ВОПРОСЫ ПО КУРСУ

«Связи с общественностью в кризисных ситуациях»

4 курс СОБ

1. Уровни кризисов и классификация их видов

2. Типы возможных кризисов в экономики и политике

3. Причины возникновения кризиса и задачи PR

4. Конкурентоспособность и ошибки в управлении фирмой

5. Стратегическое планирование и факторы определяющие его

6. Основные стратегии на российском рынке и их характеристики

7. Понятие антикризисного управления

8. Общие принципы построения антикризисной коммуникационной программы

9. Потенциал фирмы и его использование в антикризисных мероприятиях

10. Ресурсы антикризисных программ

11. Методы диагностики причин возникновения кризисных ситуаций

12. Использование управленческого потенциала в антикризисных программах

13. Оптимизация финансовых резервов в кризисной ситуации

14. Организация сбыта продукции в кризисный период и задачи PR-служб

15. Кадровая политика в кризисной ситуации

16. Формирование антикризисной коммуникационной программы в зависимости от рыночных возможностей фирмы

17. Прогнозирование как важнейший элемент антикризисной стратегии

18. Оптимизация организационной структуры фирмы во время кризисной ситуации

19. Особенности проведения антикризисных мероприятий при территориальном и отраслевом способе охвата рынка

20. Приемы коммуникационной политики по отношению к клиентам фирмы в кризисный период

21. Система управления в кризисной ситуации

22. Производство в период проведения антикризисных мероприятий

23. Антикризисный комплекс «Цели - стратегии»

24. Место PR-коммуникаций в системе антикризисного управления

25. Особенности эффективного реагирования на кризис

26. Ошибки, которые компании совершают при реагировании на кризис

27. Кризисные ситуации в компании и их разрешение

1. Фазы кризиса, отличающиеся содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению:

Первая - снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового положения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение издержек, повышение производительности).

Вторая - убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются - в противном случае сразу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегического управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия.

Третья - истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым переходит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового положения предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В случае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу.

Четвертая - неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса.

Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или приближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по нашему мнению, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определении неплатежеспособности подробнее.

2. Классификация кризисов

В развитой рыночной экономике процесс воспроизводства национального продукта имеет следующую особенность. Через определенные промежутки времени его нормальных ход прерывается кризисом (гр. krisis - поворотный пункт, исход), что означает резкий перелом, тяжелое переходное состояние. Все многообразие экономических кризисов можно классифицировать по трем разным основаниям. Первое основание - по масштабам нарушения равновесия в хозяйственных системах. Общие кризисы охватывают все национальное хозяйство. Частичные распространяются на какую-либо одну сферу или отрасль экономики. Так, финансовый кризис - глубокое расстройство государственных финансов. Оно проявляется в постоянных бюджетных дефицитах (когда расходы государства значительно превышают его доходы). Крайним проявлением финансового краха является неплатежеспособность государства по иностранным займам (во время мирового экономического кризиса 1929- 1933гг. прекратили платежи по внешним займам Великобритания, Франция, Германия, Италия. В 1931 г. США на год отсрочили все платежи по внешним долгам). В августе 1998 г. финансовый кризис огромной силы разразился в России. Денежно-кредитный кризис - потрясение денежного-кредитной системы. Происходит резкое сокращение коммерческого и банковского кредита, массовое изъятие вкладов и крах банков, погоня населения и предпринимателей за наличными деньгами, падение курсов акций и облигаций, а также нормы банковского процента. Валютный кризис выражается в ликвидации золотого стандарта в обращении на мировом рынке и обесценении валюты отдельных стран (нехватка иностранных "твердых" валют, истощение валютных резервов в банках, падение валютных курсов). Биржевой кризис - резкое снижение курсов ценных бумаг, значительное сокращение их эмиссий, глубокие спады в деятельности фондовой биржи. Второе основание классификации кризисов - по регулярности нарушения равновесия в экономике. Периодические кризисы повторяются регулярно через какие-то промежутки времени. Промежуточные не дают начала полного делового цикла и прерываются на каком-то этапе; являются менее глубокими и менее продолжительными. Нерегулярные кризисы имеют свои особые причины возникновения. Отраслевое потрясение охватывает одну из отраслей народного хозяйства и вызывается изменением структуры производства, нарушением нормальных хозяйственных связей и др. Примерами могут служить упадок морского судоходства в 1958- 1962 гг., приостановка производства текстильной промышленности в 1977 г. Аграрный кризис - это резкое ухудшение сбыта сельскохозяйственной продукции (падение цен на сельскохозяйственную продукцию). Структурный кризис обусловлен нарушением нормальных соотношений между отраслями производства (однобоким и уродливым развитием одним отраслей в ущерб Другим, ухудшением положения в отдельных видах производства). Например, в середине 70-х годов возникли большие трудности в обеспечении западных стран сырьем и энергоносителями. Третье основание классификации кризисов - по характеру нарушения пропорций воспроизводства. Здесь выделяются два их вида. Кризис перепроизводства товаров - выпуск излишнего количества полезных вещей, не находящих сбыта. Кризис недопроизводства товаров - острая их нехватка для удовлетворения платежеспособного спроса населения. Из всего многообразия кризисов сейчас рассмотрим тот, который входит в экономический цикл.

