Маркетинговое исследование рынка нефти и нефтепродуктов

· Оцениваете риски, связанные с реализацией каждой из стратегий

· Формируете маркетинговую часть бизнес-плана в соответствии с международными стандартами.

Система Marketing Expert опирается на классическую теорию маркетинга и учитывает потребности практического маркетинга в России.

Система разработана с использованием принятых во всем мире методик анализа (GAP-анализ, Сегментный анализ, SWOT-анализ, Portfolio-анализ).

Marketing Expert - это бесценный консультант руководителя предприятия, коммерческого директора и руководителя службы сбыта. Marketing Expert позволяет Вам на практике освоить основные принципы и методы маркетингового анализа и планирования.

Marketing Analytic 4

Разработчик: Компания КУРС.

Разработчик предлагает не просто набор программ, решающих разрозненные задачи, стоящие перед маркетологами, а интегрированную информационно-аналитическую систему, позволяющую реализовать комплексный подход к управлению маркетинговой деятельностью предприятия на всех ее этапах.

Программный комплекс Marketing Analytic 4 предназначен для решения задач накопления маркетинговых данных, автоматизации маркетинговых исследований, стратегического и оперативного планирования маркетинговой деятельности.

В комплексе существенно развиты идеи, заложенные в ранее созданных программах Marketing Expert 1.x, Marketing GEO, Marketing Analytic 1.x.

Комплекс реализует функции систем CRM (Customer Relationship Management - управление взаимоотношениями с клиентами). CRM - это информационно-аналитическая технология поддержки стратегии взаимодействия с клиентами во всех организационных аспектах: при продвижении и продаже продукции, при обслуживании клиентов, при проектировании и производстве новой продукции.

Комплекс программ построен по модульному принципу и может быть поставлен в комплектации, наиболее полно удовлетворяющей Ваши потребности.

Модуль c-Commerce (оперативный CRM)

· Сбор полной информации о клиентах

· Автоматизация работы с клиентами

· Учет данных о текущих и планируемых контактах, сделках, продажах, отгрузках

· Передача данных о сделках в модуль Analyzer для проведения многомерного анализа и бюджетирования продаж

Модуль Analyzer (автоматизация маркетинговых исследований)

· Анализ внутренних данных о продажах предприятия и информации о действиях конкурентов на различных рынках

· Выявление наиболее привлекательных групп потребителей и наиболее опасных конкурентов на отдельных сегментах с помощью статистического анализа данных по каждому измерению

· OLAP - мощный инструмент построения сводных таблиц

· Выявление жизненных циклов и сезонности спроса путем анализа динамики

Модуль GEO (визуализация данных на географических картах)

· Наличие инструментария, свойственного лишь крупным геоинформационным системам (пространственные запросы, построение буферных зон, измерение длины пути, построение оптимальных маршрутов)

· Широкие возможности отображения результатов на географической карте

Модуль Predictor (микроэкономический анализ и прогнозирование)

· Направленность на задачи маркетинга и сбыта

· Простота использования

· Возможность одновременного прогнозирования нескольких рядов с учетом их взаимозависимости

· Микроэкономический анализ рынка

· Реализация сценарного подхода к прогнозу (what-if анализ)

Модуль Portfolio (автоматизация решения задач стратегического маркетинга)

· Подготовка данных для портфельного анализа: обработка результатов экспертных опросов и объективной рыночной информации, проведение SWOT - анализа и анализа привлекательности

· Построение стандартных матриц портфельного анализа (BCG, DPM) и матриц с произвольными измерениями для нескольких временных интервалов

· Удобное графическое представление матричных моделей: двумерная и трехмерная графика, анимация

Хотелось бы отметить, что на сегодняшний момент растущую потребность предприятий в специализированном программном обеспечении в области маркетинга в полной мере могут удовлетворить только CRM-системы. Возможности сбора и обработки данных в таких системах должны помогать маркетологам, не являющимся специалистами в программировании, статистике и математике, проводить качественный анализ маркетинговой информации, используя свои знания рынка, а не программно-математического инструментария. Несмотря на то, что данные программные оболочки требуют капиталовложений, они реально помогают сотрудникам предприятия экономить время и систематизировать свои действия.

