Анализ маркетинговой деятельности ПО "Витязь" в условиях экономической и научно-технической рыночной среды Республики Беларусь

Информационное обеспечение

По системе формальных коммуникаций происходит двустороннее движение информации: до нижнего уровня доводятся приказы, распоряжения, планы, нормы и нормативы. В обратном направлении следуют служебные записки, отчеты. Обмен информацией между параллельными подразделениями формально осуществляется через вышестоящее руководство. Разнообразие технических средств, используемых при обмене информацией, невелико. При обмене информацией ненормативного характера широко используется внутренняя телефонная сеть, в остальном же информация передается на бумажном носителе.

Непосредственно, обеспечение производства необходимой информацией по производству и конъюнктуре рынка осуществляется путем анализа внешней среды проводимого группой исследования спроса и конъюнктуры рынка и обработке материалов информационного агентства "Мобиле" по мониторингу продаж Московской розничной сети.

2.2.4 Формирование спроса, стимулирование сбыта

Данным вопросом на ПО занимается отдел "Теоретического маркетинга", куда входят группа исследования спроса и конъюнктуры рынка и группа рекламы. Т.к. отдел возник не так давно, наработок у него не много.

Могу лишь отметить, что они применяют такие методы стимулирования сбыта, как аудиовизуальная реклама на телевидении, реклама на радио, в прессе, осуществляют розыгрыши лотерей и др.

А сейчас, на примере я покажу, как происходит выявление потребительских предпочтений и определение требуемого образа продукта (телевизоров) при опросе потребителей.

Изучение спроса на телевизоры " Витязь "

Опрос выполнялся филиалом № 2 г. Минска.

ЦЕЛЬЮ исследования было выявление основных тенденций в подходе покупателей к выбору изделий и выяснение обобщенного мнения опрошенной части покупателей о телевизорах "Витязь".

1. Опрос проводился в г. Минске в следующих местах:

1) магазин "1000 мелочей", отдел "Витязь" (выставлены только телевизоры "Витязь");

2) магазин "Новый Горизонт", секция телевизоров (большинство телевизоров - марки "Горизонт");

3) на улице возле магазина "1000 мелочей".

2. Из общего числа опрашиваемых согласились ответить на вопросы анкеты 25 - 30%. Часть отказавшихся мотивировала отказ незнанием телевизоров "Витязь".

3. Использовался метод письменного опроса. Опрашиваемым предлагалось заполнить анкету, подчеркивая желаемое.

4. Было получено 97 ответов респондентов.

5. Данное исследование не может считаться социологическим опросом (из него нельзя сделать корректное заключение о соотношении покупательских предпочтений и потенциале рынка телевизоров РБ) ввиду непредставительности (качественно и количественно) произведенной выборки.

Анализ полученных ответов.

1. Анализ строится от п.2 анкеты: анализируются мотивы отданных предпочтений и оценка наших телевизоров, как сторонниками "Витязя", так и сторонниками других производителей. По п.2 можно сделать вывод, что не менее 25% покупателей в г. Минске являются приверженцами зарубежных производителей, не более 44% - телевизоров "Витязь". Следует учесть, что сам факт опроса и контакта покупателя с представителем "Витязя" склонил часть опрашиваемых отдать предпочтение "Витязю".

Предпочтения:

44% - телевизоры "Витязь"

27% - телевизоры импортного производства

19% - телевизоры отечественного производства

10% - не определились

2. Наибольшее количество намеревающихся купить телевизор "сейчас или в ближайшее время" среди "неопределившихся" (80%) и приверженцев "Витязя" (60.5%), наибольшее количество неопределенных намерений - у приверженцев импортных телевизоров (38.5%).

3. Выбравшие "Витязь" назвали решающими факторами цену (51.2%) и надежность (60.5%) (приверженцы отечественных марок в выборе решающих факторов аналогичны). У сторонников импортных телевизоров определяющим является качество изображения (57.6%) и надежность (77.8%), а требования к цене - минимальны (19%). Не определившиеся с выбором модели предъявляют высокие требования, как ко всем параметрам, так и к цене (что является объяснением их "неопределенности"). В целом минимальные требования выставляются к звуку, далее - дизайн, качество изображения, цена и самые высокие требования - к надежности.

4. Торговая марка "Витязь" известна достаточно долго (>50%) всем категориям опрошенных, несколько меньшая часть знает "Витязь"

непродолжительное время (при возникновении потребности в телевизоре).

5. Наиболее значимый источник информации - "знакомые" (25-53%), далее -телереклама (15-19%) и газетная реклама (10-24%), затем - печатная реклама (6-11%). Разброс приведен по всем категориям опрошенных.

52% - знают достаточно долго 27% - узнали недавно(когда решили приобрести) 21% - узнали в ходе настоящего посещения

6. Все категории привлекает цена "Витязя"; хорошие отзывы о дизайне, среди сторонников "импортных" и "прочих" производителей даже выше, чем у выбравших "Витязь". Звук и сервисное обслуживание нельзя оценить однозначно, поскольку их значимость определялась очень низко. Качество изображения сторонниками импортных и прочих производителей оценивалось низко (16-28%), как и надежность (4-28%).

7. Предлагается "изменить или улучшить":

1) надежность:

2) дизайн;

3) сервисное обслуживание;

4) качество изображения;

5) звук.

Выводы:

1. Рекламная информация о "Витязях" должна "перевешивать" информацию "от знакомых". Последняя, как правило, собирает в себе не всегда объективные выводы, обобщения - что формирует определенный стереотип отношения, не соответствующий действительному качеству выпускаемых в настоящее время телевизоров.

2. Соответственно с приоритетами параметров должны делаться акценты в рекламных сообщениях - на надежность, качество изображения, дизайн. Стоимость "Витязей" согласно ответам респондентов - практически единственный потребительский параметр, бесспорно являющийся его "плюсом".