3. Причины возникновения кризисов и их роль в социально-экономическом развитии

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия: возможно обновление организации или ее разрушение, оздоровление или возникновение нового кризиса. Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может смягчать кризис или обострять его.

Влияния на экономические результаты выразятся в снижении всех показателей экономической эффективности, росте затрат, необходимых для функционирования предприятия.

Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества.

По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли человеческого фактора в антикризисном ее развитии, которое означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие - это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Признаки кризиса дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

5, 6. Роль стратегии в антикризисном управлении

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности? Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

Еще 30 лет назад отсутствовали стратегические принципы управления предприятиями. Только на стыке 1960--1970-х годов появляются новые методы управления и вместе с ними термин «стратегическое управление». Это вызвано, в первую очередь, изменениями внешней среды бизнеса. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины кризиса экономики предприятия и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Причины, в силу которых предприятие попадает в кризис, можно разделить на две группы:

внешние, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени;

внутренние, которые возникли в результате деятельности самого предприятия.

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить, каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практически непредсказуемо); с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.

Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения.

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления -- это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

Как уже говорилось, стратегия -- это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее -- например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий

7. Антикризисное управление.

Антикризисное управление определяется западноевропейскими экономистами, как деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Данная деятельность характеризуется повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации. При этом по мнению некоторых исследователей происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий. Другие авторы, которые хотят подчеркнуть освободительный и положительный характер кризисов, определяют антикризисный менеджмент наоборот как создание инструментов, которые позволяют сообщить о приближающемся переломном пункте и разработать новый курс развития.

8, 16, 20, 24. Виды PR материалов:

1. Речи. Ф-ии речи: 1) укрепляет орг-ую культуру предприятия; 2) формир-ют коммуник-ую среду вокруг орг-ии; 3) привлекают внимание к орг-ии, восстанавливают в памяти ее прошлые успехи

2. Выступ-я в СМИ.1) радио - говорятся только факты, кот. должны заинтересовать первым абзацем.(10-30 сек.) «+»: а) отдельные слои насел. предпочитают радио др. СМИ; б) живой голос, передающий интонации; в) относ. дешевизна по сравнению с др. СМИ; г) отсутствие требований к вниманию; д)интерактивность (диаог ч/з заявки, письма). 2) телевидение а) очень умные головы; б) эффектные тела.

3. Пресс-релизы - это новости компании (изм. рук-ва, новинки продукции и т.д.) на 1стр. А4. шрифт 12пт. Структура пресс-релиза: 1 абзац - «лид» сост-т из 3-х предлож., в кот. передается важнейшая инф-я; 2 абзац - обоснование инф-ии с т.зрения объекта; инф-ая поддержка (фото, контакты и др.)

4. Пресс-конференции - это встречи журналистов с представителями орг-и. Цель: представить инф-ю с обоснованными коммент-ми. Виды: 1) корпоративные; 2) региональные; 3) общенациональные; 4) международные. Требов-я: 1) КИТ-папка 2) нач. недели 3) 30-60 мин.