3.3 Меры по развитию ООО «Артэкс»

Развитие ООО «Артэкс» в настоящее время подошло к такой стадии, когда осознание дальнейшего пути развития представляется жизненно необходимым. Запущенный в действие проект «Развитие» тому подтверждение. Однако ситуация складывается таким образом, что мероприятия, разработанные руководством не приносят должной отдачи. Наблюдается отсутствие, или недостаточность понимания единой концепции развития предприятия функциональными подразделениями. Создается впечатление хаотичности действий в команде менеджеров. Каждый знает свои функциональные обязанности, но не понимает, для чего собственно он их должен выполнять. Однако, без осознания каждым членом команды единой миссии, которую ООО «Артэкс» несет в обществе (на рынке) единства действий добиться не удастся.

Ситуация усугубляется тем, что рынок переживает сезонный спад продаж. Настроение менеджеров по продажам неуклонно снижается, что сказывается на результатах работы. К сожалению, отсутствие видения будущего, приводит к сиюминутным настроениям, что приводит к стагнации работы.

Однако, ситуацию на рынке в целом, можно назвать благоприятной по следующим причинам:

- конкуренты также неизбежно сталкиваются с сезонными колебаниями продаж,

- ни одна из организаций-конкурентов соответствующего «Артэкс» уровня за прошедший сезон не проводила грамотной рекламной кампании, что позволяет предвидеть отсутствие таковой и в следующем сезоне;

Как следствие, ни в одной из организаций за прошедший сезон не произошли изменения, т.е. отсутствие развития организаций-конкурентов налицо. Многие до сих пор продолжают придерживаться политики откатов. Однако данная политика рано или поздно изживет себя, т.к. на смену старым руководителям придут молодые, заинтересованные в развитии собственных организаций.

В связи с этим, ООО «Артэкс» предлагается вариант разработки брэнд-концепции, направленной на дифференциацию «Артэкс» на рынке и укрепление понимания сотрудников миссии, целей и приверженности брэнду.

Проанализировав отношения с потребителями, было сделано заключение о том, что постоянные клиенты «Артэкс» намерены продолжать сотрудничество и в дальнейшем, и, более того, большинство их них ожидают от «Артэкс» сотрудничества в сопутствующих направлениях. Исходя их этого вывода, собранием участников общества было принято решение об открытии направления «Запчасти», цель которого - снабжение предприятий, а также частных лиц необходимыми запасными частями к автомобильной и тракторной технике.

3.3.1 Создание брэнда «Артэкс»

Вначале необходимо определить, что компания поставляет на рынок и в чем непосредственная польза потребителю от данного товара.

Под брэндом «Артэкс» подразумевается поставка на рынок ЧР горюче-смазочных материалов и запасных частей к автотракторной технике. Т.е. обеспечение автопарка предприятий необходимым для функционирования продуктом.

Чем брэнд принципиально отличается от конкурентов? «Артэкс» предоставляет гарантированно качественный товар. Только ООО «Артэкс» доставляет товар непосредственно покупателю. Каждому предприятию выделяется персональный менеджер, обеспечивающий максимальный уровень сервиса:

- лично приходит к покупателю,

- профессионально помогает составить ему заявку,

- организует доставку товара,

- организует послепродажное обслуживание.

Т.е. «Артэкс» максимально освобождает организации от беспокойства за работу техники. «Мы предлагаем не просто товар, мы предлагаем спокойствие».

Анализ предприятий-конкурентов показал, что данные достоинства действительно уникальны для Чувашской республики.

Стиль:

1. Честность. Каждый аргумент, доведенный до покупателя, подтвержден фактом. Мы не работаем откатами.

2. Прозрачность. Покупатель может получить информацию относительно сделки в полном объеме, в любой момент времени.

3. Оперативность. Покупатель вправе рассчитывать на максимальное сокращение сроков удовлетворения его потребности.