3. Вопросы анкеты оказались достаточно сложными для респондентов - одновременно одни и те же параметры оценивались положительно, и их же предлагалось изменить, а позициям "звук" и "сервисное обслуживание" должного внимания уделено не было - что не дает возможности провести анализ по данным параметрам. В целом же можно заключить, что достаточная часть потенциальных покупателей не находит приемлемого для себя варианта дизайна "Витязя", другая часть - не удовлетворена изображением, есть определенное недоверие к надежности "Витязей".

4. Приняв, решение приобрести телевизор, уже в магазине часть покупателей "открывают" для себя нынешние "Витязи" и приятно ими удивлены - что говорит о достаточной инертности изменения представлений людей. Наличие информации по рекламным каналам не является гарантией того, что данная информация "доходит" до сознания людей - возможность увидеть демонстрацию работы телевизора более действенна в целях рекламы и агитации. В данном случае только наличие телевизоров "Витязь" на прилавках магазинов и грамотная консультация продавцов может обеспечить продажу наших изделий.

5. Реклама в СМИ, на радио, телевидении, визуальная (наружная, на транспорте) и другие виды рекламы будут действенны при значительном увеличении их объемов от имеющихся сейчас - что подтверждается данным опросом.

Для увеличения товарооборота и стимулирования торговой деятельности филиалов и сторонних организаций, работающих по РБ, разработана и внедрена система скидок и надбавок (Приказ директора №983 от 12.09.99).

Таблица 1 Основные ТЭП ПХД ПО "Витязь" в 1997 -1999 годах

№	Показатели	Единицы измерения, %	1997	1998	d98-97,%	1999	d99-98,
1.	Товарная продукция в сопоставимых ценах	млн. руб.	6251	7332	117,3	8000	109,0
2.	Товарная продукция в действующих млн. руб. ценах в т.ч.		1179,8	3021,8	256,1	8840	292,0
	TV всего	тыс.шт.	155,33	169,756	109,3	200	119,6
	Из них: Цветные	- " -	138,224	155,016	112,2	178,0	114,8
	Черно-белые	- " -	15,735	12,225	77,7	22,0	180,0
	Удельный вес TV в объеме производства	%	64,1	72,0		85,2
	НСП	тыс.шт.	233,0	360,0	154,5	600,0	166,7
	Удельный вес НСП в объеме производства	%	0,2	0,2		0,2
	Медтехника	млн.руб.	25170	50854	202,0	128000	251,7
	Удельный вес медтехники в объеме производства	%	2,1	1,7		1,5
	Мебель	млн.руб.	21988	44682	203,2	130200	291,4
	Удельный вес мебели в объеме производства	%	1,9	1,5		1,5
	ЦСМС	млн.руб.	7073	623	8,8	30600	в 49 раз
	Удельный вес ЦСМС в объеме производства	%	0,6	0,02		0,3
	Пожарно-спасательная техника	млн.руб.	3646	11311	310,2	187600	в16,6 раз
	Удельный вес ПСТ в объеме производства	%	0,3	0,4		2,1
	Удельный вес прочей продукции в объеме производства	%	29,9	26,76		13,2
3.	Средняя списочная численность всего рабочего ППП	чел.	6157	5950	96,6	5050	96,2
4.	Производительность труда на человека ППП	тыс.руб.	1148659	1397138	121,6	1584158	113,4
5.	Затраты на 1 руб. товарной продукции	коп.	106,26	73,91	69,6	87,72	118,7
6.	Балансовая прибыль млн.руб.		17902	530377	в 29 раз	1085500	в 2 раза
7.	Рентабельность реализован продукции	%	-0,2	+34,7		+14
8.	Прибыль в распоряжении предприятия	млн.руб.	3590	493158	в137,4раза	783042	158,8
9.	Импорт	тыс.USD	17517,9	17907,2	102,2	21532	120,2
10.	Экспорт	тыс.USD	14190	12041,4	84,9	12936	107,7
11.	Отношение Импорт/Экспорт	коэффициент	123,5	148,7		153,4

2.3 Анализ затрат на маркетинг

В данном подразделе предпринята попытка увязать изменения объемов сбыта и затраты на маркетинг. Таким образом - попытка оправдать затраты на маркетинг и маркетинговые мероприятия.

Между многими явлениями существует связь. В математической статистике взаимосвязь явлении изучается методами корреляции.

Взаимосвязь может быть многосторонней, парной. К примеру:

1) зависимость цены от себестоимости;

2) объем продаж от затрат на рекламу;

3) уровень себестоимости от объема производства;

4) объем реализации от уровня себестоимости.

В нашем примере будет изучаться зависимость объема сбыта от затрат на маркетинг и маркетинговые мероприятия на основе данных, представленных на следующей странице (см. таблицу данных). Данные представлены за 1999 год по месяцам. Объем выборки, таким образом, равен 12.

Необходимо проследить, как изменится объем сбыта при изменении затрат на маркетинг. Для этого проведем парный корреляционный анализ. Данный анализ позволит выявить наличие (или отсутствие) связи между исследуемыми явлениями.

Первая задача корреляции заключается в выявлении на основе наблюдений того, как изменяется в среднем объем реализации (у) по месяцам в связи с изменением затрат на маркетинг (х), т.е. получение функциональной зависимости, называемой уравнением регрессии.

Эта задача решается путем нахождения уравнения связи. Можно выделить шесть видов уравнений связи. Это такие уравнения зависимостей как:

прямой зависимости У= А0+А1Х;

квадратичное У= А0+А1Х+А2Х2;

кубическое У= А0+А1Х+А2Х2+А3Х3;

дробное У= А0+А1/Х;

степенное У= А0+ХА1;

показательное У= А0+А1Х.

