Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Существует лишь одно добро - знание.

Существует лишь одно зло - невежество.

Сократ

Введение

Современное состояние самолетостроительного комплекса России характеризуется наличием более низким по сравнению с авиационной промышленностью США и Европы технологическим уровнем, снижением кадрового потенциала в управлении, разработках и производстве, недостаточной конкурентоспособностью гражданской продукции и отсутствием единой стратегии развития, а также низкой производительностью труда.

В рамках всего авиастроительного комплекса России по каждому из этих направлений ведется активная работа. Это перевооружение парка оборудования, и освоение инновационных технологий, и обучение персонала, в том числе через совместные проекты (так например: кооперация с Airbus и т.п.), а так же создание Объединенной Авиастроительной Корпорации (ОАК) с определением стратегических целей для всего самолетостроительного комплекса.

Так же не оставлена без внимания проблема по повышению производительностью труда. Для повышения производительности труда на Иркутском авиационном заводе необходимо принять мышление Lean Manufacturing (производство без лишних издержек и потерь).

Концепция Lean Manufacturing (так же известная под названием «бережливое производство») представляют собой методику системного подхода к определению простых решений для устранения скрытых потерь, производства товаров и услуг, быстро и качественно, с целью удовлетворения потребностей заказчика. Эти простые принципы должны реализовываться во всех цехах и отделах, всеми сотрудниками, их цель помочь избавиться от рутинных каждодневных проблем. [4]

«В конце 40-х годов XX века производительность труда в Японии была в 10 раз ниже, чем в США. Японцы решили эту проблему. Сейчас они мировые лидеры по уровню производительности труда.

В России сегодня производительность труда необходимо поднять в четыре раза по всем отраслям, а в некоторых отраслях нужно не четырехкратное, а десяти- и даже двадцатикратное увеличение производительности. Одними закупками высокотехнологичного оборудования проблему низкой производительности труда не снять. Нужна, в первую очередь, новая модель организации производства.

Рост производительности труда -- существенное сокращение издержек производства. В повышении производительности труда сокрыты огромные внутренние резервы любых компаний. Например, даже без модернизации оборудования только увеличение производительности труда персонала позволяет существенно сократить издержки производства». [1]

Все указанные проблемы присущие самолетостроительному комплексу России в целом, так же характерны и для конкретной авиастроительной корпорации ОАО «Корпорация «ИРКУТ».

ОАО «Корпорация «ИРКУТ» занимает лидирующие позиции среди российских авиастроительных предприятий и представляет собой вертикально-интегрированный холдинг.

Корпорация объединила ведущих отечественных производителей и разработчиков в области авиастроения: Иркутский авиационный завод - филиал ОАО «Корпорация «Иркут», Таганрогский Авиационный Научно-Технический Комплекс им. Г. М. Бериева, ЗАО «БЕТА ИР», ОАО «ОКБ им. А.С. Яковлева», ЗАО ОКБ «Русская Авионика» и др. [19]

Головным предприятием Корпорации является Иркутский авиационный завод. Форма собственности: акционерное общество. Размер организации: крупная, на предприятии трудятся 12 тысяч человек персонала.

Сфера деятельности: проектирование, производство, реализация и послепродажное обслуживание авиационной техники военного и гражданского назначения.

Продуктом производства являются боевые самолеты семейства Су-30, учебно-боевого самолета Як-130, компоненты для пассажирских авиалайнеров семейства Airbus. Корпорация приступила к работе по созданию нового пассажирского самолета МС-21.

Для поэтапного и систематического сокращения издержек производства и повышения производительности труда на Иркутском авиационном заводе принят курс по реализации принципов Lean Manufacturing (далее по тексту: бережливое производство) во всех видах деятельности предприятия. Точкой отсчета для начала реализации принципов бережливого производства на Иркутском авиационном заводе стал приказ корпоративного центра от 30.04.2008г. «О повышении эффективности деятельности ОАО «Корпорация «ИРКУТ» и приказ от 14.10.2008г. «О создании службы бережливого производства».

Причина реализации принципов бережливого производства - это разрыв между желаемым и существующим положением на ИАЗ.

Желаемое состояние компании заключено в миссии ОАО "Корпорация «ИРКУТ»:

- стать компанией мирового уровня - членом авиакосмического сообщества, имеющей свою продуктовую нишу на глобальном рынке;

- обеспечить высокую степень удовлетворения потребностей клиентов;

- совершенствование производства и продукции;

- выполнение принятых обязательств;

- управление качеством и контроль над издержками;

- стремиться к высоким конечным результатам деятельности при соблюдении баланса интересов всех участников (акционеров, государства, потребителей, партнеров и персонала).

Существующее положение дел отражается в факторах:

- в производственном - инвестиции в новое оборудование (гонка за технологическим прогрессом не оставляет времени на совершенствование производства - инвестиции в новое оборудование не является гарантом повышения эффективности. Для того что бы инвестиции в новое оборудование отработали себя в полной мере необходимо улучшить подход к самому производству).

- человеческом - на основном производстве занято 7700 человек. По предварительной оценке загруженность рабочих распределяется: 75% времени используется рабочим для выполнения прямых должностных обязанностей, 25% времени составляют «трудовые простои». По России последствием кризиса стали массовые увольнения рабочих. На ИАЗ во время кризиса сокращений не было, тем не менее издержки предприятия на персонал не изменились. Все это объясняется тем, что неэффективно использовался рабочий потенциал - четкие функциональные разграничения являются ограничительным фактором для совершенствования производства.

- ситуативном - устаревшая система управления производством «согласно плану». Неэффективность управления издержками предприятия: производство сверх заказов, излишние запасы, лишние движения при выполнении технологических операций, брак продукции, ожидание работы, неоправданная транспортировка.

