Маркетинговая деятельность предприятия

- изучение конкурентов, стратегии и тактики их воздействия на покупателей (рекламы, ценовой политики, других методов конкурентной борьбы) и принятие соответствующих мер по устранению негативных для предприятия факторов деятельности;

- формирование спроса и стимулирование сбыта, планирование и осуществление сбытовых операций, обеспечение условий для устойчивой реализации товара;

- рыночная ориентация производства, научно-исследовательских и проектно-конструкторских работ.

Деятельность маркетинговой службы предприятия, как правило, сочетает в себе комплексные работы экономического, валютно-финансового, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что определяет высокие требования к уровню теоретической и практической подготовки персонала такой службы. Руководитель службы маркетинга и ее сотрудники должны: выбирать выгодные рынки, формы и методы работы на них, анализировать текущую рыночную ситуацию, ориентируя производство на потребности рынка, разрабатывать рекомендации о выпуске новых товаров и прогнозы развития рынков, разрабатывать и реализовывать стратегию и тактику маркетинга, разрабатывать маркетинговые программы и обеспечивать их реализацию; рекомендовать основные требования к товару, его ассортименту; разрабатывать и реализовывать товарную, инновационную, ценовую, сбытовую, сервисную, рекламную политику предприятия.

Кроме того, служба маркетинга выполняет опосредованные функции между всеми структурными подразделениями предприятия, оказывая влияние на реализацию жизнеобеспечение производства, отслеживает состояние внешней среды, обращая внимание на деятельность конкурентов. Тем не менее эта служба не руководит непосредственно конструкторскими, технологическими, производственными работами, подбором поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, но пользуется приоритетным правом «вето» в вопросах, влияющих на конкурентоспособность продукции предприятия.

Поскольку служба маркетинга оказывает влияние на многие подразделения предприятия, то у нее может возникнуть проблема с разрешением большого количества противоречий по принципиальным вопросам, возникающим с каждым подразделением в отдельности (табл.)

Противоречия, указанные в перечне, создают всевозможные ограничения в работе службы маркетинга при выявлении ею функций совместно с другими основными подразделениями предприятия. Высокий статус службы маркетинга необходим также в связи с тем, что устаревшие структуры часто отвергают новации маркетинговых концепций. Это связано с индивидуальным спектром мотиваций персонала каждой такой структурной единицы. В большинстве случаев согласие на нововведения действует до тех пор, пока не затрагивают данную реорганизуемую структуру. В противном случае сразу возникают противоречия, может быть оказано и прямое сопротивление нововведениям. Руководитель маркетинговой службы к такому повороту событий должен быть готовым.

Именно поэтому службу маркетинга следует подчинить непосредственно первому лицу организации или его первому заместителю, что, несомненно, обеспечит службе маркетинга самый высокий статус. Простое встраивание маркетинговой службы в старую организационную структуру без новаторских идей и реорганизации производственно-хозяйственной системы в целом качественно не изменит деятельности предприятия.

Создание маркетинговых служб для отечественных предприятий затрудняется сравнительной новизной решаемых проблем и отсутствием практического опыта. Проведение комплексных маркетинговых исследований российскими фирмами является редкостью. Причины этого кроются: во-первых, в неустойчивости и непредсказуемости развития экономической и политической ситуации в стране и как следствие нацеленностью большинства фирм на обеспечение текущей прибыли; во-вторых, в отсутствии известного положительного опыта проведения таких исследований и недооценке отечественными предпринимателями их полезности.

Типичным является положение, когда отдел маркетинга формируется путем частичной передачи ему функций и специалистов, ранее входивших в другие подразделения, с последующей конкретизацией их работы с позиций целей и задач маркетинга. Такая комплектация отдела вполне обоснованна, ибо пока на внутреннем рынке не созрели условия для эффективного применения концепции маркетинга, перестройка всей оргструктуры управления на предприятии нецелесообразна. В данном случае численность сотрудников, ориентированных на маркетинг, вполне естественно наращивать постепенно, по мере появления практических задач, развития и конкретизации маркетинговой деятельности [3, с. 371].

3.3. Основные требования к построению маркетинговых служб.

Структура создаваемых служб маркетинга должна обеспечивать следующие условия функционирования:

1. Гибкость, мобильность и адаптивность.

Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, оперативности принятия решений, соответственного организационного построения управленческих служб и их периодической реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению расформировываются другие целевые подразделения. Целевые группы отличаются большей гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм любой оргструктуры, поскольку она обычно труднее всего подвержена изменениям, требующим больших средств и времени и связана с личностными факторами персонала. На мой взгляд, введение в структуру уже действующей фирмы целевой группы - оптимальный вариант для российских условий, т.к. организация постоянной маркетинговой службы требует больших затрат, маркетинг - достаточно новое явление для российских фирм, и гибкое структурное подразделение специалистов будет эффективным вариантом для нашей страны (естественно, данная структура подойдет для большинства, но не для всех предприятий, если речь идет о крупной фирме или коммерческом банке с филиалами по регионам диверсифицированной деятельности, тогда гораздо более эффективно внедрять постоянную службу маркетинга, которая будет улавливать все изменения на определенных рынках). Гибкость и адаптивность маркетинговых служб обеспечивается регламентацией прав, компетенцией отдельных подразделений, однако, слишком детальное распределение обязанностей препятствует реализации творческого подхода и инновационным процессам и чрезмерно удлиняет принятие решений в управленческом аппарате. Также необходимо обеспечение прямой и обратной связи между маркетинговыми и функциональными службами общего управления фирмой.

2. Относительная простота структуры.

Как упоминалось выше, чем проще структура и меньше уровень управления, тем более мобильна система управления, оперативный процесс принятия решений и выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы, степень ее эффективности и объем продаж фирмы.

Для российских предприятий, для которых маркетинг в высшей степени необходим при выходе на внешний рынок, важен учет объема экспортно-импортных операций в процентном соотношении к общему объему поставок, если этот процент незначителен, создавать специальные дорогостоящие службы не имеет смысла, это же относится и к мелким предприятиям.

4. Соответствие структуры специфике ассортимента производимой продукции.

Это касается выбора структуры маркетинговой службы и наделения службы хозяйственной самостоятельностью.

Таким образом, при проектировании отдела маркетинга важно добиться того, чтобы она была простой и ее легко можно было изменить, адаптировать к меняющимся условиям рынка, а также чтобы он стимулировал предприимчивость. Каждая компания создает собственную схему маркетинговой службы, обеспечивающей максимальную эффективность, используя при этом комбинации форм организации [3, с. 30].

Глава 4. Контроль маркетинговой деятельности.

Маркетинговый контроль позволяет выявить положительные и отрицательные моменты в конкурентных возможностях организации и внести соответствующие коррективы в ее маркетинговые программы и планы предпринимательской деятельности. Контроль маркетинговой деятельности, как правило, предполагает:

- контроль за реализацией и анализ возможностей сбыта

- контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат

- стратегический контроль маркетинга

1. Контроль сбытовой деятельности фирмы предполагает учет фактических продаж и их тенденций в сопоставлении с запланированными показателями по отдельным товарам и их ассортиментным группам, отдельным сбытовым подразделениям и продавцам, регионам, типам потребителей, периодам времени, ценовым линиям, методам и формам сбыта. Компания проверяет, какие товары, какие рынки и сбытовые территории выполнили план продаж и обеспечили запланированную долю оборота, а какие оказались в затруднительном положении, и выясняет причину возникших проблем.

Маркетологи контролируют, прежде всего, общий объем реализации, долю на рынке и ее динамику, которая показывает положение фирмы в сравнении с конкурентами. Контроль за реализацией предусматривает также специальные сообщения о нарушениях запланированного хода реализаций, которые включают указания о тех товарах, сегментах и рынках, где либо сложились сложности с запланированным ростом продаж, либо открылись неучтенные положительные сбытовые перспективы. В случае снижения продаж предлагаются средства преодоления данной ситуации, при плановом росте продаж - меры, направленные на исключение ситуации возможного дефицита продукции на рынке.

Контроль сбыта выявляет и контролирует структуру покупок потребителей и предусматривает изучение отношения покупателей к продаваемым товарам, имея целью определить изменения в этих отношениях до того, когда они могут отрицательно сказаться на сбыте продукции.

2.Контроль прибыльности и анализ маркетинговых затрат предполагает контроль рентабельности деятельности фирмы по отдельным товарам, их ассортиментным группам, рыночным сегментам и территориальным торговым каналам, рекламным средствам, торговому персоналу, заказам разного объема. Чаще всего компании анализируют рентабельность своих сбытовых действий по группам товаров, реже - по группам потребителей или рыночным сегментам.

