевидении и одновременно информирует потребителей о ценах, услугах, новых программах с адресами номеров контактных телефонов.

4.4.3 Связи с общественностью PR

Связь с общественностью предполагает создание хороших отношений с различными государственными и общественными структурами и слоями, имеющими связь с компанией, путем создания благоприятного мнения о компании, ее продуктах и путем нейтрализации неблагоприятных событий и слухов. Таким образом, создавая благоприятный имидж своей компании, в целом осуществляя ее продвижение, компания продвигает и свои отдельные продукты. Связь с общественностью, помимо изложенного, включает в свой состав также такие виды деятельности, как связь с прессой, распространение как внутри, так и вне организации информации о ее деятельности, лоббистская деятельность в законодательных и правительственных органах с целью принятия или отмены определенных решений, разъяснительная работа относительно положения компании и о ее продуктах, ее социальной роли [19].



Рис. 4.8 Относительная важность отдельных методов продвижения продуктов

На рис. 4.8 приводятся данные, характеризующие относительную важность отдельных методов продвижения продуктов. Видно, что наиболее эффективным методом продвижения продуктов для потребительских продуктов является реклама.

Связь с общественностью предполагает формирование благоприятного имиджа туристской компании путем создания хороших отношении с различными государственными и общественными структурами.

4.4.4 Формирование спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС)

Под продвижением продукта понимается совокупность различных видов деятельности по доведению информации о достоинствах продукта до потенциальных потребителей и стимулированию возникновения у них желания его купить. Роль продвижения заключается в налаживании коммуникаций с отдельными личностями, группами людей и организациями с помощью прямых (реклама) и косвенных средств с целью обеспечения продаж продуктов. Современные организации используют сложные коммуникационные системы для поддержания контактов с посредниками, клиентами, с различными общественными организациями и слоями [2].

ФОССТИС включает рекламу, стимулирование сбыта (продаж), персональную продажу и связи с общественностью. Эти методы используются как для достижения маркетинговых целей в целом, так и целей коммуникационной кампании в частности. На рис. 4.9 приводятся среднестатистические данные о распределении маркетинговых затрат фирмы по отдельным компонентам ФОССТИС.

Рис. 4.9 Структура маркетинговых затрат

Из рис. 4.9 видно, что после рекламы второе место по величине занимают затраты на стимулирование сбыта, под которыми понимаются краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже (сбыту) продукции и услуг.

На рис. 4.10 приводятся данные, характеризующие относительную важность (частоту применения) отдельных методов стимулирования продаж.



Рис. 4.10. Относительная важность методов стимулирования продаж

Стимулирование потребителей направлено на увеличение объема покупок потребителями и использует следующие главные методы: предоставление образцов для испытаний; использование купонов; возвращение части цены или торговую скидку; пакетные продажи по сниженным ценам; премии; сувениры с рекламой; поощрение постоянной клиентуры; конкурсы, тотализаторы и игры, дающие потребителю шанс что-либо выиграть - деньги, товары, путешествия; экспозиции и демонстрации вывесок, плакатов, образцов и т.п. в местах реализации продуктов (рис. 4.11).



Рис. 4.11 Стимулирование потребителей

Разработка методов стимулирования потребителей является чрезвычайно творческой задачей. Преимущество, полученное за счет «изобретения» нового инструмента стимулирования, может быть очень быстро утеряно, поскольку в случае, если он является эффективным, его быстро возьмут на вооружение конкуренты. В этом случае придется изобретать что-то новое.

Под стимулированием сбыта (продаж) в туризме понимают краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже или сбыту (рис. 4.12).



Рис. 4.12 Стимулирование продаж турпродукта

Стимулирование проводится в трех направлениях:

* стимулирование сотрудников турфирмы;

* стимулирование торговых посредников;

* стимулирование клиентов.

Стимулирование сотрудников фирмы направлено на повышение качества обслуживания, рост профессионального мастерства и совершенствование работы. В этом направлении интересен опыт передовых туристских фирм. Так, ЗАО "Алекс-тур" широко применяет прогрессивную систему оплаты труда, когда работник, помимо оклада, получает вознаграждение (с каждой проданной путевки, телефонного разговора с позвонившим клиентом, в результате чего последний обращается в фирму за покупкой, и т.д.).

Работы по второму направлению ориентированы на сотрудников фирм-партнеров в целях поощрения их работы и, соответственно, увеличения сбыта туров основного предприятия.

Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на клиентов, заслуживают особого внимания в связи со значительным завышением количества предложений над спросом туристского продукта.