5. Результативность. Каждый покупатель вправе рассчитывать на благоприятный для него результат работы с «Артэкс» в виде удовлетворения его потребностей.

Миссия:

Мы стремимся максимально удовлетворить потребности организаций Поволжья в жизненно необходимых для их функционирования товарах и услугах, тем, активизируя деловую жизнь региона, и прославляя экономику России. Мы видим себя лидерами Поволжья среди предприятий малого и среднего бизнеса в поставках нефтепродуктов и запасных частей. Наши клиенты гордятся работой с нами, потенциальные клиенты знают о нас и хотят работать с нами

Ценности:

1. Слушать и понимать потребителей.

2. Соответствовать запросам потребителей. Предоставлять им продукт стоящий их денег.

3. Постоянно прогрессировать в удовлетворении потребностей потребителя. Улучшать качество товаров и услуг.

4. Каждый сотрудник - профессионал. Каждый сотрудник знает, что от него требуется, и соответствует этим требованиям.

5. Постоянный деловой настрой. Беречь свое время и время клиентов.

Таким образом, разработанный брэнд-код, позволяет объединить в единую систему миссию и видение брэнда «Артэкс», а также привести их в соответствие со стилем и ценностями организации. Схематично его можно представить в следующем виде:

Таблица 8

ТОВАР. Обеспечение автопарка предприятий необходимым для функционирования продуктом		МИССИЯ. Мы стремимся максимально удо- влетворить потребности предпри- ятий Поволжья тем активизируя деловую жизнь региона и про- славляя экономику России.
КРЕДО. Мы предлагаем не просто товар, мы предлагаем спокойствие	УПРАВЛЯЙ БУДУЩИМ	ВИДЕНИЕ. Мы видим себя лидерами Поволжья. Клиенты гордятся работой с нами, потенци- альные клиенты хотят с нами работать.
СТИЛЬ. Честность Прозрачность Оперативность Результативность		ЦЕННОСТИ. Понимание Соответствие Прогресс Профессионализм Деловой настрой

Первостепенные задачи по продвижению брэнда, при данной организационной структуре предприятия, должны возлагаться на торговый персонал. Поэтому необходимо первоначально донести миссию до менеджеров по продажам. Для этого необходимо поместить рамку, с напечатанной миссией, непосредственно на торговой базе. Желательно, чтобы ее могли наблюдать и клиенты организации. Также представляется целесообразным ознакомление с брэнд-кодом сотрудников организации.

Целесообразно выделить торговый персонал от персонала других организаций, по внешнему виду. Это должно повысить корпоративную культуру «Артэкс». При контактах с клиентами рекомендовать строгий внешний вид (костюм). Узнаваемость брэнда повысит значок с торговой маркой «Артэкс», который можно прикрепить на пиджаки торгового персонала. Данный значок можно порекомендовать использовать всем сотрудникам «Артэкс» что выделит персонал, и позволит увеличить узнаваемость брэнда.

Необходимо внести коррективы в дизайн прайс-листов. Они должны отличаться от прайс-листов конкурентов и выделяться (бросаться в глаза) на столе клиента среди других бумаг.

Рекомендуется заказная статья в одной из республиканских газет. С целью повышения имиджа брэнда.

За период май-июнь необходимо подготовиться к полномасштабной рекламной кампании, которую необходимо начать в июне 2004 г. До этого срока необходимо изыскать средства на ее проведение. Без рекламной поддержки торговых представителей их работа будет менее эффективна. Потенциальные клиенты уже должны знать брэнд «Артэкс», до того как к ним придет торговый представитель и избавит их от проблем со снабжением.