Маркетинговый контроль предполагает подсчет полных издержек на производство и сбыт товара, затем измеряются затраты на продажу в разбивке по отдельным составляющим ( сбыт, реклама, транспортировка и т.д. ), далее исчисляются издержки отдельно по каждому сбытовому каналу и определяются прибыли и убытки, чтобы выявить наиболее перспективные из них и скорректировать сбытовую политику фирмы.

Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом позволяет определить эффективность маркетинговых мер и соразмерно затрачиваемые средства и не дает расходовать необоснованно большие суммы на достижение маркетинговых целей.

Обычно анализ маркетинговых затрат осуществляется в 3 этапа:

1.Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими затратами.

2.Пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы на маркетинговые исследования, рекламу, планирование и контроль, т. е. связываются текущие затраты с конкретной маркетинговой деятельностью.

3. Разбивка функциональных расходов по отдельным товарам, методам и формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам и т. д.

Стратегический контроль и ревизия маркетинга предусматривают либо регулярное, периодическое, либо эпизодическое инспектирование маркетинговой деятельности компании. Стратегический контроль предполагает оценку основных задач, эффективность проводимой стратегии, создание специальных оперативных групп в целях выявления трудностей и положительных перспектив для производственно- сбытовой деятельности фирмы и дачу рекомендаций по содержанию последующих планов ее совершенствования.

Ревизия маркетинговой деятельности может быть вертикальной и горизонтальной. Горизонтальная или ревизия структуры маркетинга контролирует общее функционирование маркетинга, т. е. во взаимосвязи всех его функций. Вертикальная ревизия предусматривает тщательный контроль по одной отдельной маркетинговой функции всей деятельности компании (например, рекламной работе).

Уровни контроля.

Сейчас в маркетинге различаются также несколько уровней контроля:

· Контроль глобальных целей и стратегий фирмы предполагает определение основной линии поведения фирмы, рамок ее действия по объектам и целям, образ, складывающийся в сознании потребителей и конкурентов.

· Контроль плановых гипотез и прогнозов включает в себя в себя проверку ключевых факторов внутри фирмы на основе перечня контрольных статей и контрольных индексов и показателей. Этот уровень также предусматривает проверку закономерностей и целесообразности рыночного поведения (например, метод пробных цен или пробных продаж).

· Контроль стратегического планирования подразумевает анализ работы в области стратегии товарной номенклатуры, набора рынков, объема бюджета и бюджетных статей расходов.

· Стратегический надзор - проверка результатов деятельности фирмы за длительный период в сравнении с предыдущими и контрольными показателями.

· Контроль тактического планирования - проверка результатов работы фирмы на основе рассмотрения и изучения данных реализации среднесрочных планов развития различных рыночных сегментов, контроль бюджета фирмы и финансовый анализ.

· Контроль оперативного планирования подразумевает определение эффективности осуществляемых фирмой контрмер, их действия за относительно продолжительный плановый период.

· Оперативный контроль - текущая постоянная проверка конкретных действий фирмы (мониторинг)

Таким образом, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности маркетинговой и предпринимательской деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля - получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде [7, c. 421].

Глава 5. Опыт маркетинговой деятельности ОАО «Аэрофлот - российские международные авиалинии”.

5.1. Представление компании: ОАО “Аэрофлот - российские международные авиалинии”.

Вне сомнения, “Аэрофлот -- Российские Международные Авиалинии” переживает чрезвычайно сложный период своего более чем семидесятилетнего существования. Авиакомпания ищет собственное “Я” в трудном процессе преобразования народного хозяйства в условиях рыночной экономики.

