Маркетинговая деятельность предприятия

Элементом управления основной деятельностью производящих компаний в области обеспечения высокой эффективности выполняемых ими работ и услуг в рыночных условиях является планирование.

Планирование - формальная процедура, направленная на рост сбыта и прибылей фирмы, слагающаяся из двухосновных частей - стратегического планирования и планирования маркетинга. Эта формальная процедура позволяет на предприятии: стимулировать руководителей мыслить перспективно; обеспечить более четкую координацию предпринимаемых фирмой усилий по достижению поставленных целей; установить показатели по достижению результатов деятельности с целью их последующего контроля; четко определить свои задачи, идеологические и политические установки; сделать фирму более подготовленной к внезапным переменам и др.

Планирование маркетинга - процесс анализа возможностей фирмы, выбора целей, разработки текущих планов и осуществления маркетинговых мероприятий, контроля за их выполнением. Такое планирование является необходимым условием реализации маркетинговой концепции в практике работы любого предприятия. По утвержденному плану маркетинга принимаются оперативные решения. Планирование маркетинга можно сравнить с дорожной картой, которой пользуется автомобилист, путешествующий по незнакомой местности. Как и дорожная карта, он должен давать ответ на три главных вопроса: где мы находимся, куда нам нужно попасть, как туда добраться. Именно на эти три вопроса должен ответить план маркетинга центральное место планирования в общей системе маркетинга отражено на рис.

Маркетинговое планирование помогает решать такие стратегические задачи, как выведение на рынок (начало производства) нового продукта, выход на новые географические рынки, перепозиционирование продукции или фирмы и прочее. Подобные задачи отличаются высокими коммерческими рисками и требуют максимально точной информации для снижения ошибки некорректного решения. В случае, когда цена стратегической ошибки достаточно высока и составляет десятки-сотни тысяч долларов, целесообразно минимизировать коммерческие риски, обращаясь в организации, специализирующиеся на получении маркетинговой информации. При этом полномасштабное исследование, как правило, экономически оправдано, так как точность маркетинговой информации, резко снижающая сумму возможных потерь, компенсирует ее стоимость, дает возможность более эффективно работать с рынком.

План маркетинга - это организационно- методический документ, который определяет конкретные задачи, сроки и продолжительность, место и формы осуществления мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей в области производства и сбыта продукции предприятия, служит для объединения в целостную систему различных направлений маркетинговой деятельности предприятия. Такой документ может быть краткосрочным (на один год), среднесрочным (2-5 лет), долгосрочным (5-15 лет).

Отметим, что удлинение планового периода снижает степень точности составляемых планов, эффективность контроля за их выполнением. Стратегический план в основном носит описательный характер в виде выработанной общей концепции с указанием количественных показателей на конец планируемого периода. Тактические и оперативные планы обеспечивают взаимоувязку всех мероприятий и определяют для них конкретных исполнителей, сроки исполнения, а также пользователей полученными результатами. План маркетинга должен удовлетворять определенным критериям:

- излагать эффективную стратегию, ведущую к реализации целей и задач предприятия;

- в его основе должны быть реальные факты и реалистичные допущения;

- предусматривать рациональное использование всех наличных ресурсов; в частности, в нем должны быть четко расписаны объемы и направления использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов предприятия;

- содержать описание организационной структуры, обеспечивающей реализацию намеченных целей, включая распределение обязанностей и ответственности структурных подразделений и должностных лиц;

- строиться с расчетом на перспективу, чтобы каждый последующий план маркетинга вытекал из предыдущего. Такая преемственность обеспечивает достижение долгосрочных целей и задач;

- все формулировки должны быть краткими и ясными, поскольку многостраничным планом обычно не пользуются. Однако при всей своей краткости план маркетинга должен быть достаточно подробным, чтобы из него были ясны меры и пути достижения намеченных целей;

- должен быть гибким, поскольку от этого может зависеть его успешная реализация. Рекомендуется заранее подумать о том, как следует поступить при возникновении тех или иных непредвиденных обстоятельств;

- давать количественные ориентиры, по которым можно отслеживать его выполнение, например завоевать 10% рынка продукции данного класса в данном регионе. Чтобы достичь этой цели, потребуется наметить промежуточные этапы. Если выйти на эти показатели в намеченные сроки не удастся, то придется менять стратегию и выбирать новые контрольные цифры;

- все разделы плана должны быть взаимоувязаны, так же как и действия руководства компании по его подготовке и реализации.

