Связи с общественностью в кризисных ситуациях

Технология антикризисного управления -- это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационую деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех ее функций, ролей и полномочий.

Общая технологическая схема процесса управления в кризисной ситуации

Технологическая схема антикризисного управления состоит из восьми блоков. Они характеризуют возвратно-поступательную последовательность различных операций и их групп при разработке и осуществлении управленческого решения и, таким образом, -- оптимальный вариант выхода организации (предприятия) из кризисной ситуации (предполагаемой или уже разразившейся).

Блок 1. На этом этапе антикризисного управления создается специализированная рабочая группа. Она может состоять как из собственных кадров организации, так и из специалистов, приглашенных со стороны лишь на время возможной или реальной кризисной ситуации. Специалисты должны владеть такими знаниями, как теория кризисов, прогнозирование, конфликтология, разработка управленческих решений, исследование систем управления, макроэкономика, микроэкономика и т. д.

Блок 2. Это второй этап в технологической схеме антикризисного управления. Здесь предполагается проверка целесообразности и своевременности проведения мероприятий по антикризисному управлению. При нецелесообразности происходит возвращение к исходной ситуации -- поиску новых целей, планированию по ним специальных мероприятий. Если есть обоснование целесообразности и своевременности «включения» антикризисного управления, совершается переход к блоку 3.

Блок 3. На этом этапе проводится разработка управленческих решений антикризисного характера, которая осуществляется в свою очередь в несколько этапов. Основными из них являются сбор исходной информации о ситуации в организации, структурно-морфологический анализ ситуации, определение путей вывода организации из кризисной ситуации, определение необходимых ресурсов, проверка возможности достижения поставленных целей.

Блок 4. На четвертом этапе создается система реализации управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации. Пр^1 этом группой специалистов, подготовившей эти решения, определяются их конкретные исполнители. Исполнитель должен располагать необходимыми и достаточными ресурсами для выполнения антикризисного управленческого решения, а также по своей квалификации он должен соответствовать уровню и сложности поставленных перед ним задач. В противном случае выполнение мероприятий антикризисного управления пойдет по иной схеме, отличной от запланированной, а может быть станет невозможным.

Блок 5. На этом этапе антикризисного управления осуществляется организация выполнения управленческих решений. Это конкретные организационно-практические мероприятия, реализация которых в четко определенной последовательности позволит достигнуть целей, поставленных в антикризисном управлении.

Блок 6. На следующем этапе необходимы оценка и анализ качества выполнения управленческих решений по показателям деятельности организации.

Блок 7. Теперь проверяется целесообразность проведения дальнейших работ по выводу организации из кризисной ситуации, которая состоит в определении того, на какой стадии выполнения находится антикризисная программа.

Блок 8. На заключительном для данной технологической схемы этапе антикризисного управления разрабатываются мероприятия по прогнозированию будущих кризисных ситуаций. Прогнозирование является неотъемлемой частью технологии антикризисного управления. Оно позволяет если не избежать кризисной ситуации, то подготовиться к ней и минимизировать ее последствия.

Важной является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Укажем здесь лишь основные ее моменты.

1. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия может быть отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые организацией, и их предложения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в его стратегии. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних уровнях управления. Крах организаций, фирм или предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве.

2. Признаки грядущей кризисной ситуации включают также характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок. Предметом тщательного наблюдения здесь являются:

задержки с предоставлением бухгалтерской отчетности и ее качество, что может свидетельствовать либо о сознательных действиях, либо о низком уровне квалификации персонала. Во всяком случае и то и другое может говорить специалисту о неэффективности финансового управления;

изменения в статьях бухгалтерского баланса со стороны пас сивов и активов и нарушения определенной их пропорци ональности;

увеличение или уменьшение материальных запасов, что может свидетельствовать либо о заинтересованности, либо о возмож ной неспособности предприятия выполнить свои обязательства по поставкам;

увеличение задолженности предприятия поставщикам и кре диторам;

уменьшение доходов предприятия и падение его прибыль ности, обесценение его акций, установление нереальных (вы соких или низких) цен на свою продукцию и т. д.

Настораживающими признаками являются также внеочередные проверки предприятия, ограничение его коммерческой деятельности органами власти, отмена и изъятие лицензии и т.д.

23. Разработка стратегий предприятия - Комплекс “цели - стратегии”

Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда служат достижению конкретных целей. Маркетинговое консультирование пользуется следующими определениями целей и стратегий:

Цель предприятия - такое состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия - комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которых планируется достижение цели.