Многие фирмы практикуют скидки с объявленных цен:

* скидки в случае бронирования туров в установленные сроки;

* скидки сезонных распродаж;

* скидки отдельным категориям покупателей (дети, семейные пары, молодожены и т.д.)

* бонусные скидки, предоставляемые постоянным клиентам;

* групповые скидки.

В качестве подарков и сувениров применяют различные канцтовары, фирменные майки, печатную продукцию и т.д. Туристам приятно в день рождения во время путешествия получить от фирмы цветы, фрукты, сладости.

Зачетные талоны представляют специфическое вознаграждение при покупке тура на приобретение других товаров. Например, скидка на покупку мебели, спортивного снаряжения, автомашины, яхты и других дорогостоящих товаров.

Купоны дают право владельцу на скидку при покупке тура. Многие турфирмы сотрудничают с банками путем предоставления купонов их клиентам, поскольку последних, в силу наличия денежных средств, можно считать потенциальными покупателями туров. При размещении вкладов в том или ином банке клиенту выдается книжка купонов на приобретение различных товаров и услуг.

Популярны купоны в виде рекламных обращений, размещаемые в газетах и журналах. Для их распространения также может использоваться рассылка по почте, через курьеров и т.д.

Конкурсы, лотереи, викторины предполагают поощрение победителей призами и подарками, часто в виде дорогостоящих товаров (автомобили, туристические поездки и т.п.).

Стимулирование сбыта может осуществляться посредством предоставления дополнительного обслуживания в течение нескольких дней к основной поездке (например, тур продолжительностью 24 дня оплачивается как за 21 день плюс 3 дня бесплатно) или дополнительных услуг (бесплатный пляж, бассейн и т.п.).

4.4.5 Персональные продажи

Под персональной продажей понимается устная презентация товара в разговоре с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью его сбыта. Является наиболее эффективным инструментом продвижения продукта на определенных этапах его сбыта, особенно для создания у покупателей благоприятного отношения к предлагаемым продуктам в первую очередь к продукции производственного назначения. Однако это наиболее дорогой (в относительном плане) метод продвижения, так как по сравнению с рекламой охватывает незначительный круг потенциальных покупателей.

Закон персональной продажи утверждает, что «в ходе персональной продажи покупатель приобретает не только товар или услугу, а также торгового агента, как консультанта или советчика» [7].

Из Закона персональной продажи вытекает 2 следствия:

Следствие 1. Выгоды могут быть проданы только тогда, когда потребитель осознает, что они действительно являются его выгодами.

Следствие 2. Если два конкурирующих предложения о продаже совпадают, то потребитель совершит покупку у торгового агента, которому он больше доверяет и который ему больше нравится.

В настоящее время придерживаются точки зрения, что хорошими продавцами не обязательно рождаются; их тщательно выбирают и подготавливают.

Понимание Закона персональной продажи позволяет учитывать влияние человеческого фактора на планируемые результаты процесса продажи и на текущую оценку критериев покупки потенциальным потребителем товара.

4.4.6 Использование современных технологий в туризме

Как известно, туристский продукт представляет собой комплекс различных услуг путешественнику, и турфирма-реализатор является лишь одним из звеньев большой цепочки партнеров по организации тура. Скорость информации, оперативная связь между ними приобретают первостепенное значение, поэтому информационным технологиям в туризме отводится огромная роль.

Системы бронирования авиабилетов стали появляться за рубежом в конце 50-х годов. В начале 90-х началось крупномасштабное внедрение электронных технологий в гостиничное хозяйство, чуть позднее - в туристские фирмы. О масштабе современных систем бронирования свидетельствует статистика: в офисах турфирм и авиакомпаний, которые круглосуточно пользуются услугами систем бронирования, установлено около 600 тыс. терминалов.

В последние годы компьютерные системы бронирования (Computer Reservation Systems - CRS) в связи с ростом масштабов применения получили новое название - Глобальные системы резервирования (Global Distribution Systems - GDS).

Возможности, которыми располагают отдельные программные продукты, несколько отличаются. К примеру, основу AMADEUS составляют простота и возможность оказания всего спектра туруслуг в дополнение к бронированию авиабилетов. WORLDSPAN делает ставку на технологии, применимые в сети Интернет, GALILEO предоставляет технологически обеспеченный сервис для агентств и их клиентов.

Осенью 1998 г. на заседании правления МАТА принято решение о начале осуществления проекта "Туристская операционная система" (ТОС), цель которого - создание электронной системы бронирования туристских продуктов. Система будет обслуживать пользователей на всей территории России, что в дальнейшем должно позволить войти в мировые системы резервирования.