Для обеспечения качественного планирования предварительно следует решить следующие задачи:

- определить цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования;

- задать структуру и резервы планов, обозначить их взаимную связь;

- установить исходные данные для планирования;

- определить общую организацию процесса и рамки планирования.

Целесообразно также применение системы планирования с ранжированием стратегических задач. Первый шаг - анализ перспектив предприятия, т.е. выяснение неблагоприятных тенденций, опасных зон предпринимательства, а также того, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценка возможности появления чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе планирования - анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения его положения действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг - применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые обеспечат наибольший коммерческий успех. Примерный порядок процесса составления плана маркетинга представлен на рис.

Несмотря на то что план маркетинга является надежным помощником предпринимательской деятельности, ему не все доступно. Что может и чего не может план маркетинга, представлено в табл.

В целом планирование маркетинговой деятельности фирмы предполагает: связь с программами маркетинга; разработку основных показателей планов для каждого производственного подразделения; контроль за выполнением плановых показателей; увязку процесса планирования в производственных подразделениях с общим внутрифирменным планированием компании; связь аппарата планирования с аппаратом маркетинга. Маркетинговое планирование обычно строится по принципу максимизации прибыльности и элиминирования влияния рисковых ситуаций. Тем самым формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность в долгосрочной перспективе. Функции планирования маркетинга представлены на рис.

Базовой целью планирования в маркетинге является приведение возможностей предприятия в наиболее выгодное соответствие с возможностями рынка, сформированными в результате целенаправленных действий компании, а также с теми факторами рынка, которые не поддаются внутрифирменному контролю. Ведущие зарубежные фирмы так формулируют конечные цели планирования:

- координация усилий большого числа сотрудников из состава производственного персонала, чья деятельность взаимосвязана;

- определение ожидаемого развития событий;

готовность к реализации на изменения, происходящие во внешней среде;

- сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении непредвиденных ситуаций;

сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неверным пониманием целей фирмы;

- обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями и контроля за результатами хозяйственной деятельности.

Поскольку план маркетинга должен обеспечивать работу фирмы в динамичной, быстро меняющейся хозяйственной среде, то планирование должно отвечать следующим основным принципам:

- динамичности и непрерывности характера планирования с преемственностью долгосрочных и текущих планов;

- гибкости и адаптированности к внутренним и внешним условиям деятельности фирмы в течение всего периода планирования;

- многовариантности и ситуационного планирования для выбора наиболее вероятных условий развития событий.

Многие информационные данные плана маркетинга имеют вероятностный характер, поэтому он является не законом, а гибкой программой действий. В связи с этим разрабатывают как минимум три варианта плана: с минимальным результатом, оптимальный и с максимальным результатом. Многовариантный подход к планированию позволяет гибко реагировать на изменения внешней среды, приучает сотрудников фирмы к важнейшему маркетинговому подходу в решении проблемы: не идти напролом там, где можно и нужно отыскать обходной маневр. Именно многовариантный план позволяет свести к минимуму ошибки в действиях персонала при резких изменениях обстановки или возникновении чрезвычайных обстоятельств. Выбор диапазона планирования определяется особенностями производственной деятельности конкретной компании. Обычно план маркетинга состоит из следующих разделов:

- изложение текущей маркетинговой ситуации;

- перечень задач и проблем;

- описание целей фирмы;

- описание маркетинговых стратегий деятельности фирмы на каждом рынке;

- изложение программы действия и описание инструментов реализации маркетинговых мероприятий;

- бюджет маркетинга;

- сводка контрольных показателей и описание процедур контроля выполнения плана маркетинга.

Примерная структура и содержание разделов плана маркетинговых мероприятий приведена в табл. 4.9.

План маркетинговой деятельности разрабатывается на базе стратегического плана фирмы, так как невозможно планировать маркетинговую деятельность в отрыве от планирования других форм деловой активности. В основе такого плана лежит анализ перспектив развития и предполагаемых условий изменения внешней среды функционирования каждого конкретного предприятия. Причем сама процедура планирования, как правило, не ограничивается составлением плана - она представляет собой кольцевой циклический процесс, включающий: ситуационный анализ, маркетинговый синтез, стратегическое и текущее планирование, маркетинговый контроль (рис.)