В нашем случае было выбрано уравнение прямой зависимости У= А0+А1Х. Это уравнение в достаточной степени может описать исследуемое явление. Вторая задача заключается в определении степени влияния искажающих факторов, которую решают при помощи различных показателей тесноты связи. Величина коэффициента корреляции R= 0,102 - указывает нафактически незначительную зависимость между объемом сбыта и затратами на маркетинг; т.к. коэффициент корреляции отрицательный, то связь является обратной, т.е. при увеличении объема сбыта уменьшаются затраты на маркетинг. Значением надежности коэффициента корреляции М= 35,83% нельзя руководствоваться, т.к. уровень достаточности выборки для нашего примера N1=30 (т.е. такое число наблюдений, которое должно образовывать выборочную совокупность и отвечающее условию репрезентативности). А вот значение гарантийного минимума погрешности С5 = 0,755 указывает на верное подтверждение результата на 75,5% - на его надежность. Ошибка аппроксимации Е = 25,58 указывает на незначительное отклонение расчетных значений объема сбыта от затрат на маркетинг. Для наглядности, экспериментально необходимо построить график зависимости (см. рисунок на следующей странице).

Как видно из рисунка (размещенного на следующей странице) график называемый "реальный объем сбыта" имеет точки расположенные хаотично (т.е. он развивается хаотично и не поддается ни какой зависимости); график "экспоненциальный объем сбыта" развивается по рассчитанной зависимости У = 4231498,5795 - 78,9008Х и представляет собой усредненное значение реальных показателей (т.е. возможное количество сбыта при данном виде зависимости между исследуемыми показателями.).

Вывод:

Корреляционно - регрессионный анализ позволил установить незначительную связь между объемом сбыта и затратами на маркетинг и маркетинговые мероприятия. Установлено, что при увеличении объема сбыта уменьшаются затраты на маркетинг (перераспределяются на большее число сбытой продукции).

Объясняется данное явление внешним (не зависящим от предприятия) фактором: экономические проблемы стран СНГ (и РБ в частности); В данном случае - это хаотичность и невозможность прогнозирования поведения потребителя на рынке и невозможность предугадать события завтрашнего дня; и внутренним: незначительное влияние отдела маркетинга в процессе планирования производства.

Результаты данного исследования вовсе не указывают на некомпетентность существующего отдела маркетинга. И это необходимо принять во внимание.

В случае применения указанных в разделе 3 мероприятий, необходимо провести КРА заново для определения влияния деятельности отдела маркетинга и сбыта на объем реализуемой продукции.

Раздел 3 Мероприятия по адаптации маркетинговой деятельности предприятия к условиям существующей рыночной среды РБ

3.1 Роль, место и функции отдела маркетинга на предприятии

Т.к. анализ подраздела 2.3 показал на незначительную зависимость между затратами на маркетинг и объемом сбыта, необходимо рассмотреть всю систему управления предприятием и определить место отдела маркетинга.

ПО "Витязь" имеет систему управления с плоской двух -- четырехуровневой линейно-функциональной структурой, как в целом по предприятию, так и внутри подразделений. Генеральный директор и главный инженер имеют совещательные подразделения -- советы (штабы), состоящие из специалистов различных профилей, которые разрабатывают всесторонне взвешенные решения. Аналогичные органы имеются и в некоторых линейных подразделениях, (см. приложение 1).

Недостатки организационной структуры.

1) Функциональная структура при широкой номенклатуре производимой продукции не позволяет ориентироваться подразделениям на конечный результат, ставя перед ними отдельные цели и задачи, что делает работу предприятия негибкой по отношению к рынку.

2) Слабые горизонтальные связи (на уровне зам. генерального директора) между функционально смежными отделами затрудняют движение информации для принятия хорошо обоснованных решений в каждом из отделов, препятствуют быстрому реагированию предприятия на изменения рынков.

3) Сложная структура самих отделов, когда каждая группа внутри отдела имеет свои цели и задачи, что дает высокую нагрузку на руководителей отделов, которым необходимо увязывать задачи подразделений и координировать их действия.

Исходя из описанных выше недостатков и, учитывая широкую номенклатуру выпускаемых товаров, можно предложить следующие направления по совершенствованию организационной структуры.

1) Реорганизация всей структуры управления с функциональной на дивизиональную по продукту и уже, в рамках каждого дивизиона построить функциональную структуру. Это позволило бы:

а) подразделениям в дивизионе сосредоточиться на одном виде продукции и лучше ощущать результат своей деятельности. Подразделения дивизиона были бы ориентированы на конечный результат, а не только на выполнение своих функциональных задач;

б) существенно упростить структуру управления в рамках каждого дивизиона, что способствовало бы лучшему обмену информацией между отделами (в рамках дивизиона), а, следовательно, принятию более обоснованных решений;

в) в большей степени сориентировать предприятие на изменения конъюнктуры рынка, используя мобильность дивизиональной структуры. Необходимо, чтобы в новой структуре основой для планирования являлся прогноз значений составляющих конъюнктуры рынка, скорректированный на производственные возможности предприятия.

Следует отметить, что ряд отделов, выполняющих общезаводские функции, либо теряющих свой качественный уровень при разделении между дивизионами, следовало бы оставить в непосредственном подчинении генерального директора.

Производственные подразделения, выпускающие несколько видов продукции, должны были бы находиться в двойном подчинении (матричная структура).

2) Совершенствование уже имеющейся структуры управления через:

а) установление горизонтальных связей отделом маркетинга и сбыта с планово-экономическим и финансовым отделами, поскольку исходным источником информации для планирования должен являться прогноз объемов продаж, кроме того, планы требуют корректировки на основе оперативных прогнозов конъюнктуры. Маркетинговая информация необходима и для оперативного финансового планирования. Отдел маркетинга, в этом случае, получал бы информацию о себестоимости продукции, как ориентир для расчетов сроков оплаты в заключаемых договорах;

б) объединение отдела организации труда и заработной платы с подразделением финансового отдела по начислению заработной платы. Это позволяло бы централизовано проводить политику материального стимулирования и оплаты труда, начиная с разработки мер поощрения и наказания и заканчивая начислением заработной платы каждому конкретному работнику;

в) создание плановой группы, включающей специалистов отдела маркетинга, финансового и планово-экономического отделов с целью составления всесторонне экономически обоснованных краткосрочных и среднесрочных бизнес планов.

