Алгоритм визначення наведено на рис.3.1.

1

Рис.3.1 Алгоритм оцінювання конкурентоспроможності продукції

Конкурентоспроможність завжди визначається в порівнянні з іншими товарами, а також на підставі рівня задоволення потреб потенційних споживачів. Рівень конкурентоспроможності оцінюють за допомогою системи одиничних, групових та інтегральних показників.

Одиничний показник відображає відсоткове співвідношення показників одного й того самого параметра порівнюваних товарів. Груповий показник поєднує одиничні показники та характеризує ступінь задоволення потреби загалом.

Інтегральний показник конкурентоспроможності товару щодо товару-зразка -- це числова характеристика конкурентоспроможних товарів, що є відношенням групового показника за технічними параметрами до групового показника за економічними параметрами:

K= (I нп, І тел) : І цс

де Інп, Ітеп -- груповий показник за параметрами відповідно нормативними та техніко-економічними; Іцс -- груповий показник ціни споживання.

Якщо К < 1, пропонований товар поступається товару-зразку; при К > 1, товар має вищу конкурентоспроможність.

Якщо метою оцінювання конкурентоспроможності товару є прийняття рішення щодо виведення його на ринок, прогнозована оцінка конкурентоспроможності товару така:

K= 1,6 і більше -- дуже перспективне;

К = 1,40-1,59 -- перспективне;

К = 1,20-1,39 -- малоперспективне;

К = 1,00-1,19 -- неперспективне.

Конкурентоспроможність товару характеризується технічними, комерційними, організаційними та економічними параметрами. Кожна характеристика (одиничний показник якості товару) вимірюється у певній (специфічній) одиниці, а тому здебільшого показники непорівнянні між собою. Як правило, показники якості засобів виробництва пов'язані з якістю продукту, що виробляється. За наявності такого зв'язку питання про порівняльну оцінку переходить зі сфери засобів виробництва у сферу споживчих товарів.

Обираючи альтернативні способи задоволення потреб, необхідно дотримуватись єдності мети. Єдність мети є основою порівняння й оцінювання. Певна річ, вантажі можна перевозити вантажівкою і високої, і низької якості. Єдність мети як основи порівняння сприяє принциповому поділу показників якості. Розрізняють так звані класифікаційні показники. Наприклад, якщо одна з двох вантажівок не придатна для перевезення певних вантажів через їх габарити, порівняти ці вантажівки неможливо, і тоді маємо не варіанти одного об'єкта, а два різних об'єкти, що не можуть замінити один одного.

Розглянемо показники, що відіграють роль обмежень:

Показники безпеки товару для життя, здоров'я і майна людей. Товари, що не відповідають цим обмеженням, не підлягають реалізації, їх якість оцінювати не потрібно. Отже, не можна порівнювати кількість нещасних випадків у процесі виробництва з технологічними можливостями устаткування. Але завдання можна сформулювати інакше: які засоби виробництва доцільно вибирати для того, щоб досягти встановленого рівня безпеки.

Показники, що забезпечують екологічність товару.

Технічні показники:

* класифікаційні -- визначають належність виробу до певного виду, класу, типу продукції;

* конструктивні -- характеризують конструкторсько-технологічні рішення;

* нормативні -- відповідають міжнародним стандартам, нормам, правилам;

* ергономічні (гігієнічні, антропометричні, фізіологічні, психологічні) -- засвідчують відповідність товару властивостям людського організму та психіки;

* естетичні -- характеризують єдність змісту й форми предмета

За нормативними параметрами груповий показник дорівнює одиниці. Дані, отримані за допомогою методу експертних оцінок, наведено в балах від нуля до одиниці. Значущість показника підвищується.

Таблиця 3.2 Вихідні дані для обчислення показника конкурентоспроможності продукції

Товар	Показник	Сорт матеріалу	Звукоізоляція	Час виробництва 1 плити, хв.	Собівартість 1 виробу,грн..	Ціна реалізації 1 виробу
ДСП ламінована (СП «Інтерплит»)	Експертна оцінка	0,9	1	0,9	50	60
	Абсолютне значення i-го показника	2	4	5
	Загальні характеристики	вищий	2	30
ДСП ламінована (ЗАТ "Солоницівський комбінат меблевих деталей")	Експертна оцінка	0,9	1	0,9	60	90
	Абсолютне значення i-го показника	3	2	3
	Загальні характеристики	вищий	1	15

1. Визначаємо груповий показник конкурентоспроможності за техніко-економічними показниками:

де а. -- коефіцієнт вагомості г-го параметра (визначається за допомогою експертних оцінок); Р., Рт -- абсолютне значення г-го технічного параметра виробу відповідно порівнюваного й базового; п -- кількість технічних параметрів.