Причин, по которым план маркетинга может оказаться невыполненным, существует множество. Отметим лишь те, которые можно устранить еще на стадии подготовки плана. Основные из них заключаются в следующем.

1. План маркетинга составлен поверхностно, поэтому не раскрывает всех деталей и сущности работы фирмы, нечетко специфицирует ее цели и задачи.

2. Проведен неадекватный анализ текущей ситуации в отрасли и на фирме, что не позволяет правильно выбрать и сформулировать цели. Как следствие - выбор нереалистичных целей.

3. Непредвиденные действия конкурентов (главные причины - отсутствие постоянного отслеживания текущей ситуации и надежной системы контроля за действиями конкурентов).

4. Форсмажорные обстоятельства (кризис, стихийные бедствия)- неподвластны системе учета и регулирования.

Маркетинговые планы иногда выполняются в два этапа: сначала в виде стратегических мероприятий, а затем - как детализированный план реализации этих стратегий (оперативный план). На стадии разработки детальных планов маркетинговые стратегии конкретизируются в разрезе каждого из четырех известных элементов комплекса маркетинга ( рис.), причем с учетом особенностей данной компании. Предусматривается регулярное, периодическое внесение изменений в плане маркетинга, учитывающих внутренние и внешние изменения условий работы компании.

При оперативном планировании ближайшие цели компании трансформируются в текущие программы действий, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого ее подразделения; по каждому подразделению устанавливается контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется форматирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели обычно плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением. Разделение систем оперативного и стратегического планирования представлено на рис.

К важнейшим элементам процесса планирования относятся определение позиций и направлений в конкурентной борьбе за рынки сбыта, а также жизненный цикл выпускаемой продукции (услуг). Временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий различны, так как кроме указанных элементов они зависят от конъюнктуры рынка и других внешних факторов, возможностей данного предприятия и т. д. В разных компаниях и конкретный набор процедур маркетингового плана также различается и зависит от их объема, сфер и направлений деятельности. Общей является лишь системная логика принятия плановых решений, которая включает:

- определение текущей ситуации и состояния рынка в целом, выделение главной проблемы;

- определение возможностей предприятия (внутренних и внешних);

- форматирование основных целей и задач развития предприятия;

- определение генеральной стратегии и тактики по достижению поставленных целей и задач;

- выработка общей программы действий;

- мобилизация ресурсов предприятия, разработка детальных планов проведения работ и осуществления контроля за их исполнением;

- составление бюджета по статьям доходов и затрат согласно приоритетам целей и выработанным стратегиям их достижения;

- распределение имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, кадровых и др.);

- оперативная деятельность и контроль за выполнением программ и планов.

Основные объекты анализа планов маркетинга - разработка продукта (рис.), маркетинговые затраты (стратегия ценообразования), объемы реализованной продукции (стратегия сбыта) и реклама. При анализе маркетинговых затрат оценивается экономическая эффективность предлагаемого на рынок ассортимента продукции, методов реализации, а также деятельность торгово-посреднического персонала, воздействие на потребителей рекламы и др. согласно проведенным специалистами исследованиям в США 73% компаний анализируют такие затраты по товарам, 33% - по потребителям, 30% - по продавцам, 19% - по регионам, 11% - по размеру заказов. Большинство компаний анализируют не маркетинговые затраты, а объемы сбыта: по товарам - 89%, продавцам - 80%, потребителям - 72%, регионам - 69%, размеру заказов - 20%.

Для предприятий маркетинговой ориентации важное значение в планировании, как и в управлении в целом, имеет уровень принятия решений: сверху вниз или снизу вверх. Первый подход предусматривает большую степень централизации в принятии плановых решений и ориентирован прежде всего на распределение ресурсов предприятия в зависимости от его сильных и слабых сторон. Второй подход - децентрализован и ориентирован на более детальное приспособление имеющихся ресурсов к конкретным рыночным требованиям с целью уменьшения возможного риска.