Принципы бережливого производства точно определяют направления для создания «соединительного моста» над разрывом между желаемым и существующим положением на заводе за счет:

- достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставки продукции заказчику высокого качества при минимальной стоимости;

- устранение явных и скрытых потерь предприятия; обеспечение командной работы менеджеров и исполнителей, непрерывное совершенствование производственных и других процессов предприятия;

- внедрение бережливого производства на предприятии только с участием всего персонала, который необходимо обучить, вовлечь и правильно мотивировать;

- интенсивный открытый обмен информацией между всеми участниками процесса.

Для выполнения заданной стратегии выделяем ряд взаимосвязанных направлений. Два из которых напрямую связаны с реализацией инструментов бережливого производства на предприятии:

- управление человеческими ресурсами - постоянное повышение квалификации персонала;

- совершенствование процессов производства - повышение эффективности предприятия путем тщательного и последовательного исключения потерь на производстве.

Учитывая, что оба направления масштабны по объему работ, по требуемым ресурсам, а так же продолжительны по времени (непрерывное улучшение процессов - обязательное условие деятельности предприятия), поэтому делим их на конкретные этапы с ранжированием по значимости.

Одним из таких важных этапов является организация практического и теоретического обучения специалистов, мастеров и рабочих инструментам «бережливого производства» на базе Учебно-производственного центра завода в рамках общего проекта «По повышению эффективности деятельности ОАО «Корпорация «ИРКУТ»

Учитывая, что автор данной работы является заместителем начальника отдела совершенствования процессов производства, от руководства автору была поставлена основная задача: создание теоретических и методических основ разработки функционирования системы Lean Manufacturing. Поскольку на период начала работы часть теоретического обоснования были уже выполнены на уровне руководства завода, но оставалась основная проблема - внедрение системы Lean Manufacturing в конкретных подразделениях. Таким образом описанное выше определило актуальность настоящего исследования и служило основанием для его проведения.

Цель работы: теоретическое обоснование, разработка организационно-методических подходов к внедрению в деятельность Иркутского авиационного завода методов Lean Manufacturing для снижения издержек производства.

Задачи работы:

- выполнение теоретического обзора практического применения методов Lean Manufacturing на российских и зарубежных компаниях;

- разработка комплекса организационных технологий внедрения методов Lean Manufacturing на уровне производственного подразделения;

- внедрение модели на уровне пилотного участка в действующий производственный процесс;

- оценить результативность внедрения.

Научно-практическая значимость работы заключается в адаптации подходов Lean Manufacturing к отраслевой специфике предприятия, действующего в условиях жесткой мировой конкуренции и международного партнерства (промышленная кооперация). Впервые рассмотрена связь данных процессов в рамках действующей, сертифицированной системы менеджмента качества на предприятии.

На основе результатов исследования разработаны и имеют самостоятельное практическое значение:

- методические пособия;

- комплект рабочей учебно-программной документации для обучения сотрудников (рабочих профессий) вновь принятых на ИАЗ по теме: основы «бережливого производства». Базовый курс.

- положение об организации работ с предложениями по улучшению процессов операционной деятельности предприятия;

- положение о порядке мотивации персонала предприятия при реализации методов «бережливого производства», направленных на улучшение процессов операционной деятельности;

- график работ по организации практического обучения мастеров и рабочих инструментам Lean Manufacturing на базе производственного участка учебного центра.

Выпускная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Обзор системы Lean manufacturing

1.1 Понятие и назначение системы Lean manufacturing

Дадим понятие и назначение системы Lean manufacturing (бережливое производство) в виде виртуального интервью с воображаемым собеседником.

Что такое Lean? В переводе с английского значит «постный, без жира». Об отсутствии какого жира идет речь в этой философии менеджмента? Об издержках, о потерях - обо всей той деятельности, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. [21]

Что такое Lean мышление? Здравый смысл и система простых решений для выявления и устранения потерь с целью удовлетворения нужд потребителей. Где оно применимо? Во всех областях деятельности человека (в образовании, медицине, административной, производственной деятельности, в логистике и пр.). [11]

Применимо ли это в России? Скепсис по поводу того, что японская философия не даст плодов на российской почве сродни поговорке о нелюбви к кошкам. Сначала их надо научиться «правильно» готовить. Борьба с потерями - это не сокращение людей и не урезание зарплат. Это - уменьшение издержек. [21]

Суть системы Lean manufacturing (бережливого производства)? Устранение потерь в производственных процессах. Выделяют до семи видов таких процессов:

- процессы, ведущие к перепроизводству;

- процессы ожидания;

- процессы лишней транспортировки;

- процессы излишней обработки;

- процессы, приводящие к избытку запасов;

- процессы, содержащие лишние движения;

- процессы, создающие дефекты. [19]

Варианты реализации? Реализация концепции возможна в двух вариантах: либо для получения разового результата, либо для создания постоянно улучшающегося бизнеса. В первом случае набор разовых мероприятий напоминает то, что делается при реинжиниринге бизнес-процессов. Во втором случае создание бережливого производства фактически означает освоение почти всех элементов Кайдзен. [19]

В терминологии Lean manufacturing определены устоявшиеся термины и выражения, которые понятны без перевода в любой компании любой страны, реализовывающей принципы Lean. [12]

1.2 Концепция системы Lean manufacturing

Иркутский авиационный завод находится в жесткой конкурентной среде. Это касается мирового и российского рынка по производству и продаже авиатехники. Ближайшими конкурентами по новому пассажирскому самолету МС-21 являются компании Airbus, Boeing, Bombardier, Kawasaki, Embraer, КнАПО и др. Что заставляет руководство завода работать не только над конструктивно-техническими показателями самолета, но и над повышением эффективности производственной деятельности, что в сумме принесет конкурентное преимущество.