Среди важнейших достижений сферы туризма стала ее компьютеризация. Диапазон экономически перспективных компьютерных программ, доступный теперь многим туристским фирмам, ограничивается недостаточной подготовкой персонала, непосредственно работающего с компьютерами, а также недостаточной инициативностью менеджеров. Руководители турфирм уже начали осознавать, что для наиболее плодотворного использования компьютерных технологий в будущем необходимо повышать уровень квалификации сотрудников уже сегодня, а также информировать менеджеров об обширных возможностях компьютера.

Часть 5. Персонал турфирмы, отбор, обучение, кадровая политика

Современный менеджмент персонала строится на следующих принципах:

1. Люди - это главная ценность любой организации; эффективное управление ими - ключ к успеху.

2. Успех организации может быть достигнут лишь при организации текущих дел и процедур с реализацией стратегических целей.

3. Общие ценности, организационная культура, соответствующий ей менеджмент во многом определяют успех предприятия. От менеджеров зависит, чтобы ценности фирмы принимались и реализовывались сверху донизу.

Важнейшим социально-психологическим фактором сознательного отношения работника к труду является его личная заинтересованность. Слагаемыми личной заинтересованности могут быть: материальный интерес, творческо-познавательный интерес и интерес роста личного престижа (имиджа). Подсистема оплаты труда является не только одним из элементов, но и наиболее эффективным инструментом персонального менеджмента, обеспечивая реализацию его прикладных задач на уровне конкретных исполнителей. Стратегической целью подсистемы является обеспечение постоянной и прямой заинтересованности каждого из сотрудников фирмы в достижении установленных руководством результатов личной трудовой деятельности, а по возможности - и в улучшении этих результатов в сравнении с заданными. Вторую задачу подсистемы оплаты труда можно определить как создание благоприятствующего нормальному функционированию фирмы социально-психологического климата в трудовом коллективе. Наконец, особую актуальность в современных условиях имеет задача содействия минимальной текучести кадров, что связано не только с общей их дефицитностью, но и с проблемой обеспечения сохранности фирменной тайны [10].

Менталитет отечественного работника, воспитанный на протяжении многих десятилетий, изначально определяет его отношение к любому, даже самому высокому, гарантированному должностному окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте Типовая структура подсистемы оплаты труда в общем виде представлена на рис. 5.1.

Рис. 5.1 Типовая структура подсистемы оплаты труда

Обеспечение подсистемы оплаты труда персонала. Данный блок включает элементы, не всегда прямо связанные с механизмом оплаты труда, но объективно необходимые для его эффективного функционирования. Например, такой важнейший элемент информационного обеспечения, как сведения о результатах индивидуальной оценки деятельности работника, выступает в качестве самостоятельной подсистемы персонального менеджмента и т.п.

Информационное обеспечение. Данное направление включает формализованные информационные потоки, необходимые для принятия обоснованных и современных управленческих решений по вопросам оплаты труда всех категорий персонала. Указанные потоки могут быть условно разделены на два блока:

* Информация постоянного характера, например данные о применяющихся в конкретной фирме схемах должностных окладов и дополнительных выплат, сведения о сроках плановых аттестаций сотрудников, программы перспективных должностных перемещений и т. п.;

* Информация переменного характера, прежде всего данные о результатах оценки индивидуальной трудовой деятельности конкретных работников за текущий или достаточно продолжительный период, а также сведения об общих размерах средств, выделенных на оплату труда.

Финансовое обеспечение. Оно включает совокупность мероприятий по своевременному удовлетворению потребностей подсистемы в денежных средствах, необходимых для основной и дополнительной оплаты труда, а также выплат чисто социального характера.

Организационное обеспечение. Определяется совокупностью организационных методов управления, функционирующих как в рамках самой подсистемы оплаты труда, так и в смежных подсистемах, включая:

* Порядок определения и изменения размеров должностного оклада.

* Порядок определения размеров индивидуальных стимулирующих выплат;

* Элементы механизма индивидуальной контрактации, связанные с возможными изменениями размеров должностного оклада и дополнительных выплат;

* Элементы порядка проведения аттестаций, связанные с изменениями размеров должностного оклада.

Нормативно-методическое обеспечение. Рассматривается как совокупность внутренних нормативно-методических документов, регламентирующих подсистему оплаты труда, и включает, как правило, следующие материалы:

* Штатное расписание фирмы с зафиксированными в нем должностными окладами (возможной «вилкой» этих окладов) по каждой позиции;

* Положение о порядке основной оплаты труда сотрудников фирмы;

* Положение о порядке дополнительной оплаты труда сотрудников фирмы;

* Методические рекомендации по эксплуатации подсистемы оплаты труда на уровне структурных подразделений (предназначенные, прежде всего, для руководителей среднего и нижнего звеньев).