5. Презентации. Инф-я материализована в предметы, продукты и услуги. Презентация м/б: 1) нового товара, услуги; 2) новой технологии; 3) предприятия в целом 4) фирменного стиля; 5) достигнутых рез-ов предприятия. Структура презентации: 1) пресс-конференциальная часть; 2) презентационная часть; 3) неформальное общение.

Репутация - средство утерждения престижа, кот. служит условием популярности и авторитета компании => репутационные технологии формируют популярность компании, значит явл-ся важнейшими в инструментарии современного коммуник.менедмента. => репутационный PR - создание внтр. и внеш. репутации компании ч/з СМИ.

Виды репутац-ых технологий: 1. Позитивные (белый PR); 2. Негативные (черный PR); 3. Розовый PR (легенды и мифы, исп. в брендинге)

Разграничение Ч и Б PR: 1. По целям 2. По технологиям 3. По этике

Техника белого PR: Исп-я для инф-я общ-ти и взаимод. на нее ч/з публичные компании и зрелищные акции. Все PR мероприятия планируются с учетом мнения целевой аудитории, кот. тщательно изуч-ся путем соц-ого маркетинга. Б. PR уч-ет в созд-ии имиджа лидеров организации, товоров, территорий. Б. PR исп-ся для инф-ой поддержки орг-ии, находящееся в кризисной ситуации.

Техника черного PR: Очень схож с пропагандой, насильственно внедряющей соц. Стереотипы, с гипнотическим воздейств. на подсознание путем внушения. Ч. PR искажает объективность восприятия. В группах разрабатывается упрощенные представления о жизненных явл-ях. В ч. PR целевая аудитория воспринимает события, людей, поступки искаженным образом.

Примеры ч. PR: 1) передача новостей с эл-ми внушения 2) переработка инф-ии 3) воздействие с использ-ем опережающих новостей 4) искусственное навязывание проблематики 5) мифотворчество 6) антиреклама 7) слухи, сплетни 8) компромат 9) супирлативы (цифр.знач.).

Ф-ии рук-ля PR службы: 1. Поддержив. правильный имидж орг-ии.ю ее политики, продуктов, пер-ла. 2. Отслеж. Общ-ое мнение и доводит до рук-ля. 3. Консультирует рук-во по вопросам PR. 4. Инф-ет общ-ть о политике, деят-ти, продук-ии и услугах фирмы. 5. Поддерж. межгрупповые и внутригр. коммуникации.

9. Потенциал предприятия

Управление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработки, и сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. (Оно, в свою очередь, зависит от мировоззрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицательного опыта, сформировавшего мировоззрение). Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кадровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам:

· Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за медленного принятия решений теряются связи с партнерами, упускаются выгодные контракты, “портится” имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное предложение предприятия выдвигает встречное предложение - оно то и “зависает” на целые недели), тогда как на практике своевременное выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать покупатель. Особенно это касается покупателей - государственных предприятий, поступление финансов к которым непредсказуемо: ОМТС может получить их сегодня - и сегодня же должен истратить, иначе завтра они уйдут на погашение долгов.

Обоснованность принятия важных решений. Значительная часть успеха предприятия зависит от взвешенности и обоснованности решений. Если решения принимаются “волевым усилием”, без компетентной оценки последствий, результат часто выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недостаточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководитель считает себя профессионалом.

Реальное делегирование полномочий. Управленческая система работает эффективно при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсутствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

Возможность делегирования полномочий. Здесь проводится оценка возможности высшего руководства делегировать полномочия. Реального делегирования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реальные пути развития предприятия.

Контроль над выполнением решений. Часто в практику руководителя входит раздача поручений руководителям среднего звена без конкретизации сроков выполнения и отслеживания результата. В ряде случаев это приводит к проведению собственной политики этими руководителями на основе минимизации собственных усилий. Управление “буксует”. Если это и не происходит на данном этапе развития, при росте предприятия вероятность таких действий возрастает.

Система поощрений и наказаний. Непосредственно связана с контролем исполнения. Может способствовать решению задач, а может и тормозить. В значительной мере влияет на психологический климат на предприятии.