Концепция бережливого мышления и производства -- это оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда (потери). Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. [19]

Эта концепция, как и множество других, таких, как «шесть сигм», «5С», TQM (всеобщая система управления качеством), TPM (всеобщая система обеспечения деятельности производства), J I T (точно в срок), КАНБАН и других подобных, являются компонентами огромной цельной системы японского менеджмента Кайдзен (постоянные улучшения), основанной на идеях Деминга, Джурана и их японских коллег Исикавы, Тагути и Сингу. Внимательное изучение других концепций, выдаваемых за новое последнее слово в построении эффективного менеджмента, изложенных во многих книгах, таких, как BSC (система сбалансированных показателей), ABC (учет, основанный на процессном подходе), BPR (реинжиниринг бизнес-процессов), Agile Manufacturing System (быстрореагирующая система производства), Synchronous Manufacturing System (система синхронного производства), оказываются менее эффективным воплощением тех же идей. То есть это всего лишь системы, облегчающие переход от централизованного жесткого управления бизнесом к бизнесу, основанному на вовлечении работников и превалировании горизонтальных подходов к управлению над вертикальными. С этой точки зрения и различные классические варианты MRP и ERP также обеспечивают поддержку уходящим в прошлое неэффективным концепциям бизнеса. На смену им приходят различные варианты представления Кайдзен, одним из важнейших компонентов которого является Lean manufacturing.

1.3 Опыт реализации системы Lean manufacturing на российских и иностранных предприятиях

Подходы к бережливому производству являются достаточно обобщенными. Это определяется культурой страны-производителя и общей парадигмой развития бизнеса в этой стране. Так, понимание, интерпретация и, в итоге, реализация бережливого производства в Америке отлична от реализации его в Европе и тем более в Японии. Есть общие места, но есть и существенные различия.

Концепция бережливого производства представляла собой синтез и обобщение ряда передовых управленческих практик различных стран. Не следует видеть в ней лишь японскую или шведскую модель.

Несколько слов о различиях между европейским и американским подходом к реализации бережливого производства. В США понятие «бережливое производство» интерпретируется с несколько другими акцентами, нежели, чем в Европе.

Подход США -- возможность набора рабочей силы невысокой квалификации, их скорейшая подготовка, возможность быстрой подготовки кадров с темпом, сообразным темпу роста производства. Легко уволить с работы, легко и набрать новый персонал. Проекция на ERP -- детальные, жесткие, «разжеванные» интерфейсы, где приоритет отдан американским реалиям.

В Европе акцент в реструктуризации во многом делался (и делается) на мотивацию персонала, в том числе на его участие в создании оптимальных форм труда. Бережливое производство в Европе -- это гораздо больший упор на мотивационной составляющей. [19]

С точки зрения японского менеджмента, человек, стремящийся к совершенству, будет также стремиться к совершенству и в выполнении служебных обязанностей, поэтому необходимо всячески поощрять его на этом пути. По-японски это называется "самодисциплиной".

Еще одна особенность японской системы производства заключается в том, что технологические секреты фирмы известны широкому кругу работающих на предприятии, что способствует быстрому совершенствованию технологий, в котором участвуют все слои работающих. Сотрудники фирмы не меняют места работы, поэтому нет и опасности утечки информации. [9]

В Россию идеи бережливого производства пришли вместе с зарубежными компаниями, которые открывали на территории страны свои заводы и филиалы либо организовывали с российскими предприятиями совместные производства на основе промышленной кооперации. Эти компании реализовывали как технические аспекты так и организационные в том числе и применение Lean-менеджмента. И каждая компания привнесла те подходы к реализации бережливого производства, которые приняты в ее стране. Так на заводах Toyota, Nissan - японский подход; на Ford - североамериканский; на Renault, Michelin - европейский. Так же как и фирмы оказывающие консалтинговые услуги в реализации бережливого производства так же несут отличия в подходах свойственные странам откуда фирма родом: Kaizen институт - международная компания; Lean plus, Youma североамериканские и пр.

Находясь в таких условиях российские предприятия (имеющие исторические корни) создают на базе общих подходов к бережливому производству свои Производственные системы, привнеся в них положительные моменты от систем рационализаторство и изобретательства, ТРИЗа, НОТа и др.

Результаты от реализации методов бережливого производства на предприятиях России достаточно неоднозначны, часть предприятий прекращают внедрять и культивировать бережливое производство в течении первых двух лет, однако те предприятия которые побороли искушение бросить начатое дело на полпути, получают отличные результаты, что и помогает им не только «выжить» в период мирового экономического кризиса, но и развиваться и уверенно смотреть в ближайшее будущее.

Совершенствованием операционной деятельности посредством бережливого производства занимаются очень многие компании в мире так, в мировом самолетостроении лидеры Airbus [22] (для примера: страница сайта см. рисунок 1) и Boeing, в российском самолетостроении: Новосибирский авиазавод (НАПО) [17], Комсомольский авиазавод (КнАПО), Ульяновский авиазавод (Авиастар-СП) [13], в мировом автомобилестроении Toyota, Honda, Nissan, Komatsu и многие др., в Иркутской области: Братский алюминиевый завод, Иркутсккабель, Химстроймонтаж, Иркутскэнерго и др.



