Стратегическое планирование в управлении маркетингом (на примере ОАО "Маяк")

5

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Факультет экономики, менеджмента и информатики

Кафедра менеджмента и экономических теорий

Реферат по дисциплине:

«Специальный курс по дипломному проектированию»

На тему дипломного проекта:

«Стратегическое планирование в управлении маркетингом (на примере ОАО Маяк) »

Выполнила: студентка МО-52 Рачкова Е.Н.

Научный руководитель: к.э.н. Лузгина О.А.

Проверил: к.э.н. Бондаренко В.В.

Пенза 2007

Содержание

Введение

1. Концептуальные подходы к стратегическому планированию

2. Сущность, значение и задачи стратегического планирования

3. Методические подходы к исследованию стратегического планирования в маркетинге

Заключение

Список литературы

Введение

Один из известных английских специалистов по управлению К.А. Хадсон писал в своей книге «Организация и управление предприятием»: Планировать- значит разработать схему будущей деятельности фирмы для получения заданных результатов при установленных затратах в определенный период времени». И далее: «Планирование представляет собой преднамеренную политику оказать воздействие, управлять размахом, скоростью и последствиями изменений».

В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурентоспособных организаций, повышение требований покупателей - все эти и другие изменения внешней среды усиливают их влияние на организации и зависимость последних от внешних условий. Поэтому необходимо использовать стратегическое планирование в управлении маркетингом, которое позволяет реализовать цели организации в условиях динамичной изменчивости и неопределенной среды, а также оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Осуществление стратегического планирования позволяет прогнозировать будущие изменения внешней среды и заранее подготовить к ним организацию, чтобы создать в перспективе условия для ее эффективной работы.

Цель дипломного проекта - разработка практических рекомендаций, направленных на стратегическое планирование в управлении маркетингом на промышленном предприятии.

Задачи дипломного проекта:

1. Изучить современные концепции стратегического планирования в управлении маркетингом.

2. Провести анализ использования стратегического планирования в управлении маркетингом на промышленном предприятии.

3. Разработка комплекса рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в управлении маркетингом.

4. Обосновать подходы к экономической оценке, использовав стратегическое планирование.

Объект исследования - стратегическое планирование в управлении маркетингом.

Предмет исследования - процессы совершенствования стратегического планирования в управлении маркетингом.

Раздел 1. Концептуальные подходы к стратегическому планированию

Не будет преувеличением утверждение, что планирование является основой всех жизненных процеcсов. Генетическая основа всего живого есть план, программа, алгоритм этапов развития организма, четкая программа заложена в семени, и именно она определит тип растения, чудо его появления на свет, цветение.

Кнорринг в своей книге «Теория, практика и искусство управления» пишет, что планирование является важнейшим этапом и процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач.

По его мнению, наиболее ответственной задачей планирования является прогнозирование или, как часто называют его американские специалисты, стратегическое планирование (слово стратегия происходит от греческого strategos - « искусство генералов», стратегов). Прогнозирование должно обеспечить решение поставленной стратегической задачи, добиться определенной цели с помощью научного предвидения на основе анализа внутренних и внешних связей организации, изучения экономических тенденций.

Вот что говорят классики: «Предвидеть - значит управлять» (Блез Паскаль); «Знать, чтобы предвидеть, чтобы управлять» (Огюст Конт). Никколо Макиавелли утверждал, что управлять - это заставить верить, и видел в этом одну из важнейших задач руководителя. [7, с. 50]

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования. [6, с. 576]

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке. 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно. 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. 3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.

Также стратегическое планирование:

1) сдерживает стремление руководителей к максимизации текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач;

2) ориентирует руководителей в большой степени на предвидение будущих изменений внешней среды, чем на реагирование на уже происходящие изменения;

3) позволяет руководству фирмы установить обоснованные приоритеты распределения всегда относительно более или менее ограниченных ресурсов, наметить конкретные цели и мобилизовать все свои ресурсы для их достижения.

В свою очередь, автор книги «Основы маркетинга » Котлер определяет стратегическое планирование следующим образом: стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. [6, с. 577]

Основоположник научного менеджмента Тейлор придавал особое значение функции планирования: «Завод должен управляться не столько директором-распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере, в теории завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и его помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца». И сегодня зачастую на многих производственных предприятиях и фирмах начальник планового отдела - ключевая фигура в организации оптимального режима работы и достижения высокой эффективности труда.

