Влияние основных факторов микросреды на развитие предприятий гостиничного комплекса на примере предприятия ООО "База отдыха энхалук"

Хозяйственная деятельность любого предприятия направлена на получение прибыли, необходимых для дальнейшего развития производства, оплату труда, получение дивидендов и т. д.

ООО «База отдыха «Энхалук» является плательщиком следующих налогов:

1. Социальное страхование

2. Федеральный бюджет

3. Страховой ПФ

4. Накопительный ПФ

5. ТФОМС

6. ФФОМС

7. Страхование от НСИПЗ

8. НДС

9. Налог на доходы физических лиц

10. Расчёт налога на прибыль

11. ЕНВД

12. Транспортный налог

13. Выбросы вредных веществ

14. Налог на имущество.

Организационная структура является тем механизмом, который обеспечивает достижение поставленных целей за счёт эффективного использования внутренних ресурсов фирмы.

На базе отдыха принципы работы построены в соответствии с линейно-функциональной структурой, ориентированной на потребителя (см. Приложение 2). В такой структуре линейные звенья признаны управлять, а функциональные консультировать и помогать в разработке конкретных вопросов. По взаимодействию с внешней средой в организации можно выделить такой тип организационной структуры управления как органический. Органический тип организационной структуры управления характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, коллегиальность принятия решений, гибкость структуры, распределение обязанностей между персоналом.

С помощью организационной структуры управления можно решать наиболее значимые задачи управления:

1. Качество структуры предполагает её способность к выживанию и процветанию.

2. Организационная структура управления определяет поведение сотрудников и стиль управления.

3. Структура обеспечивает организационную координацию всех функций менеджмента, определяя права и обязанностей исполнителей.

На современном этапе развития и улучшения качества оказываемых услуг, необходимо проведения мероприятий по внедрению новой системы обслуживания, предоставления услуг и технологии для более эффективного использования как материальных, так и трудовых ресурсов.

Глава 3. Разработка методов анализа влияния факторов микросреды на развитие гостиницы ООО «База отдыха «Энхалук»

3.1. Методы SWOT-анализ и PEST-анализ макросреды предприятия

Организации, как и любые системы, ограничены от внешней среды и в то же время связаны с ней: из внешней среды они получают необходимые ресурсы и передают во внешнюю среду продукты своей жизнедеятельности. Внешняя среда является необходимым условием существования систем. Поэтому функционирование организации определяется уровнем знания об окружающей среде.

Внешняя среда представляет собой совокупность объектов, не являющихся элементами данной системы, взаимодействие с которыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие выступает фактором, посредством которого происходит объединение частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информации от одного элемента системы к другому, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры воспринимаются организацией как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные как угрозы.

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT -анализом по эффективности и простоте применения. Название метода происходит от слов strengths - weaknesses - opportunities - threats, что в переводе означает: сила - слабости - возможности - угрозы.

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное представляет собой активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это - пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии.

В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и нового сервиса; в понимании нужд потребителей и организации эффективной сбытовой системы.

Возможности организации заключаются в предоставляемых внешней средой условиях деятельности и проявляются в использовании сильных сторон организации и укреплении слабых сторон. Возможности, которые организация не может реализовать, есть иллюзии.

Угрозы проявляются:

* в наличии более дешевых технологий конкурентов;

* во внедрении конкурентами производства и реализации лучших продуктов;

* в конкуренции со стороны иностранных организаций;

* в новых правилах, наносящих ущерб больше, чем другим;

* в повышении процентных ставок; в возможном поглощении;

* в демографических изменениях; в переменах курса иностранных валют;

* в политических событиях в стране и т.д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь одной стороны между потенциалом и проблемами организации, а с другой - между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и оценить перспективы развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развития и использовании устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

Таким образом, весь мир как бы делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей - на благоприятные и неблагоприятные составляющие. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации:

* ближняя внешняя среда - возможности и угрозы;

* дальняя внешняя среда - возможности и угрозы;

* анализ менеджмента - сильные и слабые стороны организации;

* анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и услуги - сильные и слабые стороны организации.

Внешняя среда (в зависимости от характеристик факторов воздействия) разделяется на дальнее и ближнее окружение. Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие на системы, а дальнее - опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) является частью внешней среды, но частью универсальной, общей для всех организаций. Реакция конкретной организации на воздействие макроокружения оказывается специфической, отражающей особенность каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает такие подсистемы, как политика, экономика, общество, технология, институты, природно-географические подсистемы и т, д.

Чаще всего проводится PEST -анализ (от сочетания первых букв английских слов роliсу - политика, есоnоmу - экономика, society - социум (общество), technology - технология.

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в положении государства в международном сообществе, но и в отношении организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования Центрального банка Российской Федерации и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением как базовых социокультурных параметров населения, образа его жизни и среды обитания, так и демографической ситуации в стране, в конкретном регионе в частности.

Воздействие технологических изменений на организацию "проявляется в стремлении организации опередить своих конкурентов за счет своевременного использования результатов НИОКР.

Все четыре указанных компонента внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен быть скорректирован с учетом того, что изменение одного из факторов может как создавать новые возможности для организации, так и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов для каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие на организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества.

