Процесс стратегического планирования на предприятии

83

42

83

Содержание

Введение……………………………………………………………...2 - 6

Глава1. Процесс стратегического планирования на предприятии……7

Формирование стратегических планов на предприятии……7 - 9

Стратегические альтернативы предприятия в условиях

перехода к рыночным отношениям………………………………10 -14

Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом

действия различных факторов…………………………………...15 - 17

Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе

стратегии…………………………………………………………...19 - 26

1.5. Анализ внутренних факторов предприятия………………26 - 29

1.6. Анализ собственной маркетинговой деятельности………29 - 35

Глава 2. Применение методики разработки маркетинговых стратегий для ООО «Торговая фирма Автоагрегат»…………………………….36

2.1. Применение маркетинговой стратегии для выхода на рынок фирмы по продаже запчастей 36 - 55

Глава 3. Защита населения и территорий в чрезвычайных ситуациях. Организация пожарной охраны объекта……………………………...56

Введение………………………………………………………………..56

3.1 Возможные источники возгорания……………………….56 - 57

3.2 Возможные последствия возгорания……………………..57 - 58

3.3 Действия администрации при пожаре……………………58 - 59

3.4. Организация эвакуации при пожаре……………………...60 - 61

3.5. Добровольные пожарные дружины……………………….61 - 62

3.6. Профессиональная служба пожаротушения по объекте…62 - 63

Заключение……………………………………………………………..65

Список литературы…………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

В рыночных условиях, а тем более в условиях перехода к рыночным отношениям, руководитель должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а также складывающейся на том или ином рынке конъюнктурой, принимать основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом руководитель несет полную ответственность перед самим собой, собственниками, трудовым коллективом, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.

Экономическая стратегия предприятия имеет в своей основе:

- ресурсную концепцию предприятия, как информационную систему, характеризующую совокупность ресурсов, то есть возможностей предприятия определять долговременные цели и их достигать;

- теорию конкурентного преимущества, как концептуальную основу формирования глобальной и локальных стратегических целей предприятия и экономически эффективных средств их достижения;

- теорию трансакционных издержек как концепцию, позволяющую конкретизировать стратегические цели с наибольшей эффективностью для предприятия.

Экономическая стратегия предприятия должна вырабатывать преимущественно экономические средства достижения стратегических целей предприятия, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала- заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания предприятия.

Cтратегия - это детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных.

Стратегическое управление можно определить как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу предприятия, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения на предприятии, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет предприятию выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе [4].

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что предприятие должно делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, принимая во внимание, что окружение и условия жизни предприятия будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений предприятия, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования подлежит формализации и требует организации его проведения.

В условиях формирования рыночных отношений стратегическое планирование - это управленческий процесс создания поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач, хозяйственный портфель и принятую стратегию. Процесс стратегического планирования, независимо от принятия в результате той или иной стратегии при выработке программных целей предприятия и анализе ситуации придерживается одной и той же последовательности действий. В програмном заявлении предприятия должна быть четко указана сфера его деятельности.

В программном заявлении указывают сферу деятельности предприятия, смысл его существования (миссию). Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Предприятия обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Теория стратегического планирования утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно.

Для каждого уровня руководства предприятия миссию разворачивают в подробный перечень вспомогательных целей и задач. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Такую систему управления называют управление методом решения задач. Например, прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на зарубежные рынки. Это и становится текущими задачами предприятия в сфере маркетинга. Для решения маркетинговых задач, которые становятся основополагающими для будущего предприятия разрабатывают соответствующие стратегии маркетинга. Далее каждую маркетинговую стратегию подробно расписывают. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Такова последовательность трансформирования программы (миссии) и предприятия в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели [7].

Основным звеном в процессе стратегического планирования является анализ как хозяйственного портфеля, так и всех сторон деятельности предприятия. Такой анализ проводят с целью выявить более или менее рентабельные производства, более или менее конкурентные товары и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию, безусловно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, конкурентоспособные товары и сократить, или вообще прекратить вложения в слабые.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие сферы направить свои усилия.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными [4, 18]. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий. В обоих случаях говорят, что предприятие осуществляет комбинированную стратегию.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров с учетом опыта прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления.

Целью дипломной работы является последовательное раскрытие этапов стратегического планирования, которые отражает логику стратегического анализа для целей стратегического планирования.