Роль и функции экономических служб в организации и проведении

финансово-экономической деятельности предприятия.

ПО "Витязь" имеет следующие экономические службы:

- финансовый отдел;

- планово-экономический отдел;

- отдел организации труда и заработной платы;

- отдел маркетинга;

- отдел внешнеэкономических связей.

Рассмотрим роль и функции этих подразделений в финансово-экономической деятельности предприятия.

Финансовый отдел.

Роль отдела: руководство финансовой деятельностью, финансовыми, финансово-сбытовыми службами, бухгалтерией (завода, КБ "Дисплей"), соответствующими подразделениями в организациях, входящих в производственное объединение.

Функции отдела:

1) поиск путей повышения прибыльности и рентабельности предприятия;

2) обеспечение финансовыми ресурсами заданий по производству, осуществление капитальных вложений, внедрение новой техники;

3) выполнение финансовых обязательств перед государственным бюджетом, банками, поставщиками, вышестоящими организациями, выплата заработной платы. Выполнение обязательств, вытекающих из финансового плана;

4) содействие максимально эффективному использованию производственных фондов и капитальных вложений;

5) контроль над правильным использованием финансовых ресурсов,. обеспечение сохранности и ускорении оборачиваемости оборотных средств.

Планово-экономический отдел.

Роль отдела: управление и технико-экономическое планирование, и анализ хозяйственной деятельности.

Функции отдела:

1) централизованное обеспечение производственной деятельности цехов, участков, отделов в области технико-экономического планирования;

2) организация и разработка перспективных и текущих планов производственно-хозяйственной деятельности завода;

3) организация и совершенствование планово-экономической работы на заводе;

4) организация и методическое руководство аналитической работой, осуществляемой подразделениями завода;

5) организация и проведение комплексных экономических анализов производственно-хозяйственной деятельности завода, разработка и

контроль выполнения мероприятий, направленных на увеличение выпуска

продукции с минимальными затратами на основе максимальной мобилизации производства, увеличения производительности труда, улучшения использования основных производственных фондов и оборотных средств;

6) разработка и совершенствование внутризаводской методики определения экономической эффективности;

7) контроль над выполнением перспективных и текущих планов;

8) обеспечение координации и руководства по внедрению и совершенствованию новых методов хозяйствования.

Отдел организации труда и заработной платы.

Роль отдела: организация труда и заработной платы с целью выполнения заданий по росту производительности труда, совершенствования технического нормирования, плана снижения трудоемкости, соблюдения фонда заработной платы.

Функции отдела:

1)централизованное обеспечение производственной деятельности цехов и участков в области нормирования труда и организации заработной платы;

2)организация и совершенствование форм и систем заработной платы и материального стимулирования;

3)организация нормирования труда;

4)организация планирования труда и заработной платы;

5) обеспечение контроля над соблюдением трудового законодательства по функциям отдела;

6) организация работы по разработке трудового договора обеспечение контроля над его выполнением;

7) совершенствование организационной структуры управления заводом и процессов управления.

Отдел внешнеэкономических связей.

Роль отдела: управление внешнеэкономической деятельностью предприятия.

Функции отдела:

1) проведение маркетинговых исследований и анализа зарубежных рынков комплектующих, материалов и оборудования;

2) обеспечение предприятия комплектующими, материалами, оборудованием из дальнего зарубежья в соответствии с производственными планами;

3) поиск потенциальных партнеров за рубежом;

4) организация участия предприятия в международных выставках и ярмарках для продвижения за рубеж научно-технических разработок и

другой продукции;

5) содействие росту производственной кооперации с зарубежными организациями и фирмами через создание совместных предприятий.

Отдел маркетинга и сбыта.

Роль отдела: разработка и воплощение стратегии производства и сбыта продукции.

Функции отдела:

У подразделения сбыта:

- продвижение продукции на рынке;

- обеспечение сервисного обслуживания;

- сбор информации о продажах и предпочтениях потребителя.

У подразделения маркетинга:

- разработка стратегии производства и сбыта продукции;

- подготовка информации для руководства о ситуации на рынке сбыта;

- координация деятельности основных подразделений предприятия (производственных, сбытовых, конструкторского бюро) для воплощения рекомендаций по разработке и сбыту продукции.

Отдел маркетинга и сбыта принимает участие в планировании производства и реализации продукции. Организационная структура предприятия представлена в Приложении 2.

3.2 Организационная структура управления маркетингом на предприятии

На предприятии существует Положение об отделе маркетинга и сбыта. В данном подразделе я ознакомлю Вас с основными положениями и задачами отдела, коротко опишу функции каждого подразделения отдела, укажу их права и ответственность.

I. Общие положения:

Отдел маркетинга и сбыта (дальше ОМиС) - самостоятельное структурное подразделение, подчиняющееся зам. генерального директора по качеству, внешнеэкономическим связям, маркетингу и торговле. Отдел в своей деятельности руководствуется действующим законодательством, постановлениями правительства РБ, Министерства ВЭС РБ, приказами генерального директора по качеству, ВЭС, маркетингу и торговле и на уровне предприятия осуществляет функции сбыта и маркетинга.

II. Основные задачи:

1. Планирование и координация действий в сфере производства и сбыта.

2. Исследование и прогнозирование рынка с целью определения спроса на продукцию.

3. Изучение эксплуатационных характеристик, качества продукции и ее соответствия требованиям потребительского рынка.

4. Выполнение функций в области качества в соответствии с ИСО 9001 и прочими документами по элементам системы качества.

5. Разработка и реализация мероприятий по формированию спроса на продукцию.

6. Организация и проведения опроса посредников, филиалов и покупателей, выявление закономерностей по продажам выпускаемой продукции, оценка покупательского спроса новых видов продукции.

7. Поиск, выявление, анализ и предоставление предложений по новым продукции, которую целесообразно было бы производить. Разработка предложений по расширению номенклатуры выпускаемой продукции с учетом спроса.

8. Реклама продукции.

9. Управление торговой сетью ПО.