Профессор маркетинга Северо-Западного университета США С. Маджаро, известный специалист в этой области, активный деятель Американской ассоциации маркетинга, определил стратегическое планирование маркетинга как процесс анализа возможностей фирмы, выбора целей, разработки и формулировки планов и осуществление маркетинговых мероприятий, контроля за их реализаций. [8, с. 32]

Фатхутдинов Р.А. определяет планирование как функцию управления, включающую следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана.

К основным принципам стратегического планирования Фатхутдинов относит: преемственность стратегического и текущего планов предусматривает, что состав текущих планов или разделов бизнес - плана должен повторять основные разделы стратегии фирмы. Число плановых показателей в разделах бизнес - плана должно быть больше, чем в разделах стратегии фирмы. Чем раньше горизонт планирования, тем больше число плановых показателей. Показатели бизнес - плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии фирмы, они могут быть только более жесткими и выгодными фирме в текущий момент.

Социальная ориентация плана предусматривает решение (наряду с техническими и экономическими проблемами) проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемых товаров и функционирования фирмы, а также показателей социального развития коллектива.

Ранжирования объектов планирования по их важности необходимо осуществлять для распределения имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы.

Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечения, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибки аппроксимации или повышением точности прогнозов.

Согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.

Вариантность плана связана с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбора оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наименьшими затратами.

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т. д. Одновременно по важнейшим показателям предусматривается создание резерва.

Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования - один из способов планирования, требующих применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающих кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации.

Принцип планирования - обеспечение обратной связи системы планирования - предполагает возможность для исполнителя плана (выход системы планирования) представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.

Применять все рассмотренные принципы планирования очень трудно. Это под силу только крупным фирмам, имеющим квалификационные кадры, современные информационные технологии и необходимые ресурсы. Поэтому число применяемых принципов планирования определяется сложностью и количеством выпускаемых товаров и оказываемых услуг, положением и устойчивостью фирмы. В условиях жесткой конкуренции тенденции в планировании следующие: сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов), повышение качества планов за счет увеличения числа применяемых принципов планирования, внедрения современных методов оптимизации и концепции маркетинга.[11, с. 253]

Гари Амстронг и Джон Сондерс определяют стратегическое планирование как процесс, направленный на принятие решения о том, что необходимо делать. Планирование будет неэффективным, если не определена его значимость и не установлена процедура его осуществления. Однако в современных условиях нельзя полностью гарантировать успешность планов и нужно быть готовым к их корректировке в случае изменения конъюнктуры. Планирование необходимо как в личной жизни, так и в бизнесе. Людей можно назвать агентами по планированию. Как индивиды мы должны планировать, так как нам приходится выбирать между вариантами распределения нашего времени и ресурсов в будущем. Организации также не могут ограничиться решениями о действиях в настоящем, а должны обдумывать, формировать свои намерения и брать на себя обязательства на будущее. Все подробные обязательства имеют характер программ, для которых необходима дальнейшая координация во избежание конфликтов между ними. Менеджеры должны согласовывать свои настоящие и будущие действия, а также действия собственные планы с планами других. Однако всегда будут возникать дискуссии о том, какое именно планирование необходимо осуществлять, насколько подробным оно должно быть и как далеко в будущее оно должно быть направлено.[5, с. 54]

Понятие «стратегии» Армстронг определяет как развернутую концепцию того, как необходимо использовать ресурсы для достижения целей. По этому определению предполагается, что стратегии имеют определенный набор целей. Параметры целей и стратегий определяются как руководство к принятию решений к принятию решений по кругу существующих проблем, они формируют то, что мы называем «политикой». Политика маркетинга определяет гарантии качества, возврат товаров, торговые скидки и скидки с количества, минимальный размер заказа и порядок распределения. Политика определяет форму, задачи и содержание деятельности, стратегия - организацию по ведению этой деятельности и распределению ресурсов. Наконец, мы говорим о подчинении политике, но следуя стратегии. Стратегия также отличается и от тактики. Тактика состоит в выборе и маневрировании краткосрочными (фиксированными) средствами с целью достижения их преимущественного положения для осуществления стратегии. Однако то, что на одном уровне называется стратегией (поскольку ресурсы выделяются на различные цели), на более высоком уровне является просто тактикой, так как более низкий уровень действует в рамках фиксированных ограничений, налагаемых высшим уровнем. [5, с. 57]

Также он большое внимание уделял стратегическому выбору. При выборе стратегий учитывают не только характер ситуации на рынке и ее тенденции, но также факторы успеха и основную компетентность фирмы. Это не всегда простая задача. Когда ситуация требует немедленного реагирования (например, запрет определенных пищевых добавок), менеджер скорее будет пытаться найти решение, позволяющее избежать обвала продаж (и именно так будет определена проблема), а не стремиться к желаемому уровню поставленных целей. Когда ситуация не требует мгновенных решений и есть время на более вдумчивое планирование, руководствуются следующими аспектами:

- постановка задачи по устранению разрыва планирования;

- диагностика проблем;

- сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, выявленные в ходе анализа информации о рынке;

- текущие стратегии и

- существующая компетентность и факторы успеха деятельности фирмы.