С целью корректировки брэнд-кода, необходимо наладить информационные потоки. Основным источником информации о рынке, являются торговые представители. Но в данный период информация не доходит до управления. Создается впечатление, что в данный момент существуют параллельно две фирмы «Артэкс». Одна - центральный офис, другая склад. Менеджеры работают самостоятельно, имея слишком большую свободу действий. При данной ситуации, когда продажи минимальны, и минимальна доля рынка, необходимо, на мой взгляд, жестко централизовать управление. Фирма должна функционировать как единый механизм, и каждый менеджер, должен работать, строго выполняя свои функции. Когда в механизме элементы начнут работать по принципу «а что, если я сделаю так», общая работа расстроится. В связи с этим предлагается ужесточить меры, по контролю за действиями торгового персонала: за визитами, за заполняемостью анкет, за предоставление отчетов. Как минимум, анкеты должны быть не на складе, а в центральном офисе. Там содержится слишком ценная информация (при условии ее достоверности), чтобы ее место было где-то кроме центра. Замкнув информацию о рынке на центр, необходимо начать работу по ее анализу. Банальное заполнение анкет не дает никакой информации, без анализа. Торговому отделу поручить представлять еженедельно список тех позиций из прайс-листов, по которым были обращения клиентов. Даже если этих позиций нет в прайс-листах. Это позволит начать непосредственное изучение спроса на каждую позицию, предлагаемую ООО «Артэкс». Данная база позволит планировать ассортимент продукции, наличие которой необходимо обеспечивать на складе постоянно. Т.к. информация о продажах по тем или иным позициям, не является показателем спроса.

Нынешняя ситуация, когда на рынке доминируют крупные компании, не позволяет расслабляться, только при условии жесткого контроля и четких действий персонала, работа будет идти в соответствии с миссией и целями «Артэкс».

3.3.2 Создание сопутствующих направлений деятельности («Запасные части к автотракторной технике»)

В связи с внедрением нового направления деятельности в ООО «Артэкс» был сделан анализ конкурентной среды ООО «Артэкс», проведен SWOT-анализ фирмы по данному направлению.

Анализ конкурентов.

В таблице 9 выборка показывает, по каким направлениям фирмы конкурируют с ООО «Артэкс».

Как видно, рынок запчастей более чем насыщен. Поэтому, первоначальные мероприятия должны быть направлены на закрепление ООО «Артэкс» на рынке запчастей. Расширение удержанной ниши будет последующим этапом.

Таблица 9

Конкуренты	Конкуренты
Название фирмы	Специализация
ООО "Концепт"	гусеницы (ДТ-75, Т-4А, Т-70 (шир, уз);запчасти и комплектующие к тракторам и с\х технике
ООО "Аргон"	Запчасти к грузовым а\м, дорожно-строительной технике, тракторам
ООО ПКФ "Волвер"
ООО «Чебокомплект» ПСП	Запчасти к промтракторам к строительно-дорожной технике, Кап. ремонт тракторов, узлов, Насосы шестерни, подшипники
ЗАО Агро-Инвест	Запасные части к почвообрабатывающей технике
ООО "СОЮЗ-трак"	Запчасти к промышленным и с/х тракторам Т-130, Т-330, Т-500
ООО "Универсал-Агро"	ДТ, МТЗ, "Нива", "Дон", ремни, манжеты, техника
ООО "Регион-Снаб"	Дт, МТЗ, "Нива", "Дон", подшипники, ремни
ОАО "ЧТЗ" Дорсервис	Ремонт, запчасти Т-10, Т-170 (130) Региональные дилеры ОАО "ЧТЗ"
ЗАО "Чебоксарыгазавтосервис"	Официальный дилер ЗМЗ. Запчасти ГАЗ.
ООО "ТехАгро"	Грузовые, легковые, с\х, погрузчики шины.
ООО "Промагроресурс"	ДТ-75, МТЗ, СК-5 "Нива", ДОН-1500
ООО "Сервис Универсал"	подшипники
ООО ПКФ "Нектар"	ГАЗ, УАЗ, ЗИЛ, номерные агрегаты к спецтехнике, тракторам
ООО "Утро"	Запчасти к с/х тракторам
ООО "Автосервисцентр"	Запчасти к спецтехнике, экскаваторы, катки,краны. Авто, с/х шины
ООО "Тратэкс"	запчасти к любым тракторам
ООО "АПК-Сервис"	Запчасти МТЗ, ДТ, подшипники, бычок
ООО "Пэллан"	Гусеницы ДТ-75, т-70, Т-130 и др. запчасти
ООО "Континенталь"	Запчасти КАМАЗ
ООО "Стратегия"	Запчасти КАМАЗ
ООО "КЭП-Маркони"	Запчасти КАМАЗ

