Товарна політика у промисловому маркетингу

1

План

Вступ

Розділ 1. Товарна політика та її здійснення на підприємстві

1.1 Зміст , завдання і сутність товарної політики

1.2 Інтеграція споживчого і торговельного маркетингу в товарній політиці підприємства.

1.3 Диверсифікація товарної політики

Розділ 2. Аналіз товарної політики підприємства

2.1 Аналіз ринку меблевих деталей

2.2. Характеристика ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей"

2.3 Аналіз товарної політики підприємства

Розділ 3.Вдосконалення товарної політики підприємства

3.1 Стратегічне планування на підприємстві на основі матриці БКГ

3.2 Визначення конкурентоспроможності продукції

3.3 Заходи по підвищенню конкурентоспроможності підприємства

Список використаних джерел

Вступ

Особливістю ринкової економіки є наявність великої кількості товарів і зростаюча конкуренція. А це вимагає орієнтації українських підприємств на конкретного споживача і розробку стратегії розвитку виробництва, які б враховували дану особливість. У зв'язку з цим особливо важливого значення набувають процеси освоєння сучасних підходів до планування і управління виробничо-господарської діяльності наших підприємств, які дозволять гнучкіше реагувати на різнобічні бажання споживачів.

Товарна політика передбачає визначений курс дій товаровиробника або наявність у нього наперед продуманих принципів поведінки. Вона покликана забезпечити прийнятність рішень і мір по: формуванню асортименту і його управлінню; підтримці конкурентоспроможності товарів на потрібному рівні; знаходження для товарів оптимальних товарних ніш (сегментів); розробка і втілення стратегії упаковки, маркування, обслуговування товарів. Добре продумана товарна політика не тільки дозволяє оптимізувати процес оновлення товарного асортименту, але й служить для керівництва підприємства свого роду вказівником загальної направленості дій, що здатен скоректувати текучі ситуації.

В умовах ринкових відносин якість забезпечується і гарантується підприємством. А якщо вона не забезпечується і не гарантується - підприємство гине: автоматично забезпечує це той же ринок, але нормальний ринок, із збалансованим попитом і пропозицією.

В 60-70-і роки вважали, що для успіху виробника достатньо, щоб продукції було багато і вона була дешевою. В 80-і роки стало очевидним, що виникла конкуренція не цін, а якості: 80% покупців приймали рішення про покупку, звертаючи увагу в першу чергу на якість продукції. Таким чином, конкурентоспроможною могла стати лише продукція, яка мала, при інших рівних умовах, меншу виробничу собівартість і вищу якість.

Зараз весь світ працює над проблемою забезпечення якості. Методичною її основою є так звана "петля якості", яка в класичному варіанті має такий вигляд.

Таким чином, значення проблеми якості для діяльності будь-якого підприємства зумовлює актуальність дослідження курсової роботи.

Завданням даної курсової роботи є виявити ступінь підготовки із питань управління якістю продукції виробничого призначення.

Обґрунтування рекомендації для прийняття управлінських рішень у сфері промислового маркетингу, управління якістю на визначеному підприємстві.

Розділ 1. Товарна політика та її здійснення на підприємстві

1.1 Зміст і завдання, сутність товарної політики

Вибравши ринок для своєї діяльності, підприємство визначає комплекс маркетингових засобів впливу на споживачів. Однією з найважливіших складових маркетингового комплексу є товар. Сукупність засобів впливу на споживачів з допомогою товару пов'язують, як правило, з поняттям товарної політики підприємства.

Існують декілька визначень товарної політики підприємства, зокрема:

маркетингова товарна політика - це...

1. складова господарської діяльності підприємства;

2. визначений курс дій, принципи поведінки підприємства на товарному ринку;

3. сукупність засобів впливу на споживача за допомогою товару.

Останнім часом під маркетинговою товарною політикою розуміють систему дій підприємства для визначення місця товару на ринку, задоволення конкретного потенційного споживача товарами, широкої можливості їх вибору.

До складових товарної політики відносять:

Ш визначення оптимального асортименту товарів та його постійне оновлення;

Ш якість продукції;

Ш дизайн;

Ш розробку і здійснення стратегії упаковки;

Ш товарну марку;

Ш міру відповідності критеріям споживачів;

Ш підтримку конкурентоспроможності товарів;

Ш знаходження оптимальних товарних ніш;

Ш розробку торговельного знаку;

Ш обслуговування товарів (сервіс);

Ш надання основних і додаткових послуг з продажу та експлуатації товарів.

Сутність маркетингової товарної політики полягає у визначенні та підтримуванні оптимальної номенклатури товарів, що виробляються та реалізуються, з урахуванням поточних і майбутніх цілей підприємства.

Оптимальна номенклатура має власні характеристики для кожного окремого підприємства і залежить від ринків збуту, попиту, виробничих, фінансових та інших ресурсів. Її зміни визначаються умовами зовнішнього середовища та внутрішніми чинниками розвитку підприємства. Як правило, номенклатура складається:

1) з товарів, що мають попит і успішно реалізуються на ринку;

2) виробів, які потребують модифікування відповідно до вимог споживачів або для запровадження на новий ринок;

3) товарів, що їх треба вилучити з виробництва через невідповідність вимогам покупців;

4) нової продукції, виробництво якої належить освоїти.

Важливою умовою опрацювання оптимальної маркетингової політики є дотримання належних процедур аналізу та прийняття рішень. Останнє передбачає чітке уявлення про мету виробництва, збуту та експорту на перспективу, наявність стратегії виробничо-збутової діяльності підприємства; добре вивчення ринку і дослідження його вимог; знання власних можливостей та ресурсів (дослідних, науково-технічних, виробничих, збутових) та тенденцій їх можливих змін у майбутньому.

Для розв'язання завдань товарної політики на різних господарських рівнях потрібен стратегічних підхід, тобто тривалий розрахований з оглядом на перспективу, курс. Головними тут є два критерії:

1) залучення і збереження тих споживачів у вибраних ринкових сегментах, котрі забезпечують стабільний фінансовий стан підприємства в поточний момент і в перспективі;

2) оцінка можливих варіантів збільшення обсягів загального прибутку.

Одним із центральних завдань товарної політики є її внесок у збереження та розвиток підприємства як соціально-економічної системи. З цього приводу можна назвати три найсуттєвіші цілі підприємства:

· заміщення ресурсів;

· забезпечення гарантій збереження підприємства;

· створення умов для зростання виробництва.