Конфигурация матрицы решений такова. Если составить матрицу, в столбцах которой разместить характеристики внешней среды (возможности и угрозы), а по строкам - сильные и слабые стороны, то в местах пересечения строк и столбцов появляется возможность фиксировать решения, направленные на устранение проблем: применение силы на устранение внешних угроз; использование возможностей внешней среды для укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания внешних возможностей и сильных сторон; осознание опасности воздействия на организацию внешних угроз при ее слабых сторонах. Изменения внешней среды оказывает серьезное влияние на управляемость организации.

Как показывает практика, угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно могут быть представлены следующими группами факторов: экономическая среда, политическая обстановка, технологическая среда, конкурентная среда, рыночная среда, географическая среда, социально-культурная среда, международная среда.

Для анализа внешней среды используем модель М. Портера «5 сил» или «звезда Портера» (рис. 5) и определим, что основными конкурентными силами в туротрасли являются:

ь угроза появления новых конкурентов;

ь угроза появления товаров и услуг заменителей;

ь способность поставщиков торговаться;

ь способность покупателей торговаться;

ь соперничество между имеющимися конкурентами.

ь

Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период.



Рис.5. Модель М.Портера «5 сил»

Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

Поскольку регион находится вблизи бассейна озера Байкал, имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий.

Для повышения конкурентоспособности ООО «База отдыха «Энхалук»» проводит работы по строительству новых зданий, благоустроенных кемпингов, которые будут соответствовать требованиям и желаниям клиентов.

Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у ООО «База отдыха «Энхалук»» не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

Следующей конкурентной силой является - угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к ООО «База отдыха «Энхалук»» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, пансионатов, баз отдыха, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги.

Основными поставщиками ООО «База отдыха «Энхалук»» являются МУП «Водоканал», ОАО «Бурятэнерго», предприятия, предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Важной силой в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в нашем регионе присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству ООО «База отдыха «Энхалук»» важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны предприятия.

Внутренние сильные стороны позволяют базе отдыха воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

В таблице 7 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы ООО «База отдыха «Энхалук»».

Таблица 7

SWOT -анализ ООО «База отдыха «Энхалук»»

Внутренние сильные стороны (S)	Внутренние слабые стороны (W)
Благоприятный имидж базы отдыха	Слабая маркетинговая политика
Четко сформулированная стратегия	слабая политика продвижения услуги
улучшение качества обслуживания	слабая реклама
увеличение ассортимента предлагаемых услуг (имеется парковая и пляжная зоны)	Наем персонала на сезон
Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами	Относительно высокие цены на услуги в связи с развитием туристического бизнеса в Бурятии
5-10% скидка, подарки постоянным клиентам, группам	Слабая компетенция ответственных лиц (отсутствие специального образования, опыта работы)
Благоприятные возможности (О)	Внешние угрозы (Т)
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Проблема заполняемости в весенне-осенний период года
Расширение диапазона возможных услуг	Вхождение на рынок мощного конкурента
Расширение номерного фонда	Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей
Развитие сети, открытие филиалов	Глобальный кризис экономики
Заключение договоров напрямую с другими предприятиями (корпоративными клиентами)	Снижение покупательской способности у населения
Привлечение иностранных инвесторов с целью расширения сферы услуг	Сильная конкуренция со стороны местного населения
Поддержка малого бизнеса государством	Отказ в сотрудничестве иностранных компаний

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие выводы: серьезные проблемы для ООО «База отдыха «Энхалук»»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, сильная конкуренция со стороны местного населения, которое предоставляет отдыхающим более дешевые дома и комнаты, а также слабая компетенция ответственных лиц, которые не имеют должного уровня компетентности, образования и квалификации.

В деятельности базы отдыха необходима комплексная автоматизация сервиса, что будет достигнуто в результате тесного сотрудничества программистов фирмы с остальными сотрудниками и позволит быстро обрабатывать огромные массивы данных, так же она позволяет из номера гостиницы отправить факс, e-mail, выйти в интернет.

Глобальный кризис экономики и связанное с ним падение курса национальной валюты привели к снижению покупательской способности.

Имеет место сильная конкуренция местных жителей на рынке услуг, предлагаемых ООО «База отдыха «Энхалук»». Значительной проблемой для базы отдыха является сезонность. В несезон заполняемость номерного фонда намного ниже, чем в сезон, поэтому некоторые корпуса приходится полностью закрывать.

Таким образом, ориентация базы отдыха на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.

Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны пансионата и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT - анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.

После проведения SWOT - анализа предлагаются следующие рекомендации по улучшению положения на рынке услуг.

Во-первых, для расширения сферы деятельности необходимо заключить договора с крупными предприятиями, что даст возможность расширить круг клиентов;

Во-вторых, необходима комплексная автоматизация сервиса, что позволит забронировать места, узнать об услугах базы отдыха, а также из номера гостиницы отправить факс, e-mail, выйти в интернет;

В-третьих, необходимо проводить маркетинговый анализ рынка и вести отчетную документацию по изучению потребительского спроса;

В-четвертых, необходимо осуществлять планирование и анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности;

В-пятых, для успешного привлечения инвестиций необходима государственная поддержка и т.д.