Підставляючи числові дані, дістаємо :

I т.е.п. = 0, 9*3/2+1*2/4+0, 9*3/5 = 2, 39

3. Визначаємо груповий показник конкурентоспроможності за економічними показниками

де т -- кількість економічних параметрів; С, Со. -- вартісне вираження витрат на виробництво товару; Ц., Цо. -- ціна реалізації порівнюваного і базового товарів.

Підставляючи числові значення, отримаємо:

І ц.с. = 60 *90/ 50 * 60 = 0,648.

3. За формулою обчислюємо показник конкурентоспроможності:

К = 2,39 /0,648 = 3,68.

Висновок: ДСП ламінована (ЗАТ"Солоницівський комбінат меблевих деталей") має вищу конкурентоспроможність порівняно з ДСП ламінована (СП «Інтерплит»).

За певними умовами конкурентноспроможність визначається різними показниками.

За комерційними умовами: рівнем ціни; терміном постачання; умовами оплати; рівнем митних зборів, податків і коштів, витрачених на придбання товарів; мірою відповідальності продавців за виконання зобов'язань.

За організаційними умовами придбання та використання товару: наближенням продавців до покупців, доставкою продавцями товарів до місць споживання; зручністю розрахунків; сервісним обслуговуванням.

За економічними умовами споживання: енергоємністю та економічністю у споживанні сировини на одиницю продукції, що випускається; вартістю сировини та експлуатаційних матеріалів; безвідходністю технологій; надійністю, періодичністю і витратами на ремонт; чисельністю і кваліфікацією обслуговуючого персоналу; рівнем заробітної плати працівників.

3.3 Заходи по підвищенню конкурентоспроможності підприємства

З урахуванням результатів, отриманих у ході проведення аналізу зовнішнього середовища, визначається місія підприємства. Місії придається статус "завдання" для проведення аналізу внутрішнього середовища.

Таким чином, сформулюємо основні цілі діяльності ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей”:

5. Завоювати в найближчі п'ять років 15% загальноукраїнського ринку меблевих деталей;

6. Домогтися зниження собівартості продукції за рахунок впровадження новітніх технологій;

7. Дотримуватись мотиваційної політики при роботі з персоналом підприємства. Залучати висококваліфікований персонал на підприємство;

8. Підвищувати конкурентоспроможність продукції та підприємства вцілому.

З огляду на проведений аналіз, конкурентоспроможність досліджуваного підприємства можна підвищити за рахунок наступних заходів:

1. підвищення частки власних коштів в структурі капіталу підприємства;

2. збільшити обсяг реалізації до розрахованого рівня беззбитковості (на початкових етапах з подальшим підвищенням);

3. скоротити частку позикових коштів відносно власних;

4. збільшити обсяг рентабельних активів, за рахунок яких можна покрити короткострокові зобов'язання;

5. після досягнення точки беззбитковості реалізації досягти планових обсягів прибутку, тим самим підвищити показники рентабельності.

6. для кожного виду послуг на підприємстві доцільно визначити приблизний етап життєвого циклу з метою формування ефективної цінової та асортиментної політики, які тісно пов'язані з рівнем конкурентоспроможності і впливають на основні результативні показники підприємства.

Існує три стратегії створення конкурентних переваг підприємства на конкретному ринку.

Щодо конкурентної стратегії фірми на ринку, то для підприємства ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” найбільш прийнятною стратегією формування конкурентних переваг є стратегія диференціації. У випадку реалізації такої стратегії важливою є концентрація уваги на споживчі пріоритети та інтереси покупця. Стратегія диференціації передбачає в якості вихідної точки вивчення інтересів споживача. Для цього необхідно:

1. достатньо чітко представити не просто те, хто є споживачем, але й те, хто приймає рішення з питань замовлення;

2. вивчити споживчі критерії, по яких робиться вибір при замовленні послуг (ціна, гарантії, строки виконання тощо);

3. визначити фактори, які формують уявлення споживача про продукт (джерела інформації, імідж).

Саме ці моменти мають бути визначальними і на них мають бути направлені зусилля стратегічного управління досліджуваним підприємством паралельно з підвищенням кількісних показників фінансового стану, ефективності використання ресурсного потенціалу, рентабельності як основних показників його конкурентоспроможності.