Специфика туристской сферы не позволяет использовать большинство прогрессивных форм оплаты труда, хорошо зарекомендовавших себя в других отраслях экономики, - сдельную, коллективную и др.

Гарантированный должностной оклад может использоваться в туристской фирме для ограниченных категорий сотрудников в лице:

* Высшего управленческого персонала, сам должностной статус которого изначально предполагает отсутствие объективной необходимости связывать текущие результаты их труда с конкретными размерами основной оплаты;

* Младшего обслуживающего персонала (уборщицы и т.п.), чья деятельность практически не может повлиять на конечные результаты работы фирмы, а при выявленных нарушениях исполнительской или трудовой дисциплины существенно проще использовать чисто административные методы воздействия.

Негарантируемый должностной оклад представляет собой прямую модификацию предыдущей его формы. Как и гарантируемый оклад, он имеет строго фиксированные размеры, но в отличие от него может быть уменьшен при наличии обоснованных претензий к деятельности сотрудника в течение расчетного периода. Применение подобной формы обеспечивает прямую зависимость между фактическим размером базового заработка и полноценным выполнением всего перечня установленных сотруднику должностных функций. Другое преимущество негарантируемого оклада связано с универсальным характером его применения практически для любых категорий сотрудников турагентства, за исключением лишь высшего управленческого персонала и, возможно, ведущих экспертов. Практическое использование подобной модификации традиционной формы оплаты связано с необходимостью обеспечения некоторых обязательных условий организационного и чисто юридического характера:

* Механизм оплаты труда с использованием негарантируемого оклада должен в формализованном виде закрепляться в соответствующем внутреннем регламенте фирмы, а условие применения этой формы для основной оплаты труда конкретного сотрудника - в его индивидуальном трудовом контракте (в противном случае первый же факт практического использования механизма текущего уменьшения оклада может рассматриваться как штраф, запрещенный действующим трудовым законодательством);

* Негарантируемый должностной оклад не может уменьшаться ниже официального минимума заработной платы. Само же уменьшение может проводиться лишь в том месяце, когда фактически было допущено нарушение;

* Для предотвращения влияния субъективных факторов при использовании механизма дестимулирования в части основной оплаты труда по каждому рабочему месту рекомендуется определять конкретные позиции раздела «Обязанности» должностной инструкции, при нарушении которых следует уменьшение негарантируемого оклада;

* Для категорий сотрудников, на которые распространяется указанная форма оплаты труда, в обязательном порядке должен применяться механизм дополнительного стимулирования.

Существенно увеличивая размер среднего заработка сотрудника, дополнительная оплата труда выступает в роли дополнительного стимула к добросовестному исполнению установленных ему функциональных обязанностей.

Правильно продуманная и управляемая программа компенсационных выплат становится инструментом, который унифицирует различные потребности бизнеса. Компенсации в своей основе - не только деньги, но в каком-то плане многоцелевая мотивация, которая незаметно варьирует ценностные стимулы разных людей. С другой стороны, компенсационные выплаты - деньги - желание в достижении цели, которое может быть оценено в разумно точных условиях от человека к человеку. Следовательно, легче оценить мотивационное влияние денег, чем, например, влияние руководства, работу службы безопасности или ответственности. Другими словами, компенсационные выплаты - наиболее гибкая мотивационная система и, следовательно, более полезная для искусного применения в управлении.

Важное значение для роста эффективности труда имеют интенсификация отрасли туризма и технический прогресс, в том числе оснащение туристских фирм различными видами современного оборудования, новыми средствами транспорта и малой механизации и т.п. Повышение уровня механизации процессов производства услуг и обслуживания туристов должно сопровождаться интенсивной заменой ручного труда машинным.

Большое влияние на рост эффективности труда оказывает производство новых, более качественных услуг туризма, например новых туров, вызывающих интерес у потребителей и удовлетворяющих их запросы, повышение качества обслуживания туристов, применение новых форм обслуживания. Эти факторы удовлетворяют потребности каждого потребителя и тем самым увеличивают объем реализации услуг туризма и рост эффективности труда работников. Следовательно, все факторы, которые способствуют увеличению выручки от реализации услуг туризма, одновременно оказывают влияние на рост эффективности труда работников данной отрасли.

Аналогичное явление наблюдается и при применении методов нормирования и стимулирования труда. Эти методы создают материальную заинтересованность работников в количестве и качестве их труда.