Несмотря на политические, экономические и социальные структурные изменения, требования к безопасности на воздушном транспорте по-прежнему остаются самыми высокими. Любое происшествие в этой области воспринимается особенно чувствительно и оценивается критически. Российские и иностранные средства массовой информации давали в последнее время много негативных материалов. Это, конечно, факт, что гражданская авиация в России переживает тяжелый процесс обновления, но необходимо со всей ответственностью и убедительно сказать, что Аэрофлот именно в этом не идет ни на какие компромиссы. В отношении технического состояния самолетов и квалификации пилотов, как это не покажется странным, не должно быть никаких сомнений! Со своим многотысячным коллективом и 120 самолетами Аэрофлот поддерживает воздушные сообщения с более чем 100 городами за границей. Авиакомпания является одним из немногих российских предприятий, которое напрямую противостоит международной конкуренции. Всем известно, что продукция большинства российских предприятий находит сбыт только в своей собственной стране, Аэрофлот же продает около половины пассажирских перевозок за рубеж. Само собой разумеется, качество предоставляемых услуг должно быть настолько высоким, чтобы соответствовать уровню международной конкуренции. С учетом растущего предложения на авиаперевозки и обостряющейся в этой связи борьбой за каждого пассажира, необходимо еще более активно соперничать с целым набором услуг других конкурентов. Возьмем, например, воздушное сообщение между Россией и Германией -- крупнейшее по объему из всех сообщений между Россией и другими государствами. Только в летнем расписании 2000 года Аэрофлот на своих 60 рейсах в неделю предоставил 600 000 кресел в обоих направлениях. Примерно такие же емкости предоставляют немецкие и американские авиаперевозчики. Успех при этом может иметь только то авиапредприятие, которое предоставит клиентам продукт соответствующего качества и стоимости.

Авиакомпания” Аэрофлот -- Российские Международные Авиалинии” сегодня располагает 159 представительствами за рубежом, в том числе шестью региональными. На долю всех загранпредставительств приходится 57% валютной выручки Аэрофлота. Об эффективности работы представительств говорят, например, такие цифры: по итогам 2000 года они принесли в копилку Аэрофлота 555 миллионов долларов США, что на 64 миллиона больше, чем за предыдущий год. Наибольшие поступления дали следующие регионы: 47% -- Европа, 15% -- Америка, 15% -- Юго-Восточная Азия. По 5% -- Африка, Ближний и Средний Восток. От всех видов деятельности авиакомпании получено 833 млн. долларов, что на 22% (150млн.) больше, чем в 1999 году. Из этой суммы 82 миллиона долларов получено за счет увеличения объемов продаж перевозок загранпредставительствами. Почти 30 млн. долларов приходится на долю Германии, 21 млн. -- США, 11 млн. -- Япония, 11 млн. -- Южная Корея, 5 млн. -- Китай, 4,6 млн. -- Австралия.

Еще несколько весьма показательных цифр: за 2000 год самолеты Аэрофлота перевезли -- 1 182 400 человек (Европа) , 387 300 (Юго-Восточная Азия) , 275 800 (Ближний и Средний Восток) , 226 300 (Америка) , 98 300 (Африка) , 86 400 (Япония) . Рост составил 16%. Увеличились по сравнению с предыдущим годом на 30% и грузовые перевозки. Успешно были реализованы чартерные грузовые перевозки, которые осуществлялись не только на собственных самолетах Аэрофлота, но и на арендованных машинах военных ведомств, прежде всего ИЛ -- 76, АН -- 24, АН -- 12.

Несмотря на то, что часть регулярных авиалиний является убыточной, Аэрофлот не спешит их закрывать, понимая, что эта мера нарушила бы сложившийся баланс расстановки сил в некоторых регионах, привела бы к передаче Аэрофлотом на рейсы других авиакомпаний своих пассажиров; к тому же многие невыгодные рейсы стыкуются с прибыльными.

4 года назад ряд представительств -- в Германии, Великобритании, странах Бенилюкса, Скандинавии, Италии, Франции, Чили, Японии, а с 2000 года и Кореи получили возможность самостоятельно планировать и регулировать экономические показатели. Такая финансовая самостоятельность себя оправдывает.

Если еще совсем недавно Аэрофлот был монополистом в международных авиаперевозках, то сегодня он превратился в одну из многих российских авиакомпаний, правда, самую крупную и официально назначенную национальным авиаперевозчиком России. Не секрет то, что Аэрофлоту приходится отстаивать свой суверенитет и престиж флаг- перевозчика не только и не столько на международном рынке, но и -- что ничуть не легче -- доказывать на уровне правительства России свое право на существование как единого авиапредприятия. Хотя и показывает мировая практика, что в нынешних условиях успешно конкурировать на международной арене авиаперевозок может лишь крупная, мощная авиакомпания.

На последнем совещании загранпредставителей было отмечено, что несмотря на негативные экономические условия и затянувшийся процесс акционирования Аэрофлота, загранпредставительства своей работой в значительной степени обеспечивают жизнедеятельность одной из по- прежнему ведущих авиакомпаний России и мира -- “Аэрофлот -- Российские Международные Авиалинии”.