Проходимость информации “вниз”. Эффективность выполнения заданий руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум, должна проходить информация, что делать (на практике бывает не всегда), в нормальном режиме - и зачем делать. Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность достижения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны - зависит от поступающей “вниз” информации.

Проходимость информации “вверх”. Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях - теряет в качестве.

Кадровая политика. Кто и как принимается на работу, служебный рост. Развитие кадров, мотивация.

Качество планирования деятельности. Отражает возможность последовательных действий, направленных на достижение цели. На практике встречается, в том числе, и отсутствие планирования, что значительно увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью постоянной коррекции действий персонала.

Лидерство. Восприятие персоналом высшего руководителя как лидера, за которым стоит идти, способность руководителя увлечь за собой. В значительной мере определяет возможность нововведений.

11. Возникновение кризисов в организации

Факторы возникновения кризисов в организации могут быть различными. Но очень важно видеть симптомы кризисного развития, чтобы иметь возможность своевременно запускать в действие программы антикризисного управления. Необходимо различать факторы, симптомы, причины и средства кризиса.

Факторы - настораживающие события.

Симптомы - проявление кризисных явлений.

Причины - источники возникновения кризиса.

Распознавание кризиса - обнаружение симптомов, факторов и причин кризиса, определение его содержания, свойств и характера.

Средства - интуиция, опыт, специальные знания, анализ, исследования, диагностика.

Симптомы проявляются в показателях и, что очень важно, в тенденциях их изменения, отражающих функционирование и развитие организации. Так, анализ показателей производительности, эффективности, финансового состояния или таких, как текучесть персонала, дисциплина, удовлетворенность трудом, конфликтность и другие могут характеризовать положение производственной организации относительно наступления кризиса. Большую роль играет анализ финансово-экономических и социально-экономических показателей.

Симптомом кризиса является как состояние показателя, так и тенденции его изменения. При этом состояние показателей может оцениваться и относительно установленной нормативной величины (допуски изменений), и относительно друг друга.

Симптомы не всегда отражают причины кризиса. Причины нередко кроются глубже внешнего проявления кризисных признаков. Симптом - это первоначальное, внешнее проявление кризисных явлений, которые не всегда характеризуют истинные причины кризиса, но по которым эти причины можно установить. Оценивать кризисы следует не только по его симптомам, но и по причинам и реальным факторам.

Фактор кризиса - событие, или зафиксированное состояние, или установленная тенденция, свидетельствующие о наступлении кризиса.

Причина кризиса - события или явления, вследствие которых появляются факторы кризиса.

Например, инфляция является фактором кризиса, причиной инфляции может быть увеличение массы денег, связанная с большим государственным долгом и невозможностью его погашения в определенный период времени. Симптомом же кризиса могут быть, например, использование долларов в расчетных операциях, неоправданный и неумеренный рост заработной платы, повышение цен и пр.

В организации факторами кризиса могут рассматриваться снижение качества продукции, нарушение технологической дисциплины, старение технических средств, большая задолженность по кредитам. Причиной могут быть финансово-экономические просчеты, общее положение экономики, низкая квалификация персонала, недостатки системы мотивирования.

12. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений. Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие.

Категория проблем:

стандартные -- их решение требует четкого следования определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном итоге в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

типовые -- они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;

эвристические -- их решение требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать эффективным эвристическим мышлением, поскольку ему придется постоянно решать эвристические проблемы. К этому нужно готовить его сейчас; методики, которые использует менеджер, должны позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

Условия разработки решений:

относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке;

экстремальные -- от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;

кризисные -- характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая их, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто реагировать на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

Достаточность исходной информации:

недостаточный объем -- в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

достаточный объем, т. е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера;

избыточный объем -- менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

В основном менеджер имеет недостаточный объем исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», от которой «правда жизни» значительно отличается. Некоторые менеджеры, особенно обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, трудно адаптируются к новой обстановке.

Достоверность исходной информации:

явно недостоверная, т. е. не явно соответствующая условиям задачи;

псевдодостоверная, т. е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют получить правильные решения проблемы;

полностью достоверная, т. е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую располагает недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджер вынужден познавать «азы лжи и выворачивания фактов», совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.

