Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опираться система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими, ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом, не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня. В настоящее время во всем мире серьезно меняется отношение к главной производительной силе общества - человеку труда. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Россия уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий.[5].

Таким образом, человек осуществляет определенные действия под давлением на него различных внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность последних, именуемая мотивацией, вызывает у разных людей далеко не одинаковую реакцию. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Целью данной курсовой работы является разработка путей совершенствования использования мотивационного механизма в современных условиях на примере ЗАО "Белгородский электротехнический завод"

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

Необходимость, и структура мотивации трудовой деятельности в организации.

Анализ основных теории мотивации и их значимость для менеджмента

Анализ действующей в организации системы мотивации персонала

Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационного механизма и повышение эффективности деятельности работников.

Объектом исследования данной курсовой работы является ЗАО "Белгородский электротехнический завод". Исходной базой анализа системы мотивации труда на ЗАО "Белгородский электротехнический завод" послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия ЗАО "Белгородский электротехнический завод" была использована отчетность за 2004-2006 годы.

При написании работы были использованы, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Курсовая работа состоит из введения, пяти вопросов, 2 таблиц, 4 рисунков, 11 приложений. Общий объем курсовой работы составляет 41 страница печатного текста.

Необходимость, и структура мотивации трудовой деятельности в организации

Участие человека в хозяйственной деятельности обуславливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время - как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям. Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом предприятия, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией. Безусловно, одним из эффективных типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества [1] Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека. Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала. Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость. Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом. Приведем следующий рисунок 1 (приложение 1).

Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению [2]. Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей. Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Определение потребности в рабочих, исходя из стратегии деятельности предприятия

Анализ рынка труда и управление занятостью.

Отбор и адаптация персонала.

Планирование карьеры сотрудников предприятия, их профессионального и административного роста.

Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп.

Управление производительностью труда.

Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей.

Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия.

Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждому из этих направлений зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами, и целым рядом других факторов. В целях обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание подобной социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, объективной оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации [3]. Существуют различные факторы, оказывающие влияние на людей в рамках организации. Прежде всего это - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ. Большое значение имеет также культура (вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения). Особую роль играет также рынок, как сеть взаимоотношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, соблюдении интересов продавца и покупателя.

Таким образом, какому из конкретных факторов отдается приоритет, таким формируется облик хозяйственной ситуации и организации. В зависимости от размеров предприятия состав подразделений меняется. В малых организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных предприятиях функции каждой подсистемы обычно выполняет отдельное подразделение. Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.

Основные теории мотивации и их значимость для менеджмента

Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и то же время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека [9]. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей. Маслоу утверждал, что основные пять типов потребностей почти всегда идут в порядке, показанном на рисунке 2.

Менеджер, который знает уровень потребностей своего подчинённого, может предвидеть, какой тип потребностей будет доминировать у него в будущем, и, следовательно, может выбрать наиболее эффективный мотиватор.

Рассмотрим все пять уровней иерархии потребностей Маслоу.

1. Физиологические потребности.

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

2. Потребность в безопасности.

Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организациях эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, безопасные условия работы, дополнительные льготы, страховку и выходное пособие.

3. Социальные потребности.

Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребностей в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Как "социальные животные", люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путём вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путём сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной совместной деятельности.

4. Потребности в уважении.

Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности четырёх нижних уровней, человек фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть "лучшими". Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время. Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

Далее рассмотрим теорию двух факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?" и "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?".

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

1. Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

Наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Как показано в табл. 1. Приложение 2 результаты проведённого исследования на основе опроса служащих можно использовать в качестве подтверждения выводов Герцберга о различии между мотиваторами и гигиеническими факторами.

Менеджеры, которые пытаются разработать программу "обогащения работы", должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.

4. Они должны нести определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.

6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.

Далее рассмотрим теорию мотивации Мак Клеланда.

В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Мак Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

Таким образом хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Организационно-экономическая характеристика

Закрытое акционерное общество "Белгородский электротехнический завод" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество.

ЗАО "Белгородский электротехнический завод" - динамично развивающееся предприятие электротехнической промышленности России.