Процесс выбора стратегии всегда должен допускать возможность того, что интуиция может быть противопоставлена результатам анализа на основе специальных методов. Их использование приводит к выявлению известных стратегий, однако творческий подход открывает новые возможности решения проблем. Кроме того, творческий подход совершенствует результаты на основе расширения перечня альтернативных стратегий, включающих новые возможности. К слишком большому количеству нового обычно относятся с подозрением, так как оно создает неопределенность, связанную с разрушением принятых правил. В любом случае, полезным способом запустить процесс стратегических решений является простое выдвижение на рассмотрение первой пришедшей на ум стратегии: последующая дискуссия выдвигает разнообразные идеи. Однако лучшие стратегии, как правило, приходят к тем, кто хорошо подготовлен, имея всю исходную информацию под рукой.

Отбор и оценка стратегий могут предъявлять определенные требования. В результате мы в уме прорабатываем гипотезу взаимосвязи стратегий с вероятными выгодами и негативными последствиями. Так, компания IBM может подсчитать вероятную прибыльность продаж от реализации на рынке персонального компьютера по низкой цене. Сложнее подсчитать влияние этого решения на имидж IBM как высококачественной фирмы. Политика деятельности руководства фирмы, т.е. вся совокупность решений и поступков, имеет свойство вызывать непредсказуемые последствия. Некоторые из этих последствий могут быть положительными, другие - разрушительными для достижения целей. Отдельные исследователи поэтому утверждают, что основным вкладом научного подхода является предвидение незапланированных последствий. В какой-то степени такие последствия можно предотвратить, при условии, что прошлый опыт и научные аспекты будут включены в принимаемые в настоящем решения. [5, c. 95]

Всегда существует множество возможных стратегических решений и значительное число возможных взаимосвязанных результатов. Не удивительно, что менеджеры склонны фокусироваться на стратегиях, с которыми их опыт позволяет чувствовать себя комфортно. К сожалению, это часто означает, что чаша весов склоняется по-настоящему нового и творческого. Ограниченные ресурсы также влияют на поиск подходящих стратегий. Разработка единственного адекватного решения может быть достаточно обременительной. Специалисты по маркетингу, как и эксперты в других областях, вероятно, будут фокусироваться на диагностике проблемы (с учетом цели) для определения типа требуемого решения в противовес выделению стратегии непосредственно исходя из целей. Так, бренд-менеджер может заявить, что имидж марки товара является старомодным и требуется его изменение. Это значит, что требуются решения по устранению разрыва между имиджем и его текущим восприятием. С другой стороны, новички в области маркетинга начнут реализовывать задачу устранения этого диссонанса в имидже, не задумываясь о самой проблеме. Планирование «от цели» может быть эффективным в тех случаях, когда перед фирмой стоят новые задачи. Планирование от «проблемы» и фокусирования на ней имеет преимущество развития навыков в том, как диагностировать (классифицировать) проблемы таким образом, чтобы легче их решать.

Маркетинг стратегия касается всех аспектов маркетинговой деятельности: разработки или модификации товаров и услуг, их производства, продвижение и реализацию. Срок реализации маркетинговой стратегии может охватить период равный сумме жизненного и рыночного цикла товара, услуги, финансового инструмента.

Доктор технологических наук, заведующий кафедрой «Финансы и кредит» МЭФИ Глущенко В.В. определяет риск маркетинговой стратегии как риск неполучения планируемой прибыли при реализации маркетинговой стратегии инновационной деятельности по разработке, производству и реализации новых товаров предприятия. Это сложный многокомпонентный риск. Для прогнозирования рисков маркетинговой деятельности может использоваться система комплексного прогнозирования результатов реализации маркетинговой стратегии. Необходимость в такой системе возникает в связи с тем, что с учетом быстрых перемен во вкусах, технологиях, конкуренции предприятие не может полагаться только на существующие товары. [3, с. 87]

В свою очередь Титова Н.Е. определяет стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование - процесс изучения будущего. Оно призвано улучшить процесс принятия текущих и оперативных решений [10, с. 101]

Жизнеспособность стратегического планирования определяет 3 основных характеристики:

1) аналитические предпосылки планирования (анализ потребностей, конкурентов, внешней среды, рынка, потенциала предприятия, издержек, прогноз спроса, продаж, цен);

2) формализованные методы планирования (оценка привлекательности рынка);

3) подготовка стратегического и бизнес - планов.