В то же время планирование сверху вниз ведет к недоучету факторов окружающей внутренней и внешней среды, а планирование снизу вверх не учитывает перспектив развития компании в целом. Поэтому производитель должен выработать для себя оптимальный вариант планирования, в наибольшей степени ориентированный на выигрышные ключевые направления достижения успеха, и сосредоточить на его реализации все имеющиеся ресурсы. При этом план должен быть гибким, чтобы быстро адаптироваться к постоянно меняющимся рыночным условиям. Обычно планируемая программа действий имеет не один вариант, а минимум три: минимальный, оптимальный и максимальный, что объективно обусловлено возможными развитиями событий (неблагоприятные, нормальные, благоприятные).

Важно также знать о том, что эффективность планирования маркетинга существенно повышается, если все сотрудники маркетинговых служб владеют общими вопросами планирования и организации работ на предприятии. Ведущие западные маркетологи считают, что планирование для фирмы является деятельностью высшего порядка, в значительной мере обеспечивающей эффективность ее работы. По их мнению, планирование позволяет выработать правильную политику поведения на рынке в зависимости от меняющейся ситуации, обеспечивает координацию предпринимаемых разными структурами фирмы усилий по достижению общих целей, создает условия для проведения контроля и сравнительного анализа конечных результатов проведенных работ, поощряет руководителей постоянно мыслить, видеть перспективу и др. [4, с.102].

Глава 3. Организация служб маркетинга на предприятии и их функции

3.1. Организационная структура маркетинговых служб.

Маркетинговые службы могут представлять собой 2 уровня управления: центральные маркетинговые службы и оперативные отделы.

В общем аппарате управления фирмой центральные маркетинговые службы - координирующие, планирующие и контролирующие органы стратегии производственно- сбытового управления. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне - непосредственными производителями конкретного товара.

Структура маркетинговых служб разнообразна. Однако, прослеживая системы линейных и функциональных связей можно выделить следующие основные типы:

- по функциям маркетинговой деятельности

- по продукту

- по регионам

- по группам потребителей

- матричная

1. В организациях функциональных маркетинговых подразделений каждый отдел или сектор разрабатывает одну или ряд определенных функций маркетинговой деятельности (отдел изучения рынка, отдел рекламы и стимулирования сбыта, отдел каналов товародвижения и т.д.). Такую структуру обычно имеют маркетинговые службы небольших фирм, работающих с узким товарным ассортиментом, на небольшом числе рынков или их сегментах, отличающихся определенной однородностью, стабильностью и относительно незначительной величиной емкости. Как правило, это фирмы, производящие неиндивидуализированный товар - товар, который не требует значительных модификаций в зависимости от оттенков предъявляемого к нему спроса, а также не являющийся объектом существенного воздействия научно-технического прогресса, т. е. не требующий значительной модернизации в области НИОКР.

Недостатки:

- отсутствие специализированных подразделений по продукту, следовательно, затрудненность связи и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания, а также внедрения на рынок приводит к замедлению инноваций

- из-за отсутствия спецслужб по регионам не учитывается их специфика или возникают трудности с внедрением продукта на определенные рынки затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений.

Структура отдела маркетинга, организованного по функциональному принципу, представлена на рис. 3.1

2. Организация маркетинговых служб по продукту получила широкое распространение в практике зарубежных фирм и является основой формирования организации по товарно-отраслевому признаку - видам выпускаемых товаров и услуг. Такую структуру имеют службы маркетинга фирм, выпускающих многоассортиментную продукцию с различной технологией производства и специализирующиеся на небольшом числе сбытовых рынков относительно однородного характера. Это позволяет фирмам лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару или их группе из-за профессионального знания товара и как следствие чуткого реагирования на малейшие изменения ситуации в товарной конкуренции.

Недостатки:

- чрезмерное смещение акцента на технологическую ориентацию.

- неэффективность работы при значительной диверсификации товарной номенклатуры из-за серьезного утяжеления аппарата управления

- ослабление координационных связей по отдельным видам функций маркетинга, в ряде случаев - дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым службам

- усложнение стратегического руководства и реализации единой маркетинговой программы.

Сущность товарной ориентации структуры, представленной на рис. 3.2, заключается в том, что по каждому товару или товарной группе назначается специальный маркетинг-управляющий, которому подчиняются специалисты по рекламе, стимулированию сбыта, исследованию рынка, сервисному обслуживанию и др.

Каждый специалист по товарной группе, находясь в административном подчинении руководителю соответствующей группы, функционально подчиняется руководителю группы рекламы и исследования рынка. При такой организации маркетинга работники специализируются и имеют возможность координировать свои усилия в плане общих целей и задач предприятия.