Основними видами ресурсів, що використовуються, є:

1. Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, необхідних матеріалів та інше).

2. Технологічні ресурси (динамічність технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки та інше).

3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх спроможність адаптуватися до зміни цілей підприємства).

4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територій підприємства, комунікації, можливість розширення та інше).

5. Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів та інше).

6. Інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішні можливості підприємства та зовнішнє середовище, можливість її розширення, підвищення ймовірності та інше).

7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів та інше).

Кожний з указаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Потенційні можливості підприємства при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства.

Рівень стратегічного потенціалу підприємства визначається:

- по-перше, складом та сучасним станом системи наявних ресурсів;

- по-друге, ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;

- по-третє, спроможністю ресурсного потенціалу забезпечити стійкість господарської системи до впливу зовнішнього середовища та внутрішня гнучкість (адаптованість).

Основними складовими стратегічного потенціалу виробничого підприємства, які визначають його потенційні можливості, є:

1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності.

2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту (за товарними групами та окремими видами, різновидами товарів).

3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон'юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для залучення необхідних ресурсів.

4. Спроможність до висування та реалізації конкурентоспроможних ідей відносно технології та організації торговельного процесу, здійснення закупівлі товарних ресурсів та формування товарної пропозиції.

5. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та реалізації ефективних захисних стратегій.

6. Спроможність до забезпечення внутрішньої гнучкості підприємства за рахунок використання технологічних новацій, зміни спрямованості мотивацій та стимулювання праці персоналу, товарної та регіональної диверсифікації діяльності, оснащення новими основними фондами та інше.

7. Здатність до забезпечення конкурентоспроможності асортименту реалізованих товарів, що потрібно для розширення ринку збуту та збільшення ніші господарювання.

8. Спроможність до підтримки конкурентного статусу підприємства та використання конкурентних переваг в боротьбі за споживача.

9. Спроможність до ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.

10. Спроможність до забезпечення високої ефективності господарювання за рахунок пошуку та мобілізації невикористаних резервів, підтримки необхідних темпів розвитку.

11. Спроможність адаптації стратегії та тактики діяльності підприємства до умов господарювання, що змінюються.

Оцінка перспективних можливостей розвитку внутрішнього потенціалу підприємства передбачає проведення наступної роботи.

1 етап - формування системи показників (елементів стратегічного потенціалу), що обумовлюють внутрішні перспективи зростання конкурентного статусу. Перспективи зростання доцільно досліджувати за окремими функціональними сферами діяльності підприємства, насамперед: торговельної, фінансової, маркетингової, потенціалу трудових ресурсів, менеджменту.

Можливості розвитку кожної сфери діяльності підприємства характеризуються системою кількісних та якісних показників.

Оцінка перспектив розвитку торговельної діяльності має ґрунтуватися на визначенні: перспектив зростання інтенсивності потоку покупців в районі діяльності підприємства; можливостей регіональної диверсифікації діяльності; можливостей зростання торговельної площі за рахунок внутрішнього перепланування, раціональності розподілу площі торговельного залу між окремими товарними секціями; можливостей збільшення широти, глибини та оновлювання асортименту товарів; відповідності товарного асортименту структурі споживчого попиту; адекватності рівня, форм та методів торговельного обслуговування запитам "цільової аудиторії"; можливостям підвищення якості обслуговування тощо.

При оцінці перспектив розвитку фінансової діяльності слід враховувати: можливості підприємства щодо залучення та обслуговування боргових зобов'язань; ступінь фінансової незалежності підприємства та його відповідність вимогам безпечності для кредиторів підприємства; кредитну історію підприємства, повноту та своєчасність виконання боргових зобов'язань; інвестиційну привабливість підприємства для зовнішніх інвесторів; здатність до розробки ефективної дивідендної та емісійної політики тощо.

Оцінка перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів здійснюється шляхом дослідження забезпеченості підприємства персоналом; його задоволення умовами та організацією праці, рівнем оплати праці; інтенсивності та напрямків розвитку персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, можливостей підприємства щодо залучення для роботи необхідної кількості робітників масових професій та досвідчених фахівців тощо.

Перспективи удосконалення маркетингової діяльності визначаються ефективністю асортиментної та цінової політики підприємства, політики просування товарів та організації їх закупівлі, обґрунтованістю та дієвістю рекламних заходів, організацією роботи з вивчення та прогнозування споживчого попиту тощо.