Показниками досягнення цих цілей вважають:

· обсяги збуту;

· покриття і зниження собівартості продукції;

· зростання обсягів виробництва;

· ринкову частку.

1.2 Інтеграція споживчого і торговельного маркетингу в товарній політиці підприємства

Виходячи з того, що маркетингова товарна політика складається з елементів споживчого і торговельного маркетингу, розглянемо процес формування МТП (рис. 1.1.):

Споживчий маркетинг - покликаний задовольняти стиль життя, звички, потреби споживачів і впливати на них. Наприклад, у споживачів формується перевага до торговельного знаку.

Торговельний маркетинг - виконує ті ж функції, що й споживчий маркетинг, але через торговельну мережу. Його основна мета полягає в доведенні товару через торговельну мережу до споживача.



Рис.1.1. Елементи формування маркетингової товарної політики

Споживчий маркетинг характеризується:

1. створення “зразка” товарного знаку;

2. позиціонування торговельного знаку;

3. стимулювання попиту споживача;

4. дослідження товару;

5. встановлення споживчої ціни.

Торговельний маркетинг характеризується наступними чинниками:

1. сегментація ринку;

2. стимулювання торговельних агентів;

3. дослідження ринкової частки фірми та конкурентного середовища товарного ринку;

4. встановлення ціни реалізації;

5. транспортування, складування, зберігання товарів;

6. організація продажу товару;

7. торговельна реклама.

Розглянемо зовнішні та внутрішні фактори формування товарної політики.

До зовнішніх факторів формування товарної політики належать:

ь бажання споживачів;

ь стан конкуренції;

ь зміни в зовнішньому середовищі;

ь ринкова інфраструктура;

ь чинне законодавство.

До внутрішніх факторів формування товарної політики належать:

ь позиція товару;

ь ціна;

ь якість;

ь дизайн;

ь імідж фірми;

ь система пільг у кредитуванні продажу;

ь організація після продажного обслуговування;

ь маркетингова асортиментна концепція фірми

1.3 Диверсифікація товарної політики

Диверсифікація - це розповсюдження господарської діяльності на нові сфери. Тобто, розширення асортименту вироблених товарів, видів послуг, географічної діяльності.

У вузькому розумінні під диверсифікацією розуміють проникнення підприємств в галузі, які не мають прямого виробничого зв'язку, або функціональної залежності від основної їх діяльності.

Диверсифікація дає переваги у конкурентній боротьбі, бо збільшує можливості маневрування за умов змінної кон'юнктури, забезпечує стійку позицію на ринку, знижує ризик інноваційних продуктів, підвищує ефективність використання результатів науково-дослідних робіт, дає змогу підприємству проникати в інші галузі.

Вертикальна інтеграція (зв'язана вертикальна диверсифікація) - це процес придбання або включення в структуру підприємства нових виробництв, які технологічно входять в процес виробництва.

Тобто, підприємства бажають створювати необхідні для виробничого процесу товари самостійно, в середині самого підприємства замість того, щоб купувати їх на ринку у інших підприємств.

Прикладом вертикальної інтеграції може бути виробництво напоїв, яке доповнюється виготовленням пляшок, створенням мережі власних кафе.

Розрізняють декілька типів вертикальної інтеграції:

1. повна інтеграція виробничої діяльності;

2. часткова інтеграція - в цьому випадку частина продукції виготовляється на підприємстві, а частина закуповується у інших підприємств;

3. квазі-інтеграція - створення альянсів між компаніями, які зацікавлені в інтеграції без переходу прав власності.

Вертикальна інтеграція реалізовується в двох основних формах:

1. зворотна інтеграція або інтеграція назад - в такій ситуації підприємство приєднує функції, які раніше виконували постачальники. Метою такої інтеграції може бути захист стратегічно важливого джерела сировини або доступ до нової технології, яка важлива для базової діяльності;

2. пряма інтеграція або інтеграція вперед - у даному випадку підприємство приєднує функції, які раніше виконували дистриб'ютори. Тобто, приєднуються транспортні, сервісні служби, канали збуту та інші функціональні служби, які пов'язані з основною діяльністю підприємства. Метою такої інтеграції є забезпечення контролю над збутом продукції.

Найчастіше вертикальна інтеграція використовується підприємствами металургійної, паперової, нафтової та хімічної промисловості.

Горизонтальна інтеграція (концентрична диверсифікація) - передбачає випуск підприємством нових товарів, які технологічно не пов'язані з існуючими, але призначені для існуючих споживачів підприємства.

Тобто, підприємство додає до товарів своєї номенклатури нову продукцію, яка виробляється із використанням тих самих технологій або потребує аналогічних маркетингових програм.

Наприклад, 1. підприємство з виготовлення побутових пластмас починає виробництво деталей із тих самих матеріалів для машинобудування; 2. туристичне агентство вступає в готельний бізнес.

Головною метою горизонтальної інтеграції є посилення позиції фірми у галузі шляхом поглинання певних конкурентів, або встановлення контролю над ними.

Латеральна (поздовжня) диверсифікація здійснюється тоді, коли підприємство приймає рішення увійти в галузі, які не мають нічого спільного з його головною діяльністю, а тому немає жодного взаємозв'язку між традиційною та новою продукцією. Така диверсифікація є дуже ризикованою і може бути виправдана лише тоді, якщо можливості фірми або взагалі відсутні, або позиції конкурентів досить сильні, або тому, що ринок базової продукції знаходиться на стадії занепаду. Наважуються на впровадження даного виду диверсифікації лише підприємства зі значним науково-технічним та технологічним потенціалом.

Отже, диверсифікація завжди має на меті одержання максимальної вигоди від власних товарів на наявних ринках, розширення збуту, збагачення асортименту фірмових товарів.