3. Организация маркетинговых служб по регионам (рис.3.3.) характерна для фирм региональной ориентации сбытовой деятельности, т. е. работающих по неоднородным рынкам. Данная структура позволяет добиваться успехов в проведении комплексной и дифференцированной рыночной политики, обеспечивать тесную зависимость процессов разработки новых товаров от требований конечных потребителей конкретных рынков, координировать всю рыночную стратегию фирмы. Региональная структура дает преимущества компаниям, осуществляющим широкую сбытовую и производственную деятельность за рубежом (так, например, в марте 1996 года в Москве было открыто представительство Ford для более детального изучения российского рынка с возможным впоследствии открытием завода-филиала). Однако, она предъявляет особые требования к характеру производимых фирмой товаров. Они должны быть однородны и удовлетворять достаточно однородным требованиям потребителей различных сегментов (часы, автомобили), чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающихся через широкую сеть посредников.

Недостатки:

- децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления

- затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам

- неэффективна для наукоемких, в значительной мере подверженных инновациям продуктов, а также для фирм с широкой многоассортиментной номенклатурой

- отсутствие компетентности в вопросах ассортимента и качества товаров.

Чаще всего такая географическая структура выступает как вспомогательная, т. е. подструктура по отношению к другим - функциональной, товарной.

4. В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди разных типов структур все большее значение имеет оргструктура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность фирмы на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, комплексную рыночную политику по всему процессу производства. Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям концепции маркетинга, т. к. нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, т.е. принципу углубленного сегментирования работы на рынке. оргструктура по группе потребителей обеспечивает долговременные связи с партнерами по операциям поставки и, следовательно, стабилизацию прибыли [2, с. 46].

5. Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа обуславливает возникновение следующего недостатка: если возникают сложности с выполнением программы руководству предприятия бывает часто трудно выявить, кто виноват и в чем причины и суть появившихся проблем, соответственно, возникают обычные трения и неразбериха, которые и следует ожидать при отсутствии единоначалия. Эти трудности можно преодолеть при установлении четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние наделяются обычно всей полнотой ответственности за осуществление всей программы. Они, как правило, устанавливают контакты с заказчиками, наделяются полномочиями для составления графиков и установления приоритетов по своим программам. Функциональные руководители наделяются полномочиями по руководству работающими в их сфере сотрудниками и осуществляют контроль за целостностью и полнотой выполнения проводимых ими исследований, конструкторских и других работ.

Данная структура как достаточно гибкая и многофункциональная в наибольшей степени может использоваться в России, т.к. с одной стороны у нас необходимо четкое координирование отдельных отделов маркетинга, углубленная разработка каждой из функций, а с другой - отслеживание малейших изменений на рынках (как рынках географических регионов, так и рынках конкретных товаров - в зависимости от варианта матричной структуры) [3, с. 29].

3.2. Основные аспекты и структура организации служба маркетинга на предприятии.

Использование маркетинга коренным образом меняет концепцию управления на предприятиях, где основополагающей идеей является не общее управление производством, а управление производственно-хозяйственной деятельностью. В результате в области определения целей и задач предприятия решающими становятся рыночные, а не производственные возможности. Последние жестко увязываются с конкретными требованиями рынка для извлечения от реализации производимой продукции максимальной прибыли. В этих условиях резко возрастает роль маркетинговой службы, специалисты которой должны находиться в начале, а не в конце производственного цикла.

Функции отделов маркетинга тесно увязаны с функциями других производственных подразделений - отделами внутрифирменного планирования, финансирования и цен, контроля, службами подготовки производства и др., а также с центральной службой маркетинга, координирующей деятельность всех производственных отделений. Центральная служба маркетинга является основным органом, через который реализуется эта функция управления. Ее сотрудники разрабатывают цели и стратегию корпорации на основе программ маркетинга по каждому продукту, полученных от производственных подразделений. Эта служба согласовывает свою деятельность с центральными службами планирования, финансов, контроля, что обеспечивает комплексный подход при решении возникающих вопросов, касающихся организации производственно-сбытовой деятельности.