Рис. 1 Сайт Airbus

Со слов председателя Совета директоров Аналитического центра Leancor Алексея Бушуева прозвучало, что идеи и практика бережливого производства, начинают все глубже проникать в российскую деловую жизнь. Об этом свидетельствует не только активность на издательском фронте и рост популярности соответствующих тренингов и семинаров, но также и реальные проекты российских компаний по созданию экспериментальных производственных участков, построенных по канонам бережливого производства. [2] Это подтверждает и президент компании Lean Plus (USA) Майкл Вэйдер. По его мнению, России предоставляется уникальная возможность овладеть практикой Lean manufacturing, освоив простые инструменты которой, знающие менеджеры смогут укрепить позицию России на мировом рынке, повысить конкурентоспособность своих предприятий не только в Азии, но и во всем мире в целом. Эти изменения необходимы, если российские предприятия хотят стать конкурентоспособными не только на мировом, но и на внутреннем рынке. [4]

Так же идеи Lean manufacturing поддерживают и внедряют и металлурги России. Руководитель проекта «Внутризаводская логистика» компании «РУСАЛ» Сарычева Татьяна объясняет какие результаты дает применение метода «точно в срок» (один из методов Lean manufacturing), он с разной степенью интенсивности внедряется на различных предприятиях РУСАЛ: алюминиевых, глиноземных, ремонтных. Это еще раз доказывает применимость принципов "бережливого производства" для любой отрасли. Хотелось бы подчеркнуть, что все изменения на заводах реализовывались в рамках текущих бюджетов, а достигнутая экономия исчислялась миллионами долларов. [15]

Генеральный директор корпорации «ВСМПО-Ависма» В.В. Тетюхин отмечает, что люди, участвующие в рабочем процессе, начинают творчески подходить к труду: делают его более экономичным, простым, логичным, менее затратным.

Все это называется системой Lean manufacturing, которая делает персонал более квалифицированным, сознательным, творческим. Одновременно данная система способствует повышению производительности труда на 20-30%.

Так же личный опыт знакомства с применением и результатами бережливого производства на предприятиях Японии (Toyota, Komatsu, Ricoh Unitechno, Yazaki Buhin) и предприятиях России (ОАО «ГАЗ» г.Нижний Новгород, ЗАО «СОТ» г.Челябинск, Курганском автобусном заводе (КАВЗ), а так же переговоры с представителями компаний Airbus и Magna Steyr только подтверждает, что комплексное системное применение бережливого производства во всех аспектах производственной деятельности предприятия ведет к повышению производительности труда и в целом дает конкурентное преимущество в борьбе за мировой рынок.

Глава 2. Описание проекта

2.1 Обоснование выбора проекта

На этапе становления любого новшества первоочередным действием является подготовка персонала (ознакомление, обучение, приобретение навыков, применение навыков).

Потребуется организовать обучение всех работников, (включая сотрудников компаний-поставщиков и потребителей, участвующих в потоке создания ценности). [3]

Значительный дефицит знаний и навыков по теме «бережливое производство» возможно устранить за счет обучения персонала, проведение бенчмаркинга, участие в Лин-форумах.

В состав Иркутского авиационного завода входит структурное подразделение: Учебно-производственный центр (УПЦ). УПЦ функционально подчиняется Директору по управлению персоналом. Основные задачи центра: формирование, сопровождение и совершенствование системы подготовки персонала на ИАЗ; обеспечение обучения, переподготовки, повышения квалификации персонала в соответствии с потребностями; создание и совершенствование учебно-методической базы; обеспечение подготовки резерва квалифицированного персонала для всех категорий ИАЗ и др. В состав УПЦ входят: бюро обучения рабочих; бюро обучения руководителей и специалистов; группы производственного обучения и др.

Производственный участок УПЦ представляет собой производственное помещение площадью 1300м2, разделенное на участки по видам выполняемых рабом и оснащенное более двадцатью единицами оборудования. В таблице 1 представлены данные по виду обучения и планируемому фактическому количеству подготавливаемых кадров в УПЦ за 2008-2010 года.

Таблица 1 Подготовка кадров в УПЦ за 2008-2010 годы

Вид обучения	Ед. изм.	2008 г.	2009 г.	% выполнения	2010 г.
		Факт	План	Факт		План
Подготовлено новых рабочих вместе с переподготовкой	чел.	421	700	676	96,5	650
Обучено на курсах:
? целевого назначения рабочих	чел.	2497	1900	2366	124,5	2390
? второй профессии	чел.	68	40	46	115	20
Повышение квалификации специалистов, в т.ч.:	чел.	2920	2361	2881	122,02	2490
Итого:	чел.	5906		5969		5550

Реализуемый проект направлен на конкретную группу обучающихся, это новые рабочие, вновь принятые на ИАЗ. Из диаграммы (см. рисунок 2) видно, что востребованность предприятия в сотрудниках этой категории достаточно большая.

Рис. 2 Диаграмма - востребованность предприятия в новых рабочих (вновь принимаемых на ИАЗ) по годам

Т.е. запланировав, разработав и реализовав комплекс мер по изменению (созданию) учебных планов, учебно-методической документации, учебно-методической базы УПЦ мы получим от 500 до 650 подготовленных сотрудников в год (в рамках подготовки и переподготовки кадров).

В ходе работы над проектом планируем организовать практическое и теоретическое обучение специалистов, мастеров и рабочих инструментам «бережливого производства» на базе Учебно-производственного центра ИАЗ; создать на производственном участке учебного центра «эталонные» рабочие места, организованные по системе 5С с применением средств визуализации (система 5С - система эффективной организации рабочего места, основанная на визуальном контроле) [18];

- разработка программы обучения, подготовка учебных материалов;

- проведение обучения на постоянной основе.

Ожидаем в результате получить:

- «эталонные» рабочие места;

- установленные средства визуализации;

- подготовленные преподаватели;

- подготовленная программа обучения;

- подготовленные учебные материалы;

- персонал, прошедший обучение.

Определяем неопределенности и риски, которые могут возникнуть в ходе выполнения работ по проекту, а так же рассматриваем действия направленные на возможное предотвращение негативного воздействия рисков или их максимальное снижение. Основная неопределённость проекта сформулирована так: будет ли проект востребован на ИАЗ и следовательно будет ли он реализован в полной мере.