Управленец обязан решить для себя две задачи:

1) оценить сложившуюся систему планирования;

2) определить направления перестройки планирования, элементы стратегического планирования, элементы стратегического планирования.

Стратегический план дает информацию о развитии, в которое следует вложить деньги, чтобы сделать предприятие преуспевающим.

Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта, обязательная предпосылка реализации целей. Процесс планирования охватывает пять этапов:

1) прогнозирование, включающее анализ факторов с целью предвидения возможностей. В прогнозировании используется 3 измерения: время (как далеко мы пытаемся видеть?); направления (тенденции будущего); величина (как велики будут перемены?);

2) выбор вариантов развития [10, с. 102] (на основе доходности и ресурсов);

3) формулировка целей;

4) составление программы действий и графика работ;

5) формирование бюджета, которое включает стоимостную оценку программы и распределения ресурсов.

Кнорринг выделяет следующие этапы стратегического планирования:

1-й этап - определить рыночный спрос на продукцию, т.е. включаются механизмы маркетинга, системы прогнозирования спроса и изготовления продукции на основе этого прогноза. Какова ситуация во внешней конкурентной среде, на какой товар есть спрос, каковы ожидания потребителей? Итак, ориентир на потребности рынка и в итоге - определение целей и комплекса задач, которые необходимо решить для достижения этих целей.

2-й этап - провести тщательный анализ номенклатуры выпускаемых предприятием изделий, внести необходимые корректировки в номенклатурный план, определить готовность производства к освоению новых изделий. Вновь ориентация на спрос.

3-й этап - принять решения об освоении новых или усовершенствовании старых задач и программ, привести в соответствие с рыночным способом объем производства и график выпуска изделий, т.е. опять используются данные маркетинга. [7, с. 53]

В результате планирования определяются задачи, которые нужно решать для наиболее эффективного функционирования предприятия, ориентированного на сбыт, на потребителя. Фирма сама, без руководящих указаний сверху, осуществляет маркетинг и определяет стратегию управления производством.

Одним из главных элементов стратегического планирования является маркетинговый план, включающий показатели объема продаж, выявление доли рынка каждого продукта, анализ конкуренции и потребительского рынка. Он составляется сроком на 1-3 года и связан в основном со сбытом, ценами, т.е. с функциональным планированием [10, с. 103]

Таким образом, рассмотрев различные взгляды на понятие «стратегического планирования», существующих различий не найдено. Как бы по-разному не определили стратегическое планирование, суть одна - это необходимый управленческий процесс создания и поддержка соответствующих между целями фирмы и ее потенциальными возможностями.

Раздел 2. Сущность, значение и задачи стратегического планирования

Определение задачи организации. Задача организации касается ее долгосрочной ориентации на какой-либо вид деятельности и соответствующее место на рынке. Ее можно определить через то, какие группы потребителей обслуживаются, какие функции выполняются и какие производственные процессы используются. Она более комплексна и формализована, чем концепция предпринимательской деятельности. Задачи организации косвенно затрагиваются, если а) фирма выходит на рынок с основным продуктом или услугой; б) прекращается реализация прежних товаров или услуг; в) завоевывается новая группа потребителей или продаж.

После определения своей задачи формирует стратегические хозяйственные подразделения (СХП) - самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную за ассортиментную группу или какой-либо товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и управляющем, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций и стратегию. СХП могут включать все товары с одними физическими характеристиками или приобретаемыми для одинакового пользования в зависимости от задачи организации. [13, с. 103]

Установление целей маркетинга. Каждое СХП в организации должно устанавливать собственные цели маркетинговой деятельности. Они обычно определяются как в количественных показателях (продажи в долларах, процент роста прибыли, доля рынка и т.д.), так и в качественных понятиях (образ, национальность).

Цель должна быть определена четко, конкретно; должны быть установлены цифры, сроки и исполнители. Совершенно недопустима подмена конкретных цифр призывами «усилить, улучшить, обратить особое внимание».