На уровне отдельной туристской фирмы важным фактором повышения эффективности труда является научная организация труда (НОТ). НОТ - это система мероприятий, направленных на улучшение организации и обслуживания рабочих мест, улучшение условий труда, разработку оптимальных режимов труда и отдыха, совершенствование приемом и методов труда, соблюдение трудовой дисциплины. В результате НОТ сокращаются потери рабочего времени путем уменьшения простоев, невыходов на работу [9].

На рост эффективности труда оказывает решающее влияние рост объема реализации услуг туризма. Это влияние происходит двояким образом. Во-первых, рост объема реализации услуг туризма способствует сокращению перерывов в работе и тем самым повышению интенсивности труда, в результате увеличивается выработка на одного среднесписочного работника. Во-вторых, влияние объема реализации услуг туризма на выработку одного среднесписочного работника проявляется в том, что численность административного персонала увеличивается более медленными темпами, чем общий рост выручки от реализации услуг туризма. Поэтому в результате относительного уменьшения численности административного персонала происходит рост производительности труда.

Итак, главными элементами менеджмента внутри фирмы становятся работники, а за ее пределами - потребители. Каждый работник должен быть ориентирован на потребителя, рост прибыли и снижение издержек, а не на формальное исполнение своих обязанностей.

Служба управления персоналом должна создавать конкурентную среду внутри предприятия, чтобы каждый работник мог реализовать свой потенциал максимально.

Таким образом, признается следующий принцип управления персоналом: руководитель только тогда может обеспечить длительный успех, если он приведет своих сотрудников к их личным успехам и достижениям через реализацию целей организации.

Часть 6. Маркетинговые стратегии развития турфирмы «Меркурий»

6.1 Исходная информация

Фирма «Меркурий» - многопрофильная туристская компания по обслуживанию массовых потоков туристов среднего класса, направляющихся на отдых. «Меркурий» - туроператор, работающий на средиземноморский регион; основной вид туризма - массовый заезд туристов на морские курорты: Анталию, Кипр, Египет, Италию, Испанию. Общий объем туристов в сезон превышает 4 тыс. человек в месяц.

Наряду с массовыми турами «Меркурий» предлагает состоятельным клиентам индивидуальное обслуживание, организует оформление загранпаспортов, получение виз и разрешений в иностранных консульствах.

Освоение массовых туров потребовало создания принципиально новой технологии реализации туристского продукта.

Успех в технологии продаж туристского продукта был достигнут фирмой благодаря хорошо отлаженной системе реализации и гибкой агентской политике. Туры, разработанные и осуществляемые фирмой, реализуются в двух головных агентствах, расположенных в самых престижных районах города.

Исключительная престижность месторасположения и доступность пунктов продаж во многом определяют массовость клиентуры. По каждому туру разработана обширная информационная база (листовки, брошюры), дающая возможность клиенту получить достаточный объем информации для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Приобретая туристскую путевку, клиенты подписывают с фирмой договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные конфликты и недочеты в обслуживании.

В связи с большим объемом туристского оборота фирма имеет возможность устанавливать умеренные цены на все виды туристского продукта, использовать все возможные виды скидок для минимизации стоимости туристского обслуживания, в частности, применять щадящий курс валют, что позволяет занимать выгодное положение на рынке аналогичных услуг.

В настоящее время в турфирме "Меркурий" в качестве постоянных сотрудников, работает 28 человек.

Все сотрудники имеют надлежащее профессиональное образование, подготовку и опыт работы.

Кадровая работа ведется на самом высоком уровне. В основном в фирме трудится молодежь; средний возраст работников не превышает 25 лет. Большую часть составляют преимущественно обаятельные, предупредительные девушки.

Работники категории младшего персонала набираются из числа студентов средних и высших учебных заведений системы туристского образования. Как правило, в фирме они проходят практику, пишут курсовые или дипломные работы по соответствующей тематике, отрабатывают актуальные вопросы технологии обслуживания, туристского маркетинга и т.д. Это позволяет выявлять наиболее способных работников и затем приглашать их на постоянную работу.

Важными факторами в кадровой политике фирмы являются инструктаж и регулярное обучение персонала, направленное на повышение квалификации работников. Молодых сотрудников учат проводить ознакомительные беседы с потенциальным клиентом, выявлять людей, чьи цели поездки отличны от туристских, предупреждать конфликты с иммиграционными службами. Используется метод ротации кадров специалистов.