Масштаб проблемы:

глобальная -- от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты;

локальная -- от ее решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае -- отдельного человека;

микролокальная -- от ее решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер (тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением) вынужден решать задачи как локального, так и глобального масштаба. Его ответственность перед другими людьми требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

Техническое оснащение:

отсутствует -- нет необходимых технических средств для обработки информации;

имеется в недостаточном объеме -- технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления;

имеется в достатке -- технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы, естественно, могут быть дополнены другими в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

13. ФИНАНСОВЫЕ РЕЗЕРВЫ -- денежные средства, находящиеся в распоряжении предприятий, объединений, фирм для осуществления возникающих дополнительных затрат, устранения временных финансовых затруднений и обеспечения нормальных условий деятельности.

15. Принципы антикризисного управления персоналом

Принципы управления персоналом (ПУП) -- правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления.

Принципы АУ персоналом делятся: на общие, специфические и частные принципы.

Общие принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом, -- научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

Специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях: принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия, принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия

Специфические принципы делятся на две подгруппы.

В первую подгруппу включены: принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками разделяемые работниками этические ценности; политика полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены 10 «передовых принципов»:

1) сильная вера в индивидуализм (уважение к личности);

2) работа с кадрами, позволяющая осуществить на практике эту веру;

3) единый статус всех работников;

4) приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

5) продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

6) делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

7) преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

8) поощрение разногласий;

9) развитие горизонтальных связей;

10) институциализация изменений.

К группе частных принципов, которые регулируют функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала, относятся принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке кадров.

К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы:

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации. Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в не­равное положение представителей из других социальных групп на­селения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это -- образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда -- это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в пол­ной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы:

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его пере­обучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При ее реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, вы­сказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях боль­шую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

Таким образом, управление персоналом в условиях неустойчивого, а порой и кризисного состояния организации представляет собой разностороннюю, тщательно спланированную и продуманную деятельность, опирающуюся на систему научно обоснованных принципов, искусство и здравый смысл предпринимателей и менеджеров.

16. см. 8

17. Прогнозирование вероятности банкротства

Предсказание банкротства как самостоятельная проблема возникла в передовых капиталистических странах (и в первую очередь, в США) сразу после окончания второй мировой войны. Этому способствовал рост числа банкротств в связи с резким сокращением военных заказов, неравномерность развития фирм, процветание одних и разорение других. Естественно, возникла проблема возможности априорного определения условий, ведущих фирму к банкротству.

Вначале этот вопрос решался на эмпирическом, чисто качественном уровне и, естественно, приводил к существенным ошибкам. Первые серьезные попытки разработать эффективную методику прогнозирования банкротства относятся к 60-м гг. и связаны с развитием компьютерной техники.

Известны два основных подхода к предсказанию банкротства.

Первый базируется на финансовых данных и включает оперирование некоторыми коэффициентами: приобретающим все большую известность Z-коэффициентом Альтмана (США), коэффициентом Таффлера, (Великобритания), и другими, а также умение "читать баланс".

Второй исходит из данных по обанкротившимся компаниям и сравнивает их с соответствующими данными исследуемой компании.

Первый подход, бесспорно эффективный при прогнозировании банкротства, имеет три существенных недостатка. Во-первых, компании, испытывающие трудности, всячески задерживают публикацию своих отчетов, и, таким образом, конкретные данные могут годами оставаться недоступными. Во-вторых, даже если данные и сообщаются, они могут оказаться "творчески обработанными". Для компаний в подобных обстоятельствах характерно стремление обелить свою деятельность, иногда доводящее до фальсификации. Требуется особое умение, присущее даже не всем опытным исследователям, чтобы выделить массивы подправленных данных и оценить степень завуалированности. Третья трудность заключается в том, что некоторые соотношения, выведенные по данным деятельности компании, могут свидетельствовать о неплатежеспособности в то время, как другие - давать основания для заключения о стабильности или даже некотором улучшении. В таких условиях трудно судить о реальном состоянии дел.