Оцінка можливостей удосконалення системи управління підприємством потребує дослідження раціональності організаційної структури підприємства, спеціалізації існуючих функціональних управлінських підрозділів, стану організації планово-економічної роботи, бухгалтерського обліку, контролю за виконанням прийнятих рішень, рівня професійної підготовки та практичного досвіду менеджерів, ступеня впроваджень інформаційних технологій управління тощо.

2 етап - оцінка можливостей розвитку окремих елементів стратегічного потенціалу.

На другому етапі роботи необхідно експертне оцінити можливості удосконалення окремих напрямків діяльності підприємства.

Для проведення кількісної оцінки може використовуватися метод балів, згідно з яким перспективи розвитку оцінюються певною кількістю-балів.

Наприклад, при використанні 5-ти бальної системи в основу оцінювання можуть бути покладені наступні критерії:

- перспективи розвитку відсутні - 0 балів

- незначні можливості розвитку - 1 бал

- помірні можливості розвитку - 2 бали;

- середні можливості розвитку - 3 бали;

- добрі (суттєві) можливості розвитку - 4 бали;

- відмінні можливості розвитку - 5 балів.

3 етап - визначення значущості окремих елементів стратегічного потенціалу для розвитку підприємства в цілому.

Окремі елементи стратегічного потенціалу відіграють різну роль в формуванні перспективного конкурентного статусу підприємства. Оцінка коефіцієнта значущості кожного з них в загальній оцінці може бути проведена за допомогою шкали рангів, наведеної у таблиці 3.3.

Таблиця 3.1.Шкала рангів значущості окремих аналітичних показників в оцінці перспектив розвитку підприємства

Величина	Визначення	Пояснення
рангу
1	Незначні можливості	Характеристика показника привносить незначний вклад в досягнення мети
3	Помірні можливості	Характеристика показника надає помірні можливості для досягнення мети
5	Суттєві можливості	Характеристика показника сильно впливає на досягнення мети
7	Значні можливості	Характеристика показника надає настільки сильні можливості для досягнення мети, що вони практично стають значними
9	Дуже сильні можливості	Між показником та метою існує очевидна залежність
2,4,6,8	Проміжні значення між двома сусідніми визначеннями	Використовуються в компромісному варіанті

Основним методом посилення конкурентних позицій, який застосовується в межах даного підходу, є диференціація товару, інструментом реалізації якої є позиціонування, яке проводиться, насамперед, за рахунок відповідного комплексу маркетингових комунікацій та стратегії просування. Диференціація передбачає виокремлення торговельної марки у свідомості споживача з-поміж марок-конкурентів, створення асоціації з певними перевагами чи вигодами. Диференціація може базуватися на об'єктивних чи суб'єктивних властивостях товару. Залежно від цього варіюються стратегії та тактика позиціонування.

Визначенню маркетингової стратегії щодо варіації у співвідношенні «об'єктивні суб'єктивні властивості товару» в межах підходу, акцентованого на споживачах, допомагає матриця Саймона, позиція в якій визначається на основі інформації, отриманої під час маркетингового дослідження.

Даний підхід, по суті, використовує один зі шляхів, запропонованих М. Портером. У даному випадку носієм конкурентної переваги є комплекс маркетингу підприємства, як основний інструмент впливу на поведінку споживача з боку фірми, та свідомість споживача. Саме завдяки реструктуризації свідомості споживача, його семантичного простору, під час проведення позиціонування створюється конкурентна перевага, яка полягає у спрощенні процесу прийняття рішення споживачем під час купівлі товару на користь марки компанії, формуються преференції та лояльність споживачів, що, у свою чергу, дозволяє зменшити цінову еластичність та збільшити прибутковість бізнесу. Для проведення диференціації можуть використовуватися різні засади. Для ефективної реалізації стратегії диференціації від підприємства вимагається низка взаємопов'язаних дій, а саме: своєчасні маркетингові дослідження, адекватні сегментації та позиціонування, активна інноваційна політика підприємства (передусім, продуктова інновація), розробка правильної продуктової політики (товарної та цінової стратегій, стратегії розповсюдження та просування).

На противагу попередньому, підхід, акцентований на конкурентах, зосереджується на стратегії та тактиці протидії конкурентам. У межах даного підходу може використовуватися два способи досягнення конкурентних переваг: лідерство за витратами та сукупність дій із погіршення якості конкурентного середовища.