В дипломной работе рассмотрен процесс выработки стратегии фирмы. Логика работы изложена в соответствии с логикой процесса принятия решения руководителем.

ГЛАВА 1. ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Формирование стратегических планов на предприятии

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет последнему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учетом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными [10]. Логическая последовательность этапов в процессе стратегического планирования приведена на рис.1.1. Процесс стратегического планирования.

Рис.1.1.

Миссия организации	Цели организации	Оценка и анализ внешней среды	Управленческое обследование сильных и слабых сторон
Оценка стратегии	Реализация стратегии	Выбор стратегии	Анализ стратегических альтернатив

Современный тип изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Кроме того планирование с учетом внешних факторов способствует снижению экономического риска при принятии решения, так как принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование помогает создать единство общей цели внутри предприятия, так как оно служит для формулирования установленных целей.

Если всем руководителям следует в той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования [10].

Существует три модели формирования стратегии [3]:

- Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей ее среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

- Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это дает ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей ее решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

- Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

В любом случае процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки создается общая концепция стратегии и в ее рамках набор вариантов; на стадии доводки варианты дорабатываются до уровня, при котором наиболее адекватно отражают поставленную цель во всем многообразии ее проявлений. Наконец, на стадии стратегического выбора происходит анализ и оценка вариантов, в результате чего лучший из них принимается в качестве базового, который служит основой создания специальных и функциональных стратегий.

1.2. Стратегические альтернативы предприятия в условиях перехода к рыночным отношениям

Особенностью современных условий планирования для предприятия является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. Американский исследователь М. Портер, отмечает [3], что к успеху в условиях жесткой конкурентной борьбы могут привести следование одной из рыночных стратегий функционирования:

а) стратегия лидерства в снижении издержек;

б) стратегия дифференциации;

в) стратегия фокусирования.

программа деятельности			Борьба с голодом на земном шаре
задачи фирмы			Обеспечение роста продуктивности сельского хозяйства Исследования по созданию новых удобрений Увеличение прибылей для дополнительного финансирования исследовательских работ
задачи маркетинга	Увеличение доли отечественного рынка	Рост сбыта	Выход на новые зарубежные рынки	Снижение издержек
стратегии маркетинга	Обеспечение большей доступности товара и усиление стимулирования		Снижение цен и сосредоточение усилий на крупных фермах

Стратегия лидерства в снижении издержек ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных издержках. Реализация такой стратегии на практике осложняется рядом обстоятельств, в частности, инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль, отсутствием однозначной связи в современных условиях между ростом масштабов деятельности и снижением затрат, невозможностью зачастую быстро переориентировать массовое производство следствие его инерционности, привлекательностью стратегии для конкурентов.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации предприятия своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где оно пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество. В то же время дифференциация обычно связана со значительными затратами, поэтому даже при ориентации на нее предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов.

Предприятие не сумевшее направить свою стратегию по одному из этих направлений, оказывается чрезвычайно уязвимым в стратегическом отношении. Оно испытывает нехватку инвестиций и вынуждено сокращать масштабы своей деятельности.

Не менее важным в условиях выживания является необходимость следования предприятия маркетинговым стратегиям. Можно выделить четыре основных вида маркетинговых стратегий: недифференцированный маркетинг, концентрированный маркетинг, сегментация (позиционирование) товара, дифференциация товара.

Недифференцированный маркетинг включает такие характеристики как единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров. Следуя этой стратегии предприятие выпускает один или всего лишь несколько стандартных видов товаров, реализуемых на всех рынках однотипно. Преимуществами такой стратегии являются большая степень экономичности. так как издержки по производству товара и организации сбыта сведены к минимуму за счет больших масштабов производства. Недостатками является отсутствие возможности выйти на другие аналогичные сегменты рынка, то есть не используются благоприятные условия рыночной конъюнктуры, при этом повышен уровень риска.

Сегментация (позиционирование) товара включает такие характеристики, как различная номенклатура товаров, имеющая дивергентный характер. Компания производит разные виды товаров, каждый из которых направлен на удовлетворение соответствующего сегмента рынка со своими условиями конъюнктуры. Преимущества: широкая зона охвата рынка, высокая степень распределения риска.

Недостатки: значительные издержки на производство товарной единицы, большие расходы на рекламу.

