Реструктурирование организации и контроля сбытовой деятельности российских предприятий на начальном этапе предполагает:

1) разработку внутренних стандартов (правил) сбытовой деятельности и документальное их закрепление в Положении о сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;

2) анализ соответствия оргструктуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела и т.п.), современным условиям хозяйствования; ее корректировка для соответствия принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

3) разработку комплекса организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных условиях;

4) разработку формальных процедур контроля реализации (сбыта) готовой продукции для соответствия системы внутреннего контроля требованию регламентации.

Рассмотрим основные аспекты формирования сбытовой политики организации как основы внутреннего контроля системы сбыта.

Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (маркетинг -- достаточно сложное понятие, в наиболее узком смысле -- это система управления коммерческой деятельностью, включающая в себя как управление сбытом, так и управление снабжением)(стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта [23, C. 17].

Сбытовая политика предприятия должна ориентироваться на:

1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

4) создание положительного имиджа на рынке и признание со стороны общественности.

Сбытовая политика, сформулированная основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам). Общая модель формирования сбытовой политики организации в рыночных условиях хозяйствования представлена на в приложении 1. Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации) и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок представляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.) [25, C, 177].

В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно-технологической, инновационной и финансовой политики. По каждому пункту сбытовой политики имеется несколько вариантов (альтернатив) управленческих решений. В приложении 1 наглядно представлены основные варианты сбытовой политики коммерческой организации. Выбор оптимального варианта осуществляется на основе глубокого всестороннего анализа с проведением необходимых расчетов и сопоставлением с вариантами по другим пунктам политики для их увязки. Некоторые пункты сбытовой политики должны анализироваться отдельно для каждой укрупненной ассортиментной группы товаров в зависимости от стадии ее жизненного цикла [24, C. 95].

В дальнейшем необходим контроль эффективности принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики. Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).

Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителями директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

Персонал, имеющий отношение к реализации готовой продукции, должен быть формально ознакомлен (обязательно наличие отметок об ознакомлении) с информацией в «Положении о сбытовой политике» и обязан четко придерживаться принятых решений в текущей деятельности. Обязанности по осуществлению контроля на предмет соблюдения утвержденного «Положения о сбытовой политике» всеми структурными подразделениями организации целесообразно возложить на руководителя отдела сбыта. Сбытовая политика должна разрабатываться на каждый отчетный год, а любые изменения (дополнения) оформляться соответствующим приказом. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в «Положении о сбытовой политике», представляет определенный интерес для конкурентов организации, и поэтому должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям, составляющим коммерческую тайну организации. Соответственно следует определить и документально закрепить приказом руководителя круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей [26, C. 97].

В целях контроля за соответствием отдельных положений принятой сбытовой политики быстро меняющимся внутренним и внешним условиям и адекватного реагирования организации на изменения рыночной конъюнктуры целесообразно периодически (ежемесячно или ежеквартально в зависимости от размеров организации и объемов реализации) проводить рабочие совещания. В них должны участвовать лица, ответственные за ее разработку, а также лица, участвовавшие в ее согласовании, в том числе заместители директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам, главный инженер, начальник ОМТС и начальник финансового отдела.

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль за ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях, которые являются основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области сбыта являются исследование потребностей и спроса на данную продукцию, исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предпочтений.

Маркетинговые исследования составляют базу для осуществления всех элементов деятельности предприятия в области управления сбытом.

Организация "по функциям" означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и товаров, и рынков у предприятия немного [22, C. 45].

Организация "по видам товаров" требует специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров. В ней создаются группы работников, занимающихся "своим" товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они "чужие".

Организация "по рынкам" требует специальных знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся "своей" группой потребителей. Например, предприятие изготавливает дизели для тракторов, автомобилей и судов. Каждая из групп потребителей этих товаров столь специфична, что данную специфику необходимо учитывать при организации сбыта, как и во всем объеме маркетинговых действий.

Организация "по территориям" позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны.

Структура службы сбыта на предприятиях должна соответствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, в частности производственного назначения, индивидуального (кратко- или долгосрочного) потребления, от характера и условий работы предприятия.

Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения [24, C. 177].

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта.

Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции.

Для каждого конкретного предприятия важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операции, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности [26, C. 88].

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о спросе; заключение с потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация работы персонала службы сбыта предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

В рыночных условиях хозяйствования необходимой предпосылкой выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение ею предпочтительной доли рынка, на что и направлена оптимизация планирования продаж.

Глава 2. Коммерческие операции в процессе сбытовой деятельности в ОАО «Автоэлектроника»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

За 2008 г. предприятием было произведено продукции в действующих ценах на 310093 тыс. руб., прирост к 2007 году составил 152,7 %. Было отгружено потребителям продукции на 310195 тыс. руб., реализовано на 324100 тыс. руб., что составляет 104,5 % от выпуска товарной продукции.

Работой по сбыту и реализации продукции на предприятии занимается отдел сбыта и реализации продукции (ОСиР).

Отдел сбыта и реализации (ОСиР) является самостоятельным структурным подразделением, основной целью которого является обеспечение максимально возможной реализации выпускаемой продукции ОАО « Автоэлектроника » и подчиняется непосредственно директору по маркетингу и реализации. Руководство отделом сбыта и реализации осуществляет начальник ОСиР.

В своей деятельности начальник ОСиР руководствуется:

политикой руководства ОАО "Автоэлектроника" в области качества;

политикой ОСиР в области качества;

приказами и распоряжениями по ОАО "Автоэлектроника";

гражданским кодексом Российской Федерации;

КЗОТ РФ,

правилами внутреннего трудового распорядка,

положениями и инструкциями, действующими в ОАО «Автоэлектроника».

Основными задачами ОСиР являются:

проработка и заключение договоров с заводами-потребителями;

оформление документов и отгрузка готовой продукции;

обеспечение реализации готовой продукции с заводов-потребителей;

реализация готовой продукции на вторичном рынке;

постоянная работа по расширению объёмов продаж на вторичном рынке;

планирование выпуска готовой продукции с учётом ежемесячных корректировок заводов-потребителей и потребности вторичного рынка.

В состав ОСиР входят:

Руководитель группы планирования производства и сбыта;

Начальник бюро реализации;

Экономист по сбыту (2);

Товаровед ;

5. Менеджер по продажам ;

6. Склад готовой продукции - старший кладовщик, кладовщик-грузчик;

7. Склад запасных частей - кладовщик.

При построении структуры управления сбытом на предприятии необходимо ориентироваться на цели его деятельности, а также влияние и внутренние условия его функционирования.

Работа по сбыту и реализации для каждого работника предприятия распределена строго со своими обязанностями, что позволяет всем быстро и четко выполнять свои обязанности.

Функции всех работников четко распределены, благодаря этому работу по сбыту и реализации продукции удается хорошо выполнять, но политика предприятия такова, что хорошего выполнения не достаточно, нужно постоянно совершенствовать свою работу.

Отрицательным является то, что на предприятии слабо ведется работа по изучению рынков сбыта, новых каналов реализации.

Отсутствует стимулирование работников отдела сбыта и реализации:

зарплата работников не зависит от объема выручки;

зарплата работников не зависит от объема реализованной продукции.

Положительным является факт равномерного распределения обязанностей как между руководителями, так между работниками отдела. Вместе с тем на предприятии:

ведется работа по изучению объемов продаж;

номенклатура планируемой продукции определяется заранее, т.к. предприятие работает по заявкам от заводов-потребителей и по заявкам торговых фирм;

объемы производства ориентированы на потребность рынка;

проводятся маркетинговые исследования;

активно ведутся работы по продвижению товара на рынок, в том числе и на вторичный рынок.

Предприятие принимает активное участие в выставках, ярмарках, конкурсах; использует рекламу для ознакомления с предприятием:

- в газетах, журналах, периодических изданиях и т.д.;

брошюры и каталоги предприятия ;

web - страница в интернете.

ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СБЫТА

Комплекс маркетинговых мероприятий должен способствовать достижению цели, которая заключается в увеличении объема производства, увеличении существующей доли рынка, а также освоении новых изделий и новых рынков.

Основной маркетинговой стратегией ОАО «Автоэлектроника» является защита своего положения на рынке и увеличение доли этого рынка.

Необходимость данной стратегии истекает из того, что автомобилестроение во всем мире является наиболее перспективной отраслью, имеющей постоянные рынки сбыта с постоянно увеличивающимся спросом и приносящей прибыль, а иногда и сверхприбыль. В России производство автомобилей еще более перспективно, так как автомобильный рынок находится в стадии развития и не наполнен как во всем мире. В связи с этим сегодня очень многие предприятия пытаются проникнуть в эту отрасль, что приводит к усилению конкурентной борьбы на данном сегменте рынка, как среди отечественных производителей, так и среди зарубежных.

Для успешного развития стратегии сбыта и реализации продукции в первую очередь необходимо обратить внимание на потребности и желания потребителя.

Для этого перед ОАО «Автоэлектроника» необходимо поставить цели:

достижение конкурентной цены за счет снижения трудозатрат на каждое изделие ( за счет автоматизации производства) ;

- повышение качества выпускаемой продукции;

реализация принципа «точно вовремя», который заключается в осуществлении поставок точно в срок; в том числе организация буферных складов продукции у основных потребителей;

ориентация на высокие технологии; приоритет отдается разработкам высокотехнологичного, наукоемкого продукта и технологий по созданию этой продукции;

переход на разработку комплексных автомобильных систем с максимально возможным размещением их производства на ОАО «Автоэлектроника».

Не смотря на достигнутые успехи в деятельности ОАО «Автоэлектроника» необходимо предпринимать усилия в сфере повышения конкурентоспособности своей продукции.

Для этого на предприятии необходимо ввести более усовершенствованную систему качества ИСО 9001: 2000, на которую уже перешли зарубежные страны. Внедрение этой системы качества позволит ужесточить контроль за уровнем дефектности выпускаемых изделий. И принимая во внимание мировой уровень РРm (количество зарекламированных изделий на один миллион выпущенных) - до 50 штук, должны быть пересмотрены договоры поставки с АО “АВТОВАЗ” в сторону сокращения показателя РРm по ОАО “Автоэлектроника” до 100 штук. По оценке службы качества ОАО “Автоэлектроника “ в декабре 2008 г. РРm составил 1373 штук ( за счет действующей системы качества ИСО 9001 ).

Хорошо организованная система качества является надежным средством управления качеством продукции с точки зрения снижения затрат и увеличения прибыли для предприятия.

Во исполнение задачи точно в срок - ОАО «Автоэлектроника» уже приняло на себя обязательство возмещать все убытки, связанные с простоем конвейера АО «АВТОВАЗ» по причине несвоевременных поставок комплектующих по договорам заключенным с 1 января 2009 г.

На предприятии среди отдельных методов продвижения товара на рынок, большее предпочтение отдается рекламе - самым дешевым методом, считается реклама через СМИ, самым дорогим методом считается - телевизионная реклама. Предприятие считает необходимым постоянно осуществлять рекламные мероприятия на различных уровнях - областной, региональный, общероссийский. Рекламная кампания должна проводится как в СМИ (пресса, радио, телевидение), так и посредством участия в выставках, семинарах, конференциях.

В дальнейшие планы в области укрепления деловой репутации предприятия связаны с расширением контактов на уровне российских автозаводов. Сегодня при жесточайшей конкуренции на рынке это направление особенно важно. Достижение здесь определенного результата позволит предприятию увеличить количество потребителей выпускаемой продукции, а значит и увеличение объемов продаж, которые будут способствовать увеличению прибыли предприятия.

Свою рекламную деятельность предприятие будет также осуществлять в рамках посещения и участия в различных автомобильных выставках , где предприятие будет представлять свою продукцию. Для этого можно использовать рекламные буклеты, каталоги предприятия, рекламные щиты и т.д.

Не смотря на достигнутые успехи специалисты службы маркетинга постоянно проводят деловые встречи, ведут переговоры, налаживают контакты с партнерами (потребителями продукции), которые помогут добиться отличных результатов деятельности предприятия.

Ассортимент выпускаемых изделий очень велик, также много изделий планируемых к выпуску. Прежде, чем решить вопрос о запуске изделия в производство - выясняется нужно ли это изделие для предприятия, для чего проводятся маркетинговые исследования. Этими исследованиями занимаются работники отдела маркетинга.

Мероприятия по исследованию рынка на предприятии ведутся слабо, отсутствует справочник «новых потребителей», с которыми необходимо работать. Объемы производства предприятия велики, но есть возможность загрузки производства до 100 %, для этого необходимо: освоить еще неосвоенные площади производства, провести анализ производственных мощностей, выявить из групп планируемых изделий те, которые принесут предприятию наибольшую прибыль и будут востребованы потребителем. Необходимо проводить работу по каналам сбыта на вторичный рынок - эта работа на предприятии ведется слабо, для улучшения этого положения на предприятии планируется проведение работ по поиску дилеров, а вернее отбор кандидатур , которые могут быть дилерами предприятия - представлять нашу продукцию, наше предприятие.

Необходимо отметить, что транспортные расходы по заводу незначительны, т.к. основные потребители сами вывозят продукцию. Немаловажен и тот факт, что отгрузка продукции в основном осуществляется напрямую заказчикам, т.е. без посредников. Это является основным положительным моментом в сбытовой политике предприятия.

На предприятии отсутствует стимулирование работников отдела сбыта и реализации . Для лучшей их работы необходимо, чтобы:

зарплата работников зависела от объема выручки;

зарплата работников зависела от объема реализованной продукции.

Для этого на предприятии планируют усовершенствовать систему оплаты и мотивации труда персонала: ввести в действие разработанную систему премирования, направленную на повышение ответственности и заинтересованности работников ОАО «Автоэлектроника» в результатах их труда, повышение инновационной активности персонала, повышение эффективности труда, снижении себестоимости. Целями внедряемой системы мотивации персонала является не только признание и вознаграждение вклада каждого работника в развитие предприятия, но и формирование команды эффективных сотрудников - профессионалов, т.е. квалифицированных, инициативных, сознательных работников, заинтересованных в конечном результате деятельности предприятия- максимизации прибыли.