Зменшення витрат є традиційним, найстарішим та найбільш дослідженим методом посилення конкурентних переваг підприємства. Потрібно відмітити лише, що в цьому разі, на відміну від диференціації, лояльності та прихильності споживачів до товарів фірми немає, а конкурентна перевага формується лише за рахунок збільшення маржі між ціною продажу та собівартістю продукції. Носієм конкурентної переваги в даному випадку є фірма, яка завдяки комплексу заходів досягає менших, ніж у конкурентів, витрат. Проте утримати таку конкурентну перевагу в сучасних умовах достатньо важко.

Реалізація даного методу вимагає скоординованої роботи персоналу компанії з удосконалення технологій виробництва (потрібні, насамперед, технологічні інновації), НДЕКР та логістики, організаційної структури, менеджменту персоналу. Компанії, що обирають такий шлях посилення конкурентних позицій постійно займаються аналізом витрат на всіх стадіях розробки, випуску та реалізації продукції. Важлива роль і маркетологів на даному етапі. Вони мають постійно займатися моніторингом ринку, відстежувати витрати фірм-конкурентів, новітні технології, проводити функціонально-вартісний аналіз.

Для формування конкурентних переваг за рахунок диференціації або більш низьких витрат компанія має проаналізувати основні та допоміжні види діяльності, які створюють так званий «ланцюг вартості», запропонований М. Портером. У зв'язку з тим, що наведені функції, як правило, у компанії виконують різні відділи, працівники яких мають слабке уявлення щодо функцій інших підрозділів, координація даних функцій має багато в чому вирішальний вплив на ефективність діяльності компанії на ринку.

Іншим шляхом отримання конкурентних переваг у межах підходу, акцентованого на конкурентах, є застосування методів з погіршення якості конкурентного середовища. У цьому випадку компанії намагаються, використовуючи політекономічну термінологію, максимально порушити мінову вартість під час обміну на ринку, отримати надприбуток за рахунок обмеження конкуренції. З легальних або напівлегальних методів до цього можуть бути віднесені пряме лобіювання інтересів у законодавчих та виконавчих органах влади, формування концернів, трестів, картельні угоди, утворення так званих природних монополій (в Україні це робить, наприклад, енергетичну галузь надприбутковою), утворення асоціацій.

Як свідчить світова практика, керівництво компаній, як правило, надає перевагу одному з підходів. Проте утримання конкурентоспроможності в довгостроковому плані вимагає дотримання балансу між цими підходами. За іншого випадку, підприємство неминуче потрапляє до стратегічної пастки. Якщо ж враховувати ментальні особливості керівників українських компаній, то дотримання балансу, системність у застосуванні заходів із посилення конкурентних позицій на тлі загострення конкуренції на внутрішньому ринку та суттєвих змін у конкурентоспроможності компаній на світовому ринку в силу значних змін на валютному ринку, які можуть навіть вплинути на світову фінансову систему, це стає особливо актуальним.

Шляхами підвищення конкурентоспроможності підприємства є:

- розширення асортименту випускаємої продукції;

- активізація рекламної діяльності в засобах масової інформації;

- стимулювання продажів за рахунок проведення різноманітних акцій;

Основою діяльності підприємства є комерційний процес, що поєднує в собі: асортиментну, закупівельну, цінову політику і просування товару в місцях продажів (включаючи рекламу), а також логістику.

Метою товарної (асортиментної) політики варто вважати: максимальне задоволення попиту різних категорій покупців на товари всіх асортиментних груп, представлених у магазині, за нижчепереліченими критеріями:

¦ Якості товарів;

¦ Структурі цін;

¦ Ширині і глибині асортименту;

¦ Сталості присутності асортименту.

Розробка товарної (асортиментної) політики виробляється з обліком наступних основних положень:

- Позиціонування підприємства;

- Сегментування ринку на підставі показника рівня доходів споживачів на 3 основні групи:

а) з низьким рівнем доходів;

б) із середнім рівнем доходів;

в) з рівнем доходів вище за середнє.

Асортимент підприємств підбирається з урахуванням необхідності задоволення запитів усіх перерахованих вище груп споживачів і складається з товарів психологічного асортименту, основного робочого асортименту, що супроводжують товари ексклюзивні, товари власного виробництва, товари ефективного асортименту.