10. Составление и осуществление маневрирования товарными ресурсами с учетом региональной потребности населения.

11. Прием из цехов, хранение и отгрузка продукции.

III. Функции:

1.Бюро торговли: - по торговле в регионах (исследование и прогнозирование рынка по закрепленным регионам, формирование предложений по номенклатуре; разработка и реализация мероприятий по формированию спроса на продукцию; поиск рынка сбыта по регионам; открытие новых и организация действующих филиалов, работа со сторон

ними организациями; планирование отгрузки продукции; возврат денежных средств за на ПО за отгруженную продукцию, организация взаимозачетов; продвижение на рынок всей номенклатуры продукции ПО; участие в выставках); - контрольно - ревизионная группа (контрольно - ревизионная работа по товарообороту; анализ финансово - экономического положения филиалов; контроль основных фондов по филиалам; проверка деятельности филиалов); - планово - экономическая группа (экономическое обоснование целесообразности торговой деятельности в рамках регионов; контроль над ведением учета по отгрузке и возврату денежных средств по торговой точке; составление сметы затрат отдела; ежемесячная корректировка операционных данных с данными бухгалтерии; контроль над выполнением плановых заданий; составление отчетов о технико-экономической деятельности отдела и их корректировка).

2.Бюро теоретического маркетинга: - группа исследования спроса и конъюнктуры рынка (изучение спроса на продукцию предприятия изучение потребительского интереса и спроса на новую продукцию, предлагаемую к выпуску; выявление рынков, сегментация и фрагментация; анализ полученной информации; изучение и анализ работы предприятий - конкурентов); - группа новой продукции и постановки технических задач (изучение спроса на новую продукцию, предлагаемую к выпуску; анализ потребительского рынка; изучение технических характеристик, потребительских свойств конкурентоспособной импортной и отечественной продукции, аналогичной новым видам продукции, осваиваемой на предприятии); - группа внедрения рекламы и имиджа марки "Витязь" (подготовка и утверждение годовых графиков проведения рекламной деятельности; изготовление рекламной продукции; деятельность по формированию и поддержанию имиджа марки; анализ рекламной деятельности; выдача и распределение рекламной продукции; заключение договоров на изготовление рекламной продукции).

3.Бюро бартерно-зачетных операций: - группа по промышленно - продовольственной торговле (увеличение товарооборота за счет реализации продукции белорусским предприятиям через торговую сеть объединения; изучение ситуаций на торговых рынках в различных регионах СНГ; организация бартерных операций, способствующих увеличению объема продаж; изучение возможности привлечения различных инвестиций, способствующих стабилизации финансового положения ПО; заключение договоров на поставку и реализацию продукции; маркетинговые исследования потребителей); - бюро по проведению взаимозачетов за газ и электроэнергию.

4. Бюро поставок продукции: - группа по отгрузке готовой продукции (оформление документов по отгрузке, ведение оперативного учета готовой продукции; составление отчетов); - группа по перевозкам и таможенному оформлению (оформление и подача заявок на железнодорожный транспорт, оформление отгружаемой продукции; обеспечение продукции сертификатами; оформление таможенных документов); - склады готовой продукции (прием, хранение и отгрузка готовой продукции).

IV. Права отдела:

права отдела осуществляются его начальником в соответствии с установленными должностными инструкциями (и включают распределение обязанностей):

- участвовать в совещаниях предприятия и подразделений по вопросам работы отдела;

- представлять интересы предприятия в вышестоящих организациях по вопросам, относящимся к компетенции отдела;

- подготавливать и предоставлять предложения руководству предприятия по решению перспективных задач по организационным и текущим вопросам;

- запрашивать в установленном порядке и получать от подразделений предприятия данные и материалы по направлениям деятельности отдела;

- подготавливать данные руководству предприятия о выполнении плана поставок и предлагать необходимые меры по их выполнению;

- подводить итоги деятельности подразделения, издавать приказы;

- утверждать план работ, графики и другие проекты, касающиеся непосредственно работников отдела. Согласовывать документы и материалы относящиеся к компетенции отдела.

V. Ответственность:

начальник отдела несет ответственность за деятельность отдела в целом за:

- ненадлежащее выполнение возложенных на отдел функций, обязанностей;

- неправильность и неполноту использования предоставляемых ему прав;

- не обеспечение своевременного выполнения договорных поставок;

- нарушение норм и правил по технике безопасности и пожарной безопасности.

Организационная структура отдела маркетинга и сбыта представлена на следующей странице (см. рис. 2: Организационная структура отдела маркетинга и сбыта ПО).



Рис. 2: Организационная структура отдела маркетинга и сбыта на ПО.

3.3 План и бюджет маркетинга

План маркетинга разрабатывается в бизнес-плане предприятия и составляется на год. Следовательно, план маркетинга имеет общие цели с бизнес - планом. Эти цели заключаются в увеличении экспортного потенциала за счет расширения номенклатуры старых и освоения новых видов продукции.

Примерное содержание плана маркетинга и примеры раскрытия пунктов плана:

1. Оценка потенциальных покупателей и потребительских услуг. (Конечный потребитель основной части продукции ПО - люди невысокого и среднего достатка. Количество потенциальных потребителей сократилось в сравнении с 1990 годом и колеблется в различных регионах в зависимости от промышленного потенциала региона, уровня доходов населения и своевременной выплаты заработной платы и т.п.);

2. Оценка конкурентов и конкурентной борьбы. (На рынке TV техники присутствует предложение как со стороны производителей стран СНГ, так и мировых производителей - Кореи, Японии, Западной Европы. Причины сокращения производства отмечены заводами (не относится к ПО): отсутствие конкурентоспособной продукции по потребительским параметрам. Значительную роль сыграло неумение заводов наладить сбыт и гарантийное обслуживание в условиях распада инфраструктуры хозяйственной деятельности с распадом СССР. 1995 год - насыщение рынка TV техники импортной продукцией. Потребители стали лучше ориентироваться в импортных моделях, упал спрос на дешевую технику. Шестое поколение "Витязь" на фоне техники известных мировых производителей выглядят достойными конкурентами, цены ниже цен конкурентов по аналогичным моделям).