Дифференциация товара - единообразная, стандартизированная, однородная номенклатура товаров с “псевдодифференциацией”. Эта стратегия предполагает ряд характерных моментов:

- компания производит в основном один и тот же товар, но с небольшими изменениями (например, с разной маркировкой, цветом и т.п.), в том числе в организации сбыта (в соответствии с сегментами рынка);

- компания производит один и тот же товар, но с изменениями в области организации его сбыта. Преимущества: издержки на производство товарной единицы невысоки ( в отличие от расходов на организацию сбыта), большая доля охвата рынка. Недостатки: поскольку объявленные преимущества продукции могут не соответствовать действительности, покупатели могут менять одну марку товара на другую, стремясь получить выгоду от обмена. Поэтому успех этой стратегии зависит от того, насколько потребитель верит, что объявляемые преимущества реальны.

Для реализации маркетинговых стратегий большое значение имеет разработка ее основных коммуникационных задач, которые сами могут быть сформулированы как стратегические концепции предприятия. Стратегии коммуникации и стимулирования. Разрабатываются специалистом по планированию, работающим вместе с представителем предприятия, который будет отвечать за реализацию данного проекта. Эти специалисты изучают все аспекты товара, рынка, каналов сбыта, плановое задание по прибыли и фонд ассигнований на рекламу товара; затем составляют план рекламной кампании [8]. Стратегия - это результат долгих размышлений всех, кто имеет отношение к товару [8]. Она подскажет:

- кто является целевой аудиторией;

- какое предложение предприятие должно ей сделать;

- какое доказательство необходимо ей привести, чтобы показать, что это предложение чего-то стоит;

- какое конечное впечатление предприятие может оставить.

Состав комплекса стимулирования во многом зависит от того, какой стратегией обеспечения продаж пользуется фирма - стратегией проталкивания товара или стратегией привлечения потребителей к товару [7]. Условно эти стратегии приведены на схеме рис. 1.2.

Стратегия проталкива-ния	Производитель агрессивно навязывает товар	Оптовик агрессивно навязывает товар	Розничный торговец агрессивно навязывает товар	Потребитель
Стратегия привлечения	Производитель агрессивно навязывает товар	Оптовик	Розничный торговец	Потребитель

Рис.1.2.Сравнение стратегии проталкивания и стратегии привлечения.

Стратегия проталкивания товара предполагает использование торгового персонала и стимулирования сферы торговли для проталкивания товара по каналам товародвижения. Производитель агрессивно навязывает товар оптовикам, оптовики агрессивно навязывают товар розничным торговцам, а розничные торговцы его покупателям.

Стратегия привлечения потребителей к товару предполагает большие затраты на рекламу и стимулирование потребителей с целью формирования спроса с их стороны. В случае успеха такого подхода потребители начнут спрашивать товар у своих розничных торговцев, розничные торговцы - у оптовиков, а оптовики у производителей. Предприятия придерживаются разных точек зрения на использование стратегий проталкивания или привлечения.

Стратегии контроля над каналами распределения. Желание располагать большей степенью контроля над каналами распределения ведет к альтернативным вертикальным стратегиям [17], которые рассматриваются как:

-Интеграция вперед (продвижение товара). Предприятие - изготовитель приобретает право собственности и контроля над дистрибьютерами.

-Интеграция назад (в направлении, обратном движению товара). Дистрибьютеры получают контроль над поставщиками продукции.

“Продвижение” вперед - позитивная кооперация с розничной торговой сетью, но не контроль над ней.

1.3. Постановка целей и задач при выборе стратегии с учетом действия различных факторов

При принятии решения о выборе маркетинговой стратегии на предприятии используется ряд методов, которые помогут с помощью диаграмм упорядочить и оценить цели, рассмотреть задачи, которые необходимо решить, и разместить их в порядке выполнения:

- диаграмма “оценка целей”;

- матрица определения проблемы;

- лист проверки воздействия;

- оценка степени зависимости от покупателей;

- оценка степени зависимости от поставщиков;

- анализ поля сил;

- и др.

Определение соответствующих целей для организации является ключом для разработки успешной стратегии. Цели не должны концентрироваться на решении проблем, не должны быть чрезмерно ограниченными. Все цели должны быть разумными SMART. Для их описания используется аббревиатура из первых букв английских слов: (Specific - конкретными, Measurable -измеримыми, Achievble - достижимыми, Relevant- соотнесенными с возможностями, Timed - ограниченными по времени). Точно так же цели должны казаться реальными тем, кто, как предполагается, будет работать для их достижения.