Розглянемо поетапно порядок і принципи формування асортименту. Підприємство займає стійку позицію на ринку. Виберемо оптимальну торговельну стратегію підприємства з обліком позиціонування підприємства.

1 етап - визначення кількісного складу асортиментних груп.

2 етап - визначення складу кожної асортиментної групи по підгрупах.

3 етап - визначення представлення підгруп необхідними для задоволення запитів усіх груп потенційних покупців торговельними марками.

4 етап - визначення для кожної товарної марки ступеня її представленості на полці.

5 етап - визначення для кожного підприємства перерахованих вище характеристик.

Розмаїття асортименту може бути обумовлено наступними задачами:

* Необхідністю заняття переважного положення на ринку підприємств

роздрібної торгівлі за рахунок оптимального як по широті, так і по глибині представлення асортименту;

* Необхідністю виконання фінансової моделі;

* Іміджевою політикою підприємства на місцевому (національному) ринку. Найбільш важливим питанням асортиментної політики є розробка ефективного асортименту, а також принципів його зміни. Передбачається, що 20-25% асортименту повинні приносити 75-80% обороту.

Основна увага при формуванні асортименту приділяється присутності в асортименті:

¦ Товарів вітчизняних виробників відомих марок;

¦ Найбільш відомих марок закордонних виробників;

¦ Торговельних марок, активно рекламованих у засобах масової інформації;

¦ Продукції власного виробництва.

Товарна (асортиментна) і цінова політика тісно взаємозалежні між собою, тому що при розробці асортиментної політики необхідно правильно встановлювати ціни на товари, що прямо впливають на кінцевий результат товарної стратегії, тобто на ефективність і прибутковість розробленого асортименту.

Метою цінової політики є наступне:

¦ Установлення роздрібних цін, що дозволяють дістати максимальний прибуток (у конкретних умовах) на довгостроковий період;

¦ Створення іміджу підприємства «справедливих» цін за рахунок відповідності ціни і якості;

¦ Створення іміджу комфортабельного й одночасно «доступного» підприємства шляхом обліку реально сформованих роздрібних цін на ринку;

¦ Облік особливостей кожної категорії покупців при встановленні роздрібних цін.

Цінова політика мережі - це відображення орієнтованого на ринок підходу до призначення роздрібних цін. Формування цінової політики мережі ведеться з урахуванням таких факторів:

- Існуюча асортиментна політика;

- Споживчий попит;

- Місцеві умови;

- Фінансова модель.

Формування цінової політики, що є основою для ціноутворення на підприємстві, здійснює відділ маркетингу:

1. Ціноутворення товарів психологічного асортименту ведеться з урахуванням особливостей маркетингової ситуації в районах розташування магазинів. Ціни на ці товари повинні враховувати ціни більшості конкурентів і бути конкурентноздатними. Ціноутворення цих товарів ведеться відділом маркетингу.

2. Ціноутворення товарів основного робочого асортименту ведеться з урахуванням необхідності виконання фінансової моделі. Головна умова при ціноутворенні цих товарів - дотримання середньої націнки на рівні 22-27%.

3. Ціноутворення супутніх товарів ведеться з урахуванням необхідності їхньої присутності в асортименті з метою найбільш повного задоволення купівельного попиту. Середня націнка по цих товарах повинна виставлятися в залежності від споживчого профілю і конкурентного оточення і складати 27-35%.

4. Ціноутворення ексклюзивної групи ведеться з урахуванням особливостей купівельного попиту на дану групу товарів. При цьому установлюються високі націнки - не нижче 35%.

5. Ціноутворення товарів власного виробництва ведеться з урахуванням максимальних націнок, при цьому приймаються в увагу сформовані роздрібні ціни на аналогічні товари постачальників, але не нижче 40%.

6. Ціноутворення на товари ефективного асортименту ведеться з урахуванням одержання максимального прибутку по цих товарах.

Під нарощуванням асортименту розуміють освоєння виробництва продукції, що не випускалася раніше, але гармонійно зв'язаною з вже діючим асортиментом. Під насиченням же асортименту мають на увазі рішення ряду задач: ^;

* одержання додаткового прибутку;

* задоволення дилерської мережі;

* залучення не використаних раніше виробничих потужностей;

* прагнення стати ведучим підприємством у даній товарній групі;

* прагнення ліквідації проблем, зв'язаних з недопущенням на ринок конкурентів.