Психологически важно ориентировать коллектив на высокие цели и на крупномасштабные задачи. Служение высоким целям и идеалам способствует росту самоуважения и развитию корпоративности, тем более что практика показывает, что во многих случаях цели недопустимо занижаются. [7, с. 54]

Ситуационный анализ. В ходе ситуационного анализа организация определяет маркетинговые возможности, проблемы и угрозы со стороны внешней среды, с которыми она может столкнуться. Под возможностями понимают положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Угроза - отрицательные тенденции, явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус.

Ситуационный анализ ищет ответы на два вопроса: каково нынешнее положение фирмы и в каком направлении она движется? С этой целью изучают окружающую среду, ищут возможности, оценивают способности организации их использовать, определяют ее сильные и слабые стороны, сравнивают с действием конкурентов и оценивают их реакцию на ту или иную стратегию компании.

При ситуационном анализе можно использовать SWOT и PEST- анализы. Суть SWOT-анализа заключается в выявлении сильных (S), слабых (W) сторон организации, а также ее возможностей (O) и угроз (T).

PEST- анализ представляет собой выявление и оценку влияния политических (P), экономических (E), социально-культурных (S), технологических (T) факторов на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Бывает, ситуационный анализ показывает, что усилия компании напрасны, слабые стороны нельзя преодолеть и она должна прекратить выпуск той или иной группы товаров.

Стратегия маркетинга определяет, какова должна быть его структура, чтобы достичь целей организации. В решениях о структуре маркетинга главное - планирование продукции, сбыта, продвижение и цены.

Существует четыре подхода к планированию стратегии - это матрица возможностей по товарам-рынкам, матрица «Бостон консалтинг груп», воздействие рыночной стратегии на прибыль (PJMS) и общая стратегическая модель. В рамках этих подходов организация отдельно оценивает и использует все свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатываются программы (стратегии) маркетинга.

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и (или) увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товаров и диверсификация (рис. 1).

Товар	Рынок
	старый	новый
	старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
	новый	Разработка товара	Диверсификация

Рис. 1. Матрица возможностей по товарам-рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремиться расширить сбыт имеющихся товаров при помощи интенсификации товародвижения и самих конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт.

Стратегия развития рынка эффективна, если местная фирма стремиться расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремиться увеличить сбыт своих товаров на рынке или пробудить своих потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходит на его новые сегменты, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать товары. [13, с. 105]

Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие ныне товары. Потребитель хочет и ждет новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Компания может заполучить новыми двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство чужого товара. И во-вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя отдел исследований и разработок. [5, с. 580]

Под «новинками» понимаются изделия, улучшенные варианты существующих товаров, а также новые марки - плоды НИОКР фирмы-производителя.

Новаторство может быть делом весьма рискованным. На своей злосчастной модели «Эдзел» фирма «Форд» потеряла, по оценкам специалистов, около 350 млн. долл. Примерно в 100 млн. долл. Обошлась корпорации «Дюпон» неудача с ее синтетической кожей «корфам». Катастрофой обернулась попытка фирмы «Ксерокс» выйти на рынок компьютеров. Никогда не окупятся капиталовложения в создание французского авиалайнера «Конкорд». На рынке фасованных товаров широкого потребления неоднократно терпели неудачи новинки таких умудренных опытом фирм, как «Кэмпбелл», «Жилетт», «Левер бразерс», «Дненерал фудз», «Бристоль-Майерс» и др.

По данным одного из исследований, на рынке товаров широкого потребления терпит неудачу 40% всех предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения - 20, а на рынке услуг - 18%. Особенно тревожен уровень неудач новых товаров широкого потребления.

Почему терпят неудачу новинки? Причин тут несколько. Высокопоставленный руководитель может «протолкнуть» милую своему сердцу идею, несмотря на отрицательные результаты проведенного маркетингового исследования. В другом случае сама идея была хороша, но явно переоценили объем рынка. Может оказаться, что товар в его реальном исполнении сконструирован не так, как надо. А возможно, его неправильно позиционировал на рынке, неудачно рекламировали или назначили на его чересчур высокую цену. В ряде случаев затраты на разработку товара оказывается гораздо выше расчетных, а иногда ответный удар конкурентов оказывается сильнее, чем ожидали.

Таким образом, перед фирмой стоит дилемма: с одной стороны, разрабатывать новые товары необходимо, а с другой - шансов на успех новинок не так уж много. Ответ частично заключается в том, чтобы целенаправленно сориентировать фирму, организованно приспособив ее к работе с новинками. Кроме того, группы специалистов - создателей новых товаров должны тщательно прорабатывать каждую стадию создания новинок. [5, с. 583]

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной групп. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.