Второй подход основан на сравнении признаков уже обанкротившихся компаний с таковыми же признаками "подозрительной" компании. За последние 50 лет опубликовано множество списков обанкротившихся компаний. Некоторые из них содержат их описание по десяткам показателей. К сожалению, большинство списков не упорядочивают эти данные по степени важности и ни в одном не проявлена забота о последовательности. Попыткой компенсировать эти недостатки является метод балльной оценки (А-счет Аргенти).

В отличие от описанных "количественных" подходов к предсказанию банкротства в качестве самостоятельного можно выделить "качественный" подход, основанный на изучении отдельных характеристик, присущих бизнесу, развивающемуся по направлению к банкротству. Если для исследуемого предприятия характерно наличие таких характеристик, можно дать экспертное заключение о неблагоприятных тенденциях развития.

Прежде чем переходить непосредственно к описанию методик, реализующих эти подходы, необходимо четко уяснить, что именно мы собираемся предсказывать. Общепринятым является мнение, что банкротство и кризис на предприятии - понятия синонимичные; банкротство, собственно, и рассматривается как крайнее проявление кризиса. В действительности же дело обстоит иначе - предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим) и банкротство - лишь один из них. Во всем мире под банкротством принято понимать финансовый кризис, то есть неспособность фирмы выполнять свои текущие обязательства. Помимо этого, фирма может испытывать экономический кризис (ситуация, когда материальные ресурсы компании используются неэффективно) и кризис управления (неэффективное использование человеческих ресурсов, что часто означает также низкую компетентность руководства и, следовательно, неадекватность управленческих решений требованиям окружающей среды). Соответственно, различные методики предсказания банкротства, как принято называть их в отечественной практике, на самом деле, предсказывают различные виды кризисов. Именно поэтому оценки, получаемые при их помощи, нередко столь сильно различаются. Видимо, все эти методики вернее было бы назвать кризис-прогнозными (К-прогнозными). Другое дело, что любой из обозначенных видов кризисов может привести к коллапсу, смерти предприятия. В этой связи, понимая механизм банкротства как юридическое признание такого коллапса, данные методики условно можно назвать методиками предсказания банкротства. Представляется, однако, что ни одна из них не может претендовать на использование в качестве универсальной именно по причине "специализации" на каком-либо одном виде кризиса. Поэтому кажется целесообразным отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. Выбор конкретных методик, очевидно, должен диктоваться особенностями отрасли, в которой работает предприятие. Более того, даже сами методики могут и должны подвергаться корректировке с учетом специфики отраслей.

19. Особенности проведения антикризисных мероприятий при территориальном и отраслевом способе охвата рынка

Между агентами так или иначе встает перед предприятием при расширении или сужении ассортимента, изменении платежеспособности регионов, создании собственных филиалов или дилерской сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери.

Компенсационная система может быть применена следующая. новое территориальное деление внедряется в течение месяца с обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу (если обращение последует, решить возникшую проблему и вновь порекомендовать клиенту преемника). Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника, а не “подставить” его за счет предприятия. Другим способом охвата рынка является отраслевой. Отраслевой способ имеет преимущество в глубине проработки агентом потребностей покупателя. Кроме того, расширение ассортимента не вызывает автоматически передел территорий (в данном случае - замену отраслей), а позволяет охватывать новых покупателей через новых агентов. К наиболее существенным недостаткам данного способа нужно отнести слабое представление агентов о территориях, разнообразие условий поставки продукции для предприятий одной отрасли, неполный охват рынка. Если для стимулирования продвижения товара необходимы презентации, при отраслевом способе может понадобиться несколько презентаций на одной территории, проводимых разными агентами. Соответственно, увеличиваются затраты. Проблемы с агентами при отраслевом способе охвата рынка аналогичны проблемам территориального охвата. Разница в диагностике состоит, в основном, в невозможности использования аналогичных клиентов для сравнения, т.к. Аналогичных клиентов в другой отрасли не существует. Понять, насколько ответственно и эффективно агент работает с отраслью, возможно при глубокой перепроверке через интервью с потенциальными покупателями.

20. см. 8

21. Понятие технологии антикризисного управления

Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках этого общего содержания процесса управления возможны различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности. Это и имеет название технологии управления, заключающейся в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.