З цього можна зробити висновок, що товарна політика, як прийом конкурентної боротьби, містить у собі дуже багато діючих форм, але різні підходи оцінки прибутковості. Під час планової економіки - повні витрати на кожен вид продукції і рентабельність цих витрат. В умовах ринкової економіки перевагу віддають показникам валової маржі на одиницю перемінних витрат або операційному аналізу.

Визначаючи асортиментну стратегію, небажано «класти усі яйця в один кошик». Необхідно випускати товари з різною динамікою розвитку, а стерегтися доцільно від тих, котрі приносять невеликий прибуток.

Висновок

Удосконалювання управління підприємством як складною соціально-економічною системою є одним із ключових шляхів стабілізації української економіки в цілому. У зв'язку з цим стратегічне управління підприємством було і залишається насущною проблемою розвитку економіки країни. В даний час з'явилося безліч робіт, присвячених стратегічному управлінню підприємством, у яких була успішно пророблена безліч проблем, що стосуються різних аспектів життєдіяльності підприємства. Проте, ряд питань стратегічного управління підприємством залишається відкритим.

По-перше, динамічне і невизначене середовище, піддане швидким якісним перебудовам, висуває нові задачі, рішення яких на основі прямого використання закордонного досвіду наштовхується на проблеми. По-друге, успішне функціонування підприємства в цьому середовищі вимагає не стільки оптимізації економіко-фінансових показників, скільки мобілізації зусиль по адаптації до далеко не завжди передбачуваних змін зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. По-третє, дефіцит фінансових ресурсів на підприємствах, що спостерігається в даний час, змушує пильно досліджувати проблему мобілізації усіх внутрішніх резервів, повного і комплексного використання потенціалу підприємства. Мобілізація ресурсів можлива лише на основі розкриття творчого потенціалу всього колективу підприємства, тому що стратегічні рішення тут приймаються і реалізуються багатьма учасниками.

Методологія і методичне забезпечення (яке включає економіко-математичні методи) стратегічного управління підприємством в умовах перехідної економіки є актуальною науковою проблемою, що має народногосподарське значення.

Базуючись на наведеному в дипломній роботі матеріалі можна зробити висновок, що основне призначення функціональної маркетингової стратегії - створення комплексу конкурентних переваг, для досягнення бізнес - успіху в довгостроковій перспективі.

Серед основних проблем, що виникають перед підприємством при розробці як загальної економічної стратегії так і функціональної маркетингової стратегії зокрема можна відмітити наступне:

· крайній дефіцит достовірної ринкової інформації робить доступною в кращому випадку оцінку на якісному рівні. Справді, категорія "частка ринку" припускає, як мінімум, знання загального обсягу ринку (хоча б регіонального) по заданому виді продукту. Для сучасної економіки з величезним тіньовим сектором, одержання такої інформації з доступних офіційних джерел неможливо, а проведення власними силами польових досліджень потребує непомірних витрат. Дані про обсяг ринку найближчих конкурентів також надзвичайно важкодоступні, навіть якщо припустити, що ці конкуренти досить точно визначені й інформовані.

· велика частина класичних західних методик - дуже відносні і теоретизовані. Приклад: методика розбивки матриці БКГ на базові квадранти обґрунтовано викликає деяке нерозуміння в практиків, що звикли до чисельних показників. Поняття "високий" і "низький", що відносяться до визначення квадрантів, можуть так сильно розрізнятися в суб'єктивному представленні окремих фахівців, що представлення однієї і тієї ж об'єктивної картини діаметрально відрізняється.

Можна виділити наступні причини, по яких українські підприємства мають традиційну специфіку:

· низька економічна культура та відсутність досвіду професійного володіння інструментарієм менеджменту і маркетингу в управлінні. Як наслідок, будь-який проект реформування чи консалтингу починається не з діагностики і пошуку підходів до вирішення, як на заході, а зі структурування задачі і з'ясування для чого це треба і чи треба взагалі. Після вироблення загального розуміння починається не стадія виконання, а період навчання топ - менеджерів тим методам роботи, що західні консультанти апріорі вважають самим принципом ведення бізнесу. Одна з причин, по яких методи аналізу не поширені серед керівників і так же маркетологов - це знання математичного апарата, що використовується.

· Спадщина гигантоманії. У радянській економіці пріоритетним був розвиток промисловості (так називана група "А"). У результаті, у спадщину дісталася фондоємна економіка, з галузевими і градооутворюючими монстрами. Величезний масштаб і низька ефективність виробництва з одного боку, і незадоволеність потреб домашніх господарств в елементарних товарах (їжа й одяг) - тільки один з наслідків такого економічного укладу.