Особенно тщательно готовится штат туристских лидеров, обслуживающих туристов на местах за рубежом. Установлено и практикой доказано, что дешевле и эффективнее содержать опытного работника на месте приема туристов, чем направлять турлидеров с каждой группой. Такие специалисты, как правило, хорошо владеют местным и английским языками, отлично ориентируются в обстановке региона, устанавливают контакты с руководством принимающих фирм, отелей и обслуживают прибывающих туристов на высоком уровне. Кроме того, существенна экономия на транспортных расходах. Длительность пребывания таких работников определяется доступным сроком визы.

Персонал высшего руководящего звена состоит из энергичных и опытных специалистов, много лет работающих в международном туризме, владеющих методами туристского менеджмента. Это талантливые руководители и предприниматели.

Фирма имеет огромный арсенал контрактных связей с туристскими фирмами, перевозчиками, отелями и другими звеньями сложной цепи туристского обслуживания за рубежом, во всех центрах, куда направляются потоки туристов.

Бронирование туристского обслуживания для индивидуальных туристов производится через автоматизированную систему «Амадеус», терминал которой установлен в центральном офисе. Являясь членом LATA, фирма осуществляет бронирование и продажу авиабилетов на рейсы крупнейших зарубежных авиакомпаний - «British Airways», «Air France», «Swiss Air», и др.

6.2 SWOT-анализ турфирмы «Меркурий»

Ситуационный или SWOT-анализ используется при разработке стратегических планов и планов маркетинга. Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Составляющие внутренней среды - это маркетинговая, финансовая, производственная, кадрово-организационная структуры (таблица 6.1).

Примечания:

1 - лучше, чем кто-либо на рынке. Явный лидер в отрасли.

2 - выше среднего уровня. Показатели хозяйственной деятельности достаточно высоки и стабильны.

3 - средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам. Устойчивое положение на рынке.

4 - следует позаботиться об улучшении своих позиций на рынке. Есть повод для беспокойства. Отмечено ухудшение показателей хозяйственной деятельности.

5 - положение действительно тревожное. Позиции на рынке должны быть улучшены самым решительным образом. Предприятие попало в кризисную ситуацию.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала составление списка сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые могут быть использованы для формулирования стратегий организации [8].

Результаты SWOT-анализа фирмы «Меркурий»

S - сильные стороны

1) Фирма с начала своего существования ставит перед собой четкие цели и разрабатывает стратегию действий на ближайший год. Тщательно анализируя каждый шаг действий в соответствии с выбранной стратегией, она смогла добиться успеха.

2) За шесть лет фирма стала лидером среди туроператоров за счет четко спланированной работы подразделений, особенно отдела маркетинга и широкой сети агентств.

3) Проведение фирмой четко разработанной кадровой политики (каждый ее сотрудник имеет высшее образование в области туризма или опыт работы в данной сфере).

4) Большое внимание руководство уделяет работе маркетингового отдела, исследования которого помогают фирме находить потенциальных клиентов, разрабатывать туры с учетом сезонности, выделять из основной программы те из них, которые пользуются наибольшим спросом со стороны потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимость.

5) Тщательно налаженная технология работы с агентствами, высокие комиссионные (70 % московских турагентств отдали свое предпочтение фирме "Меркурний".

6) Долговременное сотрудничество с авиакомпанией «А1», которая предоставляет места не только для организованных туров. Фирма занимается реализацией авиабилетов, что укрепляет сотрудничество с данной компанией.

7) Долговременное сотрудничество с зарубежными гостиницами привело фирму к тому, что последние, зная своего партнера с лучшей стороны, повышают классность обслуживания без дополнительной доплаты.

8) Фирма обеспечивает свои агентства рекламными каталогами, тарифными буклетами, видеороликами о гостиницах и т. д. Фирма размещает свою рекламу в массовых газетах с указанием названий агентств.

W - слабые стороны

1) Занимаясь только летним туризмом, фирма сталкивается с серьезными проблемами, касающимися спроса в межсезонье, тогда как другие фирмы могут предложить потребителю самые разные направления.

2) В Москве количество агентств постоянно увеличивается в отличие от регионов.

О - возможности

1) Переход на продажу групповых туров только через агентства - московские и региональные.

2) Повышение качества туров не только за счет гостиниц, но и за счет самой программы, маршрута, оформления выездных документов, работы обслуживающего персонала принимающей стороны, перехода на регулярные рейсы вместо чартерных.

3) Увеличение количества реализуемых путевок, повышение прибыли.

4) Подключение всех агентств рассматриваемой фирмы к сети Internet для удобного бронирования туров, постоянной и надежной связи фирм и передачи необходимой информации. Это также позволит фирме усилить контроль над работой агентств, обеспечить качественное обслуживание с их стороны.