Из данной неопределённости вытекают следующие возможные риски проекта:

- риск недофинансирования проекта;

- риск срыва сроков реализации проекта;

- риск низкой мотивации;

- риск «недопонимания» (дефицит знаний, информации, компетенций у персонала для реализации проекта).

Выделяем причины возникновения рисков. Ими послужили следующие факторы:

- финансирование проводится в рамках бюджета предприятия на 2010 год (на осуществление проплаты из уже согласованного бюджета, влияет внешняя экономическая ситуация в мире и стране);

- обозначен срок выполнения - второй квартал 2010 года;

- возможное нежелание персонала учебного центра принимать изменения, участвовать в процессах совершенствования;

- дефицит знаний, информации, компетенций у персонала для реализации проекта;

- достаточно большая производственная загрузка.

Влияние рисков на проект: все перечисленные риски могут отрицательно отразиться на выполнении проекта и на конечный результат.

Выявленные риски оцениваем на начальном этапе реализации проекта, и предусматриваем мероприятия по предотвращению негативного воздействия рисков или их снижению.

Риск недофинансирования проекта: финансирование запланировано в рамках бюджета предприятия на 2010 год. Уменьшение или прекращение финансирования может остановить выполнение этапов проекта, связанных с проведением ремонта и закупкой новой оргоснастки, но это не остановит проект в целом. Без проведения этих этапов визуальный эффект будет не так ярко выражен, однако основные цели по созданию «эталонных» рабочих мест, производственного порядка и системы поддержания этого порядка будут достигнуты, т.к. реализация принципов бережливого производства сотрудниками это в основном организационные действия направленные на решения конкретных задач.

Причина возникновение риска срыва сроков реализации проекта - достаточно большая производственная загрузка персонала и производственных мощностей в текущем учебном процессе. Вероятность наступления риска - высокая, поэтому в планируемые сроки выполнения проекта мы закладываем страховой запас времени.

Риск низкой мотивации связан с нежеланием персонала принимать изменения, участвовать в процессах совершенствования. Влияние риска на проект большое. Поэтому управление этим риском важная задача, которую возможно решить через комплекс мер:

- требование от персонала выполнения должностных обязанностей;

- мотивация персонала (материальная и нематериальная);

- обучение, разъяснение, постановка конкретных персональных задач персоналу;

- оценка со стороны руководителей подразделения, перспектива развития в карьерном и личностном плане;

- улучшение условий труда.

Риск «недопонимания» (дефицит знаний, информации, компетенций у персонала для реализации проекта) - возможно снизить за счет обучения, разъяснения персоналу поставленных целей.

Важным шагом является планирование трудовых ресурсов, задействованных в реализации проекта. Такие ресурсы определяем исходя из поставленных задач и требуемых к выполнению работ:

- сотрудники отдела совершенствования процессов производства (методологическое и информационное обеспечение и пр.);

- штатные сотрудники учебного центра (в рамках выполнения своих должностных обязанностей);

- поддержка и заинтересованность руководства предприятия в выполнении проекта (административный ресурс).

завод lean manufacturing авиационный

2.2 Подход к решению проблемы

Ситуация на производственном участке Учебно-производственного центра на сегодняшний день выгодно отличается от ситуации на производственных участках основного производства. Достаточный порядок и чистота на производственном участке (фотографии участка см. Приложение 1), отсутствие производственного плана по выпуску продукции, особое внимание со стороны руководства, современное здание самого учебного центра и многое другое делает переход на принципы бережливого производства более «безболезненным» и логичным. Т.к. при детальном рассмотрении процессов деятельности учебного центра мы наблюдаем, что методы бережливого производства применимы и обоснованы (не организованы рабочие места, рабочие зоны общего пользования, отсутствие визуализации и стандартизации рабочих зон и производственного процесса) (фотографии отдельных рабочих зон см. Приложение 2). Так например: применение системы 5С позволит устранить целый ряд несоответствий, такие как потеря времени на поиск необходимого инструмента и материала, улучшит условия труда и многое другое, что позволит не только сократить издержки, но и увеличит отдачу от подготовленного персонала в их дальнейшей профессиональной деятельности в подразделениях завода.

Определяем основные направления по подготовке и обучению персонала ИАЗ, в части бережливого производства на первоначальном этапе:

- система 5С - система эффективной организации рабочего места, основанная на визуальном контроле, является базой для всех последующих методов бережливого производства;

- всеобщая эксплуатационная система (ВЭС) - методы и инструменты, направленные на поддержание постоянной работоспособности оборудования для обеспечения непрерывности производственных процессов;

- быстрая переналадка (Single Minute Exchange of Dies, SMED) - быстрая процедура замены любой оснастки, инструмента для переналадки производственного оборудования;

- визуализация (идентификация производственных и вспомогательных участков, рабочих зон и мест, выделение опасных факторов и многое другое).

При составлении комплекта учебной программы разработчики ориентировались на то, что основа закрепления материала зависит от факторов: услышал, увидел, попробовал (см. рисунок 3). Поэтому в комплект учебной программы входят три раздела: теоретическая часть, практическая и знакомство с возможностями методов бережливого производства непосредственно на производственных участках основного производства (участки, где наиболее наглядно и ярко представлена разница как было и как стало после внедрения методов направленных на эффективную организацию рабочего процесса).