3. Исследование структуры рынка. Структура рынка TV техники описывается на примере Московского региона в виду более полных данных, приводимых аналитическими агентствами. В настоящее время на рынке присутствуют около сорока отечественных и зарубежных производителей. Предлагается более 250 моделей телевизоров (только Philihs - 66 моделей). Структура предложений на существующих рынках рознится лишь в деталях. Исследования показывают, что приоритет отдается зарубежным моделям в виду чрезвычайной активности зарубежных производителей - результат усилий затраченных ранее на разработку и внедрение моделей находящихся на рынке.)

4. Стратегия маркетинга. Удовлетворение покупательского спроса не ориентированного на конкретную торговую марку возможно только при привлечении внимания каждого подобного потребителя к торговой марке " Витязь ", к конкретной модели и обеспечение возможности приобретения конкретного аппарата:

- Увеличение до максимально возможного количество магазинов ПО;

- Дизайн и потребительские параметры " Витязя " должны удовлетворять потребность конкретного покупателя;

- Люди, у которых появилась потребность в приобретении TV, должны знать, что они выигрывают при покупке " Витязь ";

- Доступность информации о местах приобретения "Витязь".

5. Перспективные потребности в продукции ПО на рынках ближнего и дальнего зарубежья. Основное: остаться на рынке при постоянном наращивании темпов производства, представлении на рынке высокотехнологичной продукции, отвечающей мировым стандартам. Главная цель - поиск потребителя.

6. Каналы распределения продукции ПО " Витязь ". Сбытовая концепция отдела маркетинга базируется на основных путях товародвижения: сеть филиалов, торговых центрах ПО и торговых организаций различной формы собственности. Отправная точка системы товародвижения - изучение потребителей и предложений конкурентов.

7. План поступления валюты. (На основании проведения рыночных исследований, оценки емкости рынка, расчета перспективной потребности и сопоставления этих данных с планом производства.).

8. Оценка рисков. Т. к. при реализации проекта все виды деятельности могут подвергаться воздействию внутренних и внешних факторов, необходимо учитывать следующие виды рисков и потерь:

- материальные;

- трудовые;

- финансовые;

- проблемы со сбытом;

- потери времени.

Критическую степень риска могут вызвать финансовые потери, связанные со значительными непредвиденными кампаниями рыночной конъюнктуры, цен, спроса и предложения и неадекватными инфляционными изменениями валютных курсов при экспортных поставках продукции, снижением потребительского спроса, а также (возможное) ухудшение экономического положения предприятий смежников и удорожания банковских кредитов на пополнение оборотных средств. Примерные мероприятия по уменьшению рисков представлены в таблице 7.

Таблица 7 Примерные мероприятия по снижению факторов риска.

Факторы риска	Мероприятия по снижению риска
1.Колебания спроса на продукцию.	1.Стимулирование спроса за счет снижения цены. Расширение новых видов продукции.
2.Нестабильность поставок сырья.	1.Создание страхового запаса. 2.Изыскание дополнительных средств пополнения оборотных средств.
3.Уменьшение спроса	1.Проводить эффективные работы по снижению затрат на все виды деятельности. 2.Изменение маркетинговой политики и проведение более активной рекламной кампании. 3.Развитие дилерской сети. 4.Усиление контроля над качеством выпускаемой продукции. 5.Продвижение продукции на новые рынки, стимулирование спроса. 6.Расширение предложения новых видов продукции. 7.Ориентация политики продаж на более массовые рынки с быстрым оборотом.
4.Неудачи в сроках освоения новой продукции / потеря управления технологией при недопустимо малых объемах продаж	1.Применение более эффективных организаторских подходов в освоении новой продукции. 2.Переложение основных усилий на то направление, где достигнуты успехи. 3.Оптимизация структуры управления и производства в соответствии со складывающейся ситуацией, изменение маркетинговой политики, разработка и реализация программ по увеличению продаж.

Что касается бюджета маркетинга, то можно отметить только одно: постановлением Министерства радиоэлектронной промышленности затраты на маркетинг не могут составлять более 2% для крупных ПО и колеблются порядка 1,5 - 2% от планируемой себестоимости (это закладывается в бизнес план при его составлении). Что значительно снижает возможности отдела маркетинга в разработке и осуществлении маркетинговых мероприятий.

3.4 Экономические и административные меры побуждения работников предприятия к повышению эффективности производства

Для побуждения работников предприятия к повышению эффективности производства на предприятиях существует, разработанный государственным органом, Закон " О предприятиях в Республике Беларусь ". На его основе строится система административных и экономических мер побуждения работников к повышению эффективности производства.

Прежде всего, администрация ПО обязуется:

1. Обеспечивать социальную защищенность работников завода в пределах заработанных средств, действующего законодательства и других нормативных документов;

2. Оплату труда рабочих, служащих производить по тарифным ставкам и схемам должностных окладов с учетом надбавок, установленных администрацией завода по согласованию с профсоюзным комитетом;

3. Увеличение заработной платы производить в прямой зависимости от роста объемов производства, объема реализованной продукции, повышения эффективности хозяйствования и финансового состояния предприятия;

4. Обеспечивать ежемесячный рост реальной средней заработной платы от МПБ предшествующего месяца;

5. Устанавливать расчетную ставку первого разряда не ниже 30% от МПБ предшествующего месяца и обеспечивать ее рост в соответствии с Постановлением Совета Министров от 24 декабря 1998 года №1972;

6. Для обеспечения выплаты причитающейся работникам зарплаты, а также гарантированных и компенсационных выплат в случае банкротства или неплатежеспособности предприятия, создать резервный фонд в размере не более 25% годового фонда оплаты труда за счет 5% ежегодных отчислений от суммы прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

К административным мерам побуждения работников к повышению эффективности производства относятся:

1.накзания;

2.поощрения.