5.2. Организация маркетинга в авиакомпании.

5.2.1. Организационная структура управления авиакомпанией.

Прежде, чем ознакомиться с организацией маркетинга, следует кратко ознакомиться со структурой управления авиакомпанией.

Организационная структура компании состоит из следующих отделов:

1. Рабочий комитет (администрация);

2. Ревизионный отдел;

3. Секретариат проектов;

4. Исполнительный административный Совет;

5. Административный комитет;

6. Управление безопасности полетов;

7. Комитет безопасности полетов;

8. Секретариат комитета безопасности полетов;

9. Отдел информации;

10. Отдел по общим вопросам, аэропорт Шереметьево;

11. Отдел эксплуатации зданий и сооружений;

12. Отдел обеспечения горюче- смазочными материалами;

13. Отдел снабжения;

14. Отдел бухгалтерии;

15. Финансовый отдел;

16. Расчетный отдел;

17. Отдел медицинского обслуживания;

18. Производственный отдел;

19. Отдел развития людских ресурсов;

20. Отдел кадров;

21. Отдел международных связей;

22. Общий отдел;

23. Юридический отдел;

24. Отдел отношений с общественностью;

25. Отдел информации;

26. Управление планирования авиакомпании;

27. Управление по связи с клиентурой;

28. Административное управление (исполнительный офис);

29. Научно-техническое управление;

30. Управление воздушным движением (УВД);

31. Отдел научных исследований и развития;

32. Научно-технический отдел;

33. Управление безопасности;

34. Контрольная группа;

35. Отдел развития и управления коммерческой деятельностью;

36. Отдел грузовых и почтовых перевозок;

37. Региональные группы: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

38. Отдел внутренних пассажирских перевозок;

39. Служба бортпроводников;

40. Группа эксплуатации аэропортов;

41. Группа внутреннего маркетинга;

42. Отделения международных пассажирских перевозок;

43. Региональные управления: Европа, Америка, Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток, Средний Восток;

44. Отдел по обслуживанию аэропортов;

45. Подразделение международного пассажирского маркетинга;

46. Административное управление;

47. Управление по обслуживанию пассажиров;.

48. Управление (отдел) рекламы;

49. Управление по обучению обслуживания пассажиров.

Чтобы нагляднее показать взаимоподчиненность и расположение отделов и подразделений далее приводится организационная структура управления авиакомпанией:

5.2.2. Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом.

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом в авиакомпании “Аэрофлот -- Российские Международные Авиалинии” состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению развития рынка;

4. Группа по изучению тарифов;

5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов в Африку;

10. Группа маршрутов на Ближний Восток;

11. Группа маршрутов на Средний Восток;

12. Группа транспортного обслуживания;

13. Группа страхования и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных услуг;

16. Загранпредставительства и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

Переход авиакомпаний России к рыночной концепции управления -- маркетингу вызвал необходимость коренного изменения или совершенствования организационных структур управления деятельностью компании. Отделения маркетинга превратились в мозговые центры авиатранспортных монополий, которые отвечали за выработку стратегии и тактики выступления на рынке, проведение единой коммерческой политики, осуществляли координацию всех служб компаний. Возникла насущная необходимость в перераспределении ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к созданию гибких организационных структур, легко приспосабливающихся к специфике стратегических программ и способных совершенствоваться.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Во главе подразделения стоит вице-президент по маркетингу. Несколько подразделений, выполняющих функции маркетинга, подчиняются непосредственно управляющему группы международных пассажирских перевозок (отделы обслуживания потребителей, обучения обслуживанию пассажиров, рекламы и административный).

Отдел управления маркетинга является основным отделом, определяющим маркетинговую деятельность авиакомпании. Он состоит из пяти групп.

Группа планирования отвечает за составление планов маркетинга на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, маркетинговые стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы), описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

План тактических мероприятий (на ближайший год) имеет несколько вариантов, что позволяет гибко реагировать на изменение рыночной ситуации.

Группа АСБ разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа развития рынка -- это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание в Аэрофлоте активно применяется анкетирование пассажиров на борту самолета на выборных рейсах, по телефону, в агентствах на улице и т.д.

Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики маркетинга.