Слід відзначити, що питання аналізу господарського портфеля напрямків діяльності фірми, вибір її стратегії щодо продукту або ринку, є одним з головних складових стратегічного маркетингу, розробка теоретичних засад якого досі перебуває в стадії становлення. Так, японські фахівці з-поміж диверсифікованих компаній виділяють:

1) компанії з домінуючим продуктом, на який припадає від 70% до 95% загального обсягу продажу;

2) компанії з технологічно пов'язаною (до70%) продукцією. Так, колишні суднобудівні фірми “Міцуї” та “Міцубісі” диверсифікувавши своє виробництво для стабілізації обсягів продажу і рівня попиту, створили виробництво в галузях, технологічно подібних до суднобудування: виготовлення металевих конструкцій, будівництво виробничих підприємств. Нині в цих всесвітньо відомих фірмах безпосередньо на суднобудування припадає лише 20 - 30% загального обсягу продажу і вони успішно працюють;

3) компанії, що виробляють різноманітну продукцію, розраховану на те саме коло покупців ( не менше 70% загального обсягу продажу). Це, наприклад, компанії, що випускають комплекти спортивного знаряддя, одягу та взуття для гірськолижного спорту: лижі, черевики, окуляри, костюми. Ці вироби мають різне призначення і технологію виготовлення, але реалізуються в тих самих крамницях;

4) компанії, що виробляють продукцію, пов'язану технологією виробництва і системою збуту (не менше 70% продажу). Так, фірма “Кенон” виробляє фотокамери, копіювальні апарати, калькулятор, які мають подібну технологію виробництва і одну систему збуту;

5) компанії, що виробляють найрізноманітнішу продукцію. Наприклад, японська фірма “Убе Косан” займається виробництвом добрив, пластмас, цементу, обладнання.

Американський економіст А. Ансофф відобразив стратегії диверсифікації у вигляді матриці.

Таблиця 1.1.Маркетингові стратегії диверсифікації

	Товари, що виробляються	Нові товари
Наявні ринки	Стабілізація позицій	Диверсифікація за товарами
Нові ринки	Диверсифікація за ринками	Повна диверсифікація

Матриця свідчить, що підприємство може мати чотири стратегії:

1. зробити спробу здобути максимально можливі переваги, використавши товари, що вже виробляються, та ринки, що вже контролюються;

2. розширити географію ринків для майбутніх дій;

3. збагатити асортимент виробництва товарів;

4. здійснити повну диверсифікацію - запровадити нові товари на нові ринки.

Розділ 2.Аналіз товарної політики

2.1 Аналіз ринку меблевих деталей

Аналіз ринкової ситуації є необхідною передумовою для напрацювання стратегії поводження підприємства на ринку. Таким чином, розглянемо стан ринку меблевих деталей в Україні.

У 2008р., за даними Департаменту легкої, меблевої та деревообробної промисловості Мінпромполітики, виробництво ДСП зросло майже на 45%, зокрема ламінованої та кашованої -- на 70%. Такий стрімкий розвиток вітчизняної плитної галузі чималою мірою пояснюється приходом у неї іноземних інвесторів. Завдяки їм, як очікується, найближчими роками, нарешті, буде задоволено попит внутрішнього ринку, котрий наразі перевершує можливості вітчизняних виробників. На рисунках 2.1, 2.2, 2.3 наведено основні тенденції розвитку галузі.

Рис. 2.1 Структура виробництва ДСП в Україні, тис. м³



Рис. 2.2 Виробництво ДСП в Україні, тис. м³

Рис. 2.3 Структура виробництва ДСП в Україні у 2008 році

Зараз напевно можна говорити про стабільний розвиток виробництва деревностружкової плити, яку мебльовики називають просто «плита». Нинішнього року різні вітчизняні підприємства очікують на зростання виробництва від 15--20% до 80%.

Стабільне підвищення попиту, втім, не означає, що підприємства в галузі з'являються нові підприємства. На сьогодні виробництвом ДСП займаються підприємства, засновані ще за радянських часів, та й то не всі. Провідні позиції на ринку зберігають «ЛК Інтерплит Надвірна» (Надвірна Івано-Франківської обл.) і «Свиспан ЛТД» (Костопіль Рівненської обл.), що раніше асоціювались з торговою маркою WBM і були відомі як СП «Інтерплит» і «Комбінат деревинних плит».

Третє місце за обсягами виробництва у 2008р. посідав «КроноЛьвів», на четвертому місці було київське ЗАТ «Аверс», що виникло на базі виробництва меблевих заготовок об'єднання «Київдерев». Розвивають виробництво Черкаський ДОК, Калинівський експериментальний завод деревних матеріалів (Вінницька обл.) і Солоницівський комбінат меблевих деталей. Натомість ТОВ «Завод ДСП», що виділилося в процесі санації зі складу Берегометського лісокомбінату (Чернівецька обл.), виготовляє 1,5--2 тис. кубометрів плити щомісяця -- лише чверть можливого.

Чотири найбільших підприємства -- «ЛК Інтерплит Надвірна», «Свиспан ЛТД», «КроноЛьвів» та «Аверс» -- забезпечують понад 80% виробництва. На ринку ламінованої плити концентрація виробництва ще вища -- «Свиспан ЛТД» і «ЛК Інтерплит Надвірна» випускають 80% вітчизняного ламінату. Така ситуація характерна й для інших європейських країн: навіть у найбільших нараховується по 5--6 вітчизняних виробників. Це зумовлено технологічно: обладнання для випуску ДСП складне, потужне, а відтак, дороге. Наприклад, лише в добудову та модернізацію майже готового підприємства в Кам'янці-Бузькій Swiss Krono Group вклала $7 млн, а вартість нової лінії з випуску ДСП, виготовленої на підприємствах Євросоюзу, за словами фахівців, доходить до $30 млн.

Зростання попиту на ДСП відбувається одночасно з докорінною перебудовою ринку збуту. За радянських часів підприємства, що випускали плиту, також виготовляли з неї меблеві заготовки (переважно для каркасних частин), які потім обклеювали шпоном і відправляли на меблеві комбінати, де їх покривали лаком, полірували, виготовляли фасади й складали «стінки». Ця технологія була складною й витратною. Тож зараз з ламінованої ДСП виготовляється 80% корпусних меблів.

Орієнтація меблевого виробництва в бік індивідуальних і малосерійних замовлень зумовила попит на ДСП широкого діапазону товщин і різноманітної гами кольорів і фактур. Наприклад, у стандартному наборі провідних європейських виробників ДСП -- 5--8 розмірів за товщиною та щонайменше 40--50 кольорів і півдесятка фактур ламінату. Користується попитом серед виробників меблів і кашована ДСП (обклеєна спеціальним папером), щоправда, значно меншою, ніж ламінована: через меншу довговічність покриття така плита використовується переважно для дешевих меблів.