Первые существуют двух типов: в виде дисциплинарной и материальной ответственности работников за совершенный проступок;

Вторые - персональные оклады и надбавки за высокие достижения в труде или выполнения особо важной работы.

На предприятии введены в действие Положения " Об установлении персональных окладов " (приказ № 786 от 27.07.1999) и " Об установлении надбавок за высокие достижения в труде, выполнение особо важной работы ".

К экономическим мерам побуждения работников предприятия к повышению эффективности производства можно отнести:

- увязка размера тарифной ставки первого разряда с объемом реализованной продукции (это значит, что предприятие не имеет возможности увеличивать тарифную ставку, если нет роста объемов производства или других показателей эффективности хозяйствования);

- повышение стимулирующей роли премий, надбавок, и других стимулирующих выплат в увязке с конкретными количественными и качественными показателями;

- в целях устранения и недопущения неоправданной дифференциации в оплате труда с 1 января 1999 года установлен коэффициент соотношения средней заработной платы руководителя и средней заработной платы по предприятию в целом не более 3,5;

- установлены конкретные размеры надбавок в зависимости от квалификационной категории, присвоенной специалисту.

Говоря о мерах побуждения к эффективности производства, нельзя не отметить систему управления персоналом ПО.

Формирование персонала предприятия осуществляется как через биржу труда: размещение объявлений о наборе, так и путем приглашения выпускников учебных заведений: радиотехнических ВУЗов республики, техникумов, ПТУ. Подавшие заявление проходят собеседования и тестирование на профессиональную пригодность. Прошедшие отбор принимаются на работу. Значительная часть из них проходит обучение в центре переподготовки и повышения квалификации на заводе.

Контрактная система

Контракты на предприятии заключаются на срок не менее двух лет со следующими категориями работников: заместителями руководителя, руководителями подразделений аппарата управления и структурных подразделений, главными специалистами, юрисконсультами, старшими мастерами. Па предприятии разработана типовая форма контракта (которая может быть дополнена по желанию сторон). В соответствии с ней основными обязанностями работника являются:

- соблюдение правил внутреннего трудового распорядка;

- выполнение должностных обязанностей, оговоренных в должностной инструкции.

Кроме того работнику запрещается заниматься предпринимательской деятельностью, заключать сделки с негосударственными структурами либо оказывать им содействие, если в них предпринимательской деятельностью занимаются члены его семьи, запрещается работать по совместительству.

Работнику, нанятому по контракту, устанавливается должностной оклад, как правило выше, чем у нанятых по трудовому договору. Кроме того на них распространяется система премирования. Контрактная система дает работнику гарантию работы на определенный срок, что немаловажно в условиях сокращения численности персонала. Вместе с тем, предприятие получает возможность создавать привлекательные условия для необходимых ему специалистов и ставить в более жесткие рамки работников с целью повышения их производительности труда.

Следует отметить, что численность работающего по контракту персонала растет, так на 1.11.95 года их было 395 человек, а на 21.02. 1996 года уже 453 человека.

Кадровый потенциал.

Образовательный уровень работников предприятия за 1997 год приведен в табл. (ниже)



Персонал предприятия работников в % в списочном составе	Списочная численность на конец года, чел.	Удельный вес от количества
Всего работников 100	6787
Имеющих высшее образование	1387	20.4
Имеющих среднее спец. образование	1854	27..3
Имеющих среднее и базовое образование	3546	52.3

Из таблицы следует, что персонал предприятия по образовательному уровню имеет следующую структуру:

- наибольший удельный вес имеют работники со средним и базовым образованием(52.3%);

- далее идут работники со средним специальным образованием (27.3%);

- немного меньше работников с высшим образованием (20.4%). Возрастная пирамида работников предприятия такова, что наибольший удельный вес имеет возрастная группа от 30 до 39 лет. Поскольку оптимальная структура образовательного уровня работников на предприятиях такого профиля нам неизвестна, то выводов об образовательном уровне работников предприятия сделать нельзя. Но надо отметить, наибольший удельный вес имеют работники самых работоспособных возрастов: 30 -- 39 лет, и около половины работников составляют люди с высшим и средним специальным образованием.

Переподготовка и повышение квалификации персонала

Переподготовка и повышение квалификации персонала на ПО "Витязь" производится в учебном центре на предприятии.

Переподготовка -- приобретение новых профессиональных знаний и навыков в связи с требованием научно-технического прогресса, структурными изменениями в производстве. Переподготовка на предприятии проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения.

При курсовой подготовке теоретическое обучение рабочих и служащих происходит в учебном центре. Количественный состав групп определяется потребностью предприятия.

При индивидуальной переподготовке работник изучает теоретический курс самостоятельно и методом консультаций у преподавателя. профессиональные умения и навыки приобретаются работниками в процессе практических занятий.

Целью переподготовки является освоение новых профессий высвободившимися работниками.

Повышение квалификации -- последовательное совершенствование профессиональных и экономических знаний, умений, навыков, рост мастерства по профессии. Повышение квалификации производится на производственно-экономических курсах и курсах целевого назначения.

Производственно-экономические курсы организуются для получения работниками более высоких тарифных разрядов, в соответствии с потребностями производства. Длительность обучения устанавливается от б месяцев (без отрыва от производства) и до трех месяцев (с отрывом от производства).

Курсы целевого назначения организуются на предприятии для изучения рабочими новой техники, материалов, технологических процессов.

На предприятии также существует повышение квалификации управленцев и специалистов. В последнее время оно проводилось по следующим направлениям:

- система качества на базе МС ИСО серия 9000;

- психологические основы профессионального обучения для руководителей;

- трудовое законодательство.

Занятия по переподготовке и повышению квалификации в учебном центре проводят как специалисты предприятия, так и преподаватели ВУЗов.

Мотивация поведения персонала в процессе трудовой деятельности

Мотивация -- это процесс побуждения персонала к деятельности для достижения им личных целей и целей организации. Она представляет собой совокупность внешних условий по отношению к персоналу, определяющих степень его активности и направление деятельности.