Две или более стратегии могут сочетаться.

Матрица «Бостон консалтинг груп» позволяет компании классифицировать каждое СХП по его доле рынка относительно основных конкурентов и темпам годового роста объема продаж в отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее СХЦ играет ведущую роль по сравнению со стратегическими планами конкурентов и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. [13, с. 107]

Матрица выделяет четыре типа СХП: - «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» («вопросительные знаки») и «собаки» (рис. 2).

Темпы роста отрасли	высокие	Относительная доля на рынке
		высокая	низкая
	низкие	Обозначение СХП «Звезда»	маркетинговая стратегия: использование прибыли для помощи растущих СХП, поддержание существующего положения	обозначение СХП «Трудный ребенок» (?)	маркетинговая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
		Обозначение СХП «Дойная корова»		обозначение СХП «Собака»	маркетинговая стратегия: уменьшение усилий или продажа

Рис. 2 Матрица «Бостон консалтинг груп» (БКГ)

«Звезда» занимает лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. «Звезда» приносит значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста отрасли. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать снижением цены, большим объемом рекламы, изменением продукции и (или) более обширным распределением. По мере того как развитие отрасли замедляется, «звезда» превращается в «дойную корову».

«Дойная корова» занимает лидирующее положение (большая доля на рынке) в относительно зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Это СХП обычно имеют преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам сложно их переманить.

Поскольку сбыт относительно стабилен без значительных затрат на маркетинг и разработки, «дойная корова» дает больше прибыли при меньших расходах для поддержания ее доли на рынке. Эти деньги поддерживают рост других СХП компании. Маркетинговая стратегия фирмы ориентируется на напоминающую рекламу, периодические ценовые скидки, поддерживание каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

«Трудный ребенок» или «вопросительный» в развивающейся отрасли (быстрый рост) воздействует на рынок незначительно - слишком маленькая его там доля. Поддержка со стороны потребителей невелика, отличительные преимущества неясны. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Компания должна решать следует ли расширять расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшать характеристики и снижать цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное СХП может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что она обойдется. [13, с. 108]

«Собака» - это СХП с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, фирме не удалось привлечь к себе достаточного количества потребителей и она существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т.д. Для «собаки» характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Компания, имеющая такое СХП, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), осуществляемая институтом стратегического планирования, предполагает сбор данных от ряда корпораций для того, чтобы установить взаимосвязь между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиций и движением наличных средств. Информация собирается СХП и агрегируется по отраслям. Анализируя общие данные по отрасли, организация может определить воздействие различных маркетинговых программ ни ее функционирование.

Согласно результатам данной программы на рост доходов сильнее всего влияли следующие факторы: доля на рынке; уровень инноваций и вертикальная интеграция (обладание последующими каналами сбыта продукции).

Общая стратегическая цель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий выбор и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен. Также существует возможность отказаться от дорогостоящих сопутствующих услуг.

Результатом может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем, такая стратегия может быть весьма рискованной для компании, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами.

Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины. [2. с. 44]

Стратегия дифференциации заключается в придании продукту особых качеств, отличных от конкурирующих продуктов, и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

Придание продукту особых качеств осуществляется прежде всего за счет обеспечения его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов. Например, обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы-производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями. [2, с. 43]

Далее лидерство компании может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п., например «Кока-Кола».

В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компания удастся утвердиться в качестве поставщика «всего комплекса услуг», связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

Наконец, важный аспект стратегии лидерства - соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» продукции на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциирует либо с названием самой компании (машины Мерседес фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции.

В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукта в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллир Трэктор» к аналогичной марке своего строительного оборудования присоединяет (в рекламе) лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».2, с. 44]

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая продукт, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители становятся достаточно лояльными к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами. [13, с. 109]

Ценовая стратегия. Для успешного продвижения товаров на рынке использования 6 видов цен:

1) «снятие сливок» на рынке - установление с самого начала высокой цены в расчете на соответствующих потребителей;

2) установление более низкой, чем имеющейся на аналоги, цены - цена за внедрение на рынок;

3) «психологическая» цена, устанавливается чуть ниже какой-нибудь круглой суммы, создающая у потребителя чисто психологические впечатление через более низкой цены: 18,99;

4) цена, определяемая лидером на рынке или в отрасли;

5) цена с возмещением издержек производства;

6) престижная цена - на изделия очень высокого качества [10, с. 47]

Выбор цены зависит от:

1) доли рынка сбыта;

2) скорости внедрения на рынок;

3) окупаемости капитальных вложений;

4) жесткости конкуренции.