Намагаючись завоювати прихильність «середнього класу» і заможних покупців, виробники дорогих меблів декларують їх екологічність. У галузі ДСП поширеним показником екологічності є клас емісії, який залежить від обсягів виділення в повітря формальдегіду, що міститься в смолах, без яких наразі неможливе виробництво плити. Найбільше формальдегіду виділяється з плит класу Е2, менше -- Е1, а найбезпечнішими вважаються плити Е0. Так, плиту класу емісії Е2 забороняли використовувати для дитячих меблів навіть радянські стандарти, а європейські поширили цю заборону абсолютно на всі меблі. За екологічність потрібно платити: плита класу Е1 зазвичай на 20--25% дорожча за плиту Е2, а плита Е0 в 1,5--2 рази дорожча за Е1. Отже, зараз виробники дорогих меблів повністю перейшли на ДСП класу емісії Е1. Водночас ДСП класу емісії Е0 через зависоку для нашого ринку ціну користується незначним попитом.

Ще більше, ніж за виділенням формальдегіду, ДСП може відрізнятися за щільністю і здатністю до виривання шурупів, адже від цього залежать міцність і надійність меблів.

Серед імпортної продукції можна зустріти як справді високоякісну плиту, так і ДСП, меблі з якої не витримують переїзду. Річ у тім, що переважна маса європейців, на яких і орієнтуються тамтешні деревообробники, можуть собі дозволити міняти меблі кожні два--три роки, щойно старі набриднуть або вийдуть з моди. Відповідно, й частина іноземних виробників ДСП випускає плиту, розраховану саме на такий термін служби. Українці купують меблі на все життя, принаймні років на 20. Тому провідні вітчизняні виробники, аби бути конкурентноспроможними, роблять ДСП так, щоб меблі прослужили вп'ятеро довше за деякі імпортні зразки.

Розвиток вітчизняного виробництва зумовив чимале скорочення частки імпорту (в сегменті ламінованої плити за чотири роки -- з майже 100 до 30--40% ), але завдяки загальному зростанню ринку обсяги ввезення ДСП навіть збільшуються. Імпортується винятково ламінована ДСП, адже виробництво «чорнової» плити в Україні є достатнім і вона експортується в чималій кількості. Основним джерелом імпорту залишається Центральна Європа, передусім Польща. Польські виробники Kronopol, Kronospan, й особливо Kronowood, приділяють велику увагу українському ринку. Помітне місце на вітчизняному ринку посідають також австрійський концерн Egger, угорський завод Interspan та латвійський Bolderaja.

Серед останніх тенденцій ринку фахівці зазначають помітну детінізацію імпорту. Водночас велике занепокоєння вітчизняних підприємств викликає демпінг з боку експортерів ламінованої ДСП в Україну. Митна статистика показує, що починаючи з 2004 року, обсяг імпорту зростає за постійного зниження ціни, на сьогодні відпускні ціни закордонних заводів-виробників більш як у удвічі нижчі від цін на внутрішньому ринку.

Близько 80% ДСП закуповують мебльовики, решта (винятково «чорнова») -- йде на потреби будівництва -- спорудження перегородок, підлог тощо. З огляду на різку зміну структури меблевого виробництва за останні 12 років змінився й ланцюжок проходження ДСП від виробника до покупця. З'явилося дуже багато дрібних покупців, яким потрібна не вагонна партія і навіть не машинна. До того ж брак обігових коштів не дозволяє мати запаси ДСП навіть доволі великим підприємствам. Тому, зберігши прямі контакти з найбільшими меблевими комбінатами, виробники ДСП змушені були паралельно шукати дилерів у регіонах.

Розвинута дилерська мережа дозволяє оперативно здійснювати поставку продукції до її безпосередніх споживачів, до мінімуму скоротити термін з часу випуску нових декорів ламінованих плит до їх безпосереднього використання у меблевому виробництві, враховувати у своїй роботі потреби якнайширшого кола виробників меблів, підтримуючи з ними постійний контакт.

На сьогодні майже в кожному обласному центрі можна купити роздрібну партію ДСП. Чимало дилерів пропонують додаткові послуги з розкрою та порізки ДСП за кресленнями, що полегшує роботу дрібним виробникам і дозволяє їм виробляти меблі з плити високої щільності, яку важко пиляти в «гаражних» умовах. Ще один важливий елемент сервісу, який розвивають дилери -- відстрочка оплати.

Зараз попит на ДСП формують саме мебльовики, адже кінцевий покупець у 80--90% випадків не цікавиться, хто виробив плиту, з якої зібрано меблі, та якого вона класу емісії -- головне, щоб «стінка» була красива й не розсипалася. Виробники ж меблів, вибираючи ДСП переважно орієнтуються на ціну. Водночас ті мебльовики, зокрема й майстри-індивідуали, які на ринку досить давно, з часом все менше уваги приділяють ціні й усе більше -- репутації виробника ДСП, судячи про неї з власного досвіду.

Описані вище тенденції попиту з боку мебльовиків і визначають зараз головні напрями розвитку виробництва ДСП. По-перше, дефіцитом на ринку була й досі є під час сезонних стрибків попиту лише плита з покриттям -- ламінована або принаймні кашована. Тож основна маса виробників випускають або планують найближчим часом чи в перспективі розпочати випуск ламінованої ДСП. Першими в Україні модернізував виробництво ДСП і майже повністю перейшов на ламінат «ЛК Інтерплит Надвірна», а трохи згодом -- «Свиспан ЛТД».

На початку 2005 року ламіновану плиту став випускати «КроноЛьвів», а 2004-го -- «Аверс», який трьома роками раніше першим в Україні перейшов на виробництво кашованої плити. Зараз на обох підприємствах ламінат становить левову пайку обсягів виробництва. У 2005 році Калинівський експериментальний завод деревних виробів почав випускати кашовану плиту, а «Комбінат меблевих деталей» в Солоницівці -- ламіновану.

Перейти на вищий клас емісії -- не проблема, варто тільки замінити смолу, яка додається до ДСП. Тож три найбільших вітчизняних виробники вже повністю перейшли на плиту класу емісії Е1. Поряд з ДСП старого екологічного нормативу Е2 почали випускати плиту класу Е1 і на «Аверсі», а в майбутньому планують перехід на Е1 і підприємства в Калинівці та Черкасах.