Необходимо выделить сильные стороны конкурентов:

· Более долгий период работы на рынке (в отличие от ООО «Артэкс»). Такие ключевые конкуренты, как ООО «Аргон», ООО «Нектар», ООО «Концепт», ООО «Волвер» имеют давно устоявшиеся связи с покупателями. Они и упоминаются наиболее часто в контактах с потенциальными клиентами. Многие упоминают сложившиеся личные отношения. Срок действия на рынке запасных частей, также позволяет более точно планировать ассортимент продукции, благодаря длительному отслеживанию спроса.

· Наличие магазинного типа торговли. Большой ассортимент ликвидных товаров позволяет поддерживать оптовое направление, благодаря наличию оборотных средств.

· Постоянный (напоминающий) тип рекламы таких фирм, как ООО «Концепт» (ЦТУ,СЧ), ООО «Аргон» (СЧ), ООО «Утро» (063), ООО «Промагроресурс» (063), ООО «Регион-Снаб» (ЦТУ).

Слабые стороны:

· По сравнению с ООО «АРТЭКС» почти все фирмы имеют более узкую специализацию. Наблюдается ориентация или на спецтехнику, с/х технику, промышленные трактора, грузовые автомобили, авторезину.

· Не проводятся рекламные кампании. Конкуренты ограничиваются напоминающей рекламой (наблюдается большая периодичность выхода рекламы). Многие вообще не рекламируются (или рекламировались в период 11.02 - 02.03г.)

Анализ внутреннего состояния ООО «АРТЭКС» (SWOT).

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ.

Рассмотрение сильных сторон проведено по результатам анализа анкет контактов с клиентами.

· Все клиенты в первую очередь выделяют большой ассортимент продукции, который представлен в прайс-листах. По ассортименту продукции, ООО «Артэкс» значительно выделяется среди конкурентов.

· Короткие сроки поставки товара по заявке клиента.

· Двойная гарантия качества.

· Анализ прайс-листов конкурентов показывает, что по ценам товар ООО «Артэкс» конкурентоспособен. Многие клиенты выделяют низкие цены на отдельные группы товаров.

· наличие штата торговых представителей.

· Оформление продаж. Под этим подразумевается привлекательный дизайн прайс-листов, наличие фирменных сувениров, поведение сотрудников фирмы.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ.

· Отсутствие рекламы. Большинство клиентов ООО «Артэкс» узнали о нас из рекламы.

· Реальные остатки товара на складе не соответствуют ассортименту по прайс-листам. Мы не сможем удовлетворить потребности клиента, товар которому нужен срочно.

· На складе много неликвидных товаров.

· Отсутствие оборотных средств, для поддержания ассортимента на складе.

· Потенциальные клиенты сетуют на отсутствие магазина.

· Нет анализа информации (анкет). Отсюда вытекает низкая эффективность работы торговых представителей. Клиенты «не дожимаются» (нет повторных визитов).

ВОЗМОЖНОСТИ.

· Начало строительного сезона, и предстоящий его разгар, позволяет расширить рынки сбыта, путем активного расширения сегмента «Строительные организации».

· Физически устаревшая техника, как у строителей, так и в агрофирмах, вызывает с каждым годом повышающийся спрос на запчасти.

· Проведение тендеров на крупных предприятиях (Агрегатный завод). Участие в них позволит успешно закрепиться на рынке.

УГРОЗЫ.

· Угрозы со стороны конкурентов.

· Ограниченное количество крупных постоянных клиентов, вкупе с тем, что потенциальные клиенты ссылаются на личные отношения с поставщиками (нашими конкурентами). Личные отношения сложились лишь в сегменте «Дорожно-строительные организации».