Первый подход к ценообразованию используют ведущие фирмы при выходе на рынок с новыми изделиями; при формировании нового рынка, если спрос не зависит от динамики цен, при гарантии отсутствия заметной конкуренции на рынке. Когда продукт защищен патентами, сырье для его производства ограничено - это монопольные цены. Примером является товары электронной промышленности 70-80-х годов. Микрокалькуляторы сначала продавались по 200 долл., сейчас - по 5 долл.

Второй подход продиктован стремлением фирмы увеличивать свою долю на рынке. Примером является внедрение японских производителей печатающих устройств для ЭВМ на рынке США в начале 80-х г.

Третий подход используют для повышения престижа предприятия в глазах потребителей.

Четвертый подход не предполагает строгого соответствия цен лидера в отрасли лидера на рынке, следует только учитывать политику цен лидера в отрасли. Этот подход используют небольшие производители.

Согласно пятому подходу, цена определяется по формуле:

Ц=С+А+Р(С+А),

где С- фактические издержки производства;

А- административные расходы и расходы по реализации;

Р- средняя норма прибыли на рынке;

Ц- цена нового изделия.

Такой подход распространен при создании нового оружия технически сложных изделий.

Престижные цены устанавливаются на предметы роскоши, изделия известных фирм, обладающих особыми качествами (французские вина, парфюмерия).

Для формирования рынка выделяется 8 видов цен, повышающих конкурентоспособность предприятия:

1) скользящая падающая цена, устанавливается в зависимости от спроса и предложения;

2) долговременная цена, слабо меняющаяся на протяжении длительного времени;

3) цена потребительского сегмента;

4) эластичная цена, быстро реагирующая на изменения спроса и предложения;

5) преимущественная цена, предусматривающая понижение цен предприятия-лидера, снижающего издержки производства за счет увеличения объемов сбыта и экономии на расходах по реализации;

6) цена на изделия, снятое с производства;

7) цена более низкая, чем большинства фирм на рынке;

8) договорная цена на специальные изделия, гарантирующая скидку при выполнении потребителем определенных условий при покупке [10, с. 48]

Стратегия формирования спроса и стимулирование сбыта.

Коммуникационная политика в составе маркетинговых мер формирует и стимулирует спрос в целях увеличения продаж и общей прибыльности предпринимательской деятельности. Эта политика включает рекламу, средства стимулирования сбыта, сервисную политику, персональные продажи, участие в выставках и ярмарках, фирменный стиль, упаковку, работу со СМИ.

Система стимулирования включает предоставление скидок с цены, кредита, бесплатные образцы, премии, упаковку, конкурсы и лотереи.

Сервисная политика представлена системой техобслуживания (предоставлении послепродажного, гарантийного и послегарантийного обслуживания). [10, с. 36]

Стратегический план фирмы определяется какими именно производствами она будет заниматься и излагает их задачи. Если производство включает в себя несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок и рынков, то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Все эти планы можно обозначить одним термином - «план маркетинга», который включает в себя:

1. Преамбула. Представляет собой краткое изложение сути предлагаемой к рассмотрению высшему руководству предприятия маркетинговой программы. Здесь суммируются основные цели и рекомендации, содержащиеся в маркетинговой программе, приводятся выводы и резюме маркетологов. [10, с. 128]

2. Стратегия развития целевого рынка. Дается выбор и прогноз развития целевого рынка с включение следующих показателей: объем и динамика платежеспособного спроса и предложения; показатели экспорта и импорта; уровень и динамика цен; объем производства данного товара на данном целевом рынке; степень и интенсивность конкуренции; цели и мотивы покупок данного товара; требования к качеству и техническому уровню товара; объем и характер услуг, требуемых потребителями к проданному товару; ориентировочный размер цены, складывающейся на рынке; объем ожидаемых продаж; расчетная рыночная доля предприятия; принятая на целевом рынке система реализации; ожидаемое число покупателей, клиентов; принятые на рынке формы и методы продаж; средний размер одной покупки; основные тенденции развития данного сегмента рынка, стабильность или дестабильность его развития и др.