«Велика четвірка» виробників активно розширює асортимент кольорів. Якщо в перші роки незалежності кашована ДСП випускалася двох кольорів, то зараз один лише «Аверс» пропонує 30 відтінків і 3 фактури, а WBM -- 65 відтінків і 5 фактур.

Виробники впевнені, що ринок ДСП зростатиме ще протягом принаймні кількох років. За приклад можна взяти Польщу, де виробляється 4 млн. кубометрів ДСП і немає жодного заводу, що належав би місцевому капіталу. Навіть враховуючи можливу втрату Польщею російського й українського ринків, вітчизняні виробники можуть розраховувати в середньотерміновій перспективі на 4--5-разове зростання виробництва порівняно з минулим роком.

Заради наповнення внутрішнього ринку провідні виробники до мінімуму скоротили експорт, але й цього виявилося замало для задоволення попиту в сезон. Тому стратегічний напрям виробників ДСП -- розширення потужностей. Так, «Аверс» за останні 12 років збільшив виробничі потужності в чотири рази -- з 25 до 100 тис. кубометрів за рік.

Тенденцією останніх двох років став притік у галузь потужних іноземних інвестицій. Першим підприємством, яке було створено за участю іноземних інвесторів, стало СП «КроноЛьвів» на базі Кам'янсько-Бузького комбінату, будівництво та оснащення якого почалося ще за Радянського Союзу. У 2004 році за 90-відсоткової готовності підприємство придбав всесвітньо відомий концерн Swiss Krono Group. На початку 2006 року ще на два українських підприємства -- «Свиспан Лімітед» і «ЛК Інтерплит Надвірна» -- прийшли нові власники -- група іноземних інвестиційних компаній, що вивчала ситуацію на українському ринку ДСП ще з 2005 р. Розвиток виробництва, якого зараз потребує ринок, неможливий без залучення великих коштів і найсучасніших технологій та провідних спеціалістів цієї галузі, які мають досвід роботи на європейських підприємствах.

Інтерес іноземних інвесторів до виробництва ДСП в Україні викликано стрімким розвитком економіки та прогнозованим зростанням купівельної спроможності населення, що позитивно впливатиме на розвиток споживчого ринку, в якому меблева галузь є однією з найдинамічніших.

2.2. Характеристика ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей"

Закрите акціонерне товариство „Солоницівський комбінат меблевих деталей” веде свою історію з 20-х років ХХ ст.. На сьогодення це велике підприємство основною сферою діяльності якого є випуск комплектуючих для виробництва різноманітних меблів.

Головний офіс ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей" знаходиться за адресою: Україна, 62370, Харківська обл, смт. Солоницівка, вул.Заводська, 1.

Свою діяльність здійснює з дотриманням усіх вимог законодавства України, має усі відповідні патенти та ліцензію на здійснення даного виду діяльності.

В основі організаційної структури - японська модель організації виробничої системи (рис. 2.1).



1

Рис. 2.1. Організаційна структура ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей"

Керівництво підприємством здійснюють не його власники, а висококваліфіковані менеджери, які ведуть переговори з покупцями та укладають угоди на майбутні поставки як на внутрішній ринок, так і на закордонні ринки. Бухгалтерська служба підприємства веде відображення господарських операцій діяльності ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей" в бухгалтерському обліку та фінансовій звітності на основі Міжнародних стандартів фінансової звітності, що позиціонує підприємство на зовнішніх ринках та дає змогу надавати фінансову звітність зацікавленим закордонним користувачам в доступній формі. Бухгалтерська служба підприємства також утворює систему внутрішнього контролю на підприємстві, що унеможливлює будь-які зловживання зі сторони працівників підприємства та матеріально-відповідальних осіб.

Визначальною характеристикою організаційної структури підприємства є відсутність структурного підрозділу склад, що пояснюється діяльністю відділу логістики ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей", який працює по японській методиці «точно в термін», тобто підвезення необхідної кількості економічних запасів до робочого місця працівника згідно плану виробничого процесу підприємства, що унеможливлює крадіжки запасів підприємства та сприяє повному та своєчасному використанню всіх товарно-матеріальних запасів підприємства, окрім того дана організація виробничої системи ліквідує технологічні перерви в виробництві для постачання товарно-матеріальних цінностей на робоче місце кожного працівника, що підвищує продуктивність праці та рентабельність продукції підприємства, а отже, надає конкурентні переваги продукції підприємства в порівнянні з аналогічною за технічними характеристиками продукцією інших виробників. Вся вироблена продукція тестується, сертифікується та одразу по залізничній колії транспортується замовникам.

Відділ прогресивного маркетингу прогнозує та оцінює кон'юнктуру ринків України в розрізі окремих галузей промисловості та регіонів та закордону з метою встановлення об'єктивних потреб.

Підприємство інвестує щорічно в діяльність даного відділу понад 3 млн. грн., що забезпечує постійне оновлення товарного асортименту підприємства та надає йому конкурентні переваги в порівнянні з іншими виробниками. На підприємстві діє служба охорони, яка не лише забезпечує правопорядок на території підприємства, але й реалізує заходи з підвищення рівня охорони праці на підприємстві, тому трудовий колектив ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей" працює в безпечних, екологічно чистих умовах діяльності.

ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей"веде активну наукову співпрацю з провідними світовими компаніями з виробництва ДСП плит. Активна зовнішньоекономічна наукова діяльність дозволяє обмінюватися досвідом та стажувати трудовий колектив підприємства як власне в Відділі розвитку техніко-економічної підготовки персоналу на ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей", так і на підприємствах партнерів закордоном. Окрім того, виробнича система підприємства має добре розвинену соціальну інфраструктуру, в тому числі дитячий садок, школу для дітей працівників підприємства, басейн, спортивні зали, палац культури та відпочинку. Дана нематеріальна мотивація працівників забезпечує високу продуктивність праці, відповідальність за результати роботи та високу якість продукції.

ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей" не має аналогів по рівню техніко-економічного забезпечення виробництва та навчання персоналу на тернах України серед підприємств, що випускають аналогічну продукцію, веде постійну науково-дослідну роботу, інвестиційну діяльність та гнучку цінову політику, що забезпечує їй конкурентні переваги як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках.