Тарифная группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

Группа обслуживания на борту самолета занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту самолета.

Не так давно Аэрофлот ввел новый вид непосредственного общения с клиентами, который хорошо зарекомендовал себя в зарубежных авиакомпаниях, -- это телефон, по нему клиенты могут высказать пожелания по совершенствованию уровня обслуживания. На основе этих звонков было введено несколько нововведений: улучшены музыкальные (совместно с такой известной радиостанцией как “Европа плюс”) и видеопрограммы на борту, введено разнообразие блюд в меню и т.д.

В отдел маршрутного маркетинга входят шесть групп по маршрутам. Основной задачей этого отдела является выработка стратегии развития каждой авиалинии, здесь разрабатываются предложения по составлению расписания, установлению тарифов, обслуживанию и т.д. Информация из этого отдела передается в отдел управления маркетингом (является первичной для составления планов маркетинга).

Отдел обслуживания пассажиров состоит из двух групп: юридическая группа занимается выработкой правил страхования пассажиров, условий применения авиабилетов и другими юридическими вопросами, а группа транспортного обслуживания отвечает за разработку новых правил обслуживания (нестандартных) на борту самолета, которые затем передаются в группу обучения обслуживанию пассажиров.

Отдел обслуживания АСБ занимается разработкой всего комплекса услуг, предоставляемого этой системой ми подготовкой условий бронирования (какое количество мест оставить в авиакомпании, сколько передать агентам других компаний и т.д.).

Группа загранпредставительств и агентств прорабатывает информацию для тур. фирм и представительств за границей, распределяет установку дисплеев на местах и т.д.

Группа развития системы отвечает за постановку задач перед программистами.

Группа информации занимается сбором и выдачей пассажирам информации по различным странам и городам, куда осуществляются полеты: это концертная программа, репертуар театров, фестивали, национальные праздники и т.д.

И, наконец, отдел контроля резервирования занимается распределением мест по авиалиниям, форматированием рейсов, блокировкой (какое количество мест и на каких рейсах бронируется за год, месяц, когда снимается бронь и т.д.).

5.3. Планирование маркетинга.

Рассказ об организации маркетинга в авиакомпании будет далеко не полным, если не упомянуть о планировании маркетинга -- одном из самых важных компонентов маркетинга.

Как правило, базовая долгосрочная стратегия становится основой для разработки долгосрочного плана авиакомпании. Этот план в силу неопределенности воздействия многих рыночных факторов обычно детально не расписывается. Планирование осуществляется итеративно на основе взаимодействия руководителей верхнего и нижнего уровней управления, предложения которых корректируются по результатам проработок отдельных вопросов, находящихся в сфере их компетентности. Это делается для того, чтобы учесть, по возможности, как можно больше различных факторов, поскольку планирование только” сверху вниз” может привести к недоучету ряда конкретных производственных факторов, а планирование” снизу вверх” часто не учитывает перспективы развития предприятия в целом и задачи, стоящие перед авиакомпанией на рынке.

Планирование деятельности авиакомпании осуществляется на основе прогноза развития рынка, который ведется в долгосрочном, среднесрочном и краткосрочном разрезах. Долгосрочное прогнозирование позволяет из выявленного набора вариантов возможного развития рыночной ситуации выбрать оптимальный для авиакомпании с учетом ее производственно-технических возможностей и наличия ресурсов.

Одновременно предусматривается возможность в случае неблагоприятной ситуации переориентировать деятельность авиакомпании с основного стратегического плана на резервный.

Нацеленность на получение конечных результатов является важнейшим требованием к планированию, но и сами планы авиакомпании постоянно корректируются, исходя из анализа результатов ее деятельности. Управление с использованием принципов обратной связи является циклическим. На основе получаемой информации о состоянии производственно-коммерческой деятельности, конъюнктуре рынка, состоянии внешней Среды происходит обновление долгосрочного плана, корректировка целей авиакомпании, принимаются многие тактические решения, связанные с упрочением положения на рынке, разрабатываются краткосрочные планы для достижения конечных практических результатов.

