2

Назначение и основные цели бизнес-плана

Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на несколько лет (чаще на три -- пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы -- в годовом исчислении. Часто при составлении планов действующих предприятий используется скользящий график, при котором ежегодно разрабатывается детальный план на предстоящий год, а также уточняется и продлевается еще на год общий бизнес-план.

В целом длительность действия бизнес-плана зависит от характера и масштабов деятельности предприятия. Главное, чтобы срок плана был достаточным либо для полного завершения реализации разового проекта, либо для выхода на планируемую мощность производства и сбыта, определения сроков окупаемости вложений и их рентабельности.

Бизнес-план разрабатывает предприниматель (лицо или группа лиц). В нем речь идет о сущности проекта (вид деятельности, предлагаемые к производству и реализации товары или услуги), его обосновании (результаты рыночных исследований -- состояние спроса и предложения, потребители, конкуренты, «ниши» на рынке, НТП и т.д.), обеспечении (производственный, маркетинговый и организационные планы), необходимых для реализации проекта средствах (объем, график и направления использования капитальных вложений, текущие издержки) и конечных финансовых итогах осуществления проекта.

Круг пользователей бизнес-плана весьма широк.

Во-первых, это сами разработчики, для которых полезным является процесс разработки, когда им приходится продумывать и решать конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой комплекса маркетинга, организацией управления и контроля, поиском партнеров и источников финансирования и т.д.

Во-вторых, это сотрудники предприятий, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана. Знакомство с документом позволяет им получить четкое представление о стратегических направлениях развития, а также о тактических приемах. На этой основе каждый специалист определяет свой диапазон рабочих обязанностей в решении общих проблем предприятия:

В-третьих, это потенциальные инвесторы. Как отмечалось, для реализации проекта необходимы перспективная идея, программа действий по ее реализации и источники финансирования. Первые два элемента являются результатом поисков и разработок предпринимателей, но далеко не всегда у них есть необходимые денежные средства. Тогда приходится привлекать капиталы извне, для чего необходимо убедить потенциальных инвесторов в высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта. Именно эту задачу и должен решать бизнес-план. Таким образом, разработка бизнес-плана необходима для решения следующих задач:

четкой формулировки целей предприятия, определения конкретных количественных показателей их реализации и сроков достижения:

разработки взаимоувязанных производственных, маркетинговых и организационных программ, обеспечивающих достижение поставленных целей;

определения необходимых объемов финансирования и поиска его источников;

выявления трудностей и проблем, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта:

организации системы контроля за ходом осуществления проекта; подготовки развернутого обоснования, необходимого для привлечения инвесторов к финансированию проекта.

Анализ первых пяти направлений использования бизнес-плана свидетельствует о том, что он необходим предпринимателю даже в случае, если участие стороннего капитала в проекте не предполагается.

В настоящее время в условиях падения производства и высокой инфляции предприятия далеко не всегда испытывают потребность в разработке долгосрочных бизнес-планов, связанных со значительными вложениями в производственные проекты. Однако следует иметь а виду, что реформы начнут приносить ощутимые результаты лишь тогда, когда будет создан благоприятный климат для инвестиционных вложений в производственные проекты. Именно тогда умение разрабатывать и составлять бизнес-планы или, другими словами, соответствующие технико-экономические обоснования станет необходимым элементом деятельности любого предприятия.

Дополнительный импульс этому процессу придает массовое акционирование государственных предприятий. Акционерные общества остро нуждаются в источниках финансирования для модернизации производства. При этом они не могут рассчитывать на государственные источники финансирования. Поэтому привлечь сторонних инвесторов можно лишь на основе перспективных проектов развития предприятий.

Наконец, переход нашей экономики на рыночную основу открывает возможности, связанные с привлечением зарубежных капиталов. И здесь для того, чтобы говорить с зарубежными партнерами на привычном для них языке конкретных проектов и цифр, опять-таки необходима подготовка соответствующих обоснований или бизнес-планов. Поэтому любой хозяйственной единице, для развития которой необходимы внешние источники финансирования, нужно уметь на основе тщательного анализа рыночных и своих возможностей выбирать перспективные и реально осуществимые задачи, привлекательные с точки зрения потенциального инвестора.

Далее необходима детальная проработка всех вопросов, связанных с конкретными мерами, которые предстоит реализовать в сфере производства, маркетинга и организационных структур управления. Это нужно и авторам проекта для оценки реальных возможностей воплощения их идей, и инвесторам, которые вряд ли рискнут своими средствами, не имея надежных гарантий осуществимости проекта. Очевидно, что предпринимателю важно с самого начала точно оценить общую стоимость проекта, долю участия в нем своими средствами и соответственно величину привлекаемых финансовых ресурсов. При этом следует заранее выбрать наиболее предпочтительную форму привлечения средств. Кроме того, желательно в начале разработки проекта иметь представление о конкретном круге инвесторов, которых может заинтересовать участие в проекте. Очевидно, что на этом этапе, как и на предыдущем, составление бизнес-плана позволит предпринимателям трезво оценить возможности отобранных проектов и сократить их число за счет малореальных или нерентабельных.

Разработка бизнес-планов позволяет решить еще одну задачу -- прогнозировать различные сценарии развития событий и выявить препятствия, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта. С одной стороны, это позволяет подготовить варианты действий по их преодолению, а с другой, -- убедить инвестора в том, что разработчики проекта мыслят реальными категориями и готовы к преодолению трудностей.

Не менее важна еще одна возможность, связанная с разработкой бизнес-плана. Речь идет о системе контроля за ходом реализации проекта. Система включает: набор конкретных показателей; периодичность их оценки; величины предельно допустимых отклонений или пороговых значений, после превышения которых необходимо внесение корректировок; ответственных исполнителей. Традиционными направлениями контроля являются: контроль запасов;

контроль производственных процессов; контроль качества продукции; контроль за долей рынка и уровнем продаж; контроль совокупных издержек; контроль денежной наличности;

контроль сравнительного уровня рентабельности отдельных ассортиментных позиций;

контроль уровня сервисного обслуживания.

Для того чтобы бизнес-план мог в полной мере выполнять свои функции, он должен отвечать ряду требований:

быть написан простым и понятным языком с использованием кратких и четких формулировок;

его объем не должен превышать 20-25 машинописных страниц; носить всеобъемлющий характер, т.е. включать всю информацию по проекту, представляющую интерес для инвестора; опираться на реальные факты и обоснованные предложения: иметь завершенный характер, т.е. содержать стратегию достижения поставленных целей;

обладать комплексностью, т.е. содержать производственное, маркетинговое, организационное, финансовое обеспечение;

иметь перспективный характер, т.е. обеспечивать возможность разработки на его основе дальнейших планов с сохранением преемственности развития;

обладать гибкостью, обеспечивающей возможность внесения корректировок в разработанные программы;

иметь контролирующий характер, связанный с четкой характеристикой графиков работ, контрольных сроков и показателей.

Ясно, что выполнение всех требований возможно лишь при определенной структуре и логике построения бизнес-плана.

Структура бизнес-плана и содержание его основных разделов

В мировой практике подготовка бизнес-плана происходит на основе стандартных требований к оформлению. В связи с этим разработана типовая структура бизнес-плана.

БИЗНЕС-ПЛАН

1. Титульный лист

2. Вводная часть

3. Анализ положения дел в отрасли

4. Сущность проекта

5. План маркетинга

6. Производственный план

7. Организационный план

8. Оценка рисков

9. Финансовый план

10. Приложения

Содержание конкретного бизнес-плана зависит от специфики проекта, которая определяется рядом факторов: отраслевой направленностью проекта; размером предприятия;

характером проекта (расширение существующего или создание нового предприятия);

условиями финансирования (наличие или отсутствие потребности во внешних источниках). Очевидно, что на содержание, характер и размер отдельных разделов влияет направление деятельности, указанное в проекте. Различные виды производства и услуг предполагают использование различных технологических и экономических показателей, отражав-- ых и анализируемых в бизнес-плане.

Аналогичным образом влияют на размер и содержание этого документа размеры предприятия. Крупные проекты требуют большего объема предварительных разработок; в то же время для небольшого предприятия можно ограничиться более компактным по форме и содержанию бизнес-планом.

Существуют различия между планом действующего и создаваемого предприятий. В первом случае бизнес-план опирается на характеристику функционирующего предприятия, результаты и опыт его работы. При этом упор делается на возможности его развития и изменения, которые в связи с этим предстоит осуществить. Во втором случае приходится опираться в основном на прогнозные и оценочные данные, разрабатывать и создавать с нуля производственную, маркетинговую и организационную структуру нового предприятия. Кроме того, на содержание бизнес-плана влияет факт подготовки его исключительно для внутреннего пользования или для привлечения внешнего инвестора.

Однако все эти различия и особенности не носят принципиального характера. В любом случае предпринимателю следует четко формулировать основную идею проекта и уметь обосновать ее на базе результатов анализа рыночных возможностей, разработать комплекс обеспечивающих мероприятий, уметь правильно оценить общую стоимость проекта, потребность во внешнем финансировании и конечные финансовые результаты. Поэтому приведенную структуру бизнес-плана можно рассматривать в качестве типовой. Охарактеризуем подробнее разделы бизнес-плана.

Титульный лист.

Назначение раздела -- дать представление о проекте. На его основе потенциальный инвестор может сразу определить, представляет ли для него интерес участие в проекте. Обычно на титульном листе отражаются следующие данные: полное название фирмы; сведения о владельцах или учредителях;

краткая характеристика сути предлагаемого проекта (достаточно ограничиться несколькими фразами о товаре или услуге, которые должны производиться или оказываться, о круге обслуживаемых потребителей и способах реализации продукции);

общая стоимость проекта, потребность во внешних источниках финансирования и предполагаемые его способы (паевые взносы, эмиссия акций, кредиты);

указание на конфиденциальный характер данного документа, положения которого не подлежат огласке, поскольку являются коммерческой тайной и авторским правом разработчиков.

Главной задачей раздела является укрепление заинтересованности потенциального инвестора в проекте на основе краткого освещения его наиболее важных положений. В зависимости от общей величины бизнес-плана объем данного раздела может составить одну -- четыре страницы. Раздел включает:

более подробную (по сравнению с титульным листом) характеристику направления деятельности предприятия (выполняемые функции, место в технологической цепочке изготовления конечной продукции, оказание торговых, посреднических, сервисных услуг и т.д.), краткое описание предполагаемых к производству товаров или услуг, способы организации сбыта);

общую оценку состояния спроса на данную продукцию на основе проведенного предпринимателем анализа рыночной ситуации и перспектив ее изменения в будущем;

обоснование перспективности проекта, т.е. необходимо убедить читателя бизнес-плана в том, что предлагаемый к производству товар или услуга будут пользоваться спросом;

необходимый объем инвестиций для реализации проекта, направления их использования, участие предпринимателя собственными средствами, направляемые средства;

контрольные сроки по проекту (начало его реализации, период строительства, выпуск пробной партии продукции, выход на проектную мощность).

К написанию этой части рекомендуется приступать после того, как подготовлены остальные разделы бизнес-плана.

Анализ положения дел в отрасли

Задачей раздела является доказательство высокой степени обоснованности главной идеи проекта. Поэтому здесь приводятся результаты комплексных маркетинговых исследований по следующим показателям:

динамика продаж в отрасли за ряд предшествующих лет и прогнозируемые темпы их роста;

тенденции ценообразования (уровень цен и их динамика, основные ценообразующие факторы, реакция потребителей на изменение цен);

всесторонняя характеристика конкурентов (выделение наиболее крупных из них, определение их сильных и слабых сторон, оценка возможных стратегий их развития и связанного с этим изменения роли на рынке);

выделение новых и быстрорастущих фирм в отрасли с характеристикой основных направлений их деятельности и специфики рыночных стратегий;

характеристика потребителей (их описание, выделение основных сегментов, насыщенность, факторы потребительского предпочтения, отношение к различным торговым маркам);

оценка влияния научно-технических и социальных аспектов (новые виды продукции, появившиеся на рынке, изменения в технологиях, требования экологии, законодательные нормы и стандарты, защита прав потребителей);

перспективные рыночные возможности (выявление неудовлетворенного потребительского спроса («ниш»), определение необходимых параметров комплекса маркетинга и оценка общих условий их реализации).

Сущность проекта.

В этой части излагается основная идея предлагаемого проекта. После знакомства с ней инвестор должен четко представлять конкретное изделие (или услугу), степень готовности предприятия к его производству и предпосылки для его осуществления, а также необходимые для этого средства. В связи с этим в данном разделе отражаются следующие положения:

основные цели, которые ставит перед собой предприниматель (создание нового дела, внедрение на рынок нового товара, выход на новые рынки, расширение рыночной доли и т.д.)*

характеристика целевой группы потребителей, которую предполагается обслуживать, и ключевых факторов успеха на рынке;

подробное описание (техническая спецификация) изделия, параметры которого должны соответствовать требованиям выбранного сегмента рынка; стадия разработки, патентная чистота и защита товара; характеристика предприятия (описание существующего или создаваемого предприятия, степень его готовности к реализации проекта, преимущества и' недостатки местонахождения);

общая стоимость проекта, включающая размеры и график производственных капиталовложений, первоначальные расходы по маркетингу продукции и организации управления.

Для потенциального инвестора эта часть бизнес-плана необходима, чтобы окончательно убедиться во всесторонней подготовленности проекта.

План маркетинга.

Здесь в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда и какие для этого требуются средства. Основными пунктами плана маркетинга являются:

программа комплексных рыночных исследований, которые предполагается осуществлять в ходе реализации проекта, включая анализ результатов проведения пробных продаж и первоначальных итогов сбыта, бюджет исследований, исполнителей;

общий объем и ассортимент реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта вплоть до выхода на запланированную мощность;

направления совершенствования продукции с учетом сроков прохождения этапов ее жизненного цикла, ответных действий конкурентов, реакции потребителей и т.д.;

требования к упаковке, ее параметрам и внешнему виду; обоснование ценовой политики (уровни цен по отдельным товарным позициям, использование скидок, учет реакции потребителей на цены);

планирование сбыта (общая величина с разбивкой по отдельным товарным группам и регионам, выбор форм и методов организации сбытовой деятельности на основе сравнения их эффективности, затраты на организацию, партнеры);

планирование товародвижения (политика товарных запасов, организация транспортировки и хранения, расположение складов, затраты на организацию, партнеры);

планирование рекламной кампании (основные цели проведения, выбор каналов, сроки проведения, исполнители, бюджет);

организация других элементов системы ФОССТИС (стимулирование сбыта, развитие фирменного стиля, системы «паблик рилейшнз», расходы на эти цели);

планирование сервиса (его роль, принципы организации, исполнители, затраты);

система маркетингового контроля (контролируемые показатели, периодичность контроля, предельные величины отклонений фактических данных от запланированных, ответственные исполнители).

Потенциального инвестора этот раздел должен убедить в том, что проект находится в высокой степени маркетинговой готовности.

Производственный план.

Раздел содержит перечень всех задач, которые возникают в сфере производства, и способы их решения. При разработке раздела необходимо осветить следующие моменты:

производственные мощности (общая потребность и структура, необходимая для реализации производственной программы, наличие, необходимость в модернизации и новых мощностях, сроки введения, объем капитальных вложений);

описание всего технологического процесса с выделением охватываемой проектом части, а также операций, передаваемых субподрядчикам;

субподрядчики (указание конкретных партнеров, характер контактов с ними, условия сотрудничества, обоснование их выбора)?

оборудование (потребность в конкретных видах нового или модернизация существующего, возможные поставщики и их условия, наличие контактов с ними и обоснование окончательного выбора, расходы на приобретение и монтаж);

производственные площади (потребности и степень их удовлетворения, условия расширения, необходимые вложения);

сырье (потребности в конкретных видах, возможные поставщики и их условия, наличие контактов с ними и обоснование окончательного выбора); себестоимость (планируемая величина и возможность снижения). Конкретное наполнение данного раздела зависит от специфики проекта. Так, для торговых предприятий основное внимание уделяется характеристике поставщиков, политике товарных запасов, обеспеченности складскими помещениями и использованию торговых площадей.

Организационный план.

Задача раздела связана с разработкой мер по организационному обеспечению проекта. Для существующих предприятий это связано с оценкой степени соответствия их структуры и применяемых методов управления специфике поставленных целей и путям их достижения, для создаваемых предприятий -- с проектированием всех структур, в максимальной степени увязанных с основными стратегическими положениями проекта. Традиционная структура раздела обычно включает следующие элементы: организационно-правовая форма (обоснование ее вида для вновь создаваемых предприятий и оценка степени соответствия для существующих);

организационная структура управления, включающая схему, положения и инструкции, взаимосвязи подразделений;

характеристика предпринимателей (биографические данные, опыт предпринимательской деятельности);

характеристика руководящего состава (биографические данные, опыт руководящей работы, круг обязанностей);

работа с персоналом (кадровая политика, потребность и наличие специалистов соответствующих профилей, организация профессионального обучения, принципы и организация оплаты труда, формирование общекорпоративных ценностей);

материально-техническая обеспеченность управления (потребности и наличие оргтехнических средств и помещений, затраты на приобретение, аренду и реконструкцию);

местонахождение предприятия (оценка сильных и слабых сторон на основе анализа условий аренды, наличие инфраструктуры, близость к источникам сырья и потребителям, соответствие экологическим стандартам, наличие трудовых ресурсов, острота конкуренции и т.д.).

Оценка рисков.

Назначение раздела -- в определении потенциальных проблем и трудностей, с которыми придется столкнуться в ходе реализации проекта. Инвестор должен `убедиться, что предприниматель трезво смотрит на вещи и готов к сложностям, которые всегда сопровождают осуществление любого, даже самого подготовленного, мероприятия. В данном разделе обычно приводятся следующие сведения: перечисляются все возможные проблемы, которые могут осложнить реализацию проекта (действия конкурентов, изменение нормативных документов, влияние НТП, стихийные бедствия, политические эксцессы и т.д.);

определяется комплекс предупреждающих мер, которые уменьшат вероятность возникновения той или иной проблемы или ослабят ее отрицательное воздействие;

разрабатываются сценарии поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

обосновывается низкая вероятность столкновения с проблемами, которые были учтены и которыми в силу этого можно пренебречь.

Финансовый план.

Задачей раздела является общая экономическая оценка всего проекта с точки зрения окупаемости затрат, уровня рентабельности и финансовой устойчивости предприятия. Для инвестора раздел представляет наибольший интерес, так как позволяет оценить степень привлекательности проекта по сравнению с иными способами использования денежных средств. В полном виде этот раздел включает ряд следующих финансовых документов:

сводный баланс доходов и расходов (доходы, себестоимость, накладные издержки, валовая прибыль, залоги, чистая прибыль). Обычно на первый год баланс составляется с разбивкой по месяцам, а на последующий период -- в годовом исчислении;

план денежных поступлений и расходов с такой же периодичностью (суммарные поступления, платежи по направлениям, остаток денежной наличности);

балансовый план на конец первого года в его традиционной форме (активы, пассивы, собственный капитал);

план по источникам (доходы от операций, ссуды, собственные средства, амортизация) и использованию средств (покупка оборудования, строительство, прирост запасов, погашение ссуд, приобретение акций, выплата дивидендов).

На основе этих документов можно получить четкое представление об уровне прибыльности предприятия, сроках окупаемости затрат, движении денежной наличности и ее величине для покрытия текущих затрат, об источниках формирования средств предприятия и использовании их для прироста активов или покрытия задолженности.

В заключительной части бизнес-плана приводятся документы и источники, которые были использованы при его подготовке и на которые есть ссылки в основном тексте. Речь идет о письмах от клиентов и партнеров, копиях договоров и контрактов, различных прейскурантах, статистических обзорах, справках, результатах исследований и т.д.

Основные этапы и проблемы разработки бизнес-плана

По структуре бизнес-плана и содержанию его основных разделов можно сделать вывод, что при относительно небольших размерах подготовка этого документа требует значительного времени. Сбор необходимой информации для принятия и разработки соответствующих решений, -- процесс длительный. Ясно, что обоснованность бизнес-плана в определяющей степени связана с надежностью его информационной базы. Ускорение разработки этого документа возможно лишь на основе создания постоянно действующей системы изучения, анализа и контроля маркетинговой среды на предприятии, которая будет обеспечивать готовую информационную базу.

В Узбекистане пока не приходится говорить о широком распространении информационных маркетинговых технологий, создании необходимой инфраструктуры рыночных исследований. При такой ситуации внешним консультантам часто ставится задача составить бизнес-план по проекту, содержание которого далеко не всегда детально разработано предпринимателем, в течение нескольких недель. Это означает либо непонимание заказчиком назначения этого документа, либо нацеленность на ускоренную подготовку варианта, носящего формальный характер.

Классический процесс подготовки бизнес-плана разбит на ряд этапов

Начало работ над бизнес-планом связано с проведением маркетинговых исследований. Во-первых, необходимо оценить текущее состояние предприятия. При этом дается общая характеристика предприятия и выпускаемой продукции, оценивается состояние основных фондов и организационной структуры управления, технологии и уровня научно-технических служб, характеризуются обслуживаемые рынки и основные группы потребителей, оцениваются кадровые ресурсы и финансовое положение предприятия. Определение на такой основе сильных и слабых мест само по себе может служить базой для разработки стратегии развития.

Анализ текущего состояния предприятия и основных направлений его деятельности

Анализ состояния внешней маркетинговой среды

Выявление перечня рыночных возможностей и идей. которые могут быть положены в основу разработки стратегии развития предприятия

Выбор варианта стратегического развития

Определение целей и задач основных подразделений предприятия исходя из выбранной стратегической идеи

Доведение этих задач, порядка и графика разработки бизнес-плана до исполнителей (подразделений)

Разработка программ деятельности по отдельным направлениям

1.Сведение воедино отдельных программ и разработка окончательного варианта бизнес-плана

Утверждение бизнес-плана

Представление бизнес-плана потенциальным инвесторам

2. Начало реализации бизнес-плана

Во-вторых, анализ внутреннего положения предприятия дополняется изучением состояния окружающей маркетинговой среды, которое должно охарактеризовать положение на рынке, оценить действие различных конъюнктурообразующих факторов, определить систему потребительских предпочтений, дать характеристику основных конкурентов и т.д.

На основе указанных исследований выявляются потенциальные возможности. которые могут быть использованы в качестве базы для разработки стратегии развития. Здесь бывают различные варианты: сохранение профиля и товарного ассортимента, диверсификация производства, модернизация мощностей и обновление выпускаемой продукции, расширение доли рынка за счет развития различных элементов комплекса маркетинга и т.д. Затем происходит сужение круга возможных направлений на основе их предварительного анализа и выбора нескольких, наиболее перспективных вариантов. Каждый из них разрабатывается более подробно, к этому привлекаются сотрудники основных служб и подразделений, а также внешние консультанты. В результате делается окончательный выбор варианта стратегического развития.

Принятый проект содержит основную цель, которую предстоит реализовать. Исходя из этого, определяются задачи и направления развития отдельных структурных подразделений и служб. Подобная информация вместе с общим порядком и графиком работ доводится до непосредственных исполнителей, которые разрабатывают конкретные программы мероприятий по своим направлениям.

На следующих этапах происходят сведение воедино и корректировка программ и утверждение окончательного варианта бизнес-плана. Последний становится руководством к действию для всего предприятия и направляется потенциальным инвесторам для ознакомления и привлечения к участию в проекте.

По мере осуществления запланированных мероприятий бизнес-план используется для:

организации контроля за ходом его исполнения на основе сравнения планов и фактических показателей;

внесения в него при наличии отклонений необходимых корректив; разработки на его основе планов дальнейшего развития предприятия. ^Наличие тесной связи между подготовкой бизнес-планов и уровнем маркетинговой деятельности на предприятии затрудняет составление бизнес-плана. Основная трудность заключается в проблемах получения необходимой первичной и вторичной маркетинговой информации, ее ненадежности, отсутствии опыта у предприятий в самостоятельном проведении рыночных исследований и недостаточном уровне развития индустрии маркетинговых услуг. Поэтому именно на эти работы уходит значительная часть времени. Как отмечено, решению проблемы будет способствовать организация на предприятиях постоянной службы по комплексному изучению и анализу маркетинговой среды.

На практике данные проблемы могут решаться путем использования цен на фиксированный момент времени или же применения в расчетах твердых валют с пересчетом их в рубли по текущему курсу (что становится более распространенным в последнее время).

Однако следует надеяться, что по мере развития рыночных реформ будет расти потребность в грамотной подготовке бизнес-планов и начнут формироваться необходимые для этого условия и накапливаться соответствующий опыт.

Описание предприятия «Тандем»

Группа компаний «Тандем» состоит из трех отдельных компаний: ООО «Тандем Трэйд», ЗАО «Тандем Системс» и ООО «Тандем Имидж». Эти компании на сегодняшний момент занимаются продажей компьютерной и оргтехники (копировальные аппараты, телефония), проектированием и установкой локальных компьютерных сетей, оперативной цветной печатью, сервисным обслуживанием компьютерной и оргтехники.

Группа компаний «Тандем» начала свое существование 17 мая 1991 года первоначально в виде МГП «Тандем», которое через некоторое время переименовывается в «Тандем инжиниринг сервис». В апреле 1995 года создается предприятие ООО «Тандем Трэйд», а в июне 1996 - ЗАО «Тандем Системс» и группа компаний «Тандем», в 1997 году создается третье предприятие - ООО «Тандем Имидж»

Неформально ГКТ представляет собой единую организацию, деятельность которой и будет рассматриваться в дипломном проекте.

На сегодняшний день свою деятельность группа компаний «Тандем» осуществляет на двух рынках - на рынке корпоративных покупателей и на рынке частных покупателей. Исторически сложилось так, что до недавнего времени основное внимание уделялось рынку корпоративных покупателей, и надо отметить, что такая политика была правильной, так как оргтехника представителям рынка частных покупателей была не нужна, а компьютерная техника была достаточно дорогой, и не все могли позволить себе ее приобрести, а кто мог, не видел в этом необходимости. Но прошло некоторое время, и все изменилось: компьютеры стали дешевле, и плюс к этому у человека возникла потребность в домашнем компьютере. Частные потребители стали покупать все больше и больше компьютерной техники, но компании, занимающееся ее продажей, в этот период времени (приблизительно 1996 год) не увидели изменений на рынке. В их числе была и группа компаний «Тандем».

Финансовые показатели деятельности ГКТ

Оборот ГКТ в 1999 году составил 1 500 тыс. долларов США, что на 200% больше чем в 1998 году.

Рентабельность продаж в 1999 году составила 12%, что на 5% больше по сравнению с кризисным 1998 годом, в котором группе компаний «Тандем» пришлось снизить цены на товары, чтобы сделать их более доступными для потребителей.

Основные факторы маркетинговой среды организации

Цели предприятия

Как и любая другая организация, группа компаний «Тандем» является многоцелевой системой, перед которой в любой момент времени стоит больше одной цели. К тому же ГКТ является коммерческой организацией, а значит, ее деятельность должна быть рентабельной. Раскрытие темы данного дипломного проекта не требует полного описания дерева целей группы компаний «Тандем», поэтому можно ограничиться только самыми общими маркетинговыми целями предприятия. Ими являются: увеличение доли рынка и максимизация получаемой прибыли.

Структура управления предприятием

Группа компаний «Тандем» имеет следующие структурные подразделения: отдел закупки и доставки товаров, отдел продаж, сервисный отдел, бухгалтерию, отдел сетевого проектирования, отдел маркетинга, отдел цветной полиграфии. См. приложение 1.

Поставщики

Поставщиками группы компаний «Тандем» являются ряд московских и петербургских дистрибьюторов компьютерной техники, комплектующих, периферии и расходных материалов. Конкретизация компаний-поставщиков нецелесообразна, поскольку на предприятии культивируется гибкий подход к поставщикам, список которых постоянно меняется в зависимости от рыночной конъюнктуры. Такая политика в отношении поставщиков позволяет поддерживать стабильно низкие цены на большинство позиций товарного ассортимента.

Фирма является единственным в Мурманской области дилером Xerox и реселлером ОKI. Это дает ГКТ некоторую выгоду в ценах, а в отношении Xerox и большее разнообразие моделей по сравнению с конкурентами. Так же фирма тесно работает с производителем компьютеров Acer. Однако на данный момент это взаимодействие не приносит ощутимых результатов, так как Acer не считают Мурманский регион перспективным для вложения средств, поэтому продвижением техники приходится заниматься группе компаний «Тандем».

Конкуренты

На мой взгляд, самым оптимальным определением конкурентов будет по направлениям деятельности ГКТ. Например, по продаже компьютерной техники и комплектующих это компании «NetSL» и «Техноцентр» занимающие лидирующие положения на корпоративном и частном рынке соответственно. Следующие за лидерами позиции занимают компании «Пять океанов» и «ОТС».

Конкурентами группы компаний «Тандем» по продаже копировальных аппаратов являются компании «Техноцентр» и «ОТС», по проектированию локальных сетей - компания «NetSL», по продаже оргтехники в целом лидеров определить сложно, так как ее реализацией занимается очень большое количество организаций, в том числе никак не связанных с продажей компьютерной техники.

Подводя итог, можно выделить основную группу конкурирующих компаний - это компании «NetSL», «Техноцентр», ГКТ, «ОТС» и «Пять океанов». В таблице 1.1 представлено распределение долей рынка между ними.

Таблица 1.1

Структура рынка компьютерной и оргтехники Мурманской области

Направление деятельности компании	Доли компаний
	NetSL	Техноцентр	Пять океанов	ГКТ	Другие	Итого
Проектирование и установка локальных компьютерных сетей	84%	1%	0%	5%	10%	100%
Продажа компьютерной техники на корпоративном рынке	24%	22%	11%	18%	25%	100%
Продажа компьютерной техники на потребительском рынке	19%	26%	8%	14%	33%	100%
Продажа оргтехники	нет данных
Суммарная доля рынка	42%	16%	6%	12%	23%	100%

Маркетинговая деятельность на предприятии

На сегодняшний день функции маркетинга в группы компаний «Тандем» разбросаны по разным подразделениям. Официальный отдел маркетинга в основном занимается рекламой и продвижением приоритетных направлений деятельности группы компаний «Тандем», проводит исследования рынка средств массовой информации, с целью изучения самых популярных СМИ у существующих и потенциальных потребителей продукции группы компаний «Тандем». На основе полученной из этих исследований информации принимаются решения о выборе СМИ, в которых будет размещаться реклама группы компаний «Тандем».

Так же проводятся исследования отношения потребителей к деятельности ГКТ и ее конкурентов, собираются данные, на основе которых делаются выводы о поведении потребителей на рынке компьютерной техники.

Отдел маркетинга без участия сторонних организаций занимается разработкой и созданием рекламных объявлений. Это происходит потому, что на взгляд сотрудников отдела, в городе Мурманск, на сегодняшний день нет рекламных агентств, способных качественно разработать и провести рекламную кампанию.

Отделом маркетинга ведется несистематическое наблюдение за деятельностью конкурентов. Товарная и ценовая политика, политика продвижения, проводимые конкурентами группы компаний «Тандем» принимаются во внимание при планировании маркетинговых действий.

Отдел маркетинга планирует свою деятельность следующим образом:

Устанавливаются цели на один год.

Составляется приблизительный план на 6 месяцев.

Составляется подробный план на 3 месяца.

План передается на утверждение руководству ГКТ.

Часто возникают ситуации, когда планы, составленные сотрудниками отдела, не выполняются в полном объеме. Так же возникают моменты, когда отдел маркетинга работает без планов, хотя такое случается редко, и по продолжительности такие периоды составляли не более недели.

Отделом не проводится оценка того, как проведенные программы продвижения повлияли на результаты деятельности предприятия в целом. Единственным исключением являются мероприятия прямого маркетинга (точнее, почтовые рассылки), которые проводил отдел, потому что в данном случае определить результаты не составляет проблем.

На сегодняшний момент отделом маркетинга практически не ведется аналитическая работа по анализу продаж, например, какие позиции товаров приносят наибольшую прибыль, какие являются убыточными и тому подобное. Данная ситуация вызвана тем, что существующая информация по продажам находится в достаточно хаотичном состоянии и перевод его в вид, удобный для обработки, требует больших временных затрат, и поэтому сотрудники отдела в основном используют опросы торгового персонала для определения лидирующих и убыточных позиций товаров. К тому же политика группы компаний «Тандем» в отношении товарных запасов (компания стремится работать «под заказ»), которая предусматривает их минимальный объем, позволяет оперативно определить позиции товаров, продажа которых вызывает проблемы. Но так как политика работы под заказ является не самой лучшей при продажах на рынке частных покупателей, ее придется в ближайшее время, заменить политикой поддержания постоянного объема товарных запасов, что приведет к смене методов учета товарных запасов и выявления прибыльных и убыточных товарных позиций.

Разработка системы оценки эффективности работы отдела маркетинга

Контроль маркетинговой деятельности

При реализации маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность. Однако процедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно не достаточны. Этот вывод был сделан Ф. Котлером на основе исследования 75 фирм самых разных размеров и сфер деятельности. Вот что было обнаружено:

небольшие компании редко ставят перед собой четкие цели и не придают особого значения показателям системы измерения результатов деятельности;

из рассмотренных компаний менее половины имели представление о рентабельности отдельных продуктов. Около трети фирм не использовали регулярные процедуры контроля, позволяющие обнаруживать и снимать с производства убыточные продукты;

почти половина компаний не смогла сравнить свои цены с ценами основных конкурентов, проанализировать затраты на складирование и распределение, причины возврата товара, провести формальную оценку эффективности рекламы и рассмотреть отчеты своих торговых работников;

многим компаниям на составление отчетов о контрольных мероприятиях, которые к тому же не отличаются точностью, требуется от четырех до восьми недель.

Выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль.

Контроль прибыльности

Вот некоторые сведения из исследования прибыльности ряда предприятий. Было обнаружено, что 20-40% товаров отдельных организаций неприбыльны, до 60% расходов идут им в убыток. Исследование показало, что во многих фирмах более половины контактов с покупателями не приносят прибыли, еще 30-40% дают лишь минимальный результат. Основная масса прибыли компаний формируется за счет всего лишь 10-15% контактов с покупателями. Исследование прибыльности системы отделений одного регионального банка дало довольно неожиданные результаты: 30% всех отделений были убыточными.

Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов; территорий, на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различных маркетинговых действий

Учет прямых и полных издержек

Анализ маркетинговой прибыльности, впрочем, как и любой другой источник информации, может направить маркетологов как по верному, так и по ошибочному пути. Все зависит от понимания специалистами отдела маркетинга методов анализа и их ограничений.

Куда более важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, -- вопрос о характере рассматриваемых затрат - о показателях полных издержек или только прямых и косвенных. Следует различать три типа издержек.

Прямые издержки могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты. Например, комиссионные сборы - это прямые затраты в анализе прибыльности отдельных территорий, торговых представителей или покупателей. Расходы на рекламу являются прямыми затратами при анализе прибыльности продуктов, если, конечно, для каждого выпускаемого продукта проводится своя рекламная кампания. Другими примерами прямых издержек являются заработная плата торгового персонала и расходы на командировки.

Косвенные издержки могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

Общими косвенными издержками являются затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Рассмотрим, например, расходы на поддержание «имиджа компании». Распределить их по всем товарам в равной степени -- значит действовать произвольно, потому что не все товары в равной степени выигрывают от укрепления имиджа. Распределение пропорционально объему сбыта соответствующих товаров - тоже не выход, так как на сбыт кроме имиджа компании влияет и множество других факторов. К числу прочих затрат подобного рода относятся заработная плата управленческого персонала, налоги, дивиденды и другие накладные расходы.

Несомненно, прямые издержки необходимо обязательно учитывать в нашем анализе. Небольшие разногласия вызывает вопрос по поводу рассмотрения косвенных издержек, поскольку в их число входят как переменные затраты, размер которых определяется изменением масштабов маркетинговой деятельности, так и постоянные.

Однако основное противоречие связано с необходимостью распределения общих косвенных затрат. Такой подход носит название метода полных издержек, и его сторонники утверждают, что именно полные затраты должны использоваться для определения истинной прибыльности фирмы. Но в этом случае резко затрудняется составление финансовой отчетности, которая используется руководством при принятии решений. Метод полных издержек имеет три слабые стороны:

показатели относительной рентабельности различных маркетинговых объектов резко изменяются при использовании различных баз распределения общих косвенных затрат;

произвольность выбора баз распределения негативно действует на менеджеров. Они чувствуют, что их работа может быть оценена не самым справедливым образом;

включение общих косвенных затрат может ослабить усилия по контролю за реальными издержками. Оперативное управление наиболее эффективно справляется с прямыми и косвенными издержками, а необходимость распределять, к тому же произвольно, общие косвенные расходы приводит только к потере времени и ослабляет контроль за «распределяемыми» затратами.

Похоже, что компании все больше интересуются использованием анализа маркетинговой прибыльности и его расширенной версии, учета издержек по видам деятельности, для определения истинной прибыльности различных объектов и мероприятий. Для того чтобы повысить прибыльность, можно заняться поисками путей сокращения объемов ресурсов, необходимых для выполнения различных действий, или повысить эффективность их использования, или найти новые источники их приобретения по более низким ценам.

Мероприятия маркетинга

Реклама

Реклама -- любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг конкретного заказчика.

Программа рекламной кампании для целевого рынка включает такие вопросы, как цели и задачи рекламной кампании, выбор вида рекламы и канала ее распространения, разработка рекламного обращения, определение рекламного бюджета, методы оценки эффективности рекламы.

Специфика рекламной программы определяется особенностями разрабатывающей ее организации. В небольших фирмах за рекламу отвечает один из сотрудников отдела продаж или отдела маркетинга, поддерживающий контакты с рекламным агентством. Основная функция рекламных агентств, к услугам которых обращаются большинство коммерческих предприятий, -- организация рекламных кампаний и установление и поддержание отношений со средствами массовой информации. В крупных компаниях создаются собственные рекламные отделы, менеджеры которых подчиняются вице-президенту по маркетингу. Функции рекламного отдела заключаются в организации разработки рекламной стратегии; планировании рекламных кампаний; осуществлении рекламы товаров по почте, демонстрации товаров для дилеров и других видов рекламы, обычно не входящих в круг услуг, предоставляемых рекламными агентствами.

Начиная работу над рекламной программой, менеджеры по маркетингу прежде всего определяют целевой рынок и мотивы покупателей. Содержание рекламной программы раскрывает ответы на пять основных вопросов.

1. Цели. Какие цели преследует данная реклама?

2. Расходы. Каковы источники финансирования и бюджет рекламной кампании?

3. Обращение. Какое рекламное обращение необходимо донести до потребителя?

4. Средства информации. Какие средства массовой информации следует задействовать?

5. Итоги. Как оценить результаты рекламной кампании?

Цели рекламы

Первый шаг в разработке рекламной программы -- это определение ее целей, которые детерминируются предварительно принятыми решениями, характеристиками целевого рынка, его конъюнктурой и маркетинговой стратегией компании. Роль рекламы в маркетинговой программе в целом определяется составляющими маркетинга (цена, товар, реклама и размещение) и конъюнктурой рынка. Ниже перечислены примеры рекламных целей.

Сообщение: проинформировать рынок о новом продукте; предложить новые способы использования известного продукта; сообщить об изменении цен; объяснить принцип работы изделия; описать предоставляемые услуги; исправить ложные впечатления; уменьшить опасения покупателей; создать имидж компании.

Убеждение: убедить покупать определенную торговую марку; «переключить» внимание на другую торговую марку; изменить представление покупателей о качестве продукта; убедить покупателей не откладывать покупку; убедить потребителей о выгоде заказа товара по телефону.

Напоминание: напомнить покупателям о том, что тот или иной продукт может понадобиться в ближайшем будущем; напомнить покупателям, где именно можно купить продукт; напомнить о своей компании в период межсезонья; постоянно держать покупателей в курсе событий.

Информативная реклама играет важную роль на начальной стадии продвижения товара, когда ее цель заключается в создании первичного спроса.

Реклама как убеждение приобретает особое значение на стадии конкурентной борьбы, когда компания стремится создать устойчивый спрос на определенную марку товара. Подавляющая часть рекламы относится именно к этой категории. Иногда реклама-убеждение превращается в сравнительную рекламу, цель которой - установление превосходства определенной марки товара посредством сравнения одного или нескольких ее признаков с одной или несколькими марками аналогичных товаров. Сравнительная реклама используется для таких категорий товаров, как дезодоранты, зубные пасты, одежда, автомобили. Приняв решение об использовании сравнительной рекламы, компания должна быть уверена, что она обладает всеми необходимыми аргументами для подтверждения заявленного превосходства и адекватного ответа на претензии владельцев конкурирующей марки. Использование сравнительной рекламы оправдано в тех случаях, когда она воздействует как на рациональные, так и эмоциональные мотивы потребителей.

Реклама как напоминание особенно эффективна для хорошо известных на рынке товаров. Цель красочных (и очень дорогих) страниц в журналах с рекламой Соса-Со1а -- не информация о товаре или призыв к покупке напитка, а именно напоминание. Схожая форма рекламы -- реклама как поддержка, цель которой заключается в попытке устранения последних сомнений потребителя в том, что он сделал правильный выбор. В рекламе автомобилей часто используются изображения довольных покупателей, наслаждающихся новой моделью.

В выборе рекламной цели следует исходить из анализа текущей рыночной ситуации. Например, если производитель достаточно известен, а товар, который она предлагает, получил признание, но уровень его продаж невысок, цель рекламной кампании -- стимулирование спроса. Если же поставщик пользуется популярностью лишь в узком кругу знатоков, а товар появился на рынке совсем недавно, но отличается наилучшим качеством, компания ставит целью убеждение рынка в превосходстве данной торговой марки.

Стимулирование сбыта

Стимулирование сбыта -- это разнообразные побудительные средства (главным образом, краткосрочные), призванные ускорить и/или увеличить продажи отдельных товаров потребителям или дилерам.

В то время как реклама вызывает желание приобрести товар, стимулирование сбыта поощряет покупку. Стимулирование сбыта включает в себя средства:

поощрения потребителей (распространение образцов, купонов, предложения компенсации, снижение цен, премии, призы, вознаграждение клиентов, бесплатные пробы, гарантии, продажа на определенных условиях, перекрестное (совместное) стимулирование, демонстрации в местах покупки);

поощрения розничных продавцов (снижение цен, рекламные и демонстрационные скидки, беспошлинные товары);

поощрения деловых партнеров и торговых агентов (коммерческие выставки и съезды, соревнования коммерческих представителей и специальная реклама);

К средствам стимулирования сбыта прибегает большинство организаций, в том числе производители, дистрибьюторы, розничные торговцы, торговые ассоциации и некоммерческие организации. Так, в США церковные организации финансируют клубы игры в бинго, театральные вечера, обеды по подписке и вещевые лотереи.