Метод “Анализ поля сил” отражает идею существования в организации сил, действующих “за” и “против” изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы - силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.

Одним из методов, к которому прибегают при выборе маркетинговой стратегии является диаграмма “оценка целей”. Основные вопросы, на которые должен дать ответы менеджер (руководитель), консалтинговые группы приведены в табл. 1.1. Диаграмма “оценка целей”.

Таблица 1.1.

Диаграмма “оценка целей”

Насколько легко ее достичь?	Очень легко	Очень трудно
Насколько она будет популярна среди персонала?	Популярна	Непопулярна
Насколько она понравится руководству?	Понравится	Не понравится
Каков ее приоритет?	Низкий	Высокий
На какую часть потребителей она будет оказывать влияние?	На небольшую	На всех
Какой уровень технологии требуется?	Низкий	Высокий
Дорого ли будет ее достичь?	Дешево	Дорого
Какой уровень сопротивления встретится?	Низкий	Высокий
Сколько времени займет ее достижение?	Мало времени	Много
Какой уровень кооперации потребуется для ее достижения?	Локальный	Всей организации
Как тесно связана с планами Вашего отдела?	Очень тесно	Не связана
Как тесно она связана с Вашими основными обязанностями?	Очень тесно	Не тесно

Необходимо ясно представлять, как сформулировать цели для создания моста между настоящей и будущей реальностями. Цели являются способом перехода к лучшей ситуации, а стратегии это основные направления движения. Один из методов определения проблемы - матрица определения проблемы. Матрица определения проблемы на примере малого предприятия, приведена в таблице 1.2.

Другой метод - лист проверки воздействия. Эта форма проверки включает в себя анализ запланированных шагов и возможных неприятностей, которых можно ожидать на каждом этапе. Это форма “запланированного предвидения”, показывающая, как запланированные проблемы могли бы быть решены. Существует ряд очевидных выгод от прогнозированных сбоев. Такой метод обеспечивает очень подробный контроль за развитием плана и набор практически готовых решений проблем, которые могут возникнуть. Матрица определения проблемы приведена в таблице 1.2

.

Таблица 1. 2.

Матрица определения проблемы

Простое определение проблемы и требований	Текущая ситуация	Желаемая ситуация	Возможности, предоставляемые достижением цели
	плохой настрой служащих	деловой настрой служащих	лучшее качество работы
	необходимость почувствовать себя нужным	большая эффективность	большая эффективность лучшее обслуживание потребителей
Численное выражение проблемы и требований			Потенциальные преимущества
	персонал имеет дело с жалобами потребителей, но не имеет возможности что-либо улучшить	персонал, работающий с жалобами потребителей должен решать требуемые проблемы	удовлетворение запросов потребителей удовлетворение персонала
Кто, где, когда, сколько времени? - детали проблемы и требований			Вероятные затраты времени
	недостаточное количество и качество данных по проблемам и нет персональной ответственности	анализ ситуации, оформление обращений с жалобами и их удовлетворение	3 месяца на выявление основных проблем и 6 месяцев на реорганизацию и оценку изменений
Стоимость проблемы и требований			Оценка выгод
	уменьшение продаж снижение имиджа снижение делового настроя	увеличение продаж улучшение имиджа	снижение расходов больший объем продаж

1.4. Учет, анализ и прогноз внешних факторов при выборе стратегии

При выборе стратегии необходимо рассмотреть как воздействие этой стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны внешней окружающей среды.

При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP - факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.

К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:

- стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;

- субкультура в рамках единой культуры;

- временные изменения вторичных жизненных ценностей;

- мнение супружеских пар о размере семьи;

- отношение людей к употреблению алкогольных напитков.

Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

Экономические факторы.

Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также: обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл. Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего жилья.

В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнозирования:

- изучение мнений,

- подсчет,

- экстраполяция статистических тенденций,

- поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.

Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя среда и конкурентное окружение. Структурная схема факторов внешнего окружения показана на рис. 1.4. Одни факторы влияют на другие и наоборот. Но без определенных средств и методов структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы.

Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.

Рынок.

Наиболее важными аспектами при анализе рынка являются следующие:

- Что за рынок? Насколько он велик? Подвержен ли рынок изменениям? Какие существуют заменители данного товара? Насколько прибылен рынок? Каковы географические границы рынка? По каким причинам и каким образом они изменяются?