Рис. 3 График - факторы лучшего усвоения материала

2.3 Планируемая отдача от реализации проекта

Жёсткое конкурентное противостояние компаний за мировой рынок приводит к тому, что открытой и конкретной информации о методах и результатах деятельности компаний в части совершенствования процессов деятельности (ход реализации инструментов бережливого производства) практически нет. Поиск такой информации в доступных источниках, в том числе в Интернет ресурсах не дал положительного результата. Так же стоит учесть, что привлекаемые специалисты к обучению и внедрению бережливого производства на Иркутском авиазаводе (консалтинговые услуги) дают только общие представления по принципиальному подходу для масштабной реализации методов бережливого производства во все основные процессы предприятия. Поскольку зачастую не имеют опыта работы с авиастроительными предприятиями, не учитывается специфика отрасли, а так же требуются большие финансовые затраты.

Отметим общие плюсы и минусы мирового и российского консалтинга в целом. Хороший консультант способен не только помочь компании справиться с проблемами, но сделает все для ее выхода на качественно новый уровень развития (если такая задача будет поставлена перед ним). Хороший консультант всегда будет стремиться сделать так, чтобы вы остались довольны его работой, поэтому если он сам видит, что не может создать для вас пользу, то он скажет об этом сразу. Ведь в противном случае может пострадать самое дорогое, что у него есть - его репутация. [5] Минусом же является то, что плохой консультант может принести столько же ущерба, сколько хороший консультант пользы в силу того, что плохо поставленные процессы будут приносить не пользу, а потери, и устранение таких потерь, обернется затратами денег и времени. И в завершение вопроса по консалтингу отмечаем, что услуги консультантов и консалтинговых фирм очень дороги.

Для примера рассмотрим ситуацию с обучением группы сотрудников условной организации. Так, предполагаемое количество, обучаемых сотрудников организации при участии сторонней организации за год составят 110 человек, затраты на проведения обучений составят 6 млн. рублей (без учета внутренних издержек: трансферт, сопровождение и пр.). Обучение проводится на территории организации, непосредственно на производственных площадях. Процесс обучения проходит в виде сессий по 3-4 дня.

Альтернативой такому обучению, когда консультанты приезжают в организацию, может являеться обучение сотрудников на производственных и учебных площадках самих консультантов. Таким способом можно организовать и провести обучение своих сотрудников практическому применению методов бережливого производства (SMED - быстрая переналадка оборудования; ВЭС - всеобщая эксплуатационная система и др.) на территории ОАО «ГАЗ». Стоимость обучение составит 15 тыс. рублей на одного сотрудника, затраты связанные с командированием сотрудника (проезд, проживание) составят приблизительно 50 тыс. рублей.

Из сумм затрат на обучение видно, что массовое обучение персонала с привлечением внешних консультантов достаточно дорогостоящее мероприятие. Поэтому оптимальным вариантом по соотношению цена - качество - сроки будет являться комбинация из вариантов:

- обучение ряда специалистов ИАЗ с привлечением внешних консультантов с постановкой практических тем обучения, направленных на решение конкретных проблем производства (например: сокращение объема незавершенного производства);

- привлечение специалистов, уже прошедших обучение, к передаче знаний методом каскадирования, через участие в совместных проектах;

- обучение специалистов ИАЗ, с привлечением в качестве преподавателей, сотрудников отдела совершенствования процессов;

- подготовка сотрудников на базе собственных учебных программ, интегрированных в общий обучающий процесс, реализуемый на ИАЗ (этот пункт рассматривается авторам в данной дипломной работе). Исходя из вышеперечисленного следует, что подготовка своих специалистов на базе имеющегося учебного цента завода является приоритетной задачей как на первоначальном этапе так и на постоянной основе.

В результате выполнения проекта будет подготовлен персонал к применению эффективных методов работы на постоянной основе. Экономическая эффективность от реализации проекта будет косвенной, и рассчитать ее в краткосрочном периоде не представляется возможным.

Возможную отдачу от реализации проекта (от проведения обучения и тренингов силами сотрудников Иркутского авиазавода, без привлечения внешних консалтинговых услуг) можно представить в виде расчета затрат на обучение с привлечением консалтинговых фирм и сравнение с затратами на проводимые обучения собственными силами. Данный расчет представлен в таблице 2.

Таблица 2. Расчет возможной отдачи от реализации проекта

Расчет затрат на обучение с привлечением консалтинговой фирмы (на территории организации)
Количество персонала прошедшего обучение с консалтинговой фирмой, чел.	110
Количество часов на 1 сотрудника, час.	300
Затраты на консалтинг, руб.	6 000 000р.
Расчет затрат за 1час услуг консалтинга, руб.	182р.
*без учета внутризаводских издержек: трансферт, сопровождение и пр.
Расчет затрат на обучение с привлечением консалтинговой фирмы (на территории консалтинговой фирмы)
Количество персонала прошедшего обучение с консалтинговой фирмой, чел.	5
Количество часов на 1 сотрудника, час.	50
Затраты на консалтинг, руб.	75 000р.
Затраты на командировку, руб.	240 000р.
Расчет затрат за 1час услуг консалтинга, руб.	1 260р.
*с учетом затрат на билеты, гостиницу и пр.
Расчет средних затрат за 1час обучение с привлечением консалтинговой фирмы
Средние затраты за 1час на обучение с привлечением консалтинговой фирмы	721р.
Расчет предполагаемых затрат на обучение за год с привлечением консалтинговой фирмы
Планируемое обучаемое количество сотрудников за год, чел.	1000
Планируемое количество часов на 1 сотрудника, час.	8
Расчет затрат на обучение за год, руб.	5 767 273р.
Расчет затрат на обучение за год собственными ресурсами (на базе учебного центра)
Планируемое обучаемое количество сотрудников за год, чел.	1000
Планируемое количество часов на 1 группу, час.	8
Ставка 1 часа обучения (принятая на ИАЗ), руб.	100,32р.
Стандартная ставка 1 часа (заработная плата), руб.	140,00р.
Количество человек в группе, чел.	30
Количество групп за год, шт.	22
Расчет затрат на обучение за год, руб.	41 655р.
Сводный отчет о затратах ресурсов на выполнение проекта
Материальный	1 285 000р.
Трудовой	135 000р.
Общий итог	1 420 000р.
Расчет возможной отдачи от проекта за год
Отдача проекта за год	5 725 617р.
Количество лет (максимальная загрузка по обучению)	5
Расчет возможной отдачи от проекта за период максимальной загрузки по обучению
Отдача проекта за период максимальной загрузки по обучению	27 200 000р.