Філіали становлять собою господарчо-незалежні одиниці, що дозволяє їм проводити гнучку політику, враховуючи місцеві особливості. Багатовекторність бізнес-інтересів корпорації становить основу її стабільної роботи. Кожен з напрямів є самостійним і одночасно становить частину торгово-виробничого циклу, страхуючи інші частини.ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей" має свою стратегію розвитку, якої чітко і неухильно дотримується. Підприємство одночасно розвиває усі основні напрями: продаж матеріалів для виробництва меблів, виробництво меблевих деталей з ДСП, виробництво домашніх та офісних меблів, продаж торгового обладнання, продаж готових власних і чужих меблів через мережу наших магазинів.

ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей" планує вийти на всеукраїнський ринок як торговець матеріалами для виробництва меблів. Вдало обраний формат магазинів - супермаркет матеріалів та послуг -- здобуде для компанії популярність серед меблярів України. Необхідно зробити акцент на об'єми продажу якісної німецької фурнітури. Також великі надії компанія покладає на власні цехи по виготовленню меблевих деталей з ДСП. З березня 2008 планує запустити автоматизовану італійську лінію з виробництва фарбованих фасадів та інших меблевих деталей з ДСП. У найближчі 2-3 роки плануємо розширення мережі власних філіалів, передусім на центральні та південні області. Наше підприємство обрало стратегію масового маркетингу. Ми орієнтуємося на покупців різного віку, але з середнім достатком.

Метод ціноутворення - „за рівнем поточних цін” але в різних ситуаціях ціна може гнучко коливатися в залежності від замовника. Тобто існує можливість встановлення цін зі знижками для приваблення постійних клієнтів і оптових замовників.

Чисельність працівників розраховується на базі трудомісткості робіт та корисного фонду робочого часу, який вказаний в балансі робочого часу одного робітника на звітний. До складу основних робітників включаються - 2 чол, а допоміжних робітників і службовців - 1 директор, 1 бухгалтер, 1 приймальник і 1 механік електронник на півставки (з розрахунку на 1 цех).

Відбір робітників проводитиметься на конкурсній основі після опублікування пропозиції в сфері масової інформації.

Найбільш значимими ризиками проекту є :

- непередбачені витрати

- валютний ризик

- нестійкість попиту

- зниження цін конкурентами

- ріст цін на матеріали

Також проведемо SWOT-аналіз нашого підприємства. Свот-аналіз, як інструмент оцінки середовища функціонування підприємства, складається з двох частин. Його перша частина спрямована на вивчення зовнішніх можливостей (позитивні моменти) і погроз (негативні моменти), що можуть виникнути для підприємства в сьогоденні і майбутньому. Тут виявляються стратегічні альтернативи. Друга частина пов'язана з дослідженням сильних і слабких сторін підприємства. Тут оцінюється потенціал підприємства. Іншими словами, Свот-аналіз дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього стану господарюючого суб'єкта.

Аналіз базується на створенні переліку слабких і сильних сторін організації, а також списку її можливостей і загроз, що вже мають місце чи тільки зароджуються в оточенні підприємства.

Сильні сторони:

· видатна компетентність;

· адекватні фінансові ресурси;

· висока кваліфікація;

· гарна репутація в покупців;

· відомий лідер ринку;

· можливість одержання економії від росту обсягу виробництва;

· захищеність від сильного конкурентного тиску;

· придатна технологія;

· переваги в області витрат;

· переваги в області конкуренції;

· наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації;

· перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

· немає ясних стратегічних напрямків;

· конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...;

· недолік управлінських знань і відсутність ключової кваліфікації по тим чи іншим питанням;

· погане відстеження процесу виконання стратегії;

· складності з внутрішніми виробничими проблемами;

· уразливість стосовно конкурентного тиску;

· відставання в області досліджень і розробок;

· дуже вузький виробничий асортимент;

· слабке представлення про ринок;

· слабке представлення про конкурентів;

· низькі маркетингові здібності;

· нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

· вихід на нові ринки чи сегменти ринку;

· розширення виробничої лінії;

· збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах;

· додавання супутніх продуктів;

· можливість перейти в групу з кращою стратегією;

· вертикальна чи горизонтальна інтеграція; прискорення росту ринку.

Загрози:

· можливість появи нових конкурентів;

· ріст продажів продукту - заміннику;

· уповільнення росту ринку;

· несприятлива політика уряду;

· зростаючий конкурентний тиск;

· загасання ділового циклу;

· зростання вимог з боку покупців і постачальників;

· зміна потреб і смаку покупців;

· несприятливі демографічні, економічні, соціальні і т.п. зміни.

Підприємство може доповнити кожну з чотирьох частин списку тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відбивають конкретну ситуацію, у якій воно знаходиться.

Після того, як складений конкретний список сильних і слабких сторін підприємства, а також можливостей і погроз, установлюються зв'язки між ними. Для цього складається матриця СВОТ.

Таблиця 2.1 СВОТ - аналіз ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Сильні сторони	Слабкі сторони
Наявність кваліфікованого персоналу, що має досвід роботи в даній області	Наявність старого, зношеного устаткування на підприємстві
Накопичений багаторічний досвід роботи на ринку виробництва меблевих деталей	Можливі неузгодженість по термінах при одночасній реалізації проекту і покупці нового цеху
Гарні ділові зв'язки зі споживачами продукції і постачальниками матеріалів і комплектуючих	Відсутність джерел фінансування
Низька трудомісткість виробництва	Труднощі в організації збуту великого обсягу продукції
Завойована частка ринку виробництва меблевих деталей (7%)	Існуюча низька ефективність процесу відвантаження споживачам продукції
Зручне місце розташування підприємства	Нечітко оформлені умови договору
Близькість до транспортних магістралей	Затягування термінів партнерами при постачаннях устаткування
Забезпеченість виробництва всіма необхідними комунікаціями
Наявність виробничих потужностей, що дозволяють підтримати нове виробництво за рахунок існуючого устаткування
Висока якість продукції, що відповідає європейському рівню
Активна маркетингова політика
Наявність лідера проекту й управлінської команди
Висока маржинальна рентабельність виробництва мебельник деталей на новому технологічному обладнанні
Зовнішні сприятливі можливості	Зовнішні загрози підприємству
Попит на меблеві деталі в Україні, країнах СНД і у світі досить високий і має стійку тенденцію до збільшення	Зниження грошової складової в розрахунках зі споживачами продукції
Позитивна тенденція зростання виробництва меблевої галузі в Україні	Зниження загальної платоспроможності підприємств
Сформований імідж ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” у споживачів продукції	Затримка росту інвестиційної активності
Підтримка з боку обласних і міських органів влади дій підприємства по збільшенню обсягів виробництва продукції	Нестабільна політична ситуація
Становлення ринкових відносин в Україні	Нестабільність господарського, податкового, банківського й іншого законодавств в Україні
Невелика кількість достатньо сильних конкурентів ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” в Україні	Зміна податкового законодавства і знецінення гривні
Бажання закордонних постачальників устаткування сприяти залученню інвестицій для модернізації заводу	Недосконалість законодавства
Бажання закордонних фірм поставляти устаткування на Український ринок	Бажання закордонних фірм поставляти меблеві деталі на Український ринок
Зниження кредитної процентної ставки