- Какие из СТЭП-факторов в настоящее время являются наиболее важными для данного рынка? Как они воздействуют на уровень спроса? Каковы тенденции возможного изменения степени важности отдельных СТЭП-факторов?

- На какие сегменты может быть поделен рынок? Каковы тенденции изменения сегментации в будущем?

- Как выглядит кривая жизненного цикла, и в какой точке этого цикла находится данный товар или услуга в настоящее время?

Модель внешнего окружения.

Факторы конкурентного окружения.	Структура конкуренции		договорные обязательства
	Рынок	организация	цены
	Социальный		политический
	технологический		экономический

СТЭП - факторы

Рис. 1.4. Внешнее окружение организации.

- Какой дополнительный анализ рынка нужно провести? Этот анализ должен ответить на вопрос: “Чего мы не знаем из того, что должны знать?”

Вторым фактором конкурентного окружения является его структура.

По мнению американского ученого [7] Майкла Портера, ключевым аспектом внешнего окружения предприятия является структура производства в стране и существует пять основных сил, воздействующих на предприятие и его финансовые результаты (прибыльность), что отражено на рис. 1.5.

	потенциальные конкуренты
поставщики зависимость от поставщиков	прибыльность	покупатели зависимость от покупателей
Заменители		конкуренты

Рис. 1.5. Пять сил, влияющих на прибыльность.

Степень прибыльности промышленного производства в целом зависит от следующих факторов:

а) интенсивность конкуренции;

б) давление со стороны покупателей;

в) давление со стороны поставщиков;

а) Интенсивность конкуренции.

Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов:

- наличие многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;

- наличие роста рынка. Если общий размер рынка не растет, компании вынуждены делить рынок с другими для собственного роста;

- похожие товары или группы товаров, что позволяет потребителю легко и свободно перемещаться от одной марки товара к другой;

- высокие постоянные издержки и необходимость поддерживать объем производства;

- барьеры - экономические, стратегические и эмоциональные, не позволяющие компании перейти в другую сферу производства, даже если она имеет низкую или отрицательную прибыльность.

б) Одним из серьезных факторов выживания малых предприятий на рынках является нивелирование сильной позиции покупателей и зависимости от покупателей

Предприятие должно проанализировать свои отношения с потребителями. Анализ можно построить по схеме ответов на вопросы, приведенные в таблице 1.3. Чем больше будет ответов “Да”, тем сильнее оно зависит от покупателей.

в) Зависимость от поставщиков.

Компания должна анализировать баланс сил между собой и своими поставщиками по схеме, приведенной в табл.1.4. Чем больше ответов “Да”, тем более сильной является зависимость предприятия от поставщиков.

Таблица 1.3.

Оценка степени зависимости от покупателей

ДА - НЕТ

Большую часть Вашей продукции покупают определенные покупатели?

Стоимость Вашей услуги/ товара представляет малую часть средств, которые расходует покупатель на закупки?

Ваш товар или услуга очень похожи на товары или услуги других поставщиков?

Затраты, которые понесет покупатель, сменив Вашу организацию на другого поставщика, низки?

Ваши покупатели имеют низкий доход или находятся под финансовым давлением?

Мог бы Ваш покупатель сам производить товары/услуги,

которые поставляет Ваша организация?

Сильно ли влияет качество Вашего товара/услуги,на качество товара/услуги, поставляемого Вашим покупателем?

Ваши покупатели имеют полную информацию об уровнеспроса и ценах на Ваш товар/услугу?

Таблица 1.4

Оценка степени зависимости от поставщиков.

ДА - НЕТ

Относится ли Ваш поставщик к более монополизированной сфере производства, чем Ваша собственная?

Товары/услуги Ваших поставщиков имеют мало заменителей?

Ваши закупки составляют малую часть общего объема продаж Вашего поставщика?

Оказывают ли товары/услуги, которые Вы приобретаете у поставщика, существенное влияние на Ваш бизнес?

Столкнетесь ли Вы с существенными затратами, еслипопытаетесь сменить поставщика?

Цены.

Заключительный фактор конкурентного окружения - это цена, которая обусловлена не только прямыми затратами предприятия, но и масштабами производства, эффектом обучения и скидками при оптовых закупках.