На ПО "Витязь" применяются следующие методы мотивации персонала в процессе трудовой деятельности:

1) Материальное стимулирование работников. Данный метод особо эффективен в силу низкой заработной платы на предприятии. На заводе существует две системы материального стимулирования: одна для специалистов и служащих, другая -- для рабочих.

Для специалистов и служащих базовый процент премирования устанавливается в размере 50% к должностному окладу работника за фактически отработанное время. Премирование в размере 40% осуществляется за счет себестоимости, остальное -- за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Основными показателями премирования для руководителей и специалистов, работающих в цехах, являются:

- выполнение и перевыполнение плана по себестоимости (за каждые 0.1% уменьшения затрат размер премии увеличивается на 0.3%);

- выполнение плана по номенклатуре производимой продукции,

- соответствие выпускаемой продукции нормативным показателям качества.

За невыполнение нормы по производственным запасам и любого из упомянутых выше планов предусмотрена гибкая система снижения премий.

Премирование руководителей производственных подразделений осуществляется по результатам работы подчиненного подразделения.

Специалисты и служащие непроизводственных подразделений премируются в зависимости от выпуска телевизоров в месяц по следующей шкале:

Количество выпускаемых телевизоров	Процент премий от ФЗП
14000	23
15000	26
16000	28
17000	30
18000	32
19000	34
20000	36
21000	38
22000	40
23000	43
24000	46
26000 и более	50

Для материального стимулирования рабочих применяется система коллективного премирования с учетом качества труда. Обязательным

условием премирования является выполнение рабочими доведенных в установленном порядке норм выработки. Основными показателями премирования для всех коллективов, бригад и отдельных рабочих являются:

- план по номенклатуре, производственные задания;

- норматив качества.

Премия начисляется за каждый показатель раздельно:

- 50% от базового уровня за выполнение плана по номенклатуре;

- 50% от базового уровня за выполнение плана по качеству.

Дополнительным условием премирования является выполнение задания по снижению трудоемкости. В случае его невыполнения премия уменьшается на 10% относительно базового размера. Вспомогательные рабочие основного производства премируются за выполнение своих нормированных заданий. Рабочие служб технического контроля премируются за выполнение показателей качества.

Премирование рабочих за основные результаты рабочих производится из фонда заработной платы я на основании бухгалтерской отчетности.

Адаптация персонала

Адаптация вновь принятого персонала происходит в трех областях.

1) Происходит приспособление к внутренней культуре предприятия (традициям) и установление взаимоотношений с коллективом. Этот процесс может занимать.

2) Организационная адаптация, связана с усвоением внутреннего распорядка работы предприятия, системы подчиненности на предприятии.

3) Профессиональная адаптация происходит на предприятии централизованно форме первоначальной подготовки принимаемых работников, которая проходит под руководством опытного рабочего -- инструктора или специалиста предприятия.

Оценку эффективности управления персоналом на предприятии сделать не представляет возможным по следующим причинам: на предприятии нет сводной информации о затратах на мероприятия по работе с персоналом, эффект же от такой работы не рассчитывается вовсе.

Конфликты в коллективе.

Конфликты различного уровня на ПО "Витязь" есть. Однако на предприятии сложилась четкая система их разрешения. Разрешением конфликтов занимаются руководители подразделений, в которых эти конфликты возникли, либо руководители вышестоящих подразделений. При этом основными принципами являются:

1) конфликт должен быть разрешен как можно более быстро и не должен укорениться в коллективе;

2) конфликт должен быть разрешен по возможности неформально (без применения административного воздействия).

Специалисты предприятия выделяют следующие виды конфликтов в коллективе:

- конфликты между работниками одного должностного уровня по поводу выполнения спорной работы. Разрешает подобные конфликты руководитель подразделения, приводя стороны к согласию, либо отдавая одному из сотрудников распоряжение о выполнении работы;

- конфликты между подразделениями, касающиеся выполнения функционально-смежных работ. Разрешение подобных конфликтов возлагается на вышестоящего руководителя, который воздействует на конфликтующие стороны своим авторитетом или административно;

- конфликты, связанные с психологической несовместимостью работников.

Данный тип конфликтов разрешается путем перевода работников в другое подразделение.

Помимо разрешения уже существующих конфликтов на предприятии проводится работа по устранению причин, вызывающих конфликты. Прежде всего это четкое разграничение всех работ между подразделениями и улучшение организации труда внутри подразделений. Кроме того при приеме новых работников с ними проводится собеседование и их подвергают тестированию с целью выявления их психологической совместимости. Для разрешения последнего вида конфликтов на предприятии введена должность психолога.

3.5 Экономико-математическое моделирование оптимального планирования объема (производства) реализации продукции

Под моделированием понимается процесс построения, изучения и применения аналогий, гипотез моделей. Оно тесно связано с такими категориями, как абстракция, а также и др. Процесс моделирования обязательно включает и построение абстракций, и умозаключения по аналогии, и конструирование научных гипотез.

Главная особенность моделирования в том, что это - метод опосредованного познания с помощью объектов-заместителей. Модель выступает как своеобразный инструмент познания, который исследователь ставит между собой и объектом и с помощью которого изучает интересующий его объект. Именно эта особенность метода моделирования определяет специфические формы использования абстракций, аналогий, гипотез, других категорий и методов познания.

Необходимость использования метода моделирования определяется тем, что многие объекты (или проблемы, относящиеся к этим объектам) непосредственно исследовать или вовсе невозможно, или же это исследование требует много времени и средств.

Моделирование - циклический процесс. Это означает, что за первым четырехэтапным циклом может последовать второй, третий и т.д. При этом знания об исследуемом объекте расширяются и уточняются, а исходная модель постепенно совершенствуется. Недостатки, обнаруженные после первого цикла моделирования, обусловленные малым знанием объекта и ошибками в построении модели, можно исправить в последующих циклах. В методологии моделирования, таким образом, заложены большие возможности саморазвития.