Планирование маркетинга является одной из составляющих процесса планирования деятельности авиакомпании. Оно осуществляется по четырем основным направлениям: планирование тарифной политики, планирование сбыта (продаж), сервиса и мероприятий по стимулированию сбыта. Основной задачей маркетингового планирования является выработка стратегии и тактики выступления авиакомпании по каждому региону, где она осуществляет свою деятельность. План маркетинга Аэрофлота имеет несколько вариантов, что позволяет авиакомпании адаптироваться к изменяющимся условиям рынка и обеспечить устойчивое движение к намеченным целям. Планы маркетинга Аэрофлота -- долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные (оперативные). Оперативные планы (тактика) представляют собой матрицу, в которой указываются сроки конкретных мероприятий, ожидаемые результаты, ответственные за их проведение и система контроля.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.

В первом разделе плана указаны три основных момента: анализ окружающей среды (динамика конъюнктурообразующих факторов, деятельность правительственных организаций, авиакомпаний -- конкурентов и агентов самой компании, анализ потребностей основных групп потребителей), анализ деятельности самой фирмы (организация маркетинга в структуре управления фирмой, наличие эффективной информационной системы и т.д.) и анализ маркетинговых стратегий (насколько она способствовала достижению целей фирмы, какие для этого были выделены ресурсы, каковы были расходы авиакомпании, каков результат ее деятельности и т.д.).

Далее в плане отражается система целей и генеральная стратегия деятельности авиакомпании, выработанные на высшем уровне руководства. В зависимости от имеющихся ресурсов по каждому региону формируются системы маркетинговых целей и стратегии (продажи, рекламной деятельности компании и т.д.).

В плане сбыта указывается, каким образом будет организована продажа авиаперевозок: через агентов, в офисе авиакомпании, в собственных пунктах продажи, какие выделить квоты мест каждой сбытовой точке и т.д.

Тарифная политика отражает основные моменты использования различных видов тарифов, предоставления скидок и льгот тем или иным категориям пассажирам в зависимости от сезона, вида перевозки.

План мероприятий по улучшению сервиса включает в себя введение новых видов обслуживания в аэропорту и на борту самолета для пассажиров различных классов, организацию дополнительных услуг (прокат автомобилей, продажа сувениров, бронирование отелей и т.д.).

В плане мероприятий по стимулированию сбыта указываются формы и методы проведения рекламной компании, методы мотивации деятельности агентов компании, участие в различных деловых встречах (“public relations” ), спонсорская деятельность компании и т.д.

Маркетинговый план также содержит рекомендации по составлению эффективного расписания (сеть авиалиний, количество рейсов, их частота, распределение самолетов по авиалиниями т.д.).

5.4. Система контроля.

Заключительным этапом маркетингового планирования является разработка системы контроля -- сюда включается контроль продаж и прибыльности авиакомпании, а также анализ эффективности маркетинговых мероприятий по основным направлениям система маркетингового контроля Аэрофлота содержит информацию о том, насколько результаты деятельности компании соответствуют намеченным целям и планам, и в этой связи оценивает ее положение на рынке воздушных перевозок в рассматриваемый момент времени.

5.5. Перспективы развития, предложения, выводы.

В качестве примера того, как Аэрофлот планирует развиваться в дальнейшем, уместно привести слова генерального директора ОАО “Аэрофлот -- Российские Международные Авиалинии” Владимира Тихонова: “В числе стратегических задач Аэрофлота -- безусловное совершенствование безопасности полетов и их регулярности, обслуживания пассажиров, и, следовательно, конкурентоспособность, возвращение рейтинговых позиций в ряду мировых авиаперевозчиков; расширение форм деятельности для извлечения дополнительных поступлений; повышение финансовой самостоятельности. Самолетный парк Аэрофлота достаточно сильный, однако, пока парк уступает мировым стандартам; обновление его -- наша следующая задача” .

Пока что, парк самолетов обновляется в основном за счет лайнеров иностранного производства. И это положило начало конфликту между Аэрофлотом и российскими производителями. На этот конфликт накладывает отпечаток и то, что Аэрофлот назначен официальным авиаперевозчиком. Здесь кроется одна из главных задач маркетинга -- помочь, способствовать разрешению возникшей проблемы.

Мое видение этой проблемы заключается в том, что пока наши новые самолеты не могут конкурировать с зарубежными образцами, в основном из-за производственных дефектов, мы должны использовать иностранные лайнеры, чтобы окончательно не потерять свои позиции на рынке авиаперевозок. После того, как дефекты изготовления самолетов будут устранены, наступит момент закупки отечественных самолетов, так как многие опытные образцы наших гражданских лайнеров превосходят западные аналоги, и лишь вечные недоделки и брак не позволяют нашим самолетам конкурировать с западными уже сейчас.