Цели и стратегии рассматриваются консультантом в комплексе, т.к. не только цели определяют стратегии, но и стратегии в значительной мере влияют на определение целей. Так, достижение некоторых конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал. Например, предприятие, выпускающее полуфабрикаты для мебельной промышленности - мебельные плиты для изготовления корпусной мебели - может сформулировать стратегическую цель как достижение 50% доли рынка по снабжению всеми видами полуфабрикатов небольших региональных мебельных фабрик. Стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента предприятия, включения в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров. Если потенциал предприятия не позволяет создание необходимых товарных запасов и организацию агентской сети, должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Теоретически, каждое предприятие имеет цели и стратегии, которые регламентируют его деятельность. Комплекс “цели-стратегии” задает основные направления поиска рыночных возможностей, поддерживает в запланированных рамках затраты, определяет количество и квалификацию персонала. Доведенные до каждого работника цели, проработанные и обнародованные на предприятии стратегии, заставляют персонал приспосабливать собственные цели к целям предприятия, собственные стратегии - к его стратегиям. Принятие предприятием стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

На практике для многих российских предприятий характерна “размытость” комплекса “цели-стратегии”. Обычными целями являются получение “хорошей” прибыли и “развитие” предприятия, стратегиями - сложившиеся традиции и методы деятельности. Такие стратегии теряют свой направляющий и стабилизирующий эффект, позволяют любое творчество персонала, оправдывают любые затраты, способствуют распылению сил и средств.

Иногда цели достаточно четко сформулированы руководством, но служат для “внутреннего” пользования. Руководитель имеет в виду цели предприятия и намечает для себя стратегии их достижения. Отдельные аспекты стратегий доводятся от случая к случаю до среднего руководящего состава. Такая политика объясняется соображениями конфиденциальности, а чаще - неумением руководителя делегировать полномочия или недооценкой возможностей “автоматической” координации деятельности всего персонала, которые предоставляет “обнародованная” стратегия. Как следствие, персонал имеет собственные (и различные) представления о целях и стратегиях предприятия, которыми руководствуются в своей деятельности. Известен случай, когда сбытовой персонал предприятия оптовой торговли техническими видами бумаг разрабатывал сделки по реализации бензина, муки и замороженных продуктов, видимо, считая основной целью предприятия получение прибыли любым способом.

Существуют ситуации, когда разработку стратегий необходимо начинать “с нуля”. Это происходит при резком изменении рыночной ситуации, например, появлении на рынке значительно более конкурентоспособной продукции, чем выпускаемой предприятием, либо при изменении собственных возможностей предприятия - ограничения возможностей в результате разделения предприятия (для современного российского рынка характерен расход партнеров- учредителей), расширения возможностей в результате появления дополнительных источников финансирования. Также характерно для российских предприятий принятие решения о разработке стратегий при существовании “размытого” комплекса, когда финансовая ситуация длительное время ухудшается (иногда - годы), и предприятие, приносившее ранее прибыль, перешагивает точку безубыточности. (В этом случае предприятие часто пытается решить проблему и другими способами: через оптимизацию оргструктуры, кадровый подбор, обучение персонала. Но если стратегия не определена - раньше или позже принимается решение о ее разработке.)

Стратегическое планирование является постоянной и обязательной функцией высшего руководства предприятия. Стратегия не может быть навязана со стороны, скопирована их “умной книги”, “подарена” консультантом. Только руководитель в состоянии решить, устраивает ли его конкретная цель, применима ли для него конкретная стратегия. Ответственность за стратегию поделена быть не может.

В то же время использование профессиональной помощи в проработке отдельных аспектов стратегии и стратегии в целом часто бывает чрезвычайно полезно. (Аналогичным образом ответственность за построение дома лежит на его собственнике, который определяет, какой дом ему необходим, когда, во сколько он обойдется. Но для собственно проектирования полезно пригласить архитектора). Затраты на проведение в жизнь стратегий, как правило, несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помогает избежать многих ошибок, а иногда - выявить дополнительные возможности.

Основные факторы, влияющие на комплекс “цели-стратегии” могут быть сведены в следующую схему:

Для качественной проработки стратегии могут быть существенны любые из указанных факторов, в зависимости от конкретной специфики предприятия. Самостоятельно предприятием они могут быть проработаны все, с той или иной эффективностью. В сложившейся практике маркетингового консультирования некоторые из этих факторов принимаются консультантом от предприятия в качестве исходных данных без всякой перепроверки. Такими факторами являются: - финансы, в плане источника и стоимости финансирования; - политические установки, в плане прогноза политической ситуации в России; - криминальные.

24. см. 8