Глава 3. Ход выполнения проекта

3.1 Подготовка проекта

Инициирование проекта - началом всех проектов в рамках бережливого производства стал приказ корпоративного центра «О повышении эффективности деятельности ОАО «Корпорация «ИРКУТ».

Этапы проекта удобно рассматривать через моделирование бизнес процессов (см. рисунки 4, 6, 7, 9, 12).

Метод IDEF0 - это удобный способ ответа на вопрос в графическом виде, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели. В основе методологии лежат четыре основных понятия, первое из которых - понятие функционального блока. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё значение: верхняя сторона - "Управление", левая сторона - "Вход", правая - "Выход", нижняя сторона - "Механизм". [10]

Как уже ранее отмечалось, на предприятии сложилась острая необходимость в совершенствовании процессов производства и потребность в подготовленном персонале. На решение данных проблем и направлен реализуемый в рамках дипломной работы проект.

Составим диаграмму бизнес процесса инициирования проекта (см. рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Диаграмма бизнес процесса инициирования проекта

В рамках подготовки проекта проведено планирование проекта. Поскольку проект носит прикладной характер, и ориентирован на безусловное практическое выполнение, определены конкретные этапы и действия к их исполнению.

Планированию проекта предшествовал обзорный анализ текущего состояния учебного центра (учебно-материальной базы, учебных планов, учебно-методической документации). Так же проведено ознакомление с опытом других промышленных предприятий в части создания подобной модели подхода к обучению и внедрению методов бережливого производства непосредственно на производственных участках.

Проведена встреча с представителями компании Группа «ГАЗ» в городе Нижнем Новгороде. В состав Группы «ГАЗ» входит корпоративный университет Группы «ГАЗ». Это самостоятельное структурное подразделение, в обязанность которого входит разработка стратегии и подходов реализации этой стратегии, касающейся подготовки кадров на всех предприятиях Группы «ГАЗ» (это 50 тысяч человек, которые работают на 18 промышленных предприятиях). Университет занимается организацией и проведением различных видов обучения специалистов Группы «ГАЗ», так же он имеет сертификаты на проведение внешнего консалтинга, в том числе по направлению «бережливое производство». Ознакомились с программами обучения персонала корпоративного университета, с методами обучения и построения связи с заказчиками обучений (подразделения предприятий), что позволило на основании полученной информации сделать выводы, которые легли в основу исследования в рамках данного проекта (это позволило извлечь положительный опыт, а так же оценить и отрицательные моменты для избежания повторения их ошибок).

Исходя из поставленных задач определяем укрупнено виды работ по проекту:

- обучение персонала учебного центра (участвующих в реализации проекта);

- нанесение сигнальной разметки и покрытие пола производственного участка;

- ремонт и покраска оборудования;

- перепланировка участка и создание «эталонных» рабочих мест;

- приобретение и размещение оргоснастки;

- разработка и утверждение программы обучения сотрудников (рабочих профессий) вновь принятых на ИАЗ;

- проведение первого (пробного) обучения сотрудников рабочих профессий; корректировка программ.

Для объединения всех разноплановых работ по проекту, детализации работ на составляющие, составления общих затрат по проекту, назначения ресурсов (персонал, ответственный за выполнение каждого этапа и подэтапа проекта), определения контрольных точек по ходу выполнения проекта, был разработан, утвержден и принят к действию «График работ по организации практического обучения мастеров и рабочих инструментам Лин-менеджмента на базе производственного участка УПЦ» (график см. Приложение 3).

Для понимания финансовой нагрузки на бюджет предприятия от выполнения проекта определяем общие затраты по проекту (см. рисунок 5). Общие затраты по проекту состоят из затрат на приобретение оснащения, средств визуализации, методических материалов, на выполнение ремонтных работ, т.е. дополнительно привлекаемые для проекта денежные средства и затраты на заработную плату, персоналу, участвующему в реализации проекта, т.е. денежные средства имеющиеся, которые не привлекаются дополнительно.

Рис. 5 Диаграмма - затраты по проекту

Так же в рамках подготовки проекта:

- разработали и утвердили договор с подрядной организацией на выполнение ремонтных работ.

- подготовили заявку на приобретение требуемой оргоснастки.

Составим диаграмму бизнес процесса планирование проекта (см. рисунок 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 Диаграмма бизнес процесса планирования проекта

3.2 Выполнение работ по проекту

Составим диаграмму бизнес процесса выполнения проекта (см. рисунок 7).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 7 Диаграмма бизнес процесса выполнения проекта

Как мы видим из диаграммы бизнес процесса, на основании разработанных организационных документов (график проекта) начаты все выше запланированные работы по проекту:

- определен состав обучающегося персонала учебного центра, участвующего в реализации проекта (две группы по 15 человек);

- подготовлен учебный материал для проведения данных занятий (презентация, примеры, раздаточный материал);

- непосредственно проведено обучение двух групп;

- разработана схема нанесения сигнальной разметки и покрытия пола;

- нанесено покрытие на пол производственного участка, нанесена сигнальная разметка (см. рисунок 8);

- сформированы требования к «эталонным» рабочим местам, разработаны планировки рабочих мест;

- определен перечень орг.оснастки, требующей проведения ремонта и окраски;

- проведен ремонт и окраска орг.оснастки и оборудования (фотографии участка см. Приложение 4);

- разработаны макеты средств визуализации рабочих мест, изготовлены и установлены средства визуализации рабочих мест;

- определены темы обучения, разработаны методические, учебные материалы, отпечатаны методические материалы (см. Приложения 5, 6);

- разработан и утвержден комплект рабочей учебно-программной документации для обучения сотрудников (рабочих профессий) вновь принятых на ИАЗ по теме: основы «бережливого производства». Базовый курс.