Вообще, сейчас очень трудно предложить для Аэрофлота в целом что-нибудь конкретное, ведь Аэрофлот -- это огромная компания, с огромным количеством отделений, филиалов, подразделений. Но, несомненно, выделяется одно направление, которое может послужить отправной точкой для выхода Аэрофлота из кризиса, я думаю, оно очевидно и многим руководителям авиакомпании, -- это относительно низкая себестоимость перевозок, осуществляемых Аэрофлотом, как грузовых, так и пассажирских. Исходя из этого и стоит вырабатывать дальнейшую стратегию, тем более, что в последние годы Аэрофлот активно перенимает зарубежный опыт как в области сервиса на борту самолета (в частности, обслуживающий персонал проходит стажировку на предприятиях американской авиакомпании “Delta”), так и в части обслуживания пассажиров в целом -- после и до прилета. На основании всего вышесказанного и возможен выход Аэрофлота из кризиса и постепенное закрепление его среди общепризнанных авиакомпаний -- лидеров[5, 6].

Заключение

Применение маркетинга не дает сиюминутных результатов. Оно требует многосторонних знаний и определенных усилий, но существенно сокращает вероятность коммерческого провала на рынке и смягчает потери при возможных ошибках в оценке рыночной ситуации. То есть заниматься маркетингом нужно достаточно длительное время, чтобы можно было проконтролировать и оценить результаты. Вспомним об эффекте бамбука: четыре года его росток не прорастает, но зато потом резко набирает рост за считанные часы.

Поэтому, несмотря на трудности, происходящий спад промышленного производства и другие негативные явления переходного периода, предприятиям необходимо с помощью эффективных экономических инструментов, в частности маркетинга, адаптироваться к существующим условиям с целью выживания и дальнейшего развития.

Анкетирование предприятий и организаций, проведенное специалистами, выявило заинтересованность большинства из них в использовании маркетинга в своей деятельности. Но заинтересованность пока еще не привела к ощутимым практическим действиям. Даже несмотря на то что сведения о маркетинге и маркетинговой политике широко представлены в отечественной и переводной экономической и учебно-методической литературе, приходится признать, что его приоритетность большинством руководителей российских предприятий пока в достаточной мере не осознана. Например, среди предприятий отечественного машиностроения, по данным экспертов, лишь 60% создали по настоящему работоспособные службы маркетинга, в которых работают специально подготовленные грамотные специалисты. Но и это на общем негативном фоне расценивается как достижение.

В результате имеющиеся рынки сбыта изучены плохо, снижением себестоимости продукции мало кто озабочен, работа над повышением качества практически прекращена, затраты на рекламу расцениваются как непроизводственные. Между тем зарубежные производители выделяют на все это огромные средства. Так, доля расходов только на рекламу у компании Nestle (Швейцария) составляет 13,5 объема продаж, Hershe”s (США) - 18,5%, Johnson and Johnson (США) - 25,5% [8, с. 12].

При рассмотрении организационных вопросов по переориентации предприятий России на маркетинг следует различать два принципиально разных подхода к данной проблеме, характерных именно для нашего государства. Первый заключается в развитии маркетинга применительно к внутреннему рынку, отличающему неразвитыми рыночными отношениями, второй - к внешнему рынку, где рыночные отношения являются господствующими в экономике, отсутствует товарный дефицит, имеется большое количество сильных конкурентов.

Являясь частью системы управления предприятием, маркетинговая система всю производственно-хозяйственную деятельность ориентирует на минимизацию затрат при максимизации конечных результатов. И какая бы задача ни решалась в рамках данной системы, она действует в общей системе управления предприятием. Следовательно, необходима и единая целенаправленность всех взаимодействующих структур предприятия. Такая общая система должна отрабатываться, применяться и перестраиваться исходя их объективных, конкретно существующих условий по отношению к любой производственной структурной единице.

В заключение отмечу, что в разных компаниях набор маркетинговых процедур может широко варьироваться в зависимости от сложившихся внешних и внутренних обстоятельств. Но системная логика выбора и принятия оптимальных решений является общей для всех. Поэтому рассмотренные концептуальные основы системного подхода к маркетинговой деятельности могут быть приняты за базу при создании системы маркетинга в любой организации, производящей продукцию или услуги.