Основное направление деятельности - производство электродвигателей постоянного тока общепромышленного назначения серии 4П (мощностью от 8 кВт до 250 кВт), экскаваторных - серий ДЭ, ДПЭ, крановых, металлургических электродвигателей, запасных частей и комплектующих к ним, а так же к электродвигателям других типов, в том числе иностранного производства.

ЗАО "БЭТЗ" производит для Новочеркасского электровозостроительного завода электродвигатели постоянного тока 4ПНЖК-375 ( 50 кВт, 800 об/мин, 550 В) для привода главного компрессора тягового агрегата НП-1; рудничные тяговые электродвигатели (аналог GGFB-75/550-57 производства ГДР) и др.

Так же изготавливает электродвигатели постоянного тока общепромышленного назначения серии 4П,ДЭ,ДПЭ Приложение 3 и других по чертежам или техническому заданию заказчика; коллекторы для электродвигателей постоянного тока серии П, 2П, 4П, 4П2, 6П, ДЭ, ДПЭ(В), ДТН, ДРК, ДРТ, НБ, ДК; катушки якорные, катушки главных и дополнительных полюсов, полюса в сборе для электродвигателей постоянного тока; статорные обмотки с жесткой пазовой частью

- синхронных электродвигателей серий СДМЗ, СДНЗ, СДН, СТД, СДСЗ, СДКП, СДС, СДЗ, СДУ,СДН2 и др.

- асинхронных электродвигателей с короткозамкнутым ротором типов: А, А4, ДАЗО, ДАЗО4, АЗ, АЗО, АП, АСЗ, АЗМ, АЗД, АНЗ, АОВ, АО, АОД, 4А, ВАСВ, ВАСО, МА, и др.

-с фазным ротором типов: АК, АК4,АКЭ, АКМ, АКМЗ, АКН, АОК, АКБ, 4 АОКБ, АКС, ДАФЗ, АКСЗ, АКП, АКЗ и др.

Щеткодержатели для электродвигателей постоянного тока, вентиляторы типа "Наездник", токосъемники. Литье из цветных металлов единичного и мелкосерийного производства, в том числе и художественное литье из бронзы или алюминия с декоративным покрытием.

Так же выполняет ремонт синхронных и асинхронных электрических машин большой мощности; ремонт электродвигателей и генераторов постоянного и переменного тока мощностью выше 100 кВт,, напряжением до 10 000 В; ремонт крановых металлургических и тяговых электродвигателей; ремонт сварочных трансформаторов; рециклирование общепромышленных, экскаваторных и рудничных тяговых электродвигателей.

История предприятия, которое еще пока относится к числу малых, началась в 2004 году. Вместе с частью команды выходцами из стен "Электромашины" - нынешний гендиректор электротехнического завода Д.В. Рыбка арендовал площади заброшенного завода на окраине Белгорода. С 1973 года эта территория принадлежала крупному производителю сварочных трансформаторов. Однако завод не смог пережить перестройку и на какое-то время оказался совершенно "бесхозным".

"Когда мы только начинали работать, сюда не ездила ни одна машина, - вспоминает Дмитрий Викторович,- А теперь, чтобы добраться до завода частенько приходиться стоять в пробках…". В настоящее время Белгородский электротехнический завод-это динамично развивающееся и финансово устойчивое предприятие. ЗАО "Белгородский электротехнический завод" расположен по адресу г. Белгород, ул. К. Заслонова 88,имеет схему проезда на промплощадку Приложение 4, информацию о заводе можно найти на сайте в Интернете по адресу www.betz.ru.