Большие масштабы производства приводят к низкой стоимости единицы товара. Максимальная выгода будет получена только при полной загрузке мощностей предприятия. Если это не так, то большие размеры предприятия становятся невыгодными. Более низкая цена может быть достигнута за счет так называемого “эффекта обучения”. Смысл этого эффекта заключается в том, что чем больше руководитель ищет пути снижения затрат, то тем скорее найдет их. Чем большая часть персонала совершенствует навыки работы, чем больше менеджеров совершенствуют управленческие навыки, тем меньше будет стоить единица продукции.

Третий путь снижения цены единицы продукции - скидки при крупных оптовых закупках. Оптовая скидка, предоставляемая большинству крупных предприятий, часто недосягаемая для малого бизнеса, который вынужден закупать товары и комплектующие по более высокой цене. Рынок персональных услуг, как впрочем, и любой другой, трудно определить, но можно предположить, что он включает в себя такие организации, как банки, строительные компании, агентства по торговле недвижимостью, страховые фирмы, брокерские конторы и даже магазины.

Одним из существенных моментов в управлении предприятия, особенно в условиях кризиса и постоянно меняющихся внешних факторов является прогнозирование внешнего окружения. Если бы не было изменений, менеджмент не был бы столь трудным делом. Суть стратегического менеджмента заключается в прогнозировании изменений, в планировании, которое позволяет учитывать изменения или даже использовать их с выгодой для предприятия. Для этого используют:

- прогнозирование поведения переменных внешнего окружения;

- получение прогнозов извне;

- оценку своих собственных прогнозов и прогнозов, привнесенных извне.

Необходимость прогнозирования определяют следующие причины:

1. Каждое решение должно опираться на прогнозы, которые являются основой всей деятельности в сфере бизнеса: бизнес-планов, маркетинговых планов и бюджетов.

2. Необходимость большей согласованности в действиях менеджеров предприятия.

3. Определение и оценка источников риска, и если это возможно, снижение их влияния на деятельность предприятия.

4. Прогноз раскрывает предпосылки, лежащие в его основе.

Существенным моментом в прогнозе является прогнозирование уровня продаж и состояния рынка. Большинство предприятий анализируют свой рынок с позиции потенциала рынка и его разделения. Предприятия используют широкий спектр источников для сбора информации о своем рынке. Чаще всего в анализе используют следующую информацию, которую можно представить как контрольный список для маркетинговой проверки.

1. Анализ окружающей cреды:

- СТЭП-факторы;

- договорные обязательства, цены, структура конкуренции, рыночные факторы.

2. Внешняя рыночная среда:

- каковы главные рынки организации, какова сегментация этих рынков, каковы перспективы каждого из сегментов рынка?

- кто является потребителями, что известно о нуждах, намерениях и поведении потребителей?

- кто является конкурентами и каково их положение на рынке?

3. Анализ внутренних факторов и анализ собственной маркетинговой деятельности:

- объем товаров или услуг, выраженный количественно и качественно;

- организация маркетинга и торговли, любые предполагаемые изменения в функционировании и отчетности;

- маркетинговая смесь (четыре “P”+S) в своем диапазоне, рассмотрение эффективности, влияние маркетинговой деятельности на прибыль.

4. Анализ плана маркетинга:

- оценка текущего плана маркетинга - цели, стратегии и перечень мероприятий;

- оценка систем маркетинга - методы планирования и контроля, роль маркетинговой функции;

- анализ расходов на маркетинг и их контроль.

1.5. Анализ внутренних факторов предприятия.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT [4].

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.1.6). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое значение для организации. Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Вероятность использования возможностей	Влияние на Сильное влияние	возможностей организацию Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	ПОЛЕ “ВС”	ПОЛЕ “ВУ”	ПОЛЕ “ВМ”
Средняя	ПОЛЕ “СС”	ПОЛЕ “СУ”	ПОЛЕ “СМ”
Низкая	ПОЛЕ “НС”	ПОЛЕ “НУ”	ПОЛЕ “НМ”

Рис. 1.6. Матрица возможностей.

1.6. Анализ собственной маркетинговой деятельности.

Анализ собственной маркетинговой деятельности играет важную роль в управленческом обследовании предприятия. После выбора основных стратегических направлений действий предприятия необходимо их конкретизировать через планирование программы маркетинга, которая традиционно носит название marketing mix (смесь маркетинга). и является одной из важных управленческих маркетинговых стратегий на предприятии.

Маркетинг микс может быть сведен к определению:

- товара или услуг;

- цены и структуры прибыли;

- каналов и методов сбыта товаров и услуг;

- способов продвижения товара на рынок и организации продаж;

- направлений сервисного обслуживания товаров и покупателей.