· Почти вся работа отдела продаж «завязана» на одного человека (менеджера направления). При выходе ведущего сотрудника из организации, работа отдела продаж может заблокироваться. Хуже, если сотрудник перейдет к конкурентам.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

Ассортимент товара, представленный в прайс-листах позволяет наиболее полно удовлетворить потребности клиента. Это необходимо использовать как, пожалуй, главное конкурентное преимущество. Клиентам легче работать с теми у кого «есть всё», это позволяет экономить время, следовательно, и деньги.

· Необходимо добиваться максимального сокращения сроков поставок. В связи с отсутствием ассортимента товара на складе, это должно стать нашим конкурентным преимуществом. Уровень цен у конкурентов одинаков. Если мы быстрей привезем - мы выиграем.

· Гарантии качества поставщиков, в совокупности с гарантиями ООО «Артэкс», должно стать третьим преимуществом. Необходимо среди клиентов активнее пропагандировать идеи качества и ассоциировать их с «Артэкс»

· Работа торговых представителей позволит расширить рынки сбыта. При условии контроля за эффективностью работы, и поддержки их рекламой и распространения фирменных подарков (календарей, ручек, визиток).

КАК УСТРАНИТЬ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ И ИЗБЕЖАТЬ УГРОЗ

· Проведение широкомасштабной рекламной кампании. Анализ показал, что ни одна из конкурирующих организаций не проводит рекламной кампании, довольствуясь периодическими рекламными блоками в газетах («СЧ», «Цены, Товары, Услуги»). Воспользовавшись этим в данный момент, необходимо заполнить информационный вакуум. Необходимо заранее устранить угрозу начала широкомасштабной рекламной кампании конкурентами, пока есть возможность их опередить.

· Необходимо высвободить оборотные средства, путем распродажи низколиквидного товара на складе. Распродажа может использоваться, как элемент рекламной кампании. Наличие оборотных средств позволит поддержать ассортимент ликвидного товара на складе и максимально приблизить его к ассортименту в прайс-листах (использовать сильную сторону).

· Необходимо поддержание оптового направления розницей. Наличие магазина, или склада с широким ассортиментом, служит большим удобством для покупателей.

· Использовать штат торговых представителей как инструмент внедрения института персональных менеджеров. Это позволит перевести отношения с крупными клиентами в область личных отношений, и избежать «завязывания» работы отдела продаж на одного человека.

· Усиление аналитической работы в ООО «Артэкс», позволит увеличить эффективность работы института торговых представителей. Необходим контроль в первую очередь: за заполнением анкет контактов с потенциальными клиентами, за визитами.

Данные мероприятия должны на первом этапе обеспечить узнаваемость ООО «Артэкс» на рынке запасных частей. Необходимо будет также «усилить» ассортимент путем выявления наиболее/наименее ликвидной продукции. Будет создана база для активного расширения захваченных сегментов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В сегодняшней рыночной конъюнктуре маркетинговые исследования становятся инструментом, с помощью которого существенно снижается риск предпринимательства, поставщика, посредника и возрастает качество решения задач потребителя. В данной работе были рассмотрены методики и инструменты маркетингового исследования, а также проведены варианты анализа окружающей экономической среды.

В ходе написания данной дипломной работы были рассмотрены основные аспекты функционирования мирового рынка нефти и нефтепродуктов, дана оценка доли России на этом рынке. Приведены оценки состояния рынка нефтепродуктов России и мира в целом. Выявлены основные факторы, влияющие на процесс формирования цен на нефть:

-политика стран ОПЕК в области квотирования объемов добычи и экспорта сырой нефти;

-энергопотребление и наличие стратегических запасов нефти крупнейших промышленных стран мира;

-условия, влияющие на энергопотребление отдельных стран мира;

-политическая ситуация в мире.

Показана экспертная оценка отечественными специалистами перспектив динамики развития отечественного рынка нефтепродуктов. В качестве основного вывода отмечено, что в ближайшей перспективе будет происходить увеличение доли высококачественных бензинов и масел и сокращения объемов потребления низкооктановых бензинов и низкокачественных масел.

Приведена оценка регионального рынка нефтепродуктов Чувашской Республики, показан общий объем потребления нефтепродуктов в республике и доля отдельных видов топлива в общей структуре потребления.