SWOT- анализ

Раздел SWOT- анализ основании на результатах аудита маркетинга. Это короткий список ключевых факторов успеха, сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. SWOT- анализ должен также включать анализ издержек и других переменных, не относящихся к маркетинговой деятельности. Должны быть проанализированы возможности и угрозы компании. Если планы зависят от предположений о развитии экономики или конкуренции, то они должны быть описаны полностью и точно. [9, с. 143]

Задачи и проблемы

Изучив угрозы и возможности для товара, менеджер определяет задачи и проблемы, которые связаны с их выполнением. Задачи следует формулировать в виде целей, которых компании хотелось бы достичь в течение рассматриваемого периода. Например, менеджер хочет увеличить долю рынка до 15%, повысить доход на 20% от продаж или до 25% от инвестиций. Допустим, текущая доля рынка составляет всего 10%. Это обстоятельство порождает основную проблему: каким образом можно добиться этого увеличения?

Маркетинговая стратегия

В этом разделе маркетингового плана менеджер описывает общую маркетинговую стратегию («правила игры»), используемую для достижения поставленных целей. Маркетинговая стратегия - это логическая схема маркетинговых мероприятий, с помощью которой компания надеется выполнить свои маркетинговые задачи. Она состоит из отдельных стратегий для целевых рынков, позиционирования, маркетингового комплекса и уровней затрат на маркетинговые мероприятия. Маркетинговая стратегия должна уточнить сегменты рынка, на которых компания планирует сосредоточить свои усилия. Эти сегменты рынка различаются по своим нуждам и потребностям, по реакции на маркетинговые мероприятия и по прибыльности. Компания должна проявить чутье, чтобы направить ресурсы и энергию на разработку тех сегментов, где она может получить самые большие преимущества с точки зрения конкуренции; для каждого целевого сегмента следует разработать самостоятельную маркетинговую стратегию.

Маркетинговый комплекс

Менеджеру следует также определить отдельные стратегии для таких элементов маркетингового комплекса, как новые товары, области сбыта, реклама, стимулирование сбыта, цены и распространение товара. Менеджер должен объяснить, каким образом каждая из стратегий позволит отреагировать на угрозы, возможности и реализовать ключевые факторы успеха, описанные раньше.

Программы действий

Маркетинговые стратегии необходимо преобразовывать в программы конкретных действий, которые дадут ответы на несколько вопросов. Что будет сделано? Когда будет сделано? Кто будет отвечать за эту работу? Сколько это будет стоить? Например, в качестве главной стратегии для увеличения доли рынка, принадлежащей компании, менеджер предлагает увеличить объем мероприятий по стимулированию сбыта. Значит, он должен составить план мероприятий по стимулированию сбыта, в котором будут представлены конкретные стимулирующие акции (распродажи, конкурсы, лотереи и т.п.) и сроки их проведения, участие в выставках и ярмарках, предложения по разработке новых рекламных материалов для оформления торговых помещений и прочие меры сбыта. В плане действий следует указать даты начала, контрольной проверки и окончания мероприятий. [9, с. 144]

Бюджеты

Планы действий позволяют менеджеру сформировать обеспечивающий эти действия бюджет маркетинговых мероприятий, рассчитанный на основе планируемых доходов и расходов. В разделе доходов указано количество товаров, которые должны быть проданы, и средняя цена-нетто. В разделе расходов - затраты на производство, распространение товаров и маркетинг. Разница между ними составит планируемую прибыль. Рассмотрев бюджет, высшее руководство либо утверждает его, либо внесет в него изменения. После утверждения бюджет станет основой для приобретения материалов, разработки графика производства, составления штатного расписания и маркетинговых мероприятий. Составление бюджета может оказаться очень трудной задачей: методы составления бюджета варьируются от приблизительных подсчетов до построения сложных моделей, предусматривающих различные варианты развития событий, с помощью компьютера.

Контроль

В последнем разделе плана намечены меры контроля, которые будут использоваться для отслеживания выполнения плана. Отчеты о выполнении задач и бюджета подаются, как правило, ежемесячно или ежеквартально. Такая практика позволяет высшему руководству оценивать результаты каждого периода и выявлять направления деятельности или товары, по которым поставленные задачи не выполняются. Менеджеры этих направлений деятельности и товаров должны будут объяснить, в чем заключаются их проблемы, и рассказать о корректирующих действиях, которые они намерены предпринять. [9, с. 144]

Реализация

Планирование хороших стратегий - это лишь начало пути к успешному маркетингу. Самая блестящая маркетинговая стратегия ничего не будет стоить, если компании не удастся реализовать ее надлежащим образом. Реализация маркетинга представляет собой процесс преобразования маркетинговых стратегий и планов в маркетинговые мероприятия, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей. Реализация заключается в повседневной работе для эффективного претворения в жизнь маркетингового плана. Если маркетинговое планирование задается что и почему, то реализация задает вопросы кто, где, когда и как.