ЗАО "Белгородский электротехнический завод" работает на основании Устава Приложение 5. Правовое положение ЗАО "Белгородский электротехнический завод" права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах", создано на основе добровольного волеизъявления учредителя. Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на самостоятельном балансе. Акционерами общества являются физические и юридические лица в соответствии с реестром акционеров. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование. Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные, в том числе и валютный, счета в банках на территории России и за рубежом. Общество создано для получения прибыли. Уставной капитал Общества составляет 10000 (десять тысяч) рублей, разделен на 100 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 100 рублей каждая. Уставной капитал оплачивается учредителем путем внесения денежных средств в размере 50% уставного капитала (5000 рублей) на временный расчетный счет на момент государственной регистрации, а оставшиеся 50% уставного капитала (5000 рублей) оплачены денежными средствами в течение года с момента государственной регистрации. В Обществе создан резервный фонд в размере 15% от уставного капитала, который формируется путем обязательных ежегодных отчислений в размере 5% чистой прибыли до достижения им установленного размера, еще он предназначен для покрытия убытков и выкупа акций. Высшим органом управления обществом является общее собрание его акционеров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Организационная структура [19] управления предприятием представлена в Приложении 6, из которого можно выявить следующее: во главе структуры предприятия стоит генеральный директор, затем с одной стороны технический директор, которому непосредственно подчиняются: ПДО (производственно диспетчерский отдел), служба энергетика, конструкторский отдел, инструментальный отдел, отдел материально-технического снабжения, архив. С другой стороны зам. ген. директора по качеству: отдел технического контроля, испытательная станция. Еще непосредственно подчиняются зам. ген. директора по финансовой работе, отдел маркетинга, охрана. Основным руководящим отделом завода является ПДО (производственно диспетчерский отдел), который руководит цехами №1,№2,№3 и участком нестандартного оборудования. По обслуживанию основных цехов работают шестнадцать вспомогательных служб. Завод имеет штатное расписание Приложение 7, в количестве 66,5 единиц основного производства остальная часть штата работает в другой организации. Основными поставщиками сырья для производства являются Приложение8:ЗАО "Белгородметаллоснаб", ООО "МТ Комплектация", ООО ГЕФЕСТ, ОАО "Геопром". Номенклатура продукции предприятия включает электродвигатели, катушки якорные, катушки главных и дополнительных полюсов, полюса в сборе для электродвигателей постоянного тока; статорные обмотки с жесткой пазовой частью, синхронные электродвигатели, асинхронные электродвигатели с короткозамкнутым ротором, с фазным ротором, щеткодержатели для электродвигателей постоянного тока, вентиляторы типа "Наездник", токосъемники. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований. Структура сбыта предприятия в 2006 г. представлена на рис. 3. Наибольшую долю занимают электродвигатели постоянного тока 33,79%, наименьшую долю занимают вентиляторы типа "Наездник" 0,59%.

В 2006 году у предприятия наблюдался рост производства токосъемников, катушек якорных, щеткодержателей. Наибольший прирост произошел по катушкам якорным, что обусловлено усовершенствованием технологии производства, повышением потребительского спроса на них.

Динамика годового выпуска в 2005-2006 годах по видам продукции в натуральном выражении приведена на рис. 4. Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню.

Рис. 3. Структура сбыта продукции ЗАО "Белгородский электротехнический завод"

При постоянном улучшении качества и внешнего вида продукции и с вводом нового оборудования растет уровень продаж основных видов продукции, несмотря на возрастающую конкуренцию со стороны отечественных производителей.

На предприятии постоянно проводятся работы по повышению технического уровня и качества выпускаемой продукции. Это позволяет быть конкурентоспособными на рынке и предлагать продукцию, обладающую оптимальным соотношением "цена-качество".

Рис. 4. Динамика выпуска продукции по видам продукции ЗАО "Белгородский электротехнический завод"

Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, его продукция пользуется большим спросом.

Основные экономические показатели деятельности ЗАО "Белгородский электротехнический завод" приведены в Приложении 9.

По данным бухгалтерского баланса за 2004-2006г.можно выявить следующее Табл. 2.

Из таблицы видно запасы и готовая продукция на конец года 2004 составили 118, 2005 составили 118, 2006 составили 13 это меньше чем за 2004, 2005гг.

НДС по приобретенным ценностям на конец года 2004 составили 41, 2005 составили 275, 2006 составили 5 это меньше чем за 2004, 2005гг. Дебиторская задолженность на конец года 2004 составили 472, 2005 составили 897, 2006 составили 2680 это больше чем за 2004, 2005гг.

Таблица 2.