Произведен анализ результатов хозяйственной деятельности ООО «Артэкс» на региональном рынке нефтепродуктов, в результате чего установлены следующие основные факты:

ООО «Артэкс» на сегодняшний день занимает незначительную долю рынка среди предприятий нефтепродуктообеспечения Чувашской Республики, но среди предприятий своего уровня занимает одну из лидирующих позиций благодаря грамотному позиционированию во внешней среде.

Несмотря на это, для предприятия на сегодняшний день характерен целый ряд проблем, связанный, прежде всего с сокращением его рыночной доли в сегменте оптовых продаж ГСМ, являющемся основным источником дохода предприятия.

Для 2003 г. по сравнению с 2002 г. характерно ухудшение практически всех показателей деятельности предприятия.

Для анализа оптовых продаж и выявления возможных путей преодоления негативных тенденций, сложившихся на сегодняшний день было проведено маркетинговое исследование данного рынка на основе проведения анализа экономической среды, в которой находится ООО «Артэкс», оценки эффективности функционирования информационных каналов, оценки использования информационных систем.

Основные выводы и рекомендации заключаются в следующем:

1. В целом качество и своевременность поставки продукции полностью удовлетворяют имеющихся клиентов «Артэкс». Однако, для расширения доли рынка и заключения сделок с новыми клиентами по направлению оптовых продаж ГСМ, необходимо ввести в действие разработанную брэнд-концепцию, которая должна повысить узнаваемость предприятия на рынке, служит созданию положительного имиджа, говорит о современном подходе к ведению бизнеса.

2. С целью расширения направлений деятельности, а также закрепления сложившихся отношений с имеющимися потребителями, введено в действие сопутствующее направление «Запчасти», которое расширяет возможности ООО «Артэкс», делает предприятие более гибким во взаимоотношениях с сегментами рынка потребителей.

3. Регулярное проведение маркетинговых мероприятий позволит ООО «Артэкс» избежать внезапных угроз как из внешней, так и из внутренней среды предприятия. Для этого необходимо создание специализированного внутриструктурного отдела.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Издательство «Прогресс», 1991. - 602 с.

2. Эриашвили Н.Д. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 623 с.

3. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. - СПб: Питер, 2000. - 750 с.

4. Алексунин В.А. и др. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник. - М.: Маркетинг, 2001. - 267 с.

5. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 320 с.

6. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2002. -- 352с.

7. Голубков Е.П., Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. -- М.: Издательство «Финпресс», 1998.

8. Хованов А.А., Жилкина М.С. Некоторые аспекты стратегического маркетинга предприятий оптовой торговли. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2000. - № 5(29). - с. 23-29.

9. Конопляник А. Россия и ОПЕК: союзники или конкуренты? // Эксперт. - 2000. - № 31 (244). - с. 8.

10. Конопляник А. От прямого счета - к обратному // Нефть России. 2000, №8 - с. 31.

11. Волков В.Г., Махнев А.В. Формирование открытого рынка нефтепродуктов. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2002. - № 6(30). - с. 53-56.

12. Энергетическая стратегия России до 2020г., авторский коллектив под руководством Яновского А.Б., 2001 год.

13. Титоренко Г.А., Макарова Г.Л., Дайитбегов Д.М. Информационные технологии в маркетинге - Москва: Юнити, 2001. - 165 с.

14. Гаврилюк Е. ЮКОС пустят с молотка? // RBC - daily. - 2004. - №144 - с. 4.

15. Курняков С.Н. В ожидании Бейрутской конференции. // «Честное слово» - 2004. - № 46 - с.6

16. Прогноз развития мировой товарной конъюнктуры в 2003 г. // БИКИ. - 2002. - № 103. - с. 1-7.

17. Петров Е. «Чувашнефтепродукт» уходит в тень. // Советская Чувашия - 2003. - №45 - с. 2.

18. www.nge.ru - Торговый и информационный портал России и СНГ.

19. www.4p.ru - Электронный журнал по маркетингу.

20. Godin S. How to unleash the Ideavirus. -- New Jersey: Prentice Hall, 2002. - 148p.