5) Разработка новых туров на основании маркетинговых исследований потребительского спроса, изучение новых мест отдыха,

Т - угрозы

1) Падение объема реализации услуг, изменение вкусов потребителей.

2) Введение новых законодательных актов о туристской деятельности (увеличение стоимости лицензии на право заниматься выездным туризмом, обязательная стандартизация и т.д.), повышение налогов, изменение политической и экономической ситуации как в России, так и

3) Появление на рынке сильного конкурента, ужесточение конкуренции с уже имеющимися фирмами.

Рис. 6.1 Матрица SWOT

На пересечении разделов матрицы SWOT образуются 4 поля. Необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ (сила и возможности), следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались в поле СХВ (слабость и возможность), стратегия должна быть построена так, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара на поле СИУ (сила и угрозы), то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Для пар на поле СЛУ (слабость и угрозы), организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

6.3 Анализ турпродуктов фирмы «Меркурий» с помощью матрицы Мак-Кинзи

Матрица GE (матрица Мак-Кинзи) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ в двухкоординатной плоскости XY: ось X характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли; общее количество квадрантов в матрице - 9.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников фирмы. На рис. 6.2 приведены турпродукты фирмы «Меркурий» на матрице Мак-Кинзи. Радиусы окружностей коррелируют с долями сфер бизнеса в портфеле, величины сегментов внутри них - с рыночными долями сфер бизнеса.



Рис. 6.2 Матрица «General Electric» (Мак-Кинзи) для турпродуктов фирмы "Меркурий"

Матрица «General Electric» предназначена для принятия решений в сфере инвестиций в рамках портфеля и дополняет БКГ-матрицу. В частности, ее применение может помочь при принятии решения о перспективах проблемных сфер бизнеса. При использовании данной матрицы компания «General Electric» сформулировала принцип приоритетности инвестиций следующим образом: сферы бизнеса, попавшие в квадраты 12, 11, 21, признаны наиболее приоритетными для инвестиций; сферы бизнеса, попавшие в квадраты 23, 33, 32, считаются наименее приоритетными для инвестиций; сферы в оставшихся трех квадратах, являются среднеприоритетными для инвестирования.

Действующая стратегия фирмы "Меркурий" - работа в многопрофильном туристском бизнесе, реализация всех групповых поездок через агентства, осуществление перехода на регулярные рейсы «А1», сокращение разрыва количества реализуемых путевок в летний и зимний сезоны, обеспечение любого потребителя только качественными услугами и самое главное - сохранение места лидера среди туроператоров.

Рассмотрев действующую стратегию фирмы, можно выделить две составляющие - базовую и функциональную.

Анализ базовой стратегии:

* основной источник конкурентных преимуществ - создание более конкурентоспособных товаров или технологий (параметр - инновации);

* величина сегмента - обширная;

* ширина продуктовой линии - малая (если рассматривать), но если принимать во внимание разнообразие предлагаемых туров, то она велика;

* слабые стороны - риск не достигнуть поставленных целей, высокие затраты на рекламу, появление товаров-имитаторов, изменение вкусов потребителей и т.д.

Анализ функциональной стратегии.

Фирма использует наступательную стратегию:

* наступление на сильные стороны конкурентов (предлагает самые низкие цены по сравнению с конкурентами; уделяет качеству своего товара особое внимание, выдвигает данную проблему на первый план);

* наступление на слабые стороны конкурентов (стремится обслуживать те сегменты рынка, которым конкуренты не уделяют внимания).

Фирма является лидером среди туроператоров по среднеземноморскому направлению (только на летний сезон). Данную фирму можно скорее отнести к доминантному лидеру, чья рыночная доля существенно превосходит долю ближайших конкурентов. В данном случае фирма использует стратегию демонстрации силы (целенаправленно занимается созданием своего имиджа как среди турагентств, так и среди потребителей).

Разработка долгосрочной стратегии фирмы на ближайшие 3 года:

Учитывая ориентацию на расширение туров, целью фирмы в перспективе может быть увеличение серии туров на 50-70 % и повышение рентабельности.

Повышение качества услуг может осуществляться по следующим направлениям:

* привлечение специалистов в области гостиничного бизнеса;

* обучение и повышение квалификации работников,

* мотивация труда сотрудников;

* улучшение организации работы персонала.

Развитие сотрудничества может быть обеспечено путем:

* заключения договоров с партнерами (на транспорт, рестораны, культурно-массовые развлечения и т.д.);

* маркетинговых исследований рынка (изучение конъюнктуры, рынка, поиск новых партнеров и т.д.).