Інший наслідок - це неринкова орієнтація і "натуральне господарство" підприємств, що входять у великі холдинги. Коли продукт виробляється і споживається в одному виробничо - економічному утворенні, не потрапляючи на ринок і не оцінюючись їм.

Зазначені причини дозволяють стверджувати, що вкрай рідке застосування стратегічного підходу, матричного, і математичних практичних інструментів аналізу і планування, обумовлено, в основному, недосконалістю інформаційно-економічного простору.

На завершення зрезюмуємо основні положення дипломного дослідження та наведемо рекомендації автора по проблемі дипломного дослідження:

· аналіз літератури по стратегічному управлінню показує, що думки авторів щодо процесу розробки і реалізації економічної стратегії є неоднозначними. Різні автори пропонують різні підходи;

· для ефективної реалізації стратегії розвитку підприємства необхідно розробити продуктово-маркетингову програму, що дозволить оптимально сполучати виробничі можливості і кон'юнктурні умови ринку, визначити продуктовий профіль підприємства. Провести сегментацію ринку і диференціацію портфеля продукції на товарні групи, виробництво яких буде здійснюватися з урахуванням оптимального завантаження потужностей і розподілу сировини. Пріоритетними при цьому будуть групи з найбільшою рентабельністю, а групи з меншою рентабельністю, необхідні для обов'язкового асортименту, будуть вироблятися по залишковому принципі;

· для визначення обсягу виробництва необхідно оцінити ситуацію на ринку, тобто провести аналіз попиту, аналіз пропозиції й оцінити рівень конкурентноздатності продукції, виробленої даним підприємством;

· провівши аналіз фінансового стану ЗАТ „Солоницівський комбінат меблевих деталей” можна зробити висновок, що для покращення свого фінансового стану та збільшення об'єму виробництва та реалізації продукції, підприємство потребує значних капіталовкладень з боку зовнішніх інвесторів, інакше, йому може загрожувати банкрутство.

Щодо рекомендацій досліджуваному підприємству, так, в першу чергу хотілося б відмітити незадовільний загальний фінансовий стан підприємства і керівництву акціонерного товариства необхідно прийняти дієві заходи щодо його покращення. Це напрацювання більш раціональної політики щодо дебіторів підприємства, збільшення коштів підприємства на його рахунках, що дасть змогу покращити показники ліквідності та платоспроможності. Залучення зовнішніх інвесторів на підприємство.

Список використаних джерел

Акимова И.М. Промышленный маркетинг. - К.: О-во "Знання", КОО, 2000. - 294 с.

Баклан О.П. Роль законів управління у впровадженні міжнародних стандартів якості // Актуальні проблеми економіки. - 2004 - №8(26) - С. 156-164

Вакуленко А.В. Управління якістю: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни: А.В. Вакуленко. - К.: КНЕУ, 2005. - 167 с.

Вачевський М.В. Промисловий маркетинг. Основи теорії і практики: Навчальний посібник для вузів / М.В. Вачевський, В.Г. Скотний, О.М. Вачевський. - К.: ЦНЛ, 2005. - 256 с.

Желібо Є.П., Анопко Д.В., Буслик В.М., Авраменко М.А., Петрик Л.С., Пирч В.П. Основи технологій виробництва в галузях народного господарства: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2005. - 716 с.

Зозульов О. Про посилення конкурентних переваг підприємства // Економіка України. - 2004. - № 8 - С. 33-38.

Золотарьов В. Системний підхід до управління якістю - фундамент перспективного розвитку підприємства // Стандартизація, сертифікація, якість. 2003. - №1. С. 57-61.

Исикава К. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 1988. - 215 с.

Казарцев В.В., Соснін О.С. Управління технологічними процесами: теорія і практика: Навчальний посібник. - К.: Видавництво Європейського університету, 2003. - 111с.

Крикавський Є.В., Чухрай Н.І. Промисловий маркетинг: Підручник 2-ге вид.- Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2005. - 472 с.

Основные направление модернизации существующего и создание нового оборудования для химической промышленности // Хімічна промисловість України. - 2003. - № 4 - С. 53.

Павлов В.І., Павліха Н.В., Мишко О.В., Опьонова І.В. Основи стандартизації, сертифікації та ідентифікації товарів: Навчальний посібник. - Луцьк: Надстир'я, 2003. - 252 с.