Таким чином, сформулюємо основні цілі діяльності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”:

1. Завоювати в найближчі п'ять років 15% загальноукраїнського ринку меблевих деталей;

2. Домогтися зниження собівартості продукції за рахунок впровадження новітніх технологій;

3. Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;

4. Підвищувати конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому.

2.3 Аналіз товарної політики підприємства

Підприємства часто зіштовхуються із ситуацією, коли склад начебто б повний, а від замовлень, що надходять, приходиться відмовлятися, оскільки потрібні клієнтам товари в даний момент відсутні. Через зрив угод вигідні постійні клієнти можуть піти до іншого постачальнику, і ці втрати, швидше за все, позначаться на бізнесі. Причина виникнення таких ситуацій - у недостатньо ефективному управлінні асортиментом та у відсутності диференціації в роботі з різними клієнтами.

Розглянемо детальніше шляхи оптимізації асортиментної політики. Одним з найбільш популярних інструментів класифікації різних ресурсів по ступені їхньої важливості є так називаний Авс-аналіз. Відповідно до нього об'єкти (клієнти, товари) за значенням обраного показника (виручки, прибутку, числа продажів і т.д. ) розділяються на 3 класи - А, В и С. До класу А відносять ті об'єкти, що у сукупності приносять основну (65-70%) частина виручки (прибутку). У клас В виділяють середню групу (20-25%), а в клас С - всіх інших. Як правило, виявляється, що клас А - відносно невеликий, а в клас С попадає максимальне число об'єктів.

ь Проведемо аналіз асортименту продукції для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” методом АВС-аналізу

Показники	ДСП ламіноване	ДСП кашоване	ДСП шліфоване
Ціна за м2, грн.	2000	1500	1000
Об'єм продажів, тис. шт. (І кв.2008 рік)	1100	4000	1764
Об'єм продажів, тис. шт. (І кв.2009 рік)	1000	3000	1500
Прямі витрати, грн.	1500	1400	500

Розглянемо внесок кожного товару в дохід підприємства.

Таблиця 1.Структура доходу

Вид	Виручка від реалізації	Доля у %
ДСП ламіноване	20000	30,8
ДСП кашоване	30000	46,2
ДСП шліфоване	15000	23
Всього	65000	100

Таблиця 2. Ранжування по долям в доході

Товар	Доля у %	Кумулятивна сума	Група
ДСП кашоване	46,2	46,2	А
ДСП ламіноване	30,8	77	В
ДСП шліфоване	23	100	С

Для отримання фінансового результату діяльності необхідно провести аналіз не лише по виручці, а і по виробничих витратах.

Таблиця 3. Структура відшкодування витрат

Товар	Маржинальний дохід	Відшкодування витрат	Доля у %
ДСП кашоване	500	5000	32,3
ДСП ламіноване	100	3000	19,4
ДСП шліфоване	500	7500	48,3
Всього	1100	15500	100

Таблиця 4. Ранжування по долям в відшкодуванні витрат :

Товар	Доля у %	Кумулятивна сума	Група
ДСП шліфоване	48,3	48,3	А
ДСП кашоване	32,3	80,6	В
ДСП ламіноване	19,4	100	С

АВС-класифікація товарів створює основу для перегляду виробничо-збутової політики. Часто виявляється, що від виробництва і продажу ряду товарів, що потрапили в клас С, можна відмовитися. Однак тут потрібний додатковий аналіз, оскільки деякі з них можуть бути все-таки необхідні для підтримки асортименту. Можлива і така ситуація, коли в класи В чи С попадають деякі нові, перспективні товари. У цьому випадку варто продумати, які потрібні заходи для їх більш енергійного просування. Досвід показує, що класифікація товарів по ступені важливості часто дозволяє істотно поліпшити управління запасами. У результаті знижується ризик зриву постачань і недоодержання прибутку через змушене відмовлення клієнтам. Позитивний ефект виявляється також у вивільненні значних оборотних коштів за рахунок скорочення чи відмовлення від виробництва "мертвих" товарів. В нашому випадку виробництво ДСП кашованого приносить частку в сукупному доході підприємства,тому варто його виробляти.

Проте при аналізі було виявлено, що виробництво ДСП шліфованого найкращим чином покриває витрати підприємства. В умовах кризи підприємству варто приділити увагу обом цим видам продукції.

ь Визначення стадії життєвого циклу товару для продукції ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”

Для визначення стадії життєвого циклу товарів використовується метод Полікукка, який запропонував визначення стадій ЖЦТ за допомогою порівняння індивідуальних індексів збуту по кожному товару з середнім значенням індексу по групі товарів.

Методика аналізу ЖЦТ:

1. товари, випуск яких становить менше 5% очікуваного максимуму, вважаються такими, що знаходяться на стадії впровадження і наступних розрахунках не враховується.

2. вибирають інтервал часу між замірами з урахуванням тривалості життя кожного товару.

3. по кожному товару розраховується індивідуальний індекс зміни збуту , індекс і стандартне відхилення

4. розраховують 2 границі-зони

і , при цьому

Індивідуальний індекс порівнюють з границями і на основы цього відносять товар до відповідної стадії ЖЦТ

Якщо - зростання, - спад, - зрілість.

