Построение системы мотивации персонала

24

Анализ существующей системы мотивации персонала в ОАО «Иркутсккабель»

1. Общая характеристика ОАО «Иркутсккабель»

Завод «Иркутсккабель» образован в 1966 году в соответствии с Постановлением Совета Министров СССР № 104 от 10 февраля. В процессе приватизации государственного предприятия - Иркутского кабельного завода «Иркутсккабель». Постановлением главы администрации г. Шелехова Иркутской области № 2102 от 11.11.92 года учреждено и зарегистрировано Акционерное общество открытого типа «Иркутсккабель», которое 07.06.1996 г. переименовано в Открытое акционерное общество «Иркутсккабель».

Уставными видами деятельности ОАО является производство кабельной продукции, посредническая, торговая, научно-техническая, внешнеэкономическая, образовательная деятельность.

Приоритетными видами деятельности является производство следующих видов продукции:

- провод изолированный для воздушных линий электропередач марки

СИП-1, СИП -1А, СИП-2А, СИП-3;

- силовой кабель с бумажной пропитанной изоляцией напряжением 1,6,10 кВ марки ААБл, ААШв, ААБлГ, ААБ2л, АСБ, АСБг, АСШв, СБШв, ЦСШв, СБ;

- силовой кабель с пластмассовой изоляцией напряжением 0,66 и 1 кВ марки АВВГ, АВБбШв, АВБВ, ВВГ, ВБбШв;

- силовой кабель с изоляцией из сшитого полиэтилена на напряжение до 35 кВ марок АПвВ, АПвПг, ПВв, ПвП, ПвПг ;

- контрольный кабель марки АКВВГ, КВВГ;

- провод неизолированный марки А, АС;

- кабель для нефтепогружных электронасосов марок КПБП, КПпБП.

ОАО Иркутсккабель входит в пятерку крупнейших предприятий России по выпуску кабельной продукции. Доля ОАО среди кабельных заводов за 12 месяцев 2006 г. по выпуску провода неизолированного составляет 13.86 %; ОАО является вторым по объему производства провода неизолированного после ОАО “Кирскабель”. По кабелю силовому напряжением 1 кВ и выше доля составляет 17.95 %, и ОАО занимает 2-ое место среди предприятий Ассоциации «Электрокабель». Доля выпуска контрольного кабеля среди кабельных заводов - 3.85 %. Наиболее общим показателем, характеризующим предприятие и позволяющим сравнивать кабельные заводы с различной номенклатурой выпуска, является показатель «Выпуск продукции по весу меди». По этой позиции доля ОАО Иркутсккабель среди кабельных заводов, входящих в Ассоциацию «Электрокабель», составляет 8,08 % .

Предприятие выпускает более 4000 маркоразмеров кабельной продукции, номенклатура которой учитывает потребности практически всех отраслей хозяйства: энергетики, нефтедобывающей и газодобывающей отрасли, оборонного комплекса, транспорта, машиностроения, строительной индустрии и сельского хозяйства (рисунок 2).

Рис. 2 Структура реализации кабельной продукции по отраслям промышленности за 2006 год

К 1996 году в ОАО «Иркутсккабель» сложилась кризисная ситуация. Резко упали объемы производства, возникла задолженность по заработной плате перед работающими, увеличилась задолженность перед бюджетами всех уровней. Для выхода из кризисной ситуации была разработана антикризисная программа.

Антикризисная программа ОАО «Иркутсккабель» на 1997-1999 гг. обсуждена и принята на заседании Правления ОАО, протокол от 16 мая 1997 г. № 62, утверждена решением Совета директоров 22 мая 1997 г., протокол № 2 и согласована с мэром г. Шелехова 8.08.1997г. Программа содержала следующие разделы:

1 - новая техника, технология и качество продукции;

2 - экономика производства и финансы;

3 - система управления предприятием;

4 - система снабжения и сбыта;

5 - взаимодействие с органами власти.

Руководством был взят курс на техническое перевооружение, освоение новых видов продукции, новых технологических процессов. Благодаря успешному управлению предприятие вышло из кризисной ситуации.

С 2003 года в ОАО «Иркутсккабель» начата реализация «Плана эффективного развития ОАО «Иркутсккабель» на 2003-2009 гг.» для оптимизации работы всего предприятия.

2 Анализ трудовых ресурсов предприятия

Анализ трудовых ресурсов следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми работниками соответствующей специальности и квалификации. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов. Проанализируем динамику численности персонала ОАО»Иркутсккабель».

Таблица 2

Структура персонала предприятия

Годы Показатели	2004 год	2005 год	2006 год	Абсолютное отклонение	Темп прироста, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	2004 г. к 2005г.	2005г. к 2006г.	2004 г. к 2005г.	2005г. к 2006г.
Среднесписочная численность персонала, всего, в т.ч.:	1143	100	1175	100	1102	100	32	-73	+2,8	-6,2
- руководители	25	2,2	26	2,2	29	2,6	1	3	+4	+11,5
-специалисты	285	24,9	279	23,8	278	25,2	-6	-1	-2	-0,3
- рабочие	833	72,9	870	74	795	72,2	37	-75	+4,4	-8,6

Результаты анализа данных таблицы 2 показывают, что состав персонала ОАО «Иркутсккабель» за последние 3 года существенно изменился.я.дприятия, всего, в т.ч:

Как видно из таблицы, среднесписочная численность персонала в 2005 году по сравнению с 2004 годом увеличилась на 2,8%, что в абсолютном выражении составило 32 человека. Однако, при сравнении показателей 2006 года по отношению к 2005, можно отметить снижение численности персонала на 6,2% (соответствующее сокращению среднесписочной численности на 73 человека в абсолютном выражении). Из таблицы видно, что удельный вес рабочих в общей численности работников предприятия в 2005 году увеличился на 4,4 %, а в 2006 г. по сравнению с 2005г. уменьшился на 8,6%.

Фактическое снижение удельного веса рабочих в общей численности персонала основного вида деятельности свидетельствует о снижении производственного потенциала анализируемого предприятия.

Численность специалистов на протяжении 3х лет уменьшилась на 2% в 2005 году и на 0,3% в 2006году.

Стабильно увеличивается лишь доля руководителей в общей численности персонала предприятия. В 2005 году на 4% по сравнению с 2004г., и на 11,5% в 2006 году по сравнению с 2005 годом. Эта негативная тенденция может быть оправдана только на начальном этапе деятельности организации.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 3.

Таблица 3

Движение рабочей силы

Годы Показатели	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Абсолютный прирост	Относительный прирост
				2004 г. к 2005 г.	2005 г. к 2006 г.	2004 г. к 2005 г.	2005 г. к 2006 г.
Состояло работников на начало периода, чел.	1132	1185	1113	53	-72	4,68	-6,07
Принято всего, чел.	153	96	126	-57	30	-37,25	31,25
Выбыло всего, чел.	173	136	168	-37	32	-21,38	23,52
Состояло работников на конец периода, чел	1123	1145	1071	22	-74	1,95	-6,46
Среднесписочная численность, чел.	1143	1175	1102	32	-73	2,79	-6,21
Количество работников, проработавших год, чел.	1059	1068	1013	9	-55	0,84	-5,14
Коэффициент оборота по приёму персонала, %	13,38	8,17	11,43	-5,21	3,26	-38,96	39,94
Коэффициент оборота по выбытию персонала, %	15,13	11,57	15,24	-3,56	3,67	-23,52	31,71
Коэффициент общего оборота персонала, %	28,52	19,74	26,67	-8,77	6,93	-30,77	35,11
Коэффициент текучести кадров, %	15,13	11,57	15,24	-3,56	3,67	-23,52	31,71
Коэффициент постоянства состава кадров, %	92,65	90,89	91,92	-1,75	1,03	-1,896	1,13

По данным таблицы коэффициент общего оборота персонала увеличился на 35% в 2006 году по сравнению с 2005 годом, и уменьшился на 31% в 2005 по сравнению с 2004 годом. Коэффициент оборота по приему в 2006 г. ниже коэффициента оборота по выбытию персонала, такая же ситуация наблюдалась и в предыдущие годы.

Анализируя данные таблицы, можно отметить, что на протяжении ряда лет на ОАО «Иркутсккабель» имеется тенденция к постепенному снижению численности персонала, сопровождающееся ростом текучести кадров. Хотя состав персонала предприятия достаточно постоянен, а коэффициент текучести кадров не превышает 20%, не следует забывать, что данные таблицы - обобщенные данные по предприятию в целом.

Для получения более подробной информации проанализируем данные о причинах текучести кадров, находящиеся в таблице 4. (или в приложении)

Получив подробную информацию о причинах текучести кадров, мы видим, что среди основных причин ухода с работы, помимо нарушения трудовой дисциплины, связанного с нерешенными социальными проблемами, такими как пьянство, хищения, прогулы выделяется переход на другую работу связанный с неудовлетворенностью персонала таким важным для любого работника показателем, как заработная плата.

На протяжении анализируемого периода (с 2004 по 2006гг) наблюдается тенденция к постепенному повышению уровня среднемесячной заработной платы по предприятию с 9447,7 руб. в 2004 году до 12594,3 руб. в 2006 году, однако, это повышение весьма незначительно, и негодования работников в отношении заработной платы вполне обоснованы. В дальнейшем будет проанализирована структура заработной платы и система стимулирования персонала предприятия в целом.

3. Анализ существующей в ОАО «Иркутсккабель» системы стимулирования персонала

Система стимулирования персонала ОАО «Иркутсккабель» включает в себя 2 элемента: материальное стимулирование и нематериальное (моральное) стимулирование, по сути, они и составляют основу мотивации персонала предприятия.

Система материального стимулирования, действующая в настоящее время в ОАО «Иркутсккабель» включает заработную плату и денежные премии.

На предприятии действует окладно - премиальная система оплаты труда работников, данная система оплаты труда распространяется на всех работников ОАО, от рабочего до руководителя. Данная система оплаты труда включает постоянную и переменную части.

Постоянная часть содержит следующие выплаты:

­ Оклад - являющийся гарантированной частью оплаты труда работника, устанавливающийся на основании штатного расписания.;

­ Премия за результаты работы сотрудника в размере до 50% за текущий месяц (выплачивается при отсутствии претензий со стороны непосредственного руководителя и снижается за каждую претензию на 5 %).

­ Районный коэффициент и северная надбавка.

Экономия, полученная при лишении работников премий, распределяется руководителями подразделений среди других работников в соответствии с трудовым вкладом.

Для увеличения выпуска приоритетных и перспективных видов продукции действует следующие условия заработной платы, например:

­ Оплата труда комплексной бригады по производству СИПов.

Положение распространяется на работников комплексной бригады: опрессовщиков кабелей и проводов пластикатами и резиной, скрутчиков изделий кабельного производства, стропальщиков, операторов технологических установок. Охватывает операции производства самонесущих проводов - изолирование токопроводящих жил, сшивку изолированных токопроводящих жил, скрутку изолированных токопроводящих жил, такелажные работы по перемещению материалов, полуфабрикатов, готовой продукции, предъявление самонесущих проводов для испытания.

Для данных работников структура заработной платы состоит:

­ оклада, установленного в соответствии со штатным расписание.

­ премии за выполнение заданного объема по сдаче готовой продукции в размерах:

для СИП -1; СИП -1А; СИП -2; СИП -2А за каждые 6 км - 1,7 %;

для СИП -3 за каждые 6 км - 0,85%.

Премия оформляется на основании справки о сдаче продукции на склад сбыта.

Для работников, занятых на производстве нефтепогружного кабеля дополнительно к существующей системе оплаты разработано положение о премировании за увеличение объема выпуска кабелей для нефтепогружных электронасосов.

Размер премии - 0,75 % за каждый процент перевыполнения сверх установленной нормы.

Премия оформляется на основании справки о сдаче продукции на склад сбыта.

Иные принципы формирования заработных плат существуют у руководителей основного производства. Отличие структуры заработной платы руководителей подразделений основного производства состоит в том, должностной оклад, установленный штатным расписанием увеличивается на 34% при выполнении следующих условий:

- на 20% при исполнении сметы затрат;

- на 14% за соблюдение культуры производства.

Поощрительный фонд начисляется в процентах к общему фонду заработной платы структурного подразделения. Общий размер поощрительного фонда распределяется между членами бригады. При этом премия для отдельных работников максимальными размерами не ограничивается.

Различные надбавки и доплаты

На ОАО функционирует группа работников, которая владеет иностранными языками и осуществляет в свободное от основной работы время переводы технической литературы, за данную работу производится доплата.

Всем работникам может быть выплачена персональная надбавка за профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Надбавка устанавливается в абсолютной цифре и в процентах к установленному окладу. Период начисления надбавки устанавливается приказом по ОАО и трудовыми договорами.

Бригадирам, не освобожденным от основной работы, производится доплата за руководство бригадой в зависимости от количества членов бригады.

Документом, определяющим перечень компенсирующих доплат к окладам работников, является Коллективный договор. Перечень включает следующие доплаты:

­ за вредные и тяжелые условия труда

­ за сверхурочную работу;

­ за работу в выходные и не рабочие праздничные дни;

­ за работу в вечернюю и ночную смены.

Действует положение об оплате работников за совмещение профессий (должностей), временное заместительство, расширение зоны обслуживания и увеличение объема выполняемых работ.

Переменная часть заработной платы по окладно-премиальной системе включает следующие виды премирования:

В целях увеличения объемов продаж и материальной заинтересованности работников отдела продаж и филиалов выплачивается премия за реализацию кабельной продукции по итогам работы предыдущего месяца.

В целях усиления материальной ответственности и заинтересованности в экономном использовании ГСМ водителям автомобилей канцелярии выплачивается премия за экономию ГСМ, которая должна составлять не более 11-13 % от нормативного расхода ГСМ. Стоимость ГСМ исчисляется по ценам, действующим на заправочных станциях по Иркутской области. 3а экономию ГСМ выплачивается 80 % стоимости сэкономленного топлива и не может превышать 0,3 размера оклада водителя автомобиля. 3а перерасход ГСМ по вине водителей автомобиля удерживается с них 100 % стоимости перерасходованного топлива. Основанием для начисления премии за экономию ГСМ и удержания за перерасход ГСМ являются данные бухгалтерского учета.

Дополнительно производится премирование работников спортивного комплекса (СК) за выполнение финансового плана. СК ежемесячно устанавливается финансовый план, который утверждается финансовым директором ОАО. Премия выплачивается в размере до 50% от фактической суммы выполнения финансового плана при условии его выполнения. При распределении суммы премии могут быть премированы работники, участвующие в выполнении финансового плана.

Премирование работников за уменьшение количества маломерных отрезков при производстве кабельной продукции. Премия работникам за уменьшение процента маломерных отрезков кабельной продукции против предельно установленной нормы выплачивается в доле от полученной экономии (квартал). Норма по количеству маломерных отрезков устанавливается генеральным директором ОАО. Сумма премии определяется в размере до 2 % от суммы экономии и утверждается генеральным директором ОАО.

Премирование работников ОАО за оптимизацию элементов конструкций кабельной продукции и совершенствование технологических процессов. Положение распространяется на работников, занимающихся разработкой и внедрением элементов конструкций кабельной продукции, совершенствования технологических процессов. Премия выплачивается в доле от полученной экономии. Элементы конструкции кабельной продукции и технологические процессы разрабатываются техническим отделом и утверждаются генеральным директором ОАО. Сумма премии определяется в размере до ххх % от суммы экономии, полученной в результате оптимизации элементов конструкций кабельной продукции. Расчетным периодом начисления и выплаты премии считается квартал, со дня внедрения.

Проблемой эффективности изменения системы материального стимулирования является ситуативность мер по стимулированию, применяемых на предприятии. Нередко материальное стимулирование «доводится и подстраивается» к ситуативным задачам с помощью временных положений и приказов. Вроде бы в этом нет ничего плохого, но это влечет необоснованное раздувание фонда заработной платы, становиться сложно, планировать и осуществлять контроль. Также очень четко прослеживается премирование персонала за выполнение прямых функциональных обязанностей. Хотя в нашем случае данный факт рассматривается, как попытка удержать производительность труда на должном уровне, т.к. первая реакция при переходе со сдельной оплаты труда на окладную представляла собой спад производительности.

Система нематериального стимулирования

Система нематериального стимулирования на ОАО «Иркутсккабель» представлена в виде положения по организации морального стимулирования работников ОАО. Введено с целью морального стимулирования работников ОАО за образцовое выполнение трудовых обязанностей, улучшение качества продукции, новаторства в работе и имеет следующие виды поощрений:

объявление благодарности;

награждение ценным подарком;

награждение Почетной грамотой;

занесение на Доску почета;

присвоение звания «Ветеран завода»;

ОАО «Иркутсккабель» традиционно каждый год отмечает свой профессиональный праздник - День Машиностроителя. Проводятся концерты, банкеты, спортивные соревнования. Руководство ОАО поздравляет всех работников с профессиональными праздниками (День-энергетика, День-бухгалтера и т.д.), с Новым годом, с юбилейными датами, женщин с праздником 8 марта, мужчин с 23 февраля. Подразделения ОАО поздравляют членов своего коллектива с Днем рождения.

Ежегодно проводятся конкурсы:

- «Лучший по профессии»;

«Лучший рационализатор»;

Внутри и межорганизационные конкурсы КВН.

Выделение материальной помощи:

в случае смерти работника или его близкого родственника;

на лечение и проведение дорогостоящих операций;

на частичное возмещение убытков пострадавшим от краж, пожаров;

Работникам при достижении ими пенсионного возраста при увольнении в связи с уходом на пенсию выплачивается материальная помощь. Так же выделяется материальная помощь:

в случае смерти работника или его близкого родственника;

на лечение и проведение дорогостоящих операций;

на частичное возмещение убытков пострадавшим от краж, пожаров;

на первоначальное обзаведение хозяйством работникам, уволенным после прохождения срочной воинской службы по призыву и принятым на прежнее место работы;

родителю одному воспитывающему детей, многодетным семьям;

выделяются беспроцентные займы на обучение работника и детей, оздоровление работника, улучшение жилищных условий;

по случаю рождения ребенка.

Выделяются путевки в оздоровительные лагеря детям работников. Большая работа ведется в оказании благотворительной помощи подшефной школе и детскому дому г. Шелехова.

На балансе предприятия имеется спортивный комплекс и медицинский центр, услугами которого может воспользоваться каждый работник и члены его семьи.

Предприятие предоставляет оплачиваемые дополнительные отпуска за ненормированный рабочий день, за многосменный режим работы и за работу во вредных условиях труда.

Для формирования источника заполнения вакансии кандидатами, не только имеющими определенные навыки и умения, но и хорошо знающими работу предприятия, а также для мотивации ряда работников, что позволяет удержать ценные кадры, создан кадровый резерв.

Представленный анализ действующей в настоящее время на предприятии системы материального и морального стимулирования показал отсутствие проработанной иерархии должностей и объективной оценки персонала. Вследствие этого руководители не могут своевременно и системно принимать обоснованные решения по изменению в заработной плате. И, как правило, это происходит спонтанно при наличии критических ситуаций (увеличение объема работ, срыв сроков выполнения работ или же угроза увольнения сотрудников).

По сути своей премии, являющиеся переменной частью в составе заработной платы воспринимаются работниками как «положенное им вознаграждение, которое они получат в любом случае», как обязательная надбавка, но ведь так быть не должно.

Для этого необходимо внесение изменений в штатное расписание, т.к. оклад по должности фиксирован. Также имеется проблема привыкания к премии за результаты хозяйственной деятельности ОАО, когда работники воспринимают данную премию как постоянную, обязательную доплату к окладу. Снижение суммы «привычного» поощрения воспринимается негативно, с обидой.

Для поощрения персонала в продвижении по службе разработана методика формирования и работы с кадровым резервом. Однако, данная работа в настоящий момент приостановлена из-за отсутствия перечня должностей для создания резерва, нет программы обучения резервистов и оценки результатов обучения.

Выявлен ряд причин, которые повлияли на появление «симптомов болезни» системы стимулирования:

1. наличие вакансий;

2. слабая инициативность персонала;

3. руководители стремятся к раздутию штата и бюджета;

4. персонал оценивает систему оплаты труда как несправедливую;

5. отсутствие связи системы премирования с достижением стратегических целей предприятия.

4 Анализ удовлетворенности персонала работой на предприятии

Для выявления проблем действующей системы мотивации персонала было проведено анкетирование персонала предприятия (образец анкеты см. в Приложении 1), призванное выявить удовлетворенность персонала различными аспектами своей трудовой деятельности. В анкетировании принял участие 931 сотрудник предприятия.

Результаты оценки удовлетворенности персонала ОАО «Иркутсккабель» представлены на рисунке 3.

Рис. 3 Результаты анкетирования персонала ОАО «Иркутсккабель» на удовлетворенность своей трудовой деятельностью, заинтересованности в труде, приверженности целям и задачам предприятия.

Для получения общей картины, рассмотрим каждый фактор удовлетворенности персонала, представленный на рисунке подробнее.

Наибольшие индексы (0,95 и 0,82 соответственно) получили удовлетворенность сложившимися в коллективе взаимоотношениями и удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией начальника. Рис. 4, 5

Рис. 4 Удовлетворенность взаимоотношениями в коллективе

Рис. 5 Удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетенцией руководителя

Бесспорно, это обусловлено тем, что на предприятии, которому в 2006 году исполнилось 40 лет, около 25 % персонала имеют стаж работы более 30 лет. Как правило, имея такой кадровый состав, предприятие превращается в «семью». Взаимоотношения в коллективе становятся более доверительными. С одной стороны, данный факт оказывает положительный влияние, персонал становится лояльным к предприятию, с другой, может сказываться на результате деятельности коллектива.

Удовлетворенность возможностью повышения квалификации, самореализации и профессионального развития (0,79)

Большинство проанкетированных сотрудников знают о существовании и функционировании на предприятии системы обучения и повышения квалификации. Каждый работник может пройти курс данной программы при возникшей необходимости.

Можно заметить, что более заинтересованы в этих возможностях мужчины в возрасте от 20 до 40 лет (см. рисунки 6 и 7).

Рис. 6 Интерес сотрудников к возможностям карьерного роста, самореализации и профессионального развития по гендерному признаку

Рис. 7 Интерес сотрудников к возможностям карьерного роста, самореализации и профессионального развития по возрастному признаку

Так же стоит отметить, что большая часть опрошенных сотрудников удовлетворены своей должностью и уровнем ответственности и даже считают, что могли бы занимать должность с более высоким уровнем ответственности, о чем свидетельствует индекс 0,7.

Удовлетворенность режимом работы (0,57) связана отчасти с некоторой сезонностью кабельной продукции, что влечет за собой, соответственно, нарушение ритмичности производства, простои, частые работы в выходные и праздничные дни, сменный режим работы и частые сверхурочные работы. Все перечисленные недостатки не могут положительно сказаться на удовлетворенности персонала.

Удовлетворенность системами оплаты труда и премирования (0,68 и 0,69) говорит о том, что для работников переход на окладную систему оплаты стал некой «гарантией», а система премирования «не за что» является удобной и «правильной».

Индекс удовлетворенности условиями работы один из самых низких - 0,15 это объясняется тем, что ОАО «Иркутсккабель» является большой производственной площадкой, где расположено машиностроительное оборудование, для которого характерны следующие условия: запыленность, загазованность, низкая температура зимой, шум, вибрация, плохая освещенность. Все это в совокупности приводит к столь негативным результатам.

Персонал ОАО «Иркутсккабель» выразил крайне высокую неудовлетворенность уровнем заработной платы, о чем свидетельствует данные, приведенные на рисунке 8.

Рис. 8 Оценка уровня заработной платы

Важным результатом приведенного анализа, является выявление того факта, что в первую очередь на предприятии хромает действующая система стимулирования персонала. Общий индекс удовлетворенности персонала составил 0,58 этот показатель чуть выше среднего, но если рассматривать каждый фактор индивидуально, то в целом, можно сделать вывод, что существующая система «морально» устарела, и не в полной мере справляется с функцией стимулирования, формирования нужного предприятию производственного поведения и требует модификации.

Можно сказать, что в целом, персонал не вполне доволен своей трудовой деятельностью на предприятии, объяснялась изменениями на рынке, неудовлетворенностью персонала, снижением эффективности предприятия, а не бизнес - целями ОАО. В результате такая система оказалась неэффективной.

5 Мотивационная диагностика персонала ОАО «Иркутсккабель»

Важным результатом проведенного анкетирования стало выявление преобладающих на предприятии мотивационных типов персонала.

Среди проанкетированных работников представлены все мотивационные типы (рисунок 9). При этом самыми распространенными на основе принятых для данного исследования норм оказались инструментальный, профессиональный и патриотический.

Рис. 9 Мотивационный профиль ОАО «Иркутсккабель»

При относительно большом количестве сотрудников с инструментальным мотивационным типом при проектировании новой системы стимулирования персонала следует особое внимание обратить на систему оплаты труда и различные виды доплат и надбавок, а также постараться уйти от громоздкой процедуры начисления заработной платы. Среди проанкетированных сотрудников ОАО «Иркутсккабель» уровень инструментальной мотивации можно считать достаточно развитым, т.к. он превышает 30%. К данному мотивационному типу в основном отнеслись рабочие, на предприятии это 68 % от общего числа работников. Это люди стремящиеся направить свое трудовое поведение на обеспечение физиологических потребностей своих и своей семьи, для них они являются приоритетными, работа для них это, в первую очередь единственный источник дохода, за который они держатся и стремятся не потерять.

Следует отметить так же, тот положительный факт, что уровень избегательной мотивации очень низок, сотрудники с мотивацией люмпенизированного типа, среди проанкетированного персонала всего 8%, не стремятся к достижению высоких результатов в своей деятельности и стратегические цели организации не мобилизуют их.

Профессиональный тип мотивации указывает на большое количество персонала являющегося высококвалифицированным или же позиционирующего себя таким образом. К нему отнеслись руководители среднего звена, ведущие специалисты и специалисты. Возрастной барьер данной категории на нашем предприятии составляет 25 - 35 лет. Это молодые, активные и амбициозные люди, для которых инструментальный тип, может быть, будет значимым в будущем, а сегодня они предпочитают выполнять сложные, инновационные задания для удовлетворения внутренних мотивов.

Резкий всплеск патриотической мотивации отмечается среди людей в возрасте от 40 до 55 лет. Для группы работников старшего возраста снижена значимость самих выполняемых обязанностей, на первое место выходят взаимоотношения с коллективом и руководством, атмосфера в организации. Молодые люди, как правило, полны надежд и оптимизма, а работа на исполнительском уровне действует на них подавляюще, что может несколько снижать их самоотдачу.

В заключение проведенной диагностике работников ОАО «Иркутсккабель» можно отметить следующие моменты: наибольший процент работников привержены к инструментальному типу и для них базовыми формами стимулирования будут являться системы оплаты труда и премирования (различным мотивационным типам соответствуют определенные формы стимулирования, приведенные в таблице 1)

Построение эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в ОАО «Иркутсккабель»

Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Функционирование ОАО «Иркутсккабель» приходится на стадию стабилизации, а вышеуказанные характеристики системы стимулирования персонала требуют модификации. Ошибкой является разработка системы мотивации «на века». В нашем случае она переродилась в обычную систему поощрений. Последняя предполагает поощрение или награду за уже достигнутые результаты, в то время как система мотивации призвана мотивировать к достижению целей, поставленных задач, преодолению сложностей, «повышению планок».

Кроме того, ко всему хорошему рано или поздно привыкают. Система мотивации сначала воодушевляет персонал на подвиги, а затем превращается в скучную систему поощрений. Система стимулирования нашего предприятия должна быть направлена на:

1. управление мотивацией сотрудников;

2. стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей, в соответствии со стратегией предприятия;

3. повышение личной и групповой результативности работников;

4. установление непосредственной зависимости оплаты труда от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ;

5. привлечение и удержание работников, необходимых предприятию.

Не существует идеальной и абсолютно справедливой системы стимулирования персонала. Однако существуют правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенной. Система мотивации должна быть проста и понятна всем, прозрачна и публично, максимально объективно учитывать результаты деятельности.

Построение системы мотивации ОАО «Иркутсккабель» предлагается составить из нескольких основных блоков:

- Построение системы прямого и косвенного материального стимулирования персонала;

- Совершенствование системы нематериального стимулирования персонала ОАО «Иркутсккабель».



1 Разработка системы материального стимулирования (СМС) персонала ОАО «Иркутсккабель» на основе компетенций и веса должностей (профессий)

Системы оплаты труда, основанные на принципе «плата за компетенцию», увязывают базовую ставку со знаниями, умениями, личностными качествами и потенциалом работника, а не с занимаемой должностью.

Такой подход позволяет предприятию быть более гибкой, так как работники поощряются к постоянному обучению (повышению имеющихся компетенций) и к выполнению широкого спектра задач, а не только тех, что предписаны им должностными обязанностями. Получив возможность замещения имеющимися работниками других должностей в случае прогулов, текучести кадров или при возникновении необходимости выполнять больший объем работ, предприятие достигает большей гибкости. Кроме того, такой подход предполагает необходимость обучения «как по горизонтали, так и по вертикали», в результате работники понимают суть производства и управления им, а следовательно, приобретают умение решать комплексные проблемы, что особенно важно для предприятий, осуществляющих глубокие изменения. Важно чтобы персонал владел полным и комплексным набором специальностей. И, наконец, оплата за компетенцию способствует воцарению в организации культуры обучения, открытости, причастности и вовлеченности персонала в принятие решений.

Однако оплата за квалификацию имеет существенные недостатки. Во - первых, внедрение системы может оказаться мероприятием дорогостоящим, особенно в части выявления действительно необходимых предприятию компетенций, отслеживания обладающих этими компетенциями сотрудников и тех, кого надо обучать. Издержки на оплату труда возрастут, т.к. работникам платят еще и за повышение квалификации (расходы на обучение и переподготовку, потери в производительности из-за отрыва персонала на обучение). И все же этот подход способствует адаптивности предприятия к изменениям, внедрению новшеств и улучшает работу.

Компетенциям отводится особая роль в политике управления персоналом, т.к. они являются ключевыми в работе с персоналом.

Модель компетенций планируется использовать:

при подборе новых работников;

в формировании кадрового резерва и планировании карьеры;

в проведении оценочных и аттестационных мероприятиях;

в оплате труда персонала.

Разработка модели компетенций планируется осуществлять в несколько этапов.

1 ЭТАП: Разработка исчерпывающего списка поведенческих стандартов индикаторов

Возможные кластеры:

1. интеллектуальная деятельность, например: аналитическое мышление, принятие решений.

2. личностные характеристики, например: ответственность, инициативность

3. управление людьми, например: лидерство, развитие персонала

4. взаимодействие, например: коммуникации, работа в команде

5. бизнес, например: знание своей работы, знание предприятия, клиентоориентированность

2 ЭТАП: Группировка и классификация поведенческих стандартов индикаторов

Возможные действия при классификации стандартов поведения:

- переместить в другую, более подходящую компетенцию

- убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности

- упростить, потому что они переусложнены

- обобщить, потому что они слишком специфичны

- разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию

- устранить дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяем одним.

3 ЭТАП: Название и описание кластеров компетенций.

Типичные названия компетенций:

­ управление отношениями

­ работа в группе

­ влияние

­ сбор и анализ информации

­ принятие решений

­ личное развитие

­ генерирование и накопление идей

­ планирование и организация

­ управление выполнением задачи к установленному сроку

­ постановка цели.

4 ЭТАП: Определение критических компетенций.

1. перечислить самые важные «критические» рабочие задания данной должности;

2. перечислить компетенции, которые потребуются, чтобы выполнить каждое из этих заданий;

3. распределить эти компетенции в порядке важности для исполнения должностных обязанностей.

Подход к управлению персоналом на основе компетенций позволит:

­ увязать систему работы с персоналом со стратегическими задачами, а, следовательно, превратить расходы на персонал в инвестиции;

­ скоординировать различные аспекты кадровой работы, т.е. обеспечивается единство основных функций: отбора, аттестации, обучения, планирования карьеры и вознаграждения;

­ выполнить службе персонала стратегическую, а не обслуживающую роль, что позволяет добиться реальной поддержки высшего руководства.

Для построения системы оплаты труда необходимо провести классификацию персонала и оценку должностей.

В ОАО «Иркутсккабель» применяются три категории персонала: РСИС руководители, специалисты и служащие, основные рабочие и вспомогательные рабочие.

Оценка должностей, в первую очередь, применяются для формирования системы базовых окладов - фиксированной части оплаты труда. Оценка должностей необходима, чтобы по выработанным критериям или существующим образцам произвести внутреннюю оценку каждой должности и присвоить им балльное значение. В результате оценки должностей мы получим стройную структуру должностей по категориям.

Нами были разработаны так называемые матрицы функциональных обязанностей для каждой категории персонала. На базе представленных матриц были рассчитаны оклады для каждой должности профессии, примеры расчетов приведены ниже.

Матрица для руководителей, специалистов и служащих (приложение 3) включает в себя такие компенсирующие факторы как:

­ образование;

­ коммуникации;

­ количество подчиненных и объектов;

­ характер работы сотрудника;

­ ответственность;

­ принятие решений;

­ наличие материальной ответственности.

Пример расчет базового оклада начальника цеха основного производства:



образование	7
коммуникации	5
количество подчиненных и объектов	10
характер работы сотрудника	7
ответственность	10
принятие решений	7
наличие материальной ответственности	2
ИТОГО	48

48 баллов умножается на стоимость 1-го балла, в результате получится базовый оклад для должности начальник цеха основного производства.

Матрица для вспомогательных рабочих основного и вспомогательного производства представлена в Приложении 4, и включает в себя такие компенсирующие факторы как:

­ требуемая квалификация;

­ образование;

­ степень влияния на потребителей;

­ участие в формировании базы данных для принятия управленческих решений;

­ наличие материальной ответственности;

­ характер рабочих функций.

Пример расчет базового оклада наладчика технологического оборудования 6го разряда:

требуемая квалификация	5
образование	4
степень влияния на потребителей	2
участие в формировании БД для принятия упр. решений	0
наличие материальной ответственности	1
характер рабочих функций	4
ИТОГО	16

16 баллов умножается на стоимость 1-го балла, в результате получается базовый оклад для наладчика технологического оборудования 6 разряда.

Матрица для основных рабочих включает в себя такие компенсирующие коэффициенты, которые были разработаны на основании экспертных оценок технического директора, главного технолога, начальников подразделений основного производства и оформлены в оценочные листы (приложение 5):

­ коэффициент квалификации, определяющий уровень квалификации работника (1 разряд - 0%; 2 разряд - 12 %; 3 разряд - 27 %; 4 разряд - 44 %; 5 разряд - 62 %; 6 разряд - 83 % от минимального оклада);

­ технологии,

­ вредности

Например для расчета базового оклада волочильщика проволоки 4 разряда:

Квалификации - 44 %

Технологии - 10%

Вредности - 8%

Минимальный оклад, устанавливаемый по предприятию в целом, умножается на все вышеперечисленные проценты, в результате получается базовый оклад для волочильщика проволоки 4 разряда.

2. Система нематериального стимулирования (СНМС) персонала ОАО «Иркутсккабель».

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно отличаются по своему отношению к деньгам, по восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно сильно угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты труда. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Используемые различные формы материального стимулирования должны подкрепляться не денежными формами поощрений.

Результаты опроса показали, что более 70 % опрошенных работников ОАО «Иркутсккабель» удовлетворены применяемой системой морального стимулирования. И действительно в распоряжении предприятия есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Практика морального стимулирования на ОАО «Иркутск кабель» имеет достаточно долгую историю: Доска почета, организация культурно - массовых поездок, вручение звания «Ветеран завода», почетных грамот, чествование лучших работников, статьи в периодической печати. Но проблема состоит в том, что вышеуказанные стимулы несли формальный характер, что снижало эффективность используемых средств морального стимулирования. Это послужило основанием для изменения подхода к организации нематериального стимулирования на ОАО.

Поэтому мы предлагаем не заниматься построением новой системой нематериального стимулирования, а на базе существующей доработать ее, добавить более современными подходами.

Предлагаем добавить в Положение по организации морального стимулирования работников ОАО «Иркутсккабель»:

­ объявление благодарности;

­ награждение Почетной грамотой;

­ занесение на Доску почета;

­ присвоение звание «Лучший по профессии» по результатам проведения смотров - конкурсов;

­ присвоение звания «Ветеран завода»;

­ представление к награждению наградами мэра Шелеховского района;

­ представление к награждению наградами губернатора Иркутской области;

­ представление к награждению наградами Министерства промышленности и энергетики РФ;

­ представление к награждению правительственными наградами.

­ Проводить конкурсы. Хотя довольно редко конкурсы являются носителями новых идей. Чаще всего такие конкурсы нужно организовывать с целью вовлечения работников в корпоративные бизнес - процессы. В связи с этим по итогам соревнований могут объявляться различные номинации. Конкурсы могут достигать своих целей, если в них участвуют максимальное количество работников.

Предлагаем ввести следующие виды положительных подкреплений:

­ звание «Лучший работник месяца»

­ специальные публикации о работнике и его достижениях

­ доска объявление с перечнем тех, кто постоянно выполняет поставленные цели.

­ Приоритет при планировании графиков времени отдыха

­ Издание буклетов о предприятии по результатам его трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших

­ Предоставление отгулов (по завершению проекта или задания)

­ повышение квалификации (оплата участия в тренингах, семинарах, конференциях)

­ подписка на профессиональные журналы

­ предоставление служебного автомобиля для личных целей

­ ценные подарки

­ командировки на другие предприятия по обмену опытом

­ предоставление оплачиваемых дополнительных отпусков.

Также разработать положения о мотивации членов команд, создаваемых в ОАО для реализации различных проектов, о проведении конкурса на лучшее предложение по улучшению деятельности ОАО, о работе экспертного совета и групп по разработке и внедрению предложений по улучшению деятельности ОАО.

Социальный пакет для работников:

1.Производить доплаты за работу в вечернюю смену в размере 20 %, а за работу в ночную смену - 40 % часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в соответствующей смене. Указанную доплату за работу в ночное время производить в случае, если не менее 50 % ее продолжительности приходится на ночное время (с 10 часов вечера до 6 часов утра). Время работы в ночной смене сокращается на один час. При этом общее количество рабочих дней в году в условиях трехсменного режима не должно превышать общего числа рабочих дней при одно- и двухсменной работе.

В связи с сокращением продолжительности ночной смены на один час производить рабочим доплату в размере одной часовой тарифной ставки.

Оказание материальной помощи.

1. Работникам по достижению ими пенсионного возраста при увольнении выплачивать материальную помощь в размерах:

- проработавшим в ОАО (заводе) от 10 до 15 лет - в сумме….. минимальных размеров оплаты труда;

- проработавшим в ОАО (заводе) от 15 до 20 лет - в сумме ….минимальных размеров оплаты труда;

проработавшим в ОАО (заводе) 20 и более лет - в сумме ….минимальных размеров оплаты труда;

2. Работникам выделять материальную помощь:

минимальных размеров заработной платы - в случае смерти близкого родственника (мать, отец, жена, муж, дети);

­ на лечение, проведение дорогостоящих операций, приобретение лекарств, согласно заключению врача, учитывая личный доход работника;

­ на частичное возмещение убытков пострадавшим от краж, пожаров до ….. рублей;

­ минимальных размеров оплаты труда на первоначальное обзаведение хозяйством работникам, уволенным после прохождения срочной воинской службы по призыву и принятым на прежнее место работы;

­ родителю, одному воспитывающему детей; одному из родителей многодетной семьи при доходе на члена семьи ниже прожиточного минимума в регионе;

­ в случае смерти работника выделяет материальную помощь близким родственникам

Оказывать материальную помощь одному из родителей по случаю рождения ребенка в размере …..минимальных размеров оплат труда сверх установленных законодательством.

3. Работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней.

4. Работникам предоставлять ежегодные дополнительные отпуска:

­ рабочих дней за работу в районах Севера, где установлены районный коэффициент и процентная надбавка к заработной плате;

­ до 12 рабочих дней за работу во вредных условиях труда;

­ до 3 рабочих дней за работу во многосменном режиме работы;

­ до 6 календарных дней за ненормированный рабочий день.

4.Работодатель предоставляет Работникам ОАО отпуск без сохранения заработной платы:

­ По случаю бракосочетания самого Работника ОАО.

­ По случаю траура в связи с похоронами.

­ По случаю юбилея Работника .

­ Работникам для ухода за заболевшим членом семьи - на срок, определенный органами здравоохранения, согласованным с Работодателем.

­ По семейным обстоятельствам - согласно сроку, указанному в заявлении Работника, согласованным с Работодателем.

­ Работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях высшего профессионального обучения, среднего профессионального образования, начального профессионального образования, не имеющих государственной аккредитации, согласно сроку, указанному в заявлении Работника, согласованном с Работодателем.

5.Производить оплату учебных отпусков.

6.Выделять работникам займы.

7.Выделять средства на проведение культурных, спортивных и оздоровительных мероприятий согласно сметы, утвержденной Советом директоров по представлению профсоюзного комитета и Совета коллектива физической культуры ОАО.

9.Проводить ежегодное профилактическое медицинское обследование работников.

10.Работники могут воспользоваться услугами спортивным комплексом и здравпунктом.

Дополнительный социальный пакет для женщин.

1.Женщинам, имеющим двух и более детей в возрасте до 14 лет, ребенка - инвалида до 18 лет, одинокой матери, воспитывающей ребенка в возрасте до 14 лет, предоставлять дополнительные отпуска без сохранения заработной платы.

2.Матерям, имеющих детей - инвалидов, предоставлять дополнительные оплачиваемые дни отдыха.

3.работающим женщинам, имеющим детей в возрасте до полутора лет, предоставлять помимо перерыва для отдыха и питания дополнительные перерывы для кормления ребенка (детей). Перерывы оплачивать в размере среднего заработка.

Дополнительный социальный пакет для детей работников.

1.Выделять путевки в оздоровительные лагеря детям Работников ОАО, в том числе льготные путевки детям из многодетных, неполных семей, детям-инвалидам и детям, находящимся под опекой и попечительством.

2.Выделять новогодние подарки детям работников.

Дополнительный социальный пакет для пенсионеров.

1.Неработающим пенсионерам, ушедшим на пенсию с ОАО «Иркутсккабель» (завода) и состоящим на учете в ветеранской организации ОАО, выплачивать материальную помощь:

­ ко Дню машиностроителя и другим знаменательным датам;

­ председателю Совета ветеранов;

­ казначею Совета ветеранов.

Поощрение путем продвижения по службе. Возобновить работу кадрового резерва. Совершенствовать программы обучения (получения второй профессии, повышения квалификации, получения второго образования) за счет ОАО.

Внедрение системы мотивации требует проведение анализа ее результативности и расчета экономического эффекта, что позволит представить целостную картину изменений, произошедших на предприятии.



Заключение

Проведённое исследование, посвящённое проблеме трудовой мотивации, даёт основание для следующих выводов:

Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Под трудовой мотивацией понимается то, что побуждает человека к труду и деятельности, придаёт деятельности направленность, ориентирующую его на достижение определённых целей. Трудовое мотивирование преследует цель создания условий для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте.

Через осознание трудовых мотивов человеком происходит осознание необходимости и важности включения его в какую-либо из сфер общественного производства; поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям.

Системы мотивации и стимулирования труда используются как инструмент в определении поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

Научные системы мотивации и стимулирования труда позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд.

Предложенная система мотивации труда построенная на оценке работы (ранжирование и разработка матрицы функциональных обязанностей) достаточно хорошо демонстрирует индивидуальные различия работников предприятия при выполнении своих должностных обязанностей.

Оценка труда обеспечивает руководителей ОАО «Иркутсккабель» необходимой информацией в области принятия управленческих решений, поскольку дает возможность принять обоснованные решения в отношении размеров вознаграждение. Оценка также может являться эффективным методом улучшения взаимоотношений между руководителем и работниками.