- проведено первое (пробное) обучения сотрудников рабочих профессий вновь принятых на ИАЗ.



Рис. 8 Планировка производственного участка УПЦ со схемой нанесения сигнальной разметки и окраски пола

3.3 Достигнутые результаты по проекту

Для оценки достигнуты ли цели проекта назначены ответственные за контроль за ходом реализации проекта (см. рисунок 9). Так контроль за этапы, связанные с финансовой стороной проекта и этапов с участием отдела совершенствования процессов производства возложен на Директора по бережливому производству. Этапы относящиеся к работе с привлечением персонала учебного центра возложен на Директора по управлению персоналом. По утвержденному графику работ, контролируются сроки выполнения этапов, поток финансирования и задействованные трудовые ресурсы. Для удобства контроля назначим целевые показатели проекта. Это будут отклонения по срокам и финансам от намеченных по графику. Окончательный отчет по результатам проекта будет представлен на совещании у Генерального директора.

Диаграмма бизнес процесса контроля выполнения проекта представлена на рисунке 9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 9 Диаграмма бизнес процесса контроля выполнения проекта

Оцениваем ход выполнения проекта по целевым показателям проекта. Отклонения по срокам (см. рисунок 10) от намеченных по графику работ. По графику видим, что часть работ еще не начата, по другим работам есть отклонения как в сторону увеличения так и в уменьшения. Отклонения являются управляемыми и некритичными.

Делаем вывод, что риск недофинансирования проекта, который был выявлен на начальном этапе реализации проекта, не состоялся.



Рис. 10 График - отклонения по срокам от намеченных по графику

Отклонения по финансам (см. рисунок 11) от намеченных по графику. По графику видим, что часть работ еще не начаты, по остальным работам нет отклонений от расчетных затрат. Так же видно, что все этапы по которым запланировано финансирование, обеспечены финансированием в полной мере.

Делаем вывод, что риск срыва сроков реализации проекта, который был выявлен на начальном этапе реализации проекта, частично состоялся, но в рамках заложенного страхового запас времени.



Рис. 11 График - отклонения по финансам от намеченных по графику

Планируем проведение совещания по результатам проекта, на котором должно быть принято решение о проведении обучения на постоянной основе.

Диаграмма бизнес процесса непрерывного улучшения представлена на рисунке 12. На ней видим, что учебные программы необходимо корректировать с течением времени, расширяя преподаваемые знания о методах бережливого производства, обновляя примеры и пр. Планируем последующие шаги по совершенствованию учебного процесса в 2011 году с учетом замечаний, полученных при проведении обучения в 2010 году.

Так же планируются мероприятия для дальнейшей популяризации идей бережливого производства в подразделениях предприятия такие как создание интранет-страницы на внутреннем интранет-сайте, рассылка информационных бюллетеней, создание кайдзен-портала для работы с предложениями по улучшениям и др.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 12 Диаграмма бизнес процесса непрерывного улучшения

Заключение

Подводя итог дипломной работы, хочется еще раз затронуть основные ключевые моменты и дать собственную оценку проделанной работе. Итак, на сегодняшний день выполнены: теоретический обзор практического применения методов Lean Manufacturing на российских и зарубежных компаниях; разработан комплекс организационных технологий внедрения методов Lean Manufacturing на уровне производственного подразделения; продолжается внедрение модели на уровне участка учебного центра, объединены различные по специфике направления в один проект; запланированы последующие шаги по развитию учебного центра до максимально эффективного подразделения Иркутского авиазавода в части подготовки кадров по всем направлениям, в том числе и в направлении бережливого производства.

Все этапы, что были разработаны в ходе работы над дипломной работой, были реализованы на производственном участке учебного центра либо стоят в плане на выполнение согласно графику работ.

Цели проекта в основном достигнуты. Помимо основного эффекта получен и дополнительный положительный эффект, совершенствование процессов в самом учебно-производственном центре за счет собственного персонала, который прошел обучение принципам бережливого производства и был задействован в реализации данного проекта. Т.к. эти принципы применимы во всех аспектах профессиональной деятельности персонала, от организации своего рабочего места до совершенствования производственных процессов предприятия в целом. Вложения в обучения персонала многократно окупятся. Только люди могут думать, учиться, совершенствоваться, вносить вклад как личный, так и работая в группе.

В дипломной работе дан полный подход для реализации проекта, от планирования до контроля полученных результатов.

Список использованных источников и литературы

1. Базисная система управления организацией // Аэрофлот.- 2010. - © 4.

2. Бушуев А. Стратегия, Маркетинг и Бережливое Производство - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/-human/section_67/ article_4035/ , свободный

3. Вумек Д.П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. - М.: Альпина Бизнес Брукс, 2004. - 473 с.

4. Вэйдер М. Lean -- простые решения для устранения скрытых потерь - Режим доступа: http://www.urbc.ru/vip.asp?ida=128233 (23 мая 2006), свободный

5. Гусаков В. Ясная стратегия бизнеса/ В. Гусаков - М.: Вершина, 2009.

6. Дафт Р. Менеджмент/ Р. Дафт - СПб.: Питер, 2000. -832с.

7. Лайкер Дж. Практика Дао Toyota: Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota / Дж. Лайкер, Д. Майер /Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.- 688 с.