=0,084

0,837-0,5*0,084=0,795 і 0,837+0,5*0,084=0,879

Товар			Зона	Стадія ЖЦТ
ДСП ламіноване	0,91	0,83	>	зріст
ДСП кашоване	0,75	0,56	<	спад
ДСП шліфоване	0,85	0,73	< <	зрілість
Середнє значення	0,837	0,707
Сума	2,51	2,12

Таблиця 5 Вихідні дані для ЖЦТ-аналізу

Висновок: Після проведеного аналізу можна зробити висновок , що загалом підриємство ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” знаходиться у досить вигідному становищі. Оскільки кожний з товарів, що пропонується споживачу знаходиться на різних етапах життєвого циклу. Найбільш вигідним та прибутковим можна вважати виробництво плит з ДСП ламіноване та ДСП шліфоване. Особливу ж увагу слід приділити саме плитам з ламінованого ДСП, оскільки товар на стадії зросту і при проведенні грамотної товарної політики приноситиме значний прибуток. Щодо плит з ДСП кашованого, то не слід відразу виключати їх з асортиментного портфелю підприємства. Оскільки це може призвести до того, що :

1. зняття з виробництва даної позиції з ринку може негативно сприйнятися споживачами и негативно впливати на імідж підприємства в цілому

2. введення в асортиментний портфель нової продукції супроводжується витратами на розповсюдження,просування стимулювання збуту і не завжди відповідає потребам

Тобто слід поки виробляти ці плити та пильнувати ситуацію на ринку.

Розділ 3. Вдосконалення товарної політики підприємства

3.1 Стратегічне планування на підприємстві на основі матриці БКГ

Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші.

У світовому досвіді найпоширенішими моделями аналізу і планування, що дозволяють оцінити позиції конкретного виду продукції економічного суб'єкта в стратегічному просторі з врахуванням його подальшого розвитку, прийнято вважати такі моделі, як: BCG, GE/McKіnsey, Shell/DPM, ADL/LC, Hofer/Schendel.

У теорії і практиці найбільше поширення одержала матриця BCG. Дана модель, відома також як "росту-частки", вважається "зручним" інструментом для проведення стратегічного планування і є історично першою комплексною моделлю стратегічного планування, розробленою на початку 1970-х років Бостонською Консультаційною Групою.

В основі Бостонської матриці лежить модель життєвого циклу товару. Класичне для теорії життєвого циклу формування грошових потоків від негативного до росту, а потім поступового зниження, співвідноситься з відповідними клітками матриці. "Товар-проблема"(Важкі діти) уособлює стадію виходу на ринок. "Товар-зірка" - це зростаючий продукт. "Дійна корова" асоціюється зі зрілим продуктом. А "собака" ототожнюється зі спадом. Підприємству, що аналізує свою діяльність і здійснює планування на основі матриці BCG необхідно співвіднести конкретні бізнеси-одиниці з клітками матриці з урахуванням росту їхньої частки на ринку.

Матриця BCG дозволяє визначити місце кожного підрозділу стосовно ринку. У центрі уваги в моделі BCG лежить потік готівки фірми, що: направляється на проведення інвестиційних операцій в окремо взятій бізнес-області (у "зірку" чи "проблему"); виникає в результаті таких операцій ("дійна корова"); вилучається з повільно зростаючих бізнес-одиниць ("собака").

У результаті проведення портфельного аналізу за допомогою матриці "ріст-частка ринку" BCG, підприємство одержує можливість оцінити баланс свого портфеля, прийняти рішення про довгострокову стратегію продуктів з урахуванням їх конкурентноздатності і визначити потреби у фінансуванні кожної зі бізнес-одиниць.

Основним недоліком моделі BCG прийнято вважати обмежене врахування різних внутрішніх параметрів і зовнішніх факторів середовища діяльності підприємства. Базуючись на наведеному матеріалі побудуємо матрицю BCG для ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” (див рис. 3.2).

Отже можна зробити висновок, що аналізованому підприємству необхідно інтенсифікувати зусилля, щодо покращення реалізації ламіновано ДСП. Низький попит на нього скоріше за все викликаний високою ціною на даний вид продукції, що зумовлено високою собівартість ламінованого ДСП, а також тим, що даний вид продукції завод почав випускати порівняно недавно. Зменшення собівартості можна досягти за рахунок впровадження новітніх технологій та більш досконалого устаткування.

Що стосується інших моделей портфельного аналізу, то, наприклад, моделі GE/McKіnsey, Shell/DPM являють собою скоріше розробку більш складної версії BCG, що враховують додаткові показники привабливості ринку і конкурентноздатності. На відміну від них, теоретичне положення моделі ADL/LC полягає в тому, що окремий узятий бізнес будь-якої корпорації аналізуються відповідно до концепції життєвого циклу галузі. А модель Hofer/Schendel припускає одержання визначених стратегічних висновків на основі аналізу ринку.

3.2 Визначення конкурентоспроможності продукції

З переходом економіки України на ринкові відносини термін "конкурентоспроможність" став основним у визначенні іміджу фірм та ефективності їх діяльності. Конкурентоспроможність фірми визначається конкурентоспроможністю вироблених нею товарів. Ця складна властивість характеризує привабливість товару для споживача (покупця, замовника) і прибутковість для виробника (постачальника, продавця).

Конкурентоспроможність -- сукупність якісних і вартісних характеристик товару, що забезпечують задоволення конкретної потреби.

Спочатку конкурентоспроможність товарів оцінювали за допомогою психофізичного закону Вебера -- Фехнера , що пояснює психологію споживачів і формалізацію їхнього вибору. Привабливість певного товару залежить від сукупності його властивостей (характеристик, показників), що зумовлюють задоволення певних потреб. Ця сукупність характеристик називається якістю товару. Дослідження в цій галузі, хоча й не були позбавлені теоретичного інтересу, проте мали обмежене значення, оскільки ґрунтувались на абстрактній ідеї про психологію індивідуума. Кількісних методів прогнозування вибору покупцем певного товару за їх допомогою вироблено не було.

Конкурентоспроможність визначається відношенням корисного ефекту до сумарних витрат, пов'язаних з придбанням і експлуатацією товару:

Д0=Е/ЦСmах,

де Е -- економічний ефект; ЦС -- ціна споживання.

Конкурентоспроможність товару -- поняття складне й інтегральне, оскільки охоплює не лише економічні та технічні, а й технологічні показники. її оцінюють залежно від того, є товар кінцевим продуктом, призначеним для задоволення певних потреб (індивідуальних або суспільних), чи засобом виробництва інших товарів. У першому випадку порівняння й оцінювання здійснює споживач, який купує певний товар за певну ціну. У другому випадку завдання можна поділити на дві частини: визначення потреб і вибір альтернативних способів їх задоволення.