В небольших фирмах, имеющих централизованную структуру управления, аппарат, осуществляющий маркетинговую деятельность, обычно ограничивается единой службой маркетинга, которая и координирует деятельность отделов и секторов по изучению рынков, отделов рекламы, а также отделов планирования, обеспечения производства ресурсами и др. такую службу возглавляет управляющий по маркетингу или вице-президент компании, которые отвечают за следующие направления деятельности:

- общее руководство маркетинговой деятельностью;

- исследование рынка;

- разработку программ маркетинга по продукту;

- разработку новых видов продукции и товарных знаков;

- определение цен на продукцию;

- осуществление рекламы и сервисного обслуживания потребителей;

- организацию сбыта;

- транспортировку товара и т. д.

В фирмах, осуществляющих в широких масштабах международную деятельность, создается специализированный отдел «маркетинг оверсиз», который находится в подчинении у службы маркетинга и координирует свою деятельность со всеми подразделениями, связанными с выполнением международных коммерческих операций.

Организационные формы служб маркетинга могут быть либо самостоятельно функционирующими структурами, либо структурным подразделением предприятия. В некоторых информационных источниках отделы маркетинга разделяют на сбытовые (внешний и внутренний сбыт, доставка) и несбытовые (проводят исследования, разработку новых товаров, планирование, контроль сбыта и др.). Но в любой организационной форме указанных служб присутствует некоторая часть общих составных элементов.

- рабочая структура (форма расположения и характер взаимодействующих между собой субъектов - подразделений маркетинга) - включает организационную схему, описание выполняемых работ каждой приведенной в схеме структурной единицей, их субординационную взаимосвязь (строгое ранжирование прав, ответственности и инициативы).

- система проводимых процедур (формальных и неформальных) - содержит комплекс положений и инструкций о задачах подразделений и методах их работы (планирование, управление, координация, учет, контроль, стимулирование, оценка получаемых результатов).

- состав персонала - определяется подбором и расстановкой квалифицированных специалистов с правильно распределенными обязанностями, наделенных соответствующими средствами и полномочиями (правами). Они должны удовлетворять ряд специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга (образование, компетентность, опыт работы, кругозор и т. д.).

- стиль поведения - характеризуется вниманием к заказчикам (потребителям), избираемыми средствами при решении проблем в кризисных и негативных ситуациях, выбором методов воздействия на партнеров с целью достижения требуемых результатов и др.

- стратегия и тактика - связаны с рациональным распределением имеющихся ресурсов и средств для достижения успеха на рынке (в конкурентной борьбе). В основе проведения разумной стратегии и тактики предприятия заложены определение и удовлетворение фактических и потенциальных потребностей общества.

Вне зависимости от существующей организационной формы на предприятии в обязательном порядке должен существовать документ, регулирующий работу маркетинговой службы (МС). Он призван отражать следующие важные позиции маркетинговой службы: организации, структуру, задачи и функции, руководство, взаимодействие с другими организациями, организацию подготовки специалистов-маркетологов и др. В документе следует четко определить место такой службы в структуре предприятия, а также создать необходимую правовую и ресурсную основу для ее успешной деятельности. По мере развития предприятия или изменения его политики рекомендуется пересматривать прежнюю структуру МС с целью модификации и совершенствования управления.

Структурный набор составных элементов служб маркетинга на практике может широко варьироваться в разных производственных системах и в зависимости от конкретных ситуаций. Но общая процедура начальной организации работы предприятия на маркетинговых принципах состоит из нескольких взаимосвязанных этапов, характерных для любого предприятия.

На первом этапе формируются цели, на достижение которых будет направлено действие создаваемой службы.

На втором этапе анализируются текущее состояние предприятия, его материально-технический и финансовый потенциал, уровень организации производства и выполняемых работ, номенклатура выпускаемой продукции, ее конкурентоспособность, оптимальность хозяйственных связей и т. п. Тем самым выявляются «узкие места», в которых имеется наибольший разрыв между поставленными целями и существующим положением. Анализ таких сравнительных данных позволяет определить перечень мероприятий и средств, практическая реализация которых дает возможность достигнуть поставленных целей и получить максимально возможный конечный результат при сравнительно небольших (оптимальных) затратах.

На третьем этапе оцениваются возможности устранения выявленных «узких мест», составляются общее задание и перечень выполняемых работ с указанием сроков их проведения и конкретных исполнителей. Учитывая потенциальные возможности задействованных подразделений и технологическую взаимосвязь исполнителей, для каждой структурной единицы устанавливают строгое соответствие между выдаваемыми заданиями, мероприятиями и наличием всех видов ресурсов, а также с другими общефирменными мероприятиями и плановыми заданиями.