Это пять основных видов деятельности, связанных с товаром (product), ценой (price), сбытом (place), продвижением товара на рынок (promotion) и сервисом (service), - которые фирма может контролировать. Эти пять видов деятельности известны как маркетинг микс или маркетинг 4Рs + S. Грамотная организация работы по указанным направлениям - залог успеха на рынке. Перераспределяя усилия между пятью составляющими маркетинга микс, предприятие может учесть возможность каждой из них для разных рынков.

Решающее значение имеет то, какое внимание уделяется каждой из составляющих, но не то какие при этом затрачиваются ресурсы, а то значение, которое предприятие придает всем этим пяти составляющим. Маркетинг микс объединяет теорию и практику. Предприятие может количественно оценить важность продвижения товара на рынок в соответствии с размером денежной суммы, которую решено затратить на эти цели. Можно в некоторой степени оценить важность ценовой составляющей, устанавливая высокие или низкие цены, чтобы определить их воздействие на прибыль, но не придется выделять для этого средства. Невозможно количественно оценить важность товара, сбыта, сервиса, просто выделяя средства на эти составляющие маркетинг микс.

Модификация товара и снятие его с производства.

Рано или поздно предприятию придется модифицировать, изменять, улучшать товар или снимать его с производства. При этом необходимо учитывать состояние системы товар - рынок и ответить на пять основных вопросов:

· Следует ли изменить ассортимент выпускаемой продукции?

· Независимо от того, следует ли изменять ассортимент, надо ли менять рыночные сегменты?

· Независимо от прочих изменений, есть ли необходимость менять маркетинг микс?

· Если следует изменить ассортимент выпускаемой продукции, то как это делать: путем модификации товара, его репозиционирования, снятия с производства части продукции и разработки новых товаров?

· Для освоения новых рыночных сегментов и новых товаров объединится ли предприятие с другим или будет это осуществлять самостоятельно?

На первом этапе формулируются критерии, характеризующие данный бизнес, затем присваивается каждому из них вес. Веса будут одинаковыми для всех товаров, но должны пересматриваться примерно каждые шесть месяцев. Рейтинг отдельных товаров оценивается по каждому критерию по бальной шкале и этот бал умножается на вес соответствующего критерия .

Методика расчета исходной цены.

1. Постановка задач ценообразования.

2. Оценка издержек.

3. Определение спроса.

4. Анализ цен и товаров конкурентов.

5. Выбор метода ценообразования.

6. Установление окончательной цены.

Таблица 1.9.

Определение рейтинга товара для целей решения вопроса о снятии его с производства или его модификации.

	Вес (W)	Рейтинг (R)	W * R
1. Товар обеспечивает поступление значительной части прибыли	10	1 10 низкий высокий	----
2. Товар, доля которого в общем обороте высока	9	1 10 низкий высокий	----
3. Товар на стадии спада	8	1 10 да нет	----
4. Товар со сложным процессом производства	7	1 10 да нет	----
5. Товар на стадии зрелости	6	1 10 да нет	----
6. Если товар снят с производства, освободившиеся мощности можно переориентировать на выпуск другого товара	5	1 10 да нет	----
7. Конкуренты снижают цены	5	1 10 часто редко	----
8. Рост конкуренции	4	1 10 слабый сильный	----
9. Снятие с производства ряда товаров	3	1 10 нет да	----
10. В последнее время произведены значительные капиталовложения в производство товара	3	1 10 незначи- значи- тельные тельные	----
		Общий рейтинг	W * R ----

Ценообразование - это гибкий рыночный инструмент, настолько гибкий, что часто его используют необдуманно: объемы продаж растут, а прибыль сокращается. Если фирма собирается использовать ценовую конкуренцию, то должна быть готова к неизбежным ответным действиям конкурентов. Фирма может использовать политику высоких или низких цен. Существует два основных способа установления цены товара: исходя из издержек производства и сбыта и из возможностей рынка (покупательная способность). Первый способ называется ценообразование по издержкам, второй - ценообразование по спросу.

Ценообразование по издержкам.

Этот способ довольно широко распространен, поскольку он очень несложный. При нем определяется стоимость изготовления, закупок материалов для производства, добавляются другие издержки и величина прибыли. Результатом этих вычислений и является цена. Розничная торговля - типичный пример ценообразования по издержкам.

Ценообразование по спросу.