Реализация целей потребует изменения корпоративной стратегии и включения в портфель стратегий новой сферы бизнеса путем приобретения собственного отеля.

Для реализации этой стратегии может быть предложено следующее.

Первый год - покупка отеля, т.е. оформление необходимых документов, заключение договоров, выплата денежных средств и т.д.

Второй год - подготовка отеля к эксплуатации, подбор и подготовка рабочего персонала, налаживание организации работы персонала и одновременно начало разработки маршрутов, ориентированных именно на этот курорт.

Третий год - начало функционирования отеля (пробные заезды, проведение рекламной кампании, корректировка выполняемых работ, в конце года - подведение итогов).

Условиями реализации данной стратегии являются разработка и внедрение единой организационной культуры

Для внедрения единой организационной культуры планируется назначить на руководящие должности специалистов из фирмы, а при необходимости - нанять дополнительно российских специалистов в области гостиничного бизнеса. Рядовой персонал - это местные жители, имеющие специальное образование и опыт работы в сфере обслуживания.

Перед руководством отеля должна стоять задача внедрения уже устоявшейся в фирме организационной культуры, т.е. стремление к высоким результатам в производственной деятельности и нравственно-этической области, сглаживание и ликвидация ведомственных барьеров внутри отеля, видение фирмой и отелем своей миссии, обучение персонала, минимизация аппарата управления и сокращение документооборота Современная тенденция развития кадрового менеджмента в фирме проявляется в социотехническом конструировании, т.е. в обеспечении рабочего персонала всем необходимым для условий нормального труда, отдыха, организации медицинского, а также социального страхования и т.д. Рассмотренная тенденция развития кадрового менеджмента планируется и для отеля.

Реализация стратегии влечет за собой изменение организационной структуры (рис. 1.5).

Перед покупкой отеля необходимо провести тщательное исследование всех положительных и отрицательных сторон данной стратегии, выполнить анализ внешнего рынка, конкурентов, возможностей, условий работы иностранной фирмы на зарубежном рынке, барьеров при выходе на внешний гостиничный рынок.

Необходим также анализ имеющихся и требующихся источников финансирования, т. е. получение подтверждения со стороны финансового отдела и гарантии банка о возможности осуществления данной стратегии.

При использовании рассмотренной стратегии ключевыми факторами успеха работы фирмы будут выступать:

* доскональное изучение всех планируемых туров;

* реализация групповых туров только через агентства;

* предоставление только качественных услуг для каждого потребителя;

* переход на постоянные рейсы авиакомпании «А1» вместо чартерных;

* долговременное сотрудничество с крупными авиакомпаниями, сотрудничество с надежными партнерами в лице итальянских гостиниц и т.д.;

* тщательно налаженная технология работы с агентствами;

* успешная работа маркетингового отдела (исследование потребителей, конъюнктуры рынка, конкурентов и т.д.);

* наличие конкурентных преимуществ;

* развитие кадрового менеджмента в фирме (проявляется в социотехническом конструировании);

* сокращение разрыва в количестве реализуемых путевок в летний и зимний сезоны, обеспечение спроса на новые программы.

ЛИТЕРАТУРА

Levitt Th. Exploit the Product Lite Cycle. Garvard Business Review. Vol. 43. 1965. Nov.-Dec. P. 81-94.

Академия рынка: маркетинг. - М.: Экономика, 1993.

Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз: Уч. пособие. - М.: ИМА-пресс, 1994.

Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода. - М.: Экономика, 1997.

Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 1999.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. - М.: ВШ, 1995.

Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. - М.: Информ. - внедрен. центр «Маркетинг», 1998.

Зорин И. В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник. - М.: РМАТ, 1997.

Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993.

Ильина Е. Н. Туризм - путешествия. Создание туристской фирмы. Агентский бизнес: Учеб. для туристских колледжей и вузов. - М.: PMAT, 1998.

Ильина Е.Н. Менеджмент транспортных услуг: Учебник. -М.: РМАТ, 1997.

Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - 9-е изд. - СПб.: Питер-Ком, 1998.

Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990. С. 185.

Менеджмент в организации / Под ред. 3. П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - М.: Инфра-М, 1995.

Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 1993.

Пилдич Дж. Путь к покупателю. М.: - Прогресс, 1991.

Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999.

Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг - М.: ЦЕМ, 1997.

Толковый словарь туристских терминов: Туризм. Туристская индустрия. Туристский бизнес / Авт. - сост. И. В. Зорин. В.А. Квартальнов. - М. - Афины: INFOGROUP, 1994.

Туризм: нормативные правовые акты: Сборник актов / Сост. Н.И. Волошин. - М.: Финансы и статистика, 1998.