Кроме того, рассчитываются и сопоставляются затраты на внедрение и предполагаемые результаты, т. е. из альтернативных решений на основе расчетов выбирается наиболее оптимальный вариант с точки зрения критерия «затраты - результаты». При этом возможна корректировка целей, если не согласуются между собой потребности и возможности предприятия.

Заключительный этап представляет собой практическую деятельность по воплощению всего комплекса намеченных мероприятий непосредственно в производстве, анализ хода указанного процесса, его контроль и регулирование. При этом следует учесть, что каждая стадия цикла имеет свои специфические особенности, и, несмотря на ориентацию каждой из них на определенный конечный результат, они могут вступать в противоречие. Следовательно, на каждом из этапов общего цикла должна рассматриваться не часть действий, ограниченная данной стадией, а вся их совокупность.

Неотъемлемой частью, предполагающей определение и фиксацию порядка управления в действиях маркетинговой службы, является ее организационная реализация. Организационная структура разрабатывается на стадии формирования главного (ведущего) органа управления. На этой же стадии создается и функциональная структура управления маркетинговой системой предприятия в целом.

Построение рассматриваемой организационной структуры службы маркетинга определяется характером решаемой проблемы, производственными, экономическими и организационными зависимостями между внешними и внутренними структурными подразделениями предприятия, подлежащими взаимной увязке и координации в совместной деятельности. Поскольку эта зависимость не однозначна, то с изменением приоритета целей необходимо изменять и организационную структуру. Именно поэтому во многих процветающих компаниях на Западе систематически проводится реорганизация организационных структур. Считается, что организационная структура, существующая более 7 - 10 лет, не может быть эффективной.

При конструировании конкретной организационной формы структуры органов управления маркетингом следует исходить из общей структуры управления предприятием, полномочий и обязанностей, предоставляемых новому управленческому органу. Обычно такая структура строится по иерархическому принципу, охватывая различные уровни производства, учитывая и регламентируя при этом горизонтальные и вертикальные структурные связи - как внешние, так и внутренние.

Что касается стилей менеджмента, то в реальных рыночных условиях существует континуум стилей - от авторитарного до партисипативного управления, от жесткой регламентации деловых отношений до мягких форм участия персонала в процессе принятия решений. Конкретный стиль управления обычно представляет собой разумную комбинацию разных подходов. При этом в основу взаимоотношений штатных единиц, входящих в разрабатываемую структуру, должна быть заложена система прямых связей с доведением их до низовых звеньев и установления между ними прочной взаимосвязи, позволяющей обеспечить согласованность в совместной работе, а также контроль за выполнением распоряжений вышестоящих органов. Следует избегать многоступенчатости органов управления, параллелизма и дублирования их работы, а также функциональной оторванности, наличие которых отрицательно сказывается на выполнении поставленных задач и качестве проведения всей работы.

Важно, чтобы ведущий орган управления маркетингом, в рамках которого концентрируются все получаемые с рынков (секторов) исследовательские данные и обеспечивающие средства, в достижении поставленных целей и подцелей мог правильно выделить главные из них, разработать соответствующую программу, составить общий план работ по всей программе, назначить исполнителей для каждого из выделенных направлений, определиться со стимулирующими воздействиями на исполнителей, осуществить коррекцию и контроль за ходом выполнения разработанной программы. Причем проводить все это необходимо таким образом, чтобы централизация в принятии и реализации решений наиболее оптимально сочетать с децентрализованным оперативным их выполнением на разных стадиях производственно-коммерческой деятельности предприятия.

Постановка целей, выделение определяющих функций, формирование структуры, определение средств и методов достижения поставленных целей при организационном, экономическом, техническом и правовом единстве - все это представляет собой общий комплекс задач, при решении которых достигается экономическая эффективность и действенность службы маркетинга, а также системы управления предприятия в целом. Жесткая взаимосвязь указанных элементов особенно велика в современный период при выводе отечественных предприятий на новый качественный уровень работы в условиях рынка.

Основными задачами службы маркетинга являются:

- комплексное изучение рынков и перспектив их развития;

- выявление неудовлетворенных потребностей в товарах и услугах;

- приспособление производства к требованиям потребителей;