3.2 Матрица ПРиМ-анализа микроокружения предприятия

Внутренняя среда организации представляет собой стратегический ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содержания с помощью различных языков (экономического, технического, управленческого, социологического, экологического и т.д.) и представление с помощью различных подсистем - это обусловлено постановкой конкретной задачи. Поэтому анализ внутренней среды организации всегда индивидуален, неповторим. Но общим для всех организаций является полнота анализа и его многофакторность.

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Может проводиться стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

Анализ внутренней среды организации целесообразно проводить по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации (табл.

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Подобный анализ внутренней среды назовем ПРиМ-анализом (переработка ресурсов и менеджмента) (см. Приложение 3).

Для анализа внутренней среды целесообразно применить модель «7s» МакКинси. Модель «7s» МакКинси - является эффективным и продуктивным инструментом для характеристики внутренней среды организации непроизводственной сферы. Данная модель представлена на рис.6.

Рис. 6. Модель МакКинси «7s», характеризующая внутреннюю среду предприятия

Стратегией ООО «База отдыха «Энхалук»» является предоставление клиентам мест для временного проживания и дополнительных сопутствующих услуг для удовлетворения их потребностей.

Сумма навыков проявляется в том, что персонал пансионата обладает преимущественно высшим образованием, специальными знаниями, навыками и опытом работы в данной сфере.

Организационная структура ООО «База отдыха «Энхалук»» является линейно-функциональной. (см. Приложение 2).

Система ценностей отображается в разработанных и принятых в ООО «База отдыха «Энхалук»» документов таких, как Устав общества, «Положение о внутреннем распорядке», приказы и коллективные договоры. Эти документы доводятся до сознания всех работников.

Проблема повышения качества услуг в сфере туристского и гостиничного бизнеса является наиболее актуальной проблемой, поэтому в ООО «База отдыха «Энхалук»» для повышения системы качества предоставления услуг проводятся курсы повышения квалификации персонала, аттестации.

Состав персонала пансионата преимущественно состоит из сотрудников в возрасте от 30 до 50 лет. Следует отметить, что нет молодых специалистов, которые обучены новым и современным требованиям в области туризма.

Стиль руководства авторитарный, поскольку директор является организатором всей административной и финансово-хозяйственной деятельностью и ему непосредственно подчинены руководители отделов.

Анализ внутренней среды дает возможности организации для прогнозирования ее возможностей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и для разработки стратегий, которые могли бы превратить внешние угрозы в любые выгодные возможности.

3.3 Совершенствование организации управления ООО «База отдыха «Энхалук»

В предыдущих главах и разделах настоящей дипломной работы были определены основные факторы макро- и микросреды организации, которые оказывают влияние на деятельность многочисленных гостиничных предприятий. Данные факторы могут направляться в единое русло для успешного развития бизнеса - предоставления услуг более высокого качества. В конкурентной борьбе побеждает тот, кто лучше удовлетворяет интересы потребителей, поэтому каждое предприятие должно стремиться к развитию конкурентных преимуществ, лучших, чем у его конкурентов, то есть к приумножению ключевых факторов успеха. Кроме этого в работе были выявлены проблемы относительно этих факторов. В этой связи для повышения уровня конкурентоспособности базы отдыха «Энхалук», а также для усиления конкурентных преимуществ данной организации необходимо провести следующие мероприятия:

· Проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций - I мероприятие;

· Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы - II мероприятие;

· Обновление сайта в глобальной сети Интернет - III мероприятие;

· Создание детской игровой комнаты - IV мероприятие.

Представим характеристику сформулированных предложений по росту конкурентных преимуществ в ООО «База отдыха «Энхалук»».

Первое проектное мероприятие - проведение курсов повышения квалификации персонала, аттестаций.

Поскольку организации сферы услуг должны обращать особое внимание на качество работы персонала, то необходимо эффективно обучать и мотивировать служащих, работающих с клиентами, а также весь обслуживающий персонал к работе в команде и удовлетворению запросов потребителей.

Для предоставления услуг высокого качества можно использовать программу для персонала, которая охватывает следующие этапы:

· Индивидуальное развитие. Обучение навыкам нового менеджмента с использованием справочников, технических знаний;

· Тренинг. Необходимо проводить обучающие курсы по развитию менеджмента;

· Планирование человеческих ресурсов, то есть планировать дальнейшее продвижение по служебной лестнице персонала;

· Стандарты исполнения, то есть необходимо разработать комплекс буклетов для инструктирования работников как вести себя с гостями в различных ситуациях;

· Карьерное продвижение. Программа продвижения по служебной лестнице с увеличением мастерства и обязанностей дает возможность роста на предприятии.

Персонал, непосредственно работающий с гостями, должен обладать такими чертами, как:

· компетентность;

· вежливость;

· умение вызвать доверие клиентов;

· чуткость;

· коммуникабельность.

В случае работы с иностранными группами туристов важнейшим является знание одного или двух языков у персонала, например, английского и немецкого.

Очень важно, чтобы персонал всегда был в хорошем расположении духа независимо от его настроения, был гостеприимным. Следует стремиться к тому, чтобы вызвать у гостей пансионата чувство, что им действительно здесь рады, чтобы они еще и еще хотели бы вернуться именно в этот пансионат.

Персонал должен обладать знаниями всех достопримечательностей озера Байкал, чтобы посоветовать клиенту, что можно посетить и посмотреть - ведь озеро Байкал обладает очень большим природным, историческим и культурным наследием.

Успешное выполнение заданий повышения конкурентоспособности базы отдыха, оперативности и эффективности поведения на рынке, своевременное выявление потенциально возможных конкурентов, обеспечение многовариантных плановых и финансовых расчетов, управление производственными запасами обусловливает необходимость разработки и внедрения интегрированной системы корпоративного управления принятий решений.

Предложив услуги более высокого качества, ООО «База отдыха «Энхалук»» получит устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к увеличению продаж и росту прибыли и в этой связи необходимо систематически проводить аттестацию, которая позволяет отследить изменения в работе сотрудников, поскольку каждый из них непосредственно участвует в производстве услуги.

Второе проектное мероприятие - введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.

Так как управляющий делами выполняет функции специалиста по маркетингу и рекламе, то целесообразным является введение должности начальника службы маркетинга и рекламы. Вследствие реализации данного предложения организационная структура управления пансионата ООО «База отдыха «Энхалук»» будет иметь следующий вид (см. Приложение 3).

Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы предполагает необходимость разработки должностной инструкции. (см. Приложение 4).

Третье мероприятие - обновление сайта в сети Интернет.

Новый импульс развитию рекламы дал Интернет. Его главное преимущество - интерактивность, возможность получения быстрой и свежей информации от любого предприятия любой страны. Количество пользователей Интернета растет существенными темпами - от 5 до 10% в месяц.

Следовательно, если давать в Сети постоянную рекламу, то ее эффективность может возрастать пропорционально только под влиянием этого факта, не говоря уже о других возможностях, связанных с помещением большого объема наглядной информации, каталогов, прайс-листов и других материалов.

Реклама в Интернете обладает значительным своеобразием и огромными возможностями. Ее главные отличия:

Ш Возможность вводить большой объем информации - наибольший среди других видов рекламы: о фирме, наградах, участии в выставках, предлагаемых услугах;

Ш Возможность выбора графика обновления информации, удобного для фирмы и потребителей;

Ш Интерактивность, выражается в возможности нахождения пользователей в любом регионе и стране;

Ш Автоматическое определение количества посетителей сайта;

Ш Наличие информации о качестве посетителей сайта, т.е. выявление, откуда они, проведение сегментации и учета целевых потребителей;

Ш Выявление «глубинного интереса», т.е. количество просмотренных материалов и определение информации, пользующейся наибольшим интересом, по количеству пользователей.

Следует отметить, что все указанные виды информации относятся к рекламным. Однако, в отличие от других видов рекламы, Интернет имеет дополнительную возможность воздействия. Она заключается в формировании привлекательного образа фирмы за счет суммарного воздействия информации об истории, особенностях, уровне сервиса предприятия.

Поскольку процветание организации сферы туризма и гостиничной индустрии во многом зависит от эффективной рекламы, то в этой связи для повышения эффективности деятельности ООО «База отдыха «Энхалук»» целесообразно обновление собственного сайта в Интернете с размещением на нем фотографий номеров базы отдыха, перечнем предлагаемых услуг. Это может дать предприятию конкурентное преимущество, поскольку реклама является одним из важнейших средств осуществления связи с потребителем.

Необходимо рекламировать данную базу отдыха не только в Российской Федерации, но и в крупных городах ближнего и дальнего зарубежья и др. Также реклама должна быть направлена на создание положительного имиджа пансионата. Имидж - образ услуги, предприятия и совокупность впечатлений о них, складывающихся в сознании людей.

Для повышения конкурентоспособности базы отдыха необходимо увеличить заполняемость пансионата в периоды несезона. Это можно осуществить путем проведения в киноконцертном зале пансионата различных и всевозможных выставок, конференций, семинаров, ярмарок и др. Также для увеличения заполняемости целесообразно прибегнуть к массовым рекламным компаниям, заниматься поиском географически новых рынков или новых групп потребителей в территориальных пределах существующих рынков.

Необходимо проводить опросы и анкетирование в виде разработанных анкет, чтобы в будущем максимально удовлетворить потребности гостей пансионата.

Четвертое мероприятие - создание игровой комнаты для детей.

Для улучшения отдыха родителей целесообразным является создание игровой комнаты для детей. Для этого необходимо купить телевизор, DVD-плеера и дисков с мультфильмами и развивающими играми, различные мягкие детские игрушки, настольные и другие игры. И в этой связи необходимо вменить в обязанности культурного организатора обязанности воспитателя. Данное проектное мероприятие позволит родителям в это время пройти курс массажа и другие процедуры, а также просто отдохнуть.

Предложенные нами проектные мероприятия позволят четко и эффективно сформулировать политику продвижения базы отдыха, как на национальном, так и на международном туристских рынках.

Таким образом, предложенные мероприятия по росту конкурентных преимуществ ООО «База отдыха «Энхалук»» будут способствовать более эффективному функционированию данного предприятия. Однако все предложенные мероприятия требуют экономического обоснования.

Исходя из предложенных в подразделе 3.3 проектных мероприятий проведем экономическое обоснование для каждого мероприятия и определим предполагаемые доход и прибыль от внедрения данных проектных мероприятий.

1) В мировой хозяйственной практике при повышении квалификации высшего руководства повышение прибыли предприятия происходит на 2 - 4%, при повышении квалификации персонала среднего звена прибыль повышается на 1 - 3%, а нижнего звена - на 1- 2%. В этой связи целесообразно провести курсы повышения квалификации для высшего и среднего звеньев персонала пансионата с привлечением специалистов в области туризма и гостиничного хозяйства. Определим затраты, предполагаемый доход, срок окупаемости и экономический эффект после внедрения данного мероприятия. Курсы повышения квалификации высшего звена руководства предполагается проводить для 5 человек, при этом расходы на одного сотрудника составляют 10 тыс. руб.

Курсы повышения квалификации для среднего звена также предполагается проводить на территории пансионата для 8 человек, при этом затраты на одного работника составят 5000 руб.

Затраты по повышению квалификации сотрудников составят 90 тыс. руб., а доход составит после проведения составит 155,8 тыс. руб., следовательно экономический эффект после проведения курсов повышения квалификации составит 65,8 тыс. руб. при сроке окупаемости 9 месяцев.

2) введение должности начальника службы маркетинга и рекламы.

При введении в штатное расписание должности начальника службы маркетинга и рекламы прибыль ООО «База отдыха «Энхалук»» повысится до 10 %, при этом следует определить затраты и рассчитать предполагаемый доход и экономический эффект после внедрения данного мероприятия.

Затраты на внедрение данного мероприятия будут в себя включать: оснащение рабочего места начальника службы маркетинга и рекламы персональным компьютером и необходимым оборудованием - 25000 руб., годовой фонд оплаты труда составит 84000 руб., при должностном окладе в 7000 руб.

Предполагаемый доход после введения в штатное расписание данной должности составит 1511,69 тыс. руб., а экономический эффект составит 1409,69 тыс. руб. при сроке окупаемости около 8 месяцев.

3) обновление существующего сайта в Интернете.

В мировой практике хозяйствования прибыль после обновления существующего сайта в глобальной сети Интернет увеличится на 2-5%, исходя из этого, определим расходы на данное мероприятие, а также рассчитаем предполагаемый доход и прибыль после внедрения данного мероприятия.

Расходы на данное мероприятие составят 3,5 тыс. руб., предполагаемый доход - 6,23 тыс. руб., а экономический эффект при этом составит 2,73 тыс. руб. при сроке окупаемости мероприятия 9 месяцев.

4) создание детской игровой комнаты

При создании детской игровой комнаты расходы будут включать в себя:

1) ремонт помещения - 30 тыс. руб.;

2) покупка телевизора, DVD-плеера и дисков с мультфильмами и развивающими играми - 25 тыс. руб.;

3) покупка различных мягких игрушек, различных настольных и развивающих игр - 15 тыс. руб.

4) оснащение комнаты оборудованием - 10 тыс. руб.

В целом расходы составят - 80 тыс. руб., ожидаемый доход - 95 тыс. руб., а экономический эффект соответственно составит - 15 тыс. руб. при сроке окупаемости 2 месяца.

Целесообразно провести обобщенный анализ эффективности проектных мероприятий (таблица 8).

Таблица 8

Экономический эффект после внедрения предложенных проектных мероприятий

Мероприятия	Затраты, тыс. руб.	Предполагаемый доход, тыс. руб.	Экономический эффект, тыс. руб.	Срок окупаемости, лет
Повышение квалификации высшего звена руководства	50	93,5	43,5	9
Повышение квалификации среднего звена	40	62,3	22,3	9
Введение должности начальника службы маркетинга и рекламы	109	1511,69	1409,69	8
Обновление сайта в Интернете	3,5	6,23	2,73	9
Создание детской комнаты	80	95	15	2
Итого	282,5	1768,72	1493,22

Таким образом, исходя из проведенного экономического обоснования предложенных проектных мероприятий следует, что ожидаемый доход после их внедрения составит 1768,72 тыс. руб., при затратах на их внедрение в 282,5 тыс. руб. экономический эффект после внедрения для ООО «База отдыха «Энхалук»» составит 1493,22 тыс. руб. в год. Что позволяет говорить об эффективности введения данных мероприятий на анализируемом предприятии, поскольку это увеличит прибыль предприятия.

Реализацию проектных мероприятий планируется в следующей последовательности:

1) введение должности начальника службы маркетинга и рекламы;

2) проведение курсов повышения квалификации, аттестаций;

3) создание детской игровой комнаты;

4) обновление сайта в сети Интернет.

Внедрение предложенных проектных мероприятий планируется финансировать за счет собственных средств и привлечения дополнительных инвестиций.

Социальный эффект предлагаемых мероприятий заключается в том, что клиенты ООО «База отдыха «Энхалук»» смогут более качественно и в полном объеме удовлетворять свои потребности в комфортном отдыхе, а также значительно облегчит доступ к ним.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные проектные мероприятия по росту конкурентных преимуществ ООО «База отдыха «Энхалук»» в конкурентной борьбе дадут базе отдыха устойчивое преимущество, что значительно повысит уровень конкурентоспособности данного предприятия, увеличит заполняемость, а также повысит уровень прибыли.

Целесообразно провести теоретическое и практическое обоснование введения 2-го проектного мероприятия - введение в штатное расписание должности начальника службы маркетинга и рекламы. Для этого используем смешанную модель, сочетающую мультипликативную и аддитивную модели, которая выглядит следующим образом:

А = Ва - С , (1)

где А - валовая прибыль от введения должности начальника службы маркетинга и рекламы;

Ва - предполагаемый доход;

С - затраты на реализацию данного мероприятия.

Затраты на введение должности начальника службы маркетинга и рекламы рассчитываются по формуле:

С = а + в, (2)

где а - затраты на оснащение рабочего места начальника службы маркетинга и рекламы персональным компьютером;

в - затраты на оплату труда начальника службы маркетинга и рекламы в месяц.

Годовой фонд оплаты труда начальника службы маркетинга и рекламы можно рассчитать по формуле:

в = d*t, (3)

где d - месячный фонд оплаты труда начальника службы маркетинга и рекламы;

t - период ( 12 месяцев).

Валовая прибыль или предполагаемый доход от внедрения начальника службы маркетинга и рекламы рассчитывается по формуле:

В = q*s, (4)

где q - коэффициент увеличения выручки от внедрения данного мероприятия согласно мировой практике хозяйствования;

s - выручка до внедрения мероприятия.

Используя формулу (4), рассчитаем валовую прибыль или предполагаемый доход после внедрения должности начальника службы маркетинга и рекламы:

В = 18896,14 тыс. руб. * 0,08 = 1511,69 тыс. руб.

Рассчитаем затраты на оснащение рабочего места и годовой фонд оплаты труда начальника службы маркетинга и рекламы, используя формулы (2), (3):

С = 25 тыс. руб. + 7 тыс. руб.*12 = 109 тыс. руб.

Теперь подставим полученные данные в формулу (1) и получим:

А = 1511,69 тыс. руб. - 109 тыс. руб. = 1402,69 тыс. руб.

Таким образом, разработанная нами экономико-математическая модель позволила экономически обосновать введение в штатное расписание ООО «База отдыха «Энхалук»» должности начальника службы маркетинга и рекламы.

В целом, предложенные мероприятия позволят руководству более плодотворно подходить к решению проблем, связанных с влиянием основных факторов микросреды предприятия, что в дальнейшем позволит достигать поставленных целей и задач.

Заключение

В рамках настоящей дипломной работы рассмотрены проблемы влияния основных факторов микросреды на развитие предприятий гостиничного комплекса на примере ООО «База отдыха «Энхалук»».

В первом разделе работы было представлены теоретические аспекты функционирования предприятий гостиничного комплекса в современных условиях.

Акцентировав внимание на сущности понятий «гостиница», «гостиничный комплекс», «гостиничная индустрия» были выявлены ее характерные особенности работы гостиничного комплекса, а также даны основные характеристики гостиничного хозяйства и проблемы в этой сфере. На основе отмеченного были представлены составляющие окружающей среды организации, а также дано описание гостиничного маркетинга и конкурентоспособности предприятия.

Во втором разделе настоящей дипломной работы был проведен комплексный анализ современного состояния гостиницы ООО «База отдыха «Энхалук», состоящий из общей характеристики данного предприятия, анализа микро- и макросреды организации.

На основе проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности было установлено, что для повышения уровня конкурентоспособности и улучшения финансового состояния предприятия необходимо расширять спектр предоставляемых услуг, т.е. развивать новые конкурентные преимущества.

В третьем разделе дипломной работы были обоснованы и использованы методы анализа влияния факторов микросреды на развитие гостиницы ООО «База отдыха «Энхалук». Также в разделе предложены и экономически обоснованы мероприятия по совершенствование организации управления ООО «База отдыха «Энхалук», нацеленные на существенное повышение конкурентных преимуществ - это: проведение курсов повышения квалификации персонала; введение должности начальника службы маркетинга и рекламы; обновление сайта в Интернете; создание детской игровой комнаты, с экономическим эффектом в сумме 1493,22 тыс. руб. в год и сроком окупаемости 9 месяцев.

Для определения расходов на внедрение в штатное расписание должности начальника службы маркетинга и рекламы, а также экономического эффекта разработана экономико-математическая модель.

Внедрение проектных мероприятий будет способствовать росту конкурентных преимуществ предприятия, что позволит значительно повысить уровень конкурентоспособности ООО «База отдыха «Энхалук». В целом, предложенные мероприятия позволят руководству более плодотворно подходить к решению проблем, связанных с влиянием основных факторов микросреды предприятия, что в дальнейшем позволит достигать поставленных целей и задач.

Список использованной литературы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994г №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) ред. От 03.11.2006г;

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996г №14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995г) (ред. от 02.02.2006г);

3. Конституция Российской Федерации: принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г //Российская газета 12 декабря 1993года;

4. Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.06.2006, с изм. от 11.07.2006);

5. Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности» от 13 июня 2001 года за №128-ФЗ49.

6. Федеральный закон «Об охране окружающей среды» от 12.01.2002 г. № 7 - ФЗ

7. Постановлении Правительства РФ от 25 апреля 1997 г. № 490 «Об утверждении Правил предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации» (с изменениями от 2 октября 1999 г., 15 сентября 2000 г., 1февраля 2005 г.)

8. Приказ Минэкономразвития РФ от 21 июня 2003 г. № 197 «Об утверждении Положения о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения»//Российская газета. - 03.09. 2003. - № 174.

9. Аванесова Г. И.. Сервисная деятельность. М., 2004.

10. Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика, 1992

11. Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание. Киев, 2002.

12. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - Киев: ВИРА-Р, 2001.

13. Биржаков М. Б. Введение в туризм. СПб., 2001.

14. Браймер Р. А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 2002.

15. Васильев Н.М., Катырин С.Я., Лепе Л.Н. Лизинг как механизм развития инвестиций и предпринимательства. М.: ДеКА, 1999.

16. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник / под ред. Л.Е. Стровского -- М.: ЮНИТИ, 1999.

17. Волков Е. Европейский гостиничный маркетинг. М., 2002.

18. Волков Ю.Ф. Интерьер и оборудование гостиниц и ресторанов/ Серия «Учебники, учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2003.

19. Гарретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы: пер. с анг. Серия «Менеджмент для лидера». -- М.: РШФРА- М, 2002

20. Герчикова Я. И. Международное коммерческое дело: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

21. Гостиничный и туристический бизнес/ Под ред. проф. А.Д. Чудновского. М.: Издательство ЭКМОС, 2005.

22. Дручевская Л.Е. Формирование стратегических альянсов в гостиничном бизнесе. -- Дисс. канд. экон. наук. -- М., 2005

23. Жуков Г.С. Гостиницы. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

24. Жуков Г.С. Как открыть свое предприятие? М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

25. Жуков Г.С. Эксплуатация гостиниц. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

26. Захарченко С.С. Интерьер современных гостиниц. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

27. Зорин И.В., Квартальнов В.А. Энциклопедия туризма: Справочник. М.: Финансы и статистика, 2005.

28. Иванов Ю. Слияние, поглощение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М.: 2001.

29. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Учебник. - 3-е издание. - Мн.: Новое знание, 2002. - 368с.

30. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма. Учебное пособие. - 2-е издание. - Мн.: Новое знание, 2001. - 422с.

31. Кабушкин Н.И. Организация туризма. Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2003. - 632с.

32. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. -- М.: ДиС, 2004

33. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 320с.

34. Колчанова Г.И. Интерьер современных гостиниц. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

35. Котлер Ф., Боуэн Дж,. Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Р.Б. Ноздревой. М.: ЮНИТИ, 1998. - 787с.

36. Линн ван дер Ваген. Гостиничный бизнес. Р-н-Д, 2001.

37. Лойко О.Т. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие. //Издательство: Томск: Изд-во ТПУ, 2005 г., 152 с.

38. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001

39. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания.//Издательство: ПрофОбрИздат, 2005, 208 с.

40. Малюк Л.П., Гостиничные услуги, услуги общественного питания. Сборник информационно-методических и нормативных документов. - Х., 2002.

41. Международные экономические отношения: Учебник/Рыбалкин В. Е., Щербанин Ю.А., Балдин Л.В. и др.; под ред. В.Е. Рыбалкина М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999.

42. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания/ Сост. Ю. Н. Борисова, Н. И. Гаранин, Ю. В. Забаев, А. И. Сеселкин. - М.: РМАТ, 2003.

43. Менеджмент туризма: Туризм и отраслевые системы: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2001.-272 с.

44. Моисеева Н.К. Международный маркетинг: Учеб. пособие. М., 1998.

45. Моисеева Н.К., Стратегическое управление туристской фирмой. -- М.: Финансы и статистика, 2000

46. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник под ред. Лесника А.Л., Мацицкого И.П., Чернышева А.В., - М.: «Интел универсал», 2003. -С.80

47. Папирян Г. А. Экономика туризма и гостиничной деятельности. - М.: Финстат, 2000

48. Папирян Г. А.. Менеджмент в индустрии гостеприимства. М.: Экономика, 2000, 207 с.

49. ПерцовскийН.И., Спиридонов И.А., Барсукова СВ. Международный маркетинг: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2001.

50. Плотникова Н.И. Комплексная автоматизация турбизнеса. Часть 2: Информационные технологии в сфере гостеприимства: Учебное методическое пособие. - М.: Советский спорт, 2001. - 208с.

51. Рогачев А.Ф., Скопина И.В. Гостиничный маркетинг и конкурентоспособность сегодня, М., 2004 г.

52. Руденко A. M., Довгалева М. А. Психология социально-культурного сервиса и туризма. М., 2005.

53. Сенин В.С. Организация международного туризма: Учебник.-2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Финансы и статистика, 2003.-400 с.: ил.

54. Силине С., Афанасьева М. Франчайзинг в России. М., 1996.

55. Скобкин С. С.. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. М., 2001.

56. Совместное предпринимательство: Учебное пособие/Автор-составитель Г.В. Семеко, канд. экон. наук. -- М.: ИКД «Зерцало-М», 2004. - 120 с.

57. Стадник А. А. Технология приема и обслуживания туристов в гостинице (обобщение зарубежного опыта). М., 1995.

58. Тимохина Т. Л.. Организация приема и обслуживания туристов. М., 2004.

59. Уокер Дж. Введение в гостеприимство: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2005

60. Чернышев А. В. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации специалистов гостиничного комплекса. М.: «Интел универсал», 2000.

61. Янкевич B. C., Безрукова Н. Л.. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме. М., 2002.

62. http://mevriz.ru/articles/2002/6/1011.html

63. http://news.elteh.ru

64. www.cecsi.ru

65. www.eduworld/hotel.ru

66. www.journal.vlsu.ru

67. www.librainternational.ru

68. www.lukoil.ru

69. www.rambler.ru

70. www.shelter.ru

71. www.yandex.ru

Приложение 1

Прейскурант на номерной фонд (стоимость на 1 чел. в сутки) в 2008 году

№ комнаты	Кол-во мест	Оснащение номеров	Праздн. И выходн., руб.	Праздн. И выходн., руб.	будни, руб.	Праздн. И выходн., руб.	Будни, руб.	Праздн. И выходн., руб.	Будни, руб.	руб.	Праздн. И выходн., руб.	Будни, руб.	Праздн. И выходн., руб.	Будни, руб.
			С 02.01. до 08.01.	с 08.01. до 31.01.	с 01.02. до 31.05.	с 01.06. до 30.06.	с 01.07. до 31.08.	с 01.09. до 30.09.	с 01.10. до 31.12..
Второй этаж
18, 22	1	Душ, туалет, моноблок, кресло, холодильник	2000	1600	1100	1650	1150	2150	1750	3150	2150	1750	1650	1150
17, 19, 20, 21	2	Душ, туалет, моноблок, кресла, холодильник	2000	1600	1100	1650	1150	2150	1750	3150	2150	1750	1650	1150
23, 24	2	общий на 2 номера душ и туалет; моноблок, кресло, холодильник	2000	1500	1100	1550	1150	2050	1650	3050	2050	1650	1550	1050
25	2	Душ, туалет, моноблок, холодильник	2000	1600	1100	1650	1150	2150	1750	3150	2150	1750	1650	1150
Первый этаж
14	1	Душ, туалет, моноблок, диван, холодильник	1200	1200	800	1250	850	1650	1350	1950	1650	1350	1250	850
10, 11, 15	2	Душ, туалет, моноблок, диван, холодильник	1200	1200	800	1250	850	1550	1250	1850	1550	1250	1250	850
16	3	душ, туалет, моноблок, диван	1200	1200	750	1250	800	1350	1150	1750	1350	1150	1250	800
12	3	душ, туалет, моноблок, кресло	1200	1200	750	1250	800	1350	1150	1750	1350	1150	1250	800
Кемпинги благоуст.	2	Душ, моноблок, диван, холодильник, обогреватель.	-	-	-	-	-	2150	1750	3150	2150	1750	-	-
Кемпинги (летние домики)	3	Кровати, шкаф, стол, стулья, тумбы, обогреватель, телевизор. Душ и туалет на территории.	-	-	-	-	-	800	800	1000	-	-	-	-
Юрты	3	Кровати, шкаф, стол, стулья, тумбы, телевизор, печь. Душ и туалет на территории.	-	-	-	-	-	800	800	1000	-	-	-	-

Приложение 2

Рис. 1. Организационная структура ООО «База отдыха «Энхалук»»

Приложение 3

Матрица анализа микросреды организации (ПРиМ-анализ)

Подсистема

Объект анализа

Направления оценки потенциала организации

Менеджмент

Процесс трансформации ресурсов

Уровень стратегии

Качество торговой марки

Организационная структура

Имидж

Структура затрат

Инновационность

Ресурс времени

Финансовые ресурсы

Людские ресурсы

Энергоресурсы

Материальные ресурсы

Информационные ресурсы

Тип стратегии

Наличие авторского свидетельства

Тип структуры

Фирменный стиль в управлении

Методика расчета и учета

Обновление основных фондов

Оперативность решения проблем

Финансовая устойчивость

Качество персонала

Достаточность

Материалы

Информационные технологии

Результативность стратегии

Особенности продукции

Оценка управляемости

Напряженность межличностных отношений

Зависимость (соотношение) статей затрат

Внедрение новых технических решений

Прогнозы развития

Обеспеченность собственными ресурсами

Социальная и корпоративная культуры

Эффективность использования

Полуфабрикаты

Утечка информации

Конкурентные преимущества

Влияние на работников

Рациональность связей

Традиции в менеджменте

Факторы, влияющие на уровень затрат

Рационализация и изобретательство

Исполнение в срок

Оборачиваемость оборотных фондов

Отношения с профсоюзами

Резервы роста

Готовые изделия

Искажение информации

Приложение 4

Рис. 2. Предлагаемая организационная структура ООО «База отдыха «Энхалук»»

Приложение 5

Должностная инструкция начальника службы маркетинга и рекламы

1. Общие положения

Начальник службы маркетинга и рекламы относится к профессиональной группе «Руководители». Назначение на должность и увольнение с нее осуществляется приказом директора предприятия. Начальник службы маркетинга и рекламы непосредственно подчиняется директору ООО «База отдыха «Энхалук»».

2. Задачи и обязанности

Начальник службы маркетинга и рекламы:

1. Организует комплексное изучение и анализ отечественных и зарубежных рынков, перспектив их развития с целью получения информации о соотношении спроса и предложения, уровне цен на туристские услуги, возможных заказах, развитии предприятий-конкурентов, стратегии и тактике их деятельности, реакции на появление новой услуги.