Основные экономические показатели производственной деятельности ЗАО "Белгородский электротехнический завод"

Покупатели и заказчики на конец года 2004 составили 472, 2005 составили 897, 2006 составили 2680 это больше чем за 2004, 2005гг. Денежные средства на конец года 2004 составили 6, 2005 составили 93, 2006 составили 355 это больше чем за 2004, 2005гг. Прочие оборотные активы на конец года 2006 составили 611 это больше чем за 2004, 2005гг. Уставной капитал на конец года 2004 составили 10, 2005 составили 10, 2006 составили 10, этот показатель по трем годам равен. Нераспределенная прибыль на конец года 2004 составили 248, 2005 составили 710, 2006 составили 2347 это больше чем за 2004, 2005гг. Кредиторская задолженность на конец года 2004 составили 379, 2005 составили 2387, 2006 составили 22071 это больше чем за 2004, 2005гг. Задолженность перед персоналом организации этот показатель по трем годам равен 5. Задолженность перед гос. внебюджетными фондами этот показатель по трем годам равен 1. Задолженность по налогам и сборам на конец года 2004 составили 33, 2005 составили 21, 2006 составили 218 это больше чем за 2004, 2005гг.Статьи актива и пассива баланса равны и составляют за 2004г. 637, за 2005г. 3107, за 2006г. 24428.В целом можно сказать, что 2006г. был более удачным для предприятия, чем два предыдущих года.

Анализ финансовых результатов по данным Отчета о прибылях и убытках Приложение 10 ЗАО "Белгородский электротехнический завод", показал, что на конец года 2004 прибыль завода от продаж меньше чем в 2005г. и составляет 123, 2005 был более успешным 125, и наконец в 2006г. прибыль возросла до 462, это было вызвано тем, что продукция по стоимости была ниже, чем у конкурентов, и спрос на нее увеличился. Превышение результатов за отчетный период 2005., по сравнению с аналогичным периодом 2004 г. связано с тем, что была уменьшена себестоимость продукции, а также уменьшение операционных доходов превышает уменьшение операционных расходов предприятия.

На предприятии целенаправленно осуществляется техническое перевооружение и реконструкция действующих цехов, внедряется новая техника, модернизируется оборудование, ведется строительство производственных объектов. Разумная ценовая политика, правильное направление финансовых потоков, минимизация издержек позволяют наращивать показатели прибыльности предприятия и вести реконструкцию и модернизацию производства на собственные средства. В 2008 году на техническое перевооружение и реконструкцию планируется израсходовать более 60 процентов чистой прибыли предприятия. Несмотря на широкий ассортимент выпускаемой продукции ЗАО "Белгородский электротехнический завод "не останавливается на достигнутом. Изменение рыночных условий, рост конкуренции, повышение требований потребителей к качеству товаров, вызывает необходимость системно заниматься вопросами расширения ассортимента вырабатываемой продукции.

В целом можно сказать, что предприятие занимает довольно большую долю на рынке электродвигателей, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, завод наладил прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ЗАО "Белгородский электротехнический завод" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Анализ действующей в ЗАО "Белгородский электротехнический завод" системы мотивации персонала

В управлении персоналом ЗАО "Белгородский электротехнический завод" применяет следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ЗоТ РФ (закон о труде) завод самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены положением об оплате труда работников ЗАО "Белгородский электротехнический завод" утверждаемым приказом Генерального директора (Приложение 12). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Завод ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников завода определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности завода и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада,

- доплат,

- премий

Заработная плата выплачивается в сроки: до15 числа каждого месяца, аванс и до 28 числа остальная часть заработной платы.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором завода на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

- сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников завода установлены следующие доплаты:

- доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

- доплата за руководство бригадой;

- доплата за сверхурочную работу;

- доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией завода в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для завода, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде[14,15,16]. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

- для рабочих - 40% от оклада и сдельного заработка;

- для ИТР и служащих - 40% должностного оклада;

- для руководителей высшего звена управления - до 40% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

- неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

- совершение дисциплинарного проступка;

- причинение материального ущерба заводу или нанесение вреда его деловой репутации;

- нарушение технологической дисциплины;

- выпуск бракованной продукции;

- нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

- несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 20% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором завода (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула,

- появление на работе в нетрезвом состоянии, распитие спиртных напитков на территории завода,

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется. Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые на ЗАО "Белгородский электротехнический завод" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

Совершенствование мотивационного механизма ЗАО "Белгородский электротехнический завод" и повышение эффективности деятельности работников

Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие, заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.[6,8,10]

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование.

Системы материального стимулирования:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат

Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж.

Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности, возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулов.

В качестве моральных "стимулов" могут быть применены:

Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие предприятия, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